客户经理制是商业银行经营管理模式变革的发展方向近年来，随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化。金融同业竞争日趋激烈，中小商业银行与国内外先进商业银行的竞争的差距，表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距越来越大。能否进一步提升中小商业银行营销服务层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度是决定中小商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。面对严峻复杂的竞争形势，中小商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。其中一个重要内容就是各类商业银行都在积极改革传统的营销模式，从管理体制和组织结构上进行大刀阔斧的变革，把以产品主导型组织结构和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，普遍实行客户经理制。集中营销资源按照客户类型和金融需求进行排布，以最大程度地适应市场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又紧密联系的三大序列。如表6-1所示。表6-1 以客户为中心的流程银行框架客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式，是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户发展战略的重大突破，必将对中小商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响。客户经理≠客户经理制目前，中小银行的客户经理大都是在过去传统银行中信贷员的基础上发展而来的。很多银行只是名称换了，但工作方式和工作内容的变化不大。无论是在营销理念、工作方法、业务范围，还是在素质要求、绩效评价、任职方式方面，客户经理与客户经理制都有本质的区别。如表6-2所示。表6-2 客户经理与客户经理制的区别比较维度由信贷员转换而来的客户经理客户经理制营销理念以产品为中心以市场为导向、以客户为中心、满足客户需求工作方法等客上门、方式简单主动营销、讲究艺术业务范围相对单一、专业性强涉足面广、一体化运作素质要求专业型复合型绩效评价以定性为主以定量为主、以经济效益为核心任职方式以产品为中心以市场为导向、以客户为中心、满足客户需求有了客户经理并不代表实施了客户经理制。客户经理制就是在银行内部主张摒弃过去的经营方式，打破原有的业务思维模式，按“以客户为中心，以市场为导向”的原则，从根本上重新设计现有的业务经营流程，实现商业银行经营流程的根本性再造。客户经理制不是简单的业务改革，是人的价值观的转变, 是银行业务经营流程的再造，表现在以下两个方面。（1）客户经理必须转变思维方式，以商人的头脑去思维，以商人的意识去行动。（2）客户经理制不是一个人，而是一个团队，是银行整体功能的发挥，体现前、后台的协同作战。客户经理制的概念和内涵客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品并采集客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段。客户经理既是商业银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，同时，也是为客户提供金融产品和金融服务的“服务员”。商业银行业务代表客户经理可以调动内部资源为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，这是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。如图6-1所示。图6-1 以客户为中心的“一站式”服务模式实施客户经理制的实质和根本目的就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制。通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。客户经理制必须包含以下几个核心理念。（1）以客户为中心的理念这是客户经理制的最核心的理念。商业银行必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺。通过提供专业水准的服务使客户资产价值增加、让客户享受增值服务，使其经营风险降低、运营效率提高，从而提高客户对商业银行的信赖度、依赖度和忠诚度。（2）营销一体化理念目前，服务业的市场营销早已超越了产品的生产范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节。商业银行实施客户经理制，就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合以满足各种营销活动要素实现营销的专业化需求。（3）核心客户综合开发理念对为商业银行创造80％的业务和利润且占客户总量20％的优质、核心客户，商业银行必须给予高度重视、实行差别化服务，最大程度地满足核心客户的金融需求。只有核心客户的金融需求得到有效开发，才能更好地为客户提供高品位、专业化的金融服务，才能谋取更多的经济效益。（4）个性化产品和服务理念客户经理必须能够综合运用各种知识和技能根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务，通过对客户进行调查和评价提供客户服务方案，在金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，最大限度地为客户提供专业化服务。（5）金融服务创新理念客户经理制本身是制度创新客户经理本身，又是金融产品创新的主体。作为桥梁和纽带，客户经理应对客户的需求和变化异常敏感，及时提炼和总结反馈到产品部门和产品部门，联手进行产品创新设计，以最快的速度把最新的金融产品提供给客户。客户经理的类别划分目前，我国银行业的客户经理按照不同的分类标准，可以分为以下三种类型。表6-3 客户经理的分类客户经理分类特 点按主体经营机构划分总行级客户经理、分行级客户经理、经办行客户经理按业务类型划分大堂客户经理、对公业务客户经理、零售业务客户经理按客户经理等级划分资深级客户经理、高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理、见习客户经理（一）按主体经营机构划分客户经理按商业银行的经营主体划分，客户经理可分为总行级客户经理、分行级客户经理、经办行客户经理。1.总行级客户经理总行级客户经理面向的是行业或产业领域中全国性、集团性的客户群体，因此，在人力资源的配置上对客户经理的级别、素质要求较高。其主要侧重于对市场分析能力、客户预测能力、客户顾问能力和对相关产业、行业熟知程度等方面，对学历、经验水平的要求也相应较高。2.分行级客户经理分行级客户经理服务对象是地区性企业，其人力资源配置在级别和素质上与总行级客户经理比较相对较低，其素质权重也向实际业务操作能力素质方向倾斜。3.经办行客户经理经办行客户经理面对的是客户较为具体的操作性需求，是金融产品的最终营销者。其综合素质较低，但侧重公关能力和对银行岗位知识的掌握。（二）按业务类型划分的客户经理1.大堂客户经理大堂经理的重要作用主要表现在建立和维护客户关系上,如接待引导客户、解答客户咨询、了解客户特殊需求、注意目标客户、留意客户交易习惯、满足重点客户特殊需求、处理客户不满以及为客户办理离柜业务等。2.对公业务客户经理对公业务客户经理是指营销对象主要为公司类客户的客户经理。按照客户关系管理类型分类，公司类客户即为（法人）企业客户，包括大型企业、中型企业和小型企业。其主要工作职责体现在：积极组织吸收客户存款，及时了解客户信息，推荐行内各类产品；积极管理和发展目标客户，挖掘销售机会和积极销售我行产品，并引荐客户；接受其他员工的业务引荐，通过主动销售来维护并增长客户数量；对主要客户销售和服务活动做书面记录，并定期向主管汇报；对客户任何关于银行业务方面的咨询给予解答等。3.零售业务客户经理零售客户经理是指按照客户关系管理类型分类，营销对象主要为零售类客户的客户经理。零售类客户指非法人企业与个人客户。其主要工作职责体现在：积极组织吸收客户存款，及时了解客户信息，推荐行内各类零售类业务产品；积极管理和发展目标客户，销售和交叉销售我行产品，并引荐客户；接受其他员工的业务引荐，通过主动销售来维护并增长客户数量；对主要客户销售和服务活动做书面记录，并定期向主管汇报；对客户关于银行业务方面的咨询给予解答等。（三）按客户经理等级划分1.资深级客户经理资深级客户经理应具有大学本科以上学历，熟练掌握一门外语，从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作12年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在高级客户经理的工作岗位上工作5年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有很高的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。2.高级客户经理高级客户经理具有大学专科以上学历，有一定的外语水平，从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作8年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在中级客户经理的工作岗位上工作5年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有较高的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。3.中级客户经理从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作5年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在中级客户经理的工作岗位上工作5年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有一定的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。4.客户经理助理（初级）实习期满合格，有能力达到本级应有的目标业绩，具有一定的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。就中小银行打造精品银行而言，主要采用的是按客户经理的业务等级来划分。中小商业银行实施客户经理制的障碍目前国内大多城市商业银行，都是从计划经济体制下的农村信用合作社改制而来的，无论在经营体制、管理机制还是经营管理水平上，都与现代商业银行的要求有较大的差距。在中小商业银行在目前的情况下实施客户经理制，必将遇到以下难点和障碍。（一）经营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求客户经理制要求商业银行必须建立全新的劳动用工制度和灵活有效、利益分配合理的经营管理体制。但从实际情况看，尽管中小商业银行近年来进行了人事制度改革、收入分配体制改革等经营管理体制改革，但计划经济体制遗留下来的权力过分集中、干部任用方面论资排辈、收入分配方面平均主义等现象，一定程度上还是存在的。而适应现代商业银行发展要求的激励约束机制，还没有真正建立。如果没有科学合理的考核和激励机制做保障，客户经理的工作积极性就会受到打击，失去工作动力。经营体制改革的滞后，将直接影响客户经理制的有效实施，成为制约制度实施的体制障碍。（二）对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识目前，中小商业银行部分员工，包括相当部分高级管理人员，对市场竞争形势分析不足，缺乏忧患意识和紧迫感，创新观念淡薄，不能从“以客户为中心、以市场为导向”的战略高度选择业务运作方式，在全行范围内配置多种资源，运用多种综合手段拓展和培育客户市场，不能用新的观念和标准创造实用和富有特色的服务模式，并通过提供科技含量高和完善的综合服务功能，变脆弱的客户基础为相互依存的银企合作关系，实现银行经营方式的根本转变。（三）员工队伍建设与客户经理的要求存在一定差距客户经理的职责要求不仅要熟悉单纯的银行业务，还必须在企业经营、资本营运等各方面掌握较高的操作技巧，才能在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域内不断创新，成为名副其实的贷款项目的调查者、新业务的开发者和推广者、低成本资金的组织者、中间业务的营销者和值得客户信赖的财务顾问。但从中小商业银行营销人员的整体素质来看，无论是群体队伍还是单一层面，离应有标准都有不小的差距，营销人员数量少、综合素质偏低、队伍建设滞后的问题十分突出。（四）集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立实施客户经理制要求首先要建立一个集中、统一的综合考核评价体系。目前，中小商业银行在内部经营管理上存在明显的机关化管理的特点，公司业务、个人银行业务、房地产金融业务、国际业务等有各自的营销人员，在客户服务的研究、提供、管理等方面缺乏统一协调的部门。同时，与经营业绩挂钩的考核激励制度尚未完全建立，考核上过于分散，对不同业务的反馈、监测、分析和考核，经常出现误差和脱节。（五）集约营销与部门服务分割的矛盾制约着客户经理的“对外作业”目前，中小商业银行内部机构设置和职能划分主要以业务种类为标准，客户的多元化一体性需求被分割，造成在市场拓展中条块分割多头管理，客户经理“对外作业”的内部条件不足，影响了市场拓展，削弱了市场竞争能力。客户经理制的实施，要求重组中小商业银行的经营管理体系，打破原来的部门设置和职能分工，建立全新的机构设置模式。（六）服务手段落后、金融创新不足目前，中小商业银行对客户服务的技术手段落后、业务品种少，必然牵制和影响客户经理对客户服务的质量和营销的层次，客户经理也普遍存在技术应用水平低、对知识经济认识不足、业务创新经验少等情况。在提供服务的技术含量和业务创新上，不能满足和适应客户的需要。