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掌握一定数量的思维模型，能解决这世上90%的问题。大多数人通常缺乏系统性和全面的思维分析和解决相关问题。作为一名营销或运营人，这里有你必掌握的10种营销模型。-01-波特五力分析*适用场景：企业战略规划、竞争战略分析波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。2、供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。3、供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:1、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。2、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。3、购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。4、购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。替代品的威胁两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。1、现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。2、由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。3、源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。同业竞争者的竞争程度大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。缺点关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。-02-SWOT矩阵分析SWOT分析模型（也称tows分析法）即态势分析法。适应场合：从企业内外部收集资讯，分析市场环境，竞争对手，制定企业战略。*SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。S优势：是组织机构的内部因素具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。W劣势：组织机构的内部因素具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。O机会：是组织机构的外部因素具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。T威胁：是组织机构的外部因素具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。通常，SW是指企业内部因素；OT是指企业外部因素；SO战略指的是增长性战略；WO战略指的是扭转型战略（即调整策略和战略转型）；ST指的是多种经营战略；WT战略指的是防御型战略（生态策略、严密监控竞争对手动向）。SOWT分析方法示意图：（SWOT分析矩阵示意图）SOWT分析步骤示意图：（SOWT分析步骤）步骤一、环境因素的分析，主要包括：1）内外部环境因素，以及竞争优劣势等分析内部环境分析：（Q、C、D、M、S几个领域）Q-品质：指产品质量安全性、稳定可靠性、美观适应性、耐久性与经济性等。C-成本：同样等级产品的生产成本，销售成本，服务成本等以及销售价格，它反映的是产品赢利能力。D/D-产量、效率、交付能力：生产总量、生产能力、综合效率、人均产量、人均附加值、交付按量准时等指标。D/L-产品研发/生产制造技术：新产品设计开发能力，开发周期、专利技术、专有技术、以及技术创新能力等。M-人才、设备、物料、方法、测量等，包括技术团队，生产设备、检验设备、供应链水平、管理方法体系、品控体系等。S-销售/服务：销售团队与销售网络，相关销售经验技能和市场应变应对能力，良好的客户关系，忠诚的消费粘性等；还有完善的售后服务体系和优质的服务，满意的客户群等。竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西；竞争劣势是指一个企业与其竞争对手相比，做的不好或没做到位的东西，从而使自己与竞争对手相比处于劣势中。2）外部环境分析：（OT机会与威胁分析）环境有危也有机：公司经营者应确认并充分把握每一次机会，包括正确评估每一个环境机会给企业带来的成长和利润空间；同时也要对政策、经济、社会环境、技术壁垒、竞争对手等对企业目前或未来造成威胁的因素要一 一识别，并予以规避或采取应对策略，降低企业经营风险。OT分析主要运用以下两种方法：（一）PEST法：（二）波特五力模型：SWOT分析：（现有竞争者分析）（潜在竞争者分析）（替代品分析）（客户分析）（供应商分析）市场瞬息万变，企业永远都处在变化当中，所以任何静态的分析都无法及时反映产业的快速变动，因此，适时、灵活运用“五力分析”才能取得最理想的效果。步骤二、构建SWOT矩阵在构建SWOT过程中，将分析出来的内容按轻重缓急及影响的程度，来做出优先排序，那些对公司企业发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先列举排序出来，其它间接的、次要的、少许的、不急的、以及短暂的影响因素排列于后。（优先级顺序评价说明表）步骤三、制定战略计划：制定计划的基本思路是：1）发挥优势因素，分析劣势因素，并克服劣势因素。2）利用机会因素，识别威胁因素，并规避或化解威胁因素。3）考虑过去，产足现在，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种因素相互匹配并加以组合，得出一系列公司未来发展的可选对策。以下为：威胁和劣势原因分析及对策措施表，目的是将威胁降至最低，将劣势减为最小。（威胁和劣势原因分析及对策措施表）SWOT分析只是战略发展的第一步，企业需要进一步找到内部要素与外部环境的结合点，有效调整整合企业内部各要素，以吻合或超越外部环境的变化，从而重新夺回和获得竞争优势。（备注：基础SWOT分析法所产生的问题，可以由更高级的POWER SWOT分析法来得到解决，不再详述。）-03-STP理论*营销战略核心三要素STP目标市场营销由S市场细分（Segmenting）、T目标市场（Targeting）和P市场定位（Positioning）构成。市场细分：以顾客需求差异类型，确认细分变量和细分市场，勾画细分市场轮廓，将市场中某产品/服务进行细分。细分就是企业以一种独特的眼光去审视原有市场当中的机会，把它进行有效的切割，切割出一个企业有竞争实力的战场来做选择。目标市场：根据市场细分，评估每个细分市场的吸引力，并选择目标细分市场，确认产品/服务想进入的一个或多个细分市场。（在选择的过程当中，选择对企业有利的战场，就叫做目标市场选择。）市场定位：为每个目标细分市场确定可能的定位观念，并根据产品/服务的关键特征及卖点进行包装，确认自己的产品/服务在市场上的竞争地位。定位就在于赋予企业原有的产品和服务一种独特的价值主张，让企业的产品和服务能够有效的差异化，从而占领顾客的心智。-04-4P营销理论4P营销理论被归结为四个基本策略的组合，即产品(Product )、价格(Price )、宣传(Promotion)、渠道（Place)，杰瑞·麦卡锡（JerryMcCarthy）教授在其《营销学》（Marketing，第一版，出版于1960年左右）最早提出了这个理论。营销4P理论：指的是产品（Product）、价格（Price）、宣传（Promotion）、渠道（Place），以及它们的组合，各部分具体内容如下：产品：产品是营销组合中第一个和最重要的要素。产品是品牌的载体，是满足消费者需求与欲望的东西，离开了产品，任何策略、品牌都是空谈。产品具体是指：能够提供给市场被人们使用和消费并满足人们某种需要的任何东西，包括有形产品、服务、人员、组织、观念或它们的组合。价格：产品定价决策是重要的营销决策之一。价格调整、产品定价、销售条件与折扣等也需要制定相关的策略。如何决定新产品的价格是企业需要应付的挑战之一。价格具体是指：顾客购买产品时的价格，包括折扣、支付期限等。价格或价格决策，关系到企业的利润、成本补偿、以及是否有利于产品销售、促销等问题。对于大多企业来说，影响定价的主要因素有三个：需求、成本、竞争。根据不同的市场定位，制定不同的价格策略是企业生存的必备技能。宣传（Promotion），很多人将Promotion狭义地理解为“促销”，其实是很片面的。Promotion应当是包括品牌宣传（广告）、公关、促销等一系列的营销行为。可理解为企业利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动，包括广告、人员推销、营销推广等。渠道(Place），指在产品从生产企业流转到消费者手上的全过程中所经历的各个环节和推动力量之和，可以理解为产品通过哪种方式在哪让消费者知道、了解、体验、消费的路径集合。-05-4C营销理论*与传统的4P相比，4C营销从“产品”转向了“客户”，在产品开发的基础上企业应当更注重消费者的需要。重新设定了市场营销组合的四个基本要素：即消费者（顾客）、成本、便利和沟通。它强调企业首先应当把追求顾客满意放在第一位，其次是努力降低顾客的购买成本，然后要充分考虑到顾客购买过程的便利性，最后还应以消费者为中心实施有效的营销购通。4C的核心是顾客战略。而顾客战略也是许多成功企业的基本战略原则。（备注：当然在4C之后，还出现了4R营销理论，大致介绍一下：4R同样是站在消费者角度看营销，并且同时注意与竞争对手争夺客户；4R也是以消费者为导向，“便利”与“节省”、“沟通”与“关联”紧密相关，多了个关注竞争对手。）-06-PEST模型*帮助企业检验其外部宏观环境的一种方法PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检验其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。-07-AISAS消费者行为分析模式*从传统消费场景过渡到互联网模式下，消费者行为分析法则A：Attention（引起注意）顾客从互联网的各个角落看到我们的信息，从而引起他们的注意。I：Interest（提起兴趣）这个阶段顾客可能从我们的信息中发掘出他需求的东西从而提起了对我们信息的兴趣。S：Search（信息搜寻）顾客对我们的信息和产品提起了兴趣，那么他就会从他的熟知的互联网更角度去分析对比相关信息A：Action（购买行动）通过了上个层次的分析对比客户最终做出了购买决定。S：Share（与人分享）客户购买后通常会在互联网上进行分享，比如：微博、小红书、抖音等。-08-GE矩阵*对企业特定的业务进行判断并提出方向以市场吸引力和企业自身实力为横纵坐标，评估现有/发展业务，每个维度分成三级，共九级/九宫格每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。黑色区域：增长及发展战略，优势资源倾斜；深灰区域：维持或针对性选择发展，维持规模，调整发展方向；浅灰区域：停止、转移、撤退战略，不消耗资源。-09-BCG矩阵法*根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益，BCG的实质是为了通过业务的优化组合来实现企业的现金流量平衡。“公司要想取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合，组合的构成取决于现金流量的平衡。”波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。通过这两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景。①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）明星产品（star）：它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。现金牛产品（cash cow）：它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。问题产品（Problem child ）：它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对问题产品应采取选择性投资战略。瘦狗产品（dog）：它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退。如何用模型来分析1. 评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。2. 评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。3. 表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。4. 确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。比较科学的方法有两种：A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。5. 确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2。他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。-010-3C战略模型3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素公司自身（Corporation）公司顾客（Customer）竞争对手（Competition）只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。（备注：概念思考分析包括：战略、顾客战略、竞争者战略等内容，还有和谁竞争、在哪竞争、靠什么竞争、如何竞争等类的分析步骤和路径。）