“每一次危机的本身，既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子”。危机公关具有意外性、聚焦性、破坏性和紧迫性，优秀的企业安度危机，平庸的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。 具体如何应对危机公关，我先从一个众所周知的案例讲起。2001年9月11日，4架飞机遭到19名恐怖分子劫持后撞击纽约世贸大厦及华盛顿五角大楼，造成多人死亡，引起美国民众极度恐慌。在这种危急情况下，布什是如何应对“9.11”事件的呢？我们来梳理布什的策略，首先看布什的具体做法：1.9.11当天，大义凛然回到白宫主持工作； 2.第一时间发出自己的声音，表达哀伤，引起共鸣和对恐怖分子的愤怒；3.打出信心牌：政务仍正常进行，经济部门也将正常办公，调查元凶的工作正在进行；
声讨恐怖事件，感谢盟国和全世界热爱和平的人们。4.演讲策略：以“我们最亲近”、“共同的愤怒”、“爱国主义”、“强大信心”、“奋力追查”、“战友鼎立支持”等话术引起国民共鸣，减轻国民的恐慌。 从这个案例中，我们可看出布什极富演讲才能，并且有着极强的危机公关能力。对此，我给大家分享一个可遵循的危机管理原则：预防先行：在危机发生前制定完善的防范措施要比随后处理危机更加事半功倍。勇于承担：对已经发生的事情要敢于承担责任，不推托。真诚原责：对已发生的事件，面对媒体和消费者沟通要真诚。快速响应：在最短的时间内找到危机的来源，控制住负面的传播。控制优先：尽量缩小其媒体传播的范围，将其危害降至最低。协调第一：避免与媒体或者当事人等的正面冲突，尽量采用缓和的手段进行调解。主动准备：对一些公众场合出席，需要主动准备资料，培训发言人记者问题答疑。应对策略快行：及早制定办法，责任到人，正确的解决方案是处理危机的关键。应对策略全面：新闻发言统一出口，预演可能涉及的问题，做好详实资料准备。应对态度关键：应对危机时，要严格本着诚恳、积极、负责任的态度与媒体进行沟通。在吴卫华的《国际公关》一文中，同样提到了一个行之有效的危机管理行为法则，那就“8R法则”。8R即Recognition、Rapid、Responsibility、Relation、Reach、Rehearsal、Representative 和 Recovery。中文即为危机识别、快速反应、社会责任、核心关系 、信息纰漏、危机预案、发言人和品牌修复。这里请“望文生义”，不加赘述。在危机公关的过程中，有一个绕不开的存在，那就是“媒体”。媒体危机应对是任何危机公关都一个无法回避的问题，我们常说“媒体第一，广告第二”。那么媒体究竟是什么？是舆论坊？名利场？大法庭？是朋友？敌人？野兽？都是也都不是，媒体是一把“双刃剑”。个人或企业应怎样与媒体打交道呢？第一、知己知彼。了解媒体的环境变化，媒体作为议程设置的权威者和眼球经济的追逐者，它的杀手锏不外乎：捧杀、棒杀、炒作和放大。听起来十分难搞，但是我们就要因此远离媒体吗？不！在全民娱乐的时代，远离媒体就意味着堵住我们的耳朵，蒙蔽我们的双眼。我们不仅不能远离它，还应积极寻求与媒体的合作，笑脸相迎才是更好的危机管理。第二、在危机中找到合适的“新闻发言人”。他应该像一个 音乐会的指挥者，深谙游戏规则，并懂得不做问题的奴隶，在这里我要强调一点：除非必要，不要先把企业最高领导者推到前台。第三、直接应对，化解危机。不要让媒体兴奋起来，在有限的时间内营造有利的拟态环境并展示出企业或个人自身的硬实力。第四、借力媒体，化“危”为“机”。在平时不要随意得罪媒体，在危机中要善于发现，抓住或制造机遇。下面我再来讲解一个案例，某著名快餐企业被爆出其提供的某一类型的套餐使用过期的食品原料加工制成的，消息爆出之后，该公司销售额直线下滑，口碑也岌岌可危。对此，公司公关应如何应对呢？ 我提供一个思路供大家参考：1. 体现关心30%。密切关注事态的发展，公司成立专门的危机小组，与顾客进行积极的沟通。2. 突出行动60%。通过媒体，表示我们正在努力与顾客达成共识，力图将顾客的损失降为最低，解决顾客的问题，并彻底清查相关系统的所有环节，严肃处理相关责任人，保证杜绝类似事情的再次发生，为我们的顾客提供更加有保障的产品。3. 描绘全景10%。我们将更努力的为我们的顾客提供更好的产品。最后，做个总结供大家参考。企业如何面对危机公关？
很简单 ----- 速度=效益在第一时间，告知专业的危机公关公司，借公关公司的力量进行危机的控制；在第一时间，告知企业的全体员工，统一口径，避免企业员工在面对采访时不知所措；在第一时间，组织危机涉及部门迅速采取措施调查事件真相，新闻发言人发布 公司采取的措施安抚公众，组织律师对受害者事件进行处理；在第一时间，把真相告知政府部门或者相关权威机构，进行公众信心的树立；在第一时间，疏导媒体，让媒体沿着良性的方向进行危机的报道最后，送给大家一句话：“目前为机，转瞬无机；乘之为机，失之无机”，祝好。手机码字不易，且看且珍惜。

那就选最近的案例来说——网易服务器瘫痪事件首先，让我们一起来回顾下事件经过，2015年5月11日晚上约21时，许多玩家发现网易旗下的游戏产品连接异常，无法正常登陆。除游戏产品之外，陆续有用户发现网易新闻客户端、网易云音乐、易信、网易BoBo、有道云笔记等在内的数款产品无法连接服务器的情况。从“网易新闻客户端VS新周刊”、“网易新闻客户端VS腾讯新闻客户端”等众多事件，想必很多人已经见识到了网易君的智慧，他时而是一个不卑不亢的君子，时而是一个风趣优雅的文艺青年，时而是搞怪顽皮的小孩——网易就是个公关危机管理的高手，嬉笑之间危机灰飞烟灭，它依旧享受网友们的爱。我就和大家分析下网易此次管理服务器瘫痪公关危机中的精彩表现：转移公众视线的声明公关危机发生第一时间要干什么？赶紧发声明啊。黄金X小时啊。黄金X步骤啊。各位，凡声明必言这些的真真是图样图森破啊。就一个问题：声明写什么？声明就告诉大家我知道这个事儿了，你们等着，我去处理了。因为危机受损失的利益方正在气急败坏，这不痛不痒的声明只会火上浇油，看热闹的还嚷嚷声明没有诚意。所以，合格的声明既要表明态度，又要起别的利于管理利益受损的利益方：暗示不是自己的原因，你们别找我报仇；是我的原因，但你看你看那里有个好玩意，这样把利于受损的利益方的视线转移开，大家一起去探索那个号玩意是个什么，让受的损失飞一会再说吧。5月11日晚上21时，服务器异常后，用户抱怨、谣言肆起的时候，网易官微于21时42分发布声明，反应时间控制在一个小时内。在自媒体时代，反应快是常规动作，网易之所以是网易，在于这则声明中的玄机。在危机发生到微博发出来历时42分钟，这42分钟可不是在单纯向领导汇报，起草微博那么简单。这42分钟，还包括制定整体危机管理策略，节奏，步骤，分工等等一系列细节。所以危机管理反应快，指的是全套动作的快，而不是快速发条微博，快速召开新闻发布会。而短短几十分钟制定恰当的全套管理措施，这实属不易。网易就是网易，它的表现出类拔萃。大面积发出官方声音危机管理中最怕什么？最怕谣言，最怕出现不想出现的声音。每次危机爆发，你的友商、对你不满的消费者、以及其他人群，他们可不会闲着哦。怎么办？有效的办法是立刻大面积发出自己的声音，占领公众的注意力，让自己的声音成为主要声音，减弱杂音的影响。网易此次就做得非常好。得益于网易的多产品战略，网易在游戏、资讯、社交、娱乐、电商、工具等产品上都有微博阵地，粉丝超亿，这些都是自有的发声渠道。另外，值得一起的是，各个产品并非单打独斗，而是有着紧密的沟通和配合。产品线以网易新闻客户端为中心，各产品助力信息扩散。如网易花田、网易云音乐等产品与网易新闻客户端信息出口一致，网易云阅读则转发扩散。当然，完全百分之百地信息一致难免显得有些单调乏味，网易考拉则独树一帜，发布了趣味十足的声明，@网易云音乐和@网易VIP邮箱官博进行了趣味的互动。考拉的声明大家注意看红色标注的部分，这和第一则声明中的“网易大楼着火”是一个策略。高手就是高手，在漫不经心间，危机在慢慢消散。段子手趣味化扩散从第一则声明中的“网易大厦着火”到@考拉海购网声明中的“复仇者联盟已经出动”，我们就能明确地看到网易此次危机管理的策略是：娱乐化。为什么是这样的策略？首先有无数的成功公关案例在前，其次此次服务器瘫痪受损失比较大的是网易的游戏用户。游戏嘛，就是玩，就是娱乐，要把这部分的怒火平息，必须选择他们熟悉的喜欢的方式，这就是娱乐化，段子化，即使用他们熟悉的术语和游戏角色。为此，网易请了大量的段子手。段子手们趣味化的表达很好地分散了网易服务器被攻击这一事件的注意力。从“网易被黑出翔”到“网易被娱乐”，这完全引发了不同的效果。假如，网易只有一种被攻击、被黑的受害者身份，这是很难去引发普通粉丝的声援，反而会引发一些用户质疑网易的技术能力，甚至赌气去谩骂，最后形成从众效应。而段子手娱乐的做法则有效分散了注意力，甚至激发了网友的想象力和创造力，形成全民娱乐。毕竟，们会更愿意记住那些有趣并让他们感受到快乐的事情。网易的娱乐化策略非常高明的。网易非常重要的一块业务是网易游戏，2014年第四季度网易在线游戏服务收入为28.63亿元人民币，平均每天收入3111.96万，平均每小时收入129.66万。喜欢玩网游的朋友会非常清楚，晚上是游戏用户在线的高峰期。此次停电不仅是网易自身直接损失了超过千万收入，还会影响到海量游戏玩家的虚拟收入。如果处理不得当，会引发用户的强烈抱怨甚至索赔。段子手在社交媒体上粉丝巨大而且活跃度高，信息穿透力很强。他们将一件灾难性事件，通过娱乐化的表达，塑造成了一种全民娱乐，有助于消除用户和玩家的负面情绪，这样不仅是拯救了品牌，同时也避免了被集体诉讼，导致进一步的经济损失的局面。当然，除此之外，网易还有其他一些补充动作，比如服务器在次日凌晨2:31恢复后，网易第一时间发布恢复消息，并向用户表达了歉意。总之，我认为这次是一次态度、速度、尺度都十分到位的一次危机管理案例，非常清晰地观察和判断了舆论导向，并做了极为有效的沟通，干净利落地解决了问题。无论是核心策略制定，内容策划和扩散方式都值得学习。

上市公司财报发布期，遭遇央视315曝光怎么办？财经公关专家楚学友一次说透操盘干货案例：2015年央视315曝光，小肥羊、呷哺呷哺售卖的鸭血是假的。分享人：楚学友，时任呷哺呷哺餐饮管理有限公司 公共事务部资深总监。场景：2015年中国食品安全双年会演讲嘉宾分享。1、爆发今年的3月15日是周日，这天我们全家在外面吃饭，我当时在喂女儿吃虾仁，手机响了。一个同事告诉我，就在刚才，央视新闻频道报了一条新闻，核心内容是呷哺呷哺售卖的鸭血是假的，涉嫌含有猪血的成分。我当时第一反应是摊上事了，尤其是当时。因为三天后要开上市后的第一次业绩发布会，有三位高管在香港，被传播力和影响力第一的央视报了一条负面新闻，影响可想而知，我马上启动应急预案。我开车回家，在路上开始安排应急预案，所有工作人员就位，负责媒介监测、负责政府沟通的、负责行业协会沟通的，开始进入工作状态。每15分钟一次的全网媒体扫描，有任何跟呷哺呷哺+鸭血+央视类似的新闻都要监看，看看之后发生什么变化。5分钟后所有高管建了一个微信群，开始讨论如何处理。2、争议面临一个问题，我们要不要表态?我们怎么表态?我们 什么时候以什么样的方式表态?当时我们的处理小组有 8 个人，分为三个不同的意见。第一种意见是不要表态，我们看一下这个事件往后 怎么走再说。第二是现在不要表态，因为没有调查研究就没有发言权，我们现在表态，后面可能会尴尬。我个人是持第三种态度，知道多少说多少，做了什么说什么。我的职位也没那么高，只是一个总监， 其他几位都是副总裁、总裁、董事长，所以三方发生很大的分歧。但是分歧时间很短，我力排众议，很快就获得了共识：先出声明，配合调查，坚持品质坚持就可。我加入公司第一天跟领导谈话，如果在危机处理和你发生重大的分歧怎么办，我们听谁的?领导说你觉得呢?我说我听您的意见。后来领导说这样，你下午参加一下我们的入 职培训，会讲我们的企业价值观，我们所有的行为在企业价值观里面寻找依据和答案。我下午看了价值观，也写进我们危机报道手册核心价值标准。我相信每个企业都有自己的危机管理手册，都有危机处理预案，但是预案没办法涵盖所有的情况，如果你发现在管理预案里面没有涵盖的情况怎么办，如果你门店的经理在五分钟之内要做出 举措，但是没办法联系到最高决策人怎么办，如果高管在这件事情上 发生很大的分歧怎么办？危机处理很多人都说很多的原则、技巧、方法、战术，但是在我 看来危机处理核心就是六个字，“三观正，得永生”。如果“三观”不 正就要剑走偏锋，可能就走上一条邪路，最后可能伤害可能是自己。 所以一个企业有价值观才可能走得长、走得远和走得稳。所以我给大家一个提示，设定好你的危机处理的价值观，当领导没有时间给你下达决策的时候，当你需要马上给出决策的时候，看看 价值观能不能变成行动指南，跟着价值观走是最好的共识选择。3、利益攸关者沟通，功夫在平时。确定要表态了，接下来我们要发微博吗?还没有。我们要做第二件事就是打电话，为什么要打这个电话呢?我们大部分的企业 在发生危机的时候可能第一反应是跟记者去沟通、去删帖、去拦截负 面信息，去把这个新闻能够删掉，能不能找到一个关系把这个新闻掩 盖掉，在这个时代这个方法已经没有用了。现在时代发布就是传播， 在发布的那一刻开始已经迅速的扩大和扩张，没有办法掩盖住。所以 我们需要向外部的环境去沟通，到底大家怎么来看这个事件。我们整个团队加上高管，我们从 7 点 20 到 8 点 20，一个小时已 经打了 27 个电话，打给谁呢?我们要打给董事会的所有成员、要打 给投资人、要打给行业协会、要打给协会秘书长，要打给政府相关机 构，还要打给一些记者听听他们的意见和反馈，所有这些人给了我们 不同的意见和建议以及反馈。其实媒体希望从企业拿信息，企业也在努力向媒体提供信息。我曾经碰到一个记者，他带着一个负面的信息来找我核实，他 4 点钟给我打了一个电话， 告诉我说 6 点钟我这个信息就要发了，所以你只有 2 个小时的时间。我为了核实信息要做以下几件事，第一，要给 香港的财务负责人打一个电话，有两个数字能不能报给记者。第二要 安排我部门的员工从媒体资料应答库里面找出一段话交给记者。第三，我根据他报道的推荐了另外两位受访者。第四，有一个细节问题，把跟我平行部门的负责人叫到办公室，用免提的方式跟 记者对话 20 分钟，让他明白这个事情的来龙去脉是什么样的。终于 记者在 6 点之前发出去了，本来是负面的报道，但是经过 2 小时的努 力变成一个中性的报道。核心就在于一些技术性的环节和信息需要，我们给他提供了资料。这个例子也提醒我们的企业在社会外部的利益相关者沟通的时候，有没有建立一个平台，有没有跟政府机构和媒体、行业机构建立一个日常的沟通机制，有没有关注你在当地媒体眼中是一个什么样的印象，你在网络是一个什么形象。如果没有这样信息判断的话，当危机来的时候你拿起电话，老板说马上问一问后面应该怎么办，你拿起电话的时候脑海里在飞速的旋转，你的脑海里有很多张面孔，你在想找谁问问这件事。但是在危机来的时候来 不及，所以你必须有一个危机的沟通平台，或者是媒体专家库让他们来帮你判断事情未来的走向。最高的境界是打入他的朋友圈，他能帮你点一个赞， 我觉得这可能是最高境界，因为朋友圈是一个非常强关系的媒体，当 然你不可能希望所有人都喜欢你，这是我们的期望，你必须要链接有 影响力的人，尤其对你这个事情的走向有影响力的人。所以第二一定 要有一个利益相关者的沟通平台，对你的企业经营、生产有重大的影 响，可能会导致你的股价在一天之内狂跌 10%。4、舆情监测怎么用？这是我们看到在当天 24 小时之内这个事件整个报告的曲线，大 家可能看到实际在 8 点 30 第一条报道已经出来的，高峰期应该是在晚上 9 点 30 左右，左边是数量，到第二天到了最高峰。这么大的媒 体报道量，我的手机上有一个负面邮件提醒的功能，在二天以后看了 600 封邮件，这么大量的信息，这么大量的记者，这么多的媒体，我 们怎么办?我们后来就设立一个平台，接听所有的电话。所以这是我 刚才提到的一个态度的问题和广度的问题。接到所有反馈以后，我们得到三个判断:第一个判断， 这个事件不是由政府主导，而是媒体发起的事件。第二，今天晚上政府一定会有行动，我的预判。第三，我询问了央视食品药品专业跑口的记者，这条报道并不是专业报道食品药品专业的记者所为。做完三个判断我就开始行动，其实时间够，我们有 12 个小 时，因为那天发生事件的时候是周日晚上，到第二天 9 点，媒体跟进 做第二轮报道的时候我们有 12 个小时，12 小时我们足够做很多事情。在当天晚上 7 点 40 我也拨通了报道这条新闻央视记者的电话，我们有最近鸭血的 检查报告，也希望把这个报告提供给你，这个记者说我们可能没有时 间接待你，把这个传真发给我们就可以了。听完他的表述我们就知道 了，今天晚上没有人堵在我们总部的门口采访我，我在来之前跟我太太说要准备一身西装，我要把西装带上，万一央视采访的话我也可以正式出现。5、发微博声明12 个小时的时间我们发了三条微博，第一条微博是在 8 点 40 发 出去的，给态度，因为你不知道后面要发生什么，事实是什么。过了20 分钟我发了第二篇微博，第一 是给行动，停售所有的产品。第二给信息， 公布了一个媒体的电话，这天晚上接了 70 多个电话、200 多条短信。不出所料10 点钟，我在去总部的路上，总部给我打电话说食药监已经到了，要对总部进行样品 的抽查，我说全力配合，马上开门。我们配合了食药监的所有工作， 在凌晨 4 点 34 发了第三个微博。三条微博背后我们做了大量的工作， 在三天以后在董事会向董事们报告这件事情，全国的所有鸭血一夜之 内回到总部，我们需要跟很多的媒体做沟通，告诉我们正在做的实践。尽管中间有很多争议，但是在一个晚上凌晨 5 点钟做完， 最后一车鸭血是在 4 点 37 分报告给我们，已经从门店离开，往总部发 送。6、规划与授权在这个事件的背后大家看到的是速度，看不到的是两个词， 第一是授权，第二是规划。授权，在危机来的时候有多少权利，我刚 才说的做的所有事情是代理行使总经理的权利，公司给的授权够不够 直接决定危机处理能不能快速的展开。第二是规划。规划是你的危机处理预案，危机处理预案有没有不同类型的处理手段和方 式，只有做好这些工作，危机来的时候马上拿出来用。最后我们可能 需要培养一个特种部队和变态管理能力。现在实际上变态是一种新常 态，现在企业的管理如果按照以前的层级汇报机制没办法。新的《食 品安全法》颁布以后，我们都注意到里面有一条处罚的力度是 5 万， 如果一个门店的店长只有 500 元钱，所以在这种情况下我们需要培养 的是一支特种部队和变态管理能力，因为靠常态的管理能力无法解决。7、放弃危机处理预案吧，你需要的是特种部队和变态管理能力。这个危机，尤其是对于我们连锁的超市、连锁的餐厅都一样。因为我 们是在降维打击，像食药监局的政府机构，像昕捷、记者都是高学历、 高层次的，拥有高度的权利他可能直接冲到门店对应是一个大专生、 高中生，这样的作战我们怎么可能打得赢。所以这些，都是我们要去 着力判断的。刚刚说到当天晚上收到 200 多条短信，我的特种部队也发牢骚， 有一个部门经理今年女儿去美国读大学，他说我的工作没有价值，200 多条短信都是谩骂。我就简单安慰了两句，我也不知道怎么回答他，而且马上天亮了，要思考下一步的事情。8、如何跳出危机报道中无良商家的故事框架3 月 16 日早晨，我们发完 4 点多钟的微博，天就亮了，当时是 一个雾霾天，十多年前我是一个栏目纪录片的导演，我曾经做过一个样板戏的纪录片，我努力把它压到 65 分钟，感觉没办法再调整了。审片人拿出一个 烟盒说，这个烟盒同时可以看到三个面，因为我们在三维空间里，你想 看到六个面的信息要把烟盒铺平，但是你已经破坏了这个事务的状 态，当时给我一个启发，后来我把片子编成 22 分钟。启发一:故事 一定是由事实构成的，但不是所有的事实、细节都要进入故事。启发 二:所有的记者在报道一个事件的时候，脑海里已经有一个框架、已 经有一个套路，他会沿着这个套路直奔结果而去。比如说鸭血事件， 我猜测大部分媒体思路是这样的，无良的商家为了节约成本用猪血 来冒充鸭血，媒体揭露了这个事实。再往下续集的套路是，商家百般 抵赖，撕毁证据、商家谩骂记者，商家质疑媒体，最后在铁证面前终 于承认自己的错误，幡然悔悟。这是经典的报道套路。在这个套路里面有一个问题，我们的团队思考半天，证据、证据 链的问题。记者的采样送检流程和政府机构的采样送样检流程有什么 本质的区别，谁的法律意义更强、谁的法律意义更大。从证据链 上出发我做了一个判断，故事线不能跟着记者走，我们的故事 线只有一个字“冤”，所以我们的故事线是蒙冤躺枪，最后我们能够 沉冤得雪。所以在这个故事框架确定以后有一个原则，我们不对外做 任何的回应，只等政府、检测机构出现，之后我们再做回应。所以这 个故事也得到了印证，在报道的前两天，3 月 15 日、16 日核心信息 大家都会看到，媒体关注的核心点都是鸭血是不是真的，供应商是谁 的，都对你有罪推定了。16 日的报道，你受到了查处了吗、责任人 是谁?你们是否要做一些正面报道，提供一些费用就可以。也有这样的一些敲诈电话进来。实际上我们会发现 15 日、16 日收到的所有问题， 我们在 12 小时凌晨 4 点以前全部做完，所以我们把媒体要问我们的 问题全部在晚上已经做完了，第二天他们没有可以报的，只有跟着我 们的脉络走。所以需要去设定一下，你的危机事件的故事框架，没有自己的框 架只能跟着别人的框架走，只能陷入到对于细节无穷无尽的纠缠当 中。所以我们看后面几天，故事发展的框架已经发生了变化，我们把 注意力放到监测和信息公开上，所以去找政府吧，因为他们在做监测， 他们是核心的机构，他们已经抽检了我们。所以未来的报道走向都是 这样的报道走向。六天以后我们看到，曲线慢慢降下来的，一般一个危机是 15 天一个是重要的周期，之后基本上一路往下走。所以在 3 月 26 日检测结果出来了，没有问题。我们也发布了一个正式的声明，开始恢复鸭血产品的售卖，同时 我们也做了一个蒙冤的活动，到店任意消费送一小份鸭血。我们团队 人员都到店里去点鸭血，在吃鸭血。9、危机处理得好，股价先跌后猛涨这个事件对我们的影响是惨 痛的，但是结果不错。我们的股价 3 月 15 日当时跌了 3%，在危机整个事件一共跌了 8%，但是在 3 月 26 日之后开始涨了 4%，之后一周累计涨了 33%。危机处理好了，资本市场会相信你。11、撕逼还是认怂？博弈策略接下来我们面临另外一个问题，有人说你们说央视错了吗?那怎么办?现在互联网行业都讲 “撕逼”，我做了一个内部的分析和判断，两件事:第一我们分析 了一下央视和我们合作或者是不合作几种博弈的方式，最终得到的结 论是:我们隔空喊话，央视不予回应是对双方最好的策略。最终我们 选择了这样的方式。我们发布了一个声明，食品安全肯定是一个 新常态，我们要感谢媒体作为社会公信体现的舆论意识。这句话不是空话，其实我在协会跟餐饮行业的同事聊天的时候，我们其实是欢迎 媒体的曝光和报道的，因为只有才能让整个行业更加间的发展，只有 才能让那些健康的企业脱颖而出。我们有感谢、感谢，一堆感谢。所有的事件处理完以后，3 月 27 日凌晨大概 6 点多钟我回到家， 我女儿还没醒，她睡得很沉，她睡衣上有一个小兔子，当她呼吸的时 候那个小兔子在轻轻的上下的动。那一瞬间我找到答案了，我们的价值，就是让千千万万的孩子能够放心的吃一顿饭，这是我们所有人的爱和远方。谢谢大家!希望了解详情以及对危机管理感兴趣的，可以在行约我聊聊，点击下列链接即可。