浅谈我国国有金融企业薪酬管理的问题、原因及对策
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浅谈我国国有金融企业薪酬管理的问题、原因及对策
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　李云
孙友然　　摘要：中国加入WTO以后，我国国有金融企业将面对更加激烈的人才竞争。如何吸引、留住优秀人才已成为国有金融企业工作的重中之重。在众多的管理手段中，设计一套公平合理又具有激励性的薪酬体系是国有金融企业必不可少的手段之一。本文主要提出了国有金融企业在薪酬管理方面存在的问题，分析了产生问题的原因并提出了一些具体的建议和措施。
　　 关键词：国有金融企业薪酬管理 奖金
福利
　　 加入WTO后，就意味着中国将纳入国际发展的轨道。不同的生产方式、生存方式、生活方式全面冲击着我们已经习惯的旧的游戏规则和思维模式，对我国国有金融企业的人力资源管理工作会产生革命性的影响。国有金融企业将会面对日趋激烈的竞争，特别是人才的竞争，如何吸引并留住人才已成为企业关注的焦点。在当今，设计公平合理的薪酬制度仍不失为最重要和最有效的手段之一。一套行之有效的薪酬制度不仅可以降低企业人工成本，而且可以极大地激发员工的积极性、主动性和创造性。
　　一、我国国有金融企业薪酬管理方面存在的主要问题
　　 大多国有金融企业的薪酬制度仍然是计划经济体制下的产物，尽管经过了不断的改革和变化，但是只是枝节上的变化，并没有改变其设计的基础和根基。这种薪酬制度已越来越不能适应迅速变化的外部环境，特别是在我国加入WTO以后。我国国有金融企业薪酬管理上存在的问题主要表现为：
　　1、薪酬分配过分依据人的行政级别，而与员工从事的工作岗位无关，忽略了岗位差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人的积极性。传统国有金融企业薪酬制度的设计思想，主要是以"人的行政级别"为中心，即一个人的收入和其它待遇主要与该人的行政级别相关。建国以来，我国先后于1956年，1985年和1993年进行了三次大的工资制度改革，但都没有实质上离开这个中心。
　　2、薪酬分配中没有有效拉开干多干少、干好干坏的差距，分配上依然是平均主义，与员工个人的工作实绩没有紧密挂钩，没有起到应有的激励作用。薪酬制度的设计本来包含了三个因素：货币价值、表彰价值（对员工业绩表示认可的奖励因素）以及激励价值（促使员工想再做一次的奖励因素）。据笔者调查，多数国有金融企业过分重视第一个因素而忽视了另外两个更为重要的因素。
　　3、分配中专业技术职务级别的工资上升空间过小，一旦不能达到某个行政级别，工资就没有上升的可能，挫伤了部分专业技术人员的工作积极性。在原有的以"人的行政级别"为中心的薪酬设计上，不论你什么部门工作，做什么事，只要大家都是副科，待遇都一样。当然这里排除了其他非货币性收益。
　　4、奖励行为不规范。当今，在国有金融企业的许多分支机构，奖励已经成为员工薪酬中很重要的一部分，奖励的规范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。一些国有金融企业为了提高员工工作的积极性，在同一时期，拿出各种各样的奖励措施，这本来是好事，但是，如果奖励不以公平、有效的绩效考核为前提，不与员工的表现、责任和绩效相联系，员工就会把奖励当作是基本工资（奖金）收入的附加，得奖励是理所当然的事，这时候，奖励就失去了原有的意义和作用，而且会破坏公平竞争的企业文化和在一定程度上促成急功近利、光做表面文章的不良风气。
　　5、福利制策的制定缺乏灵活性和针对性，而且往往与企业战略不相一致。
　　福利也是员工薪酬的一部分。对福利进行积极有效的管理，在降低企业人工成本，激励员工方面可以起到很好的作用。但一些国有金融企业制定福利政策时，对不同员工的不同偏好缺乏足够的认识，因此设计的福利政策往往是"大一统"的形式，缺乏针对性和灵活性。而且许多国有金融企业没有把福利目标与企业战略相结合，没有严格控制成本，或者没有进行决策评价，造成福利投资效益的降低。
　　二、我国国有金融企业存在上述问题的原因
　　我国国有金融企业在薪酬管理方面存在上述问题有多方面的原因，主要是：
　　1、历史原因
　　在计划经济体制下，国有金融企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是由计划实现的。在这种体制下形成的薪酬制度，主要考虑人的行政级别、资历因素。主要表现为平均主义，吃大锅饭。尽管经过了二十多年的改革，但国有金融企业薪酬改革并没有取得实质性的进展。也许部分国有金融企业的分支机构中不同级别之间的收入差距已经相当大，但这并不符合"打破吃大锅饭、拉开收入差距"的实质要求，反而掩盖了薪酬制度改革的方向、弱化了薪酬制度改革的动力。
　　2、思想认识原因
　　有些国有金融企业分支机构还没有充分认识到人力资源管理的重要性，特别是是薪酬管理。尽管我们常说"人力资源是企业的第一资源"，但是，我们并没有真正重视人力资源，而且制定的薪酬制度与所宣传的企业文化相抵触。
　　3、薪酬设计不以岗位分析为前提
　　传统的薪酬制度主要是以人的级别、资历等为中心而设计的，根本就没考虑岗位之间的差异，薪酬本身也就不可能具有激励作用。随着外部环境的不断变化，国有金融企业薪酬制度的设计必须从以"级别、资历"为中心向以"绩效、岗位"为中心进行转变。这就要求我们采用先进的科学方法对岗位进行分析和研究，设计具有激励作用的薪酬体系。
　　4、企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。
　　有些国有金融企业已充分认识到薪酬管理对于吸引和留住优秀人才的重要作用，但是他们缺乏一套如何将先进的薪酬理论转化为适合本企业特点的可操作的制度、技术和工具，而且原来薪酬方面的工作人员素质要求不高，缺乏薪酬设计和管理方面的专家和专业人才。
　　三、解决我国国有金融企业薪酬管理问题的有效措施
　　判断一项薪酬制度的好坏标准要看它是否有利于企业的发展，是否有利于提高工作效率，是否有利于提高员工的工作积极性。国有金融企业存在的上述问题，严重削弱了其在薪酬管理上的竞争力。当务之急，是要加快改革现行的薪酬制度，建立有效的激励约束机制。
　　1、明确工作岗位，进行职务分析，做好薪酬管理的前提工作。
　　详尽的职务说明书是做好薪酬管理的基础。根据业务发展的需要，在调整组织结构的基础是，明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容，工作职责，工作量，职位数，权力关系，考核要求进行清晰的描述，为岗位人员的配置、培训及业绩考核提供依据。
　　2、改革收入分配制度，建立均衡的薪酬体系
　　分配中引入市场观念，充分利用市场的价格发现功能，参照市场提供的岗位工资率来确定我们国有金融企业的工资分配水平，保工资分配的外部均衡；另外在企业内部，根据岗位的技术含量，岗位责任等因素，对岗位进行分级，不同的岗位，待遇不一样，实现工资的内部均衡。保持工资均衡的意义在于一方面保持人力成本的经济学，另一方面有助于实现人才的正常流动。在拉开岗位工资的同时，对于那些绩效易于评估 ，并且有很多职位数的岗位 ，加强对工作量的考核，拉开干多干少，干好干坏的收入差距，鼓励先进，鞭策落后。
　　3、建立规范的奖励体系
　　奖励的本质是调整员工个人与企业目标之间的差异，通过物质手段使个人目标趋向于企业目标。一般地，员工个人目标同企业目标总是有所差异的，员工个人所追求的是高报酬，高福利，好工作环境，闲暇，学习机会以及个人发展的机会 ；而企业则更重于自身的长期盈利，能力与竞争地位，因而高生产率，低成本，满足顾客需要等成为主要目标。作为一种手段，资金能将个人目标与企业目标相联系、相统一。使个人在追求奖金的过程中，能有较好的绩效表现，这就同企业目标趋于一致了，因而奖励体系的设计应对员工的行为产生一定的约束和引导，并带来企业需要的结果，同时也能满足员工个人的要求。同时，奖励的设计要从企业全局的角度进行考虑，个别部门应服从于企业整体的要求；奖励制度及办法的制定要有前瞻性、计划性、系统性、统一性，而不应由部门"邀功请赏"、领导拍脑袋等决定；奖励要有成本约束，不仅要考察员工所能达到成果，要考虑达到成果所支付的各种费用，也就是说，奖励要与员工的净效益相联系。
　　4、设计积极有效的员工福利制度
　　设计一套积极有效的员工福利制度可以起到很好的激励作用。上海贝尔公司，设计了别具特色的福利政策，并采取福利跟随战略，使企业保留了一批高素质人才，为企业营造出强大的竞争优势。难怪其总裁谢.贝尔先生说："福利比高薪更有效"。但是在制定福利政策时，应注意下列问题：
　　（1）福利政策的制定应与企业整体战略一致。
　　在制定我们的福利政策时，十分有必要从战略层面进行分析和思考，使设计出的福利政策适应企业的发展，既要考虑本分支机构的长期和短期发展目标，又要考虑不同的发展阶段。譬如，当某分支机构处于创建成长时，应采取高绩效，低福利策略，以便使企业成长与员工收益相结合，降低企业风险；对于成长稳健性的分支机构，则应加大福利的比例，提高管理的效率。
　　（2）福利政策的制定一定要注意到员工的偏好和需求。
　　员工的性别、职业、年龄、婚姻状况等差异对福利的类型有着非常重要的影响。年龄偏大的员工可能对养老金、医疗保险等福利更感兴趣，已婚员工对家庭福利和休假更感兴趣。而年轻人可能希望有更多的培训机会。所以要对员工进行福利需求调查，对不同人员采用不同的福利类型。因此，我们可以推行福利弹性计划，即允许员工根据个人需要就所参与的福利类型和福利数量进行选择。
　　（3）使福利与工作绩效相联
　　当前，我们国有金融企业的多数福利只与工作人数有关，正因为如此，福利缺乏激励性。其实，科学合理的福利政策与员工绩效是紧密相关的，除法定福利外，我们自行制定的各种福利都可与绩效相联系，起到激励的功效。在兼顾公平的前提下，福利待遇以员工所做贡献为主要依据，尽量拉开档次。
　　薪酬既具有实质意义，又具有象征性意义。由于薪酬标明了企业所重视的人和事，因而，薪酬所反映的信息有助于明确企业文化。所以，管理人员必须明白薪酬所发送的信息是有目的的。在高谈阔论个人薪酬与个人绩效相联系时，在薪酬制度中仍然是平均主义、大锅饭，这表明我们所说的只是一种掩饰。
　　我们，尤其是领导者必须认识到薪酬的本质意义：它只是一系列能够树立或减弱员工积极性、主动性和创造性的管理活动之一。因此，薪酬活动是与其他管理活动一致的，薪酬活动要加强而不是要抵消其他管理活动的作用。
　　
　　参考文献：
　　《人力资源管理》
张一弛
北京大学出版社2001
　　《人员管理》
罗布.戈菲 中国人民大学出版社2000
　　《入世后再论中国面临的重要问题》 张建华
经济日报出版社2001
　　《一着活全盘活》
罗景虹
陈晓斯 《中国劳动》 2002（2）
　　《福利管理》
赵颖惠 《人理管理》
2001（10）
　　《人力资源管理》
王云昌
河海大学出版社
2002
　　
　　作者简介： 李云
男
工商银行广东分行计划财务部(工商银行中山市分行计划财务部)
　　通讯地址：广东广州市沿江西路123号
邮编：510120（广东中山市悦来南路7号，410079）
　　联系电话：（020）81308130-2810,0760-8802388-2811
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　　作者简介： 孙友然
男
河海大学国际工商学院
　　通讯地址：南京河海大学245#信箱
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更新时间2023-12-01 15:42:39【至顶部↑】
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