企业在什么阶段可以开始实施精益公司管理的几个阶段呢？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2023-11-03 08:01 标签： 公司管理的几个阶段
专栏/企业实施精益管理，不知道从何入手？这有5点建议2022年12月10日 06:21--浏览 ·
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--评论导语：精益管理是在企业管理中较为常用的一种管理方式，它是用于消除浪费和实施简化操作的有效方法。许多制造企业都在进行精益管理。但是，您真的懂精益管理吗？精益管理是在企业管理中较为常用的一种管理方式，这种管理方式最初实在生产系统的管理实践成功，然后逐步延伸到企业的各项管理业务，它是用于消除浪费和实施简化操作的有效方法。贯彻精益管理的原则不但可以大幅度缩短产品生产周期，而且还可以减少大量不必要的麻烦，降低生产成本，减少可能存在的缺陷。正是基于这些实实在在的利益，许多制造企业都在进行精益管理。但是，您真的懂精益管理吗？精益管理是一个过程而不是目的。实际上，没有那个公司是百分之百的精益管理，这就像六西格玛一样，并不是所有的环节都严格地按照六西格玛去执行了。采用精益管理的公司都能意识到，就算公司成功地贯彻了精益管理的原则，对完美境界的追求，即精益管理思想的核心理念也使它们无法做到这一点。那么，企业在进行精益生产时能做到什么，应该做到哪些？—1—需求拉动生产生产必须要由需求拉动，推迟产品的制造直到有客户需要这种产品，而不是把原料“推”到生产线，造成库存。在现实中，很难把这个原则贯彻实施，因为这需要工厂做到一旦客户发出订单，就从零开始生产订购产品。但是，“拉”的方法可以使存货降低到最低水平，并且可以简化用来协调原料流动的高级制造控制技术，从而把对产品不重要的大量生产资料闲置出来。看板系统可用来实施“拉”的方法，而看板卡片则作为需求信号刺激生产。—2—持续流程持续流程即“每时点只通过一个产品”的流程，这对减少存货至关重要，而根据精益管理，存货无异于浪费。虽然持续流程被认为是理想的，它在很多情况下却很难实现，但这种理想的想法可以通过缩短业务处理周期来减少批量生产的规模。持续流程的理想状态就像水管中的水流，伴随着不连续的产品，一种“每时点只通过一个产品”的流程最接近于理想状态。在传统的流程中，活动精彩被彼此分割，类似于独立运营。工作侧重于批量订单，在断断续续的流程中产生结果。在每时点减少数量和增加运动的频率将使流程更加具有持续性。—3—透明化管理透明化管理是一种管理系统，它能够使人们迅即对流程当前的状况作出评价。使用彩色编码或者图表，主要是为了使车间简单化、增加透明度。—4—产品转型持续流程很难实现的一个主要原因就是很少有公司只生产一种产品，产品的改变需要重新调整生产设备。传统的会计系统把产品转型的时间看作是生产能力的流失，所以刺激公司在产品转型前大量生产一种商品，造成大量存货。通过缩短产品转型所要花费的时间，公司可以进行小规模生产，在不增加成本的情况下减少存货。—5—改善行动改善是指实施精益管理原则的主要行动。改善行动是在高强度的车间，利用较小的团队来推进实施精益管理。这些行动可以着眼于建立良好的后勤管理、减少浪费、提高设备的可靠性等精益管理的原则，改善也适用于渐进式的流程。企业实施精益管理才是抓住了管理工作的核心，严格规范了管理生产才能得以顺利进行。我国应当积极与国际接轨，正确定位自己，寻找最佳途径来实施生产管理，使企业走向规范化、标准化，努力提高中国企业在国际的形象，使企业更加充满活力，从而达到提高经济效益之目的。-END-文章来源：网络（如侵联删）本文禁止转载或摘编------0
2020-11-16 14:50
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唯实咨询
首先，我们来谈谈什么是企业柔性。从学术角度解析，企业柔性是指企业具有不断学习、开拓创新、系统地持续整合内外资源以应对环境变化和因果模糊性挑战的一种能力，也可以慨括为企业对抗风险的能力。企业柔性要求企业对外部环境因素变化具有快速响应能力，同时对企业内部因素变化具有充分应对能力。
在经济全球化的今天，市场变化风云莫测，企业不仅要灵活快速的响应顾客需求的变化，而且要对企业内部人、财、物、信息、系统等各个生产要素的变化有及时地调整和适应的能力，并且从企业内部逐步扩散至供应链系统中的所有成员，使之都具备快速响应变革的“柔性”，至此，企业便达到了精益管理的更高阶段—“企业柔性阶段”。
实现精益管理“企业柔性阶段”的唯一途径是持续改善。通过尊重人性，激发员工的主动和创造精神，最大限度调动员工的改善积极性，使企业真正做到“全员参与、持续改善”，从而具备应对环境变化的快速响应能力。从这一观点上讲，日本丰田是最值得我们学习的地方：能够创造条件和氛围，让全体员工自发且持续不断的去做对企业有益的改善，长久以往就建立起了应对各种环境变化时的快速响应能力，使所有员工朝着“实现共存共荣、追求永续经营”的目标不断前进。那么，如何通过持续改善实现“企业柔性阶段”呢？
1.尊重人性，激发员工持续改善之心
随着精益管理的推进，任何改善活动都离不开员工的支撑，人的重要性越显重要。“造车先造人”是丰田人永远信奉的理念，“尊重人性”更是丰田始终强调的主旨，其内涵是每一个人都想每天活得有意义，都想在生活中感受到生命的价值，在工作中感受到工作的价值。
任何一个企业在管理运营中都必然存在着许多浪费、无价值的活动、作业和动作，任何一个员工的内心也都不想每天做着无价值、无意义的工作，所以这些浪费必须通过持续的改善活动将之清除，员工才能一心一意的去做有价值的事情，在实现自我价值的同时也给企业带来收益最大化。
在行动方向上，企业要为持续改善动力的形成与维持创造环境、条件和机制，全心全意鼓励员工为自己、为他人改善工作以提升工作的价值、体现人性的尊严，将员工从无价值的工作中解放出来。就方法论而言，丰田之屋两大支柱之一“自働化”的核心思想就是为了把人从无价值的工作中解放出来。
根据马斯洛需求理论的五大需求分析，前三种“生理、安全与归属感”需求现在大部分企业都能提供并大体满足员工。企业推行精益管理要达到第四阶段让员工自主持续改善，要更看重自尊和自我实现这两种精神层面的需求。因此要通过改善活动让员工看到自身的成长、企业对自我能力的认同、发挥潜能实现自我的价值。
丰田的员工及系统都具备快速响应变革的“柔性”。从事过组织变革工作的人都知道，人们抗拒变革的阻力非常巨大，因此很多企业搞改革，在投入了许多人力、物力、财力之后依然无法顺利完成变革。能让企业全员保持随时准备接受变革的柔性状态是一件非常难的事情，而丰田正是依靠持续改善来让员工随时保持这种状态的。
2.“共存共荣”，改善才能自发和持续
“共存共荣”意在企业将自己定义为满足各方需求的平台，能够让需求各方获利其中，正是这种利他的胸襟，才能够成功凝聚各方力量，造就一个伟大的企业。
实现“共存共荣”从来都是一件知易行难的事。此过程中企业需要按照“一员工、二客户、三供应商、四股东”的优先级原则来梳理各方需求的冲突、理清企业价值观的排序，企业经营者执行这种排序原则能够随时呼唤所有员工的工作良知与自主改善之心，其后员工便能以行动展现对“共存共荣”的诚心与真意。
实现共存的方法论是追求整个供应链系统的JIT，追求 “以最小的投入，获得最大的盈利”，使整个供应链能够实现最快速的响应，全员同频共振共同实现这个目标也就能够最终实现互利共赢。
因此持续改善的对象必须扩大到整条需求链与供应链，实现“共存共荣”企业才有凝聚力，改善才能自发和持续。
3.企业做到持续改善以应对内外部的变化
任何一个企业都会面临内外部环境的变化，诸如国际经济形势、政治局势、消费需求改变等外部变化，以及管理人员流失、设备故障等内部变化，任何变化都必然会牵引整个运营系统产生更多的连锁反应，并且多数变化都将使企业为此付出昂贵的代价。
内部波动和变化大都可以通过改善来消除，因为它们本身便是改善的对象。企业导入精益管理初期，推行的5S、TPM、TQC等活动都是为了消除企业内部的波动和变化。因此，持续改善对于应对内部变化的重要性不言而喻。
面对外部不可控的变化，企业唯一能做的就是“快速有效的响应”。因此“打造企业快速响应能力”成为所有员工共同努力的核心课题。打造快速响应能力，企业首先需要实现 “及时生产（JIT）”，通过全员参与的持续改善活动缩短现有的各种流程和周期；其次，面对各种不可控的外部变化，企业需要制定出多重完善的响应方案，这种企业系统面的快速响应能力更需要通过持续改善活动加以积累、完善和培养。
因此当企业面对内外部的变化时已经具备了全系统面的快速响应能力，那么企业也就具备了对抗风险的能力，企业就能迈向“柔性阶段”。
1.对抗风险的能力增强，企业拥有顽强的生命力
面对外部环境变化的不可控，企业能够进行快速调研，迅速做出正确决策，并指导全员、全系统快速响应的能力。这就是企业对抗风险的能力，是企业是否能够迈向永续经营的必要条件。
当前，突如其来的新冠疫情“速冻”全球经济，我们可以看到，许多企业因为无法适应外部环境急剧变化纷纷倒闭破产，但也有诸多行业（如汽车制造、家电、电子产品制造等）在疫情爆发后迅速建成全自动口罩生产线，加入了口罩生产的行列。应对疫情能否快速响应正是一家企业精益管理水平的直观体现，因此达到“柔性”阶段的企业能够从容应对各种风险，思想开放，转危为机，从而使企业拥有顽强的生命力。
2.案例分享—丰田汽车应对危机案例
全球能够达到精益管理“柔性阶段”的企业少之又少，所以我们还是以丰田为例来诠释企业如何对环境变化快速响应。丰田的一路成长伴随着许多重大环境变化事件，例如东日本大地震、金融海啸、召回门事件、欧债危机等，每一次变化丰田都能够从重伤中迅速恢复，因为丰田已通过持续改善具备了对环境变化的快速响应能力。
以丰田面对日本发生的震惊世界的311大地震处理过程为例来具体说明。2011年3月11日下午2点46分，以宫城县三路冲为震源，发生了里氏9级的超大型地震。死亡人数与失踪人数合计约有19009人，是前所未有的东日本大地震。在地震发生后，丰田立马召开了紧急会议，设置了“全司对策总部”，发布了以下指示：
人命第一，优先救援
制定受灾地域早期复兴计划
恢复生产
三项指示依次进行。同时，在调配、生产等各个职能总部里同时建立地震对策总部，并且在总公司以外的名古屋、东京等各个区域内也建立对策部门，通过电视会议系统构建出信息一体化的对策机制。
因为要在地震发生的第二天，即3月12日，最先确认包含车身制造商和进货商在内的职工及家属的安全，从14日开始，日本国内的丰田工厂以及车身制造商的制造工厂全部进行了休业。
正式进入恢复生产的阶段。3月15日，调配总部和生产总部通力合作，派遣了500余人的现场调查团队，开始了对集团下属公司以及供应商当下的处境进行调查。地震发生后，汽车业界的日本汽车工业协会的各个会员公司就有关受灾状况的信息进行了补充和共享，同时也形成了这样一个补充与共享信息的体制。
通过这样的调查，零部件和材料的生产工厂的受灾大小和地域范围，以及供应链断链的实际情况都可以更好地得到把握。311大地震中，共有659处包含供应链在内丰田的进货商遭受灾害，大大超过了阪神大地震中的13处。
在这里面，有500个品类需要赶快优先的进行处理。因此，不仅是调配、生产技术等各个总部和受灾地的企业，就连其他的进货商的支援、对策制定和恢复作业也同时开始进行。在受灾地恢复困难的情况下，通过同种产品进货商的协助，代替品的开发和生产来进行应对。
丰田工厂的机械声，也渐渐地响了起来。3月28日，堤工厂和丰田汽车九州分部，通过只生产混合电动型汽车的方式，开始了生产。从4月18日起，包括车身制造商在内的日本所有工厂尽管运转不畅，但仍开始运转，逐渐恢复了“日常”。
整个地震期间，丰田停产了18天，对于汽车这种产业链涉及极广的庞然大物而言，这种对环境变化的响应能力可以说是非常强的。
在经历了一次对外部环境的快速响应之后，需要对经验进行总结，改善不足之处为应对下一次危机做好准备。在经历了311大地震之后，为应对下一次危机，丰田花费了5年时间改善供应链，推出一系列危机遏制措施。
例如在2013年丰田就完成了一项对供应商的调研，试图找出供应链中的薄弱环节，利用数据库来应对危机。数据库里存储有65万个零部件供应商的位置信息，用来帮助企业在一个供应商不能供应的时候，具有替代方案来通过瓶颈。正是因为丰田的持续改善提升，在2016年日本熊本县连续两次强震之后仅仅只用10天丰田就恢复生产了，这种响应速度震惊了世界。
结语
本篇主要介绍了精益管理“企业柔性阶段”的相关内容。具体阐述了企业如何通过持续改善建立起对环境变化的快速响应能力，将改善从企业内部逐步扩散至供应链系统中的所有成员，使之都具备快速响应变革的“柔性”。下一篇我们将讲述企业推行精益管理的最高阶段—永续经营阶段，敬请关注！返回搜狐，查看更多
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精益生产管理推行TPM就是要从三大要素的实现方面下功夫，这三大要素是：◎ 提高（操作、工作）技能。◎ 改进（工作、精神）面貌。◎ 改善（企业、运行）环境。--------------------------即使是在日本的企业里，推行全员生产维修也不是一件容易的事情，需要企业的领导层下定决心，而且还要有一套较好的开展程序。全员生产维修大体上分成4个阶段和12个具体步骤。四个阶段的主要工作和作用1.准备阶段引进TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围，这就如同产品的设计阶段一样。2.开始阶段TPM活动的开始仪式，通过广告宣传造出声势。这就相当于下达产品生产任务书一样。3.实施、推进阶段制定目标，落实各项措施，步步深入。这就相当于产品加工、组装过程。4. 巩固阶段检查评估推行TPM的结果，制定新目标。这就相当于产品检查、产品改进设计过程。TPM推进的十二个步骤步骤1宣布决定，全面引进TPM企业领导应对推进TPM充满信心，下决心全面推进TPM，在全体员工大会上宣布TPM活动的开始，讲解TPM的基本概念、目标、结果，并散发各种宣传资料。（精益生产管理咨询公司http://www.kaizenjit.com精益生产管理培训机构）步骤2发动教育和培训战役教育和培训是多方面的，首先应该让企业的中下层职工认识推进TPM的好处，可以创造的效益；要冲破传统观念的影响，如打破操作工只管操作、不管维修，维修工只管维修、不管操作的习惯。另外，要从操作规范、5S做法、维修技能等多方面对工人进行培训。在最早的设备兼修阶段，操作工=维修工。那时是因为设备简单，操作工有能力对自己操作使用的设备进行维修。后来随着设备的技术进步和日益复杂，发展为设备专修阶段，操作工与维修工有了分工。为什么现在又出现操作工=维修工的新趋向呢？一方面是因为随着设备自动化程度的提高，操作变得越来越简单，操作工人的劳动强度减少、操作环境改善；另一方面，现代工人的受教育程度相应提高，有时间、有条件学习和掌握一定程度的设备维修技术。步骤3建立组织机构，推进TPMTPM的组织机构是从企业最高TPM推进委员会直到各分厂、车间、工段推进委员会，直到PM小组，层层指定负责人，赋予权利、责任。企业、部门、分厂级的推进委员会应该是专职和脱产的。同时还应成立各种专业的项目组，对TPM推行进行技术指导、培训、解决现场推行困难问题。因此，这是一个纵横交错的矩阵式结构。TPM推动的组织架构也可以在公司层次的基础上加以改造而完成。从公司最高领导人——董事长开始，一层层建立TPM推进委员会。上一层的推进委员会成员即是下一层次推进委员会的负责人。TPM的组织又像一个金字，从上到下，涉及各个不同部门。步骤4建立基本的TPM策略和目标TPM的目标表现在三个方面：①目的是什么（What）；②量达到多少(howmuch)；③时间表，即何时(when)。也就是说：什么时间在哪些指标上达到什么水平？这一阶段所考虑的问题顺序是：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围→总目标。在总目标里包括故障率、非运行操作时间、生产率、废品率、节能、安全及合理化建议等。步骤5建立TPM的主计划所谓主计划，即从企业全局考虑建立起来的中心计划，其主要内容为：（1）通过减少六大损失，改进设备效率（由专业性的项目小组协助推进）。（2）建立操作工人的自主维修程序。（3）质量保证。（4）维修部门的工作计划时间表。（5）教育与培训，提高认识和技能。步骤6抓好TPM的启动，举行TPM的“誓师会”誓师会虽然是一个形式，但可以起到鼓舞人心，宣传广告的作用。在誓师会上，企业总经理要作报告，介绍TPM的准备情况、主计划、组织机构、目标和策略。因为TPM是从上到下从参加的活动，在会上应有部门负责人特别是工人表决心。这个大会还应邀请客户、相关协作公司甚至有关媒体参加。步骤7提高设备效率关于如何减少六大损失、提高设备效率以及设备综合效率的计算，我们在第七节还要详细介绍。这里，我们主要强调如何发挥专业项目小组的作用。项目小组应该是由维修工程部、生产线机调员（施工员）和操作班组的成员组成的技术攻关小组组成。这种项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型，总结经验，进行推广，起到以点带面的作用。在TPM实施的初期，这种攻关小组的作用尤其明显。他们可以帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。在解决问题时，可以采用PM分析方法。PM分析方法的要点是：(1)定义问题。(2)对问题进行物理分析。(3)找出产生问题的所有条件。(4)找出造成或影响条件的设备、材料和操作方法。(5)做出调查计划。(6)调查异常缺陷。(7)制定改进计划。步骤8建立操作者的自主、自动维修程序首先应克服“我操作，你维修”或“我维修，你操作”的分工。从宣传到项目小组的具体工作，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。在操作者小组大力推行55活动(5S活动的具体内容将在第五节展开叙述)。在5S的基础上推行下列自主维修七步法：(1)初始清洁清理灰尘，搞好润滑，紧固螺钉。(2)制定对策防止灰尘、油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难。(3)建立清洁润滑标准逐台设备、逐点建立合理的清洁润滑标准。(4)总检查小组长按照领导制定的检查手册检查设备状况。首先是小组长接受培训，由小组长引导小组成员学会各种检查项目、标准。(5)自检建立自检标准，按照自检表进行检查，并与维修部门的检查结果进行对照，逐步改进小组的自检标准，树立新的目标。维修部门要划清不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。(6)整顿和整理要做到每个工作场所的控制范围标准化。要有清洁润滑标准、现场清洁标准、数据记录标准、工具部件保养标准等。(7)全自动、自主维修到这一阶段，工人应该是更自觉、更纯熟、更有自信心地进行自主维修，因此也就更有成就感。由工段长与高层管理人员对自主维修所进行的循环检查，对这一活动的开展有着重要意义。检查人员必须熟悉现场情况，而且对小组活动的每一步给以肯定。步骤9 维修部门的日程化维修维修部门的日程化维修必须与生产部门的自主维修小组活动协同配合，就如同汽车的两个轮子一样。直到总检查变成操作工人日常的习惯性做法之前，维修部门的工作量可能会比实行TPM时还要大。值得指出的是，与传统生产维修中的计划维修不同的是，实行TPM的维修部门，应随时结合小组活动的进展对备件、模具、工具、检测装置及图样进行评估和控制，对维修计划进行研究和调整。关注微信公众号：百家管理。这一体制的又一明显特征是：每天早晨召开的生产线上经理与维修工程负责人的工作例会。这个例会将随时解决生产中出现的问题，随时安排和调整每周的维修计划、每月的维修计划或更长远的计划。TPM所实施的是有特色的预防维修，其特色在于强化设备的基础保养。步骤10
改进维修与操作技能的培训在日本，不少企业设有配备良好的培训中心，但也有一些企业低估培训的作用。其实，培训是一种多倍回报的投资。实施TPM的企业，不但应对操作人员的维修技能进行培训，而且要使他们的操作技能更加完善。培训教师应像医生对待病人，懂得对症下药一样知道如何因材施教。TPM的培训与教育是从基本概念的开发，直到设备维修技术的培训。这种培训与教育是步步深入的，分层次、对象的。TPM的培训，可以引导员工从无知转为出色。TPM通过教育与培训，可以使员工由不自觉的无能力达到不自觉的有能力。步骤11
发展设备前期管理程序设备负荷运行中出现的不少问题，往往在其设计、研制、制造、安装、试车阶段就已隐藏了。设备前期管理应充分集中生产和维修工程师的丰富经验，尽可能考虑维修预防（MP）和无维修设计。这一目标体现在设备投资规划、设计、研制、安装、试车及负荷运行各阶段，随时根据试验结果和出现的问题，结合现场工程师的经验改进设备。其目标是：(1)在设备投资规划期所确定的限度内，尽可能争取达到最高水平。(2)减少从设计到稳定运行的周期。(3)争取不打破工作负荷，以最少的人力进行有效的推进。(4)保证设计在可靠性、维修性、经济运行及安全方面都达到最高水平。步骤12
全面推进TPM，向更高目标前进最后一个步骤是使TPM活动更加完善，建立更高的目标——
END
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