1.管理的目标和现状检验渠道，是经典的4P策略中的一个重要组成部分。渠道管理的工作是否有效，在很大程度上决定了整体营销策略的成败。不过这里的渠道管理没有多么高大上，主要来自本人多年来的工作实践，与正统的教科书相比少了些许严谨，而且主要面向的群体是一线的销售人员，适用的是采用经销方式且面向家庭用户的家居、建材等耐用品。希望有缘人看到后从中能有所启示，对未来的工作有所助益。1.1、渠道管理的目标我做事有个习惯，开始之前总要搞清楚目的是什么，应该用什么方法或指标来判断最后的目的是否达成，这样我做起事情来心里才会更有底，这应该就是常说的以目标为导向的工作习惯吧。那么问题来了，你是否想过我们做渠道管理的目的是什么呢？我觉得渠道管理的目的是让渠道保持合理的长度、宽度和结构。这里所指的渠道长度，是厂家的产品到达最终顾客手中所经历的中间商的数量，如：（1）厂家——零售商——顾客；（2）厂家——批发商——零售商——顾客；（3）厂家——省级批发商——市级批发商——零售商——顾客，等等。所谓渠道宽度，是指同一市场采用的同层级的经销商的数量，如：某一市级市场，可以一家经销商全权负责，可以划分南北或东西，找两家经销商来打理，或者按照区、县等行政区划各找一家经销商来经营。所谓渠道结构，是指相同层级的经销商之间的级别划分，如：某一市场有10家零售商，根据各家的销量占比和同比等指标人为划分成A级、B级和C级经销商，然后对不同等级的经销商采用不同的管理方法。这种分类管理的思想是极为重要的，因为厂家的资源永远是有限的，通过这种分类管理，你才能将有效的资源投入到产出最大的地方上去，最终支持整体市场策略的实现。对于市场一线的销售人员来说，需要考虑的更多的是保持合理的渠道宽度和渠道结构。在思考如何实现这一目的之前，我们首先要回答的问题是：什么叫合理的渠道宽度和渠道结构？1.2、渠道宽度的合理性检验市场一线的销售人员如何确定渠道的宽度是否合理呢？我建议可以通过尝试回答以下几个问题来进行检验。1) 上一年你实现了多少销量？2) 这些销量是多少家渠道帮你完成的？3) 今年你的销量任务增加了多少？4) 现有渠道能帮你完成多少？5) 剩下的缺口需要多少新渠道才能补上？6) 明年你的任务可能是多少，届时可能会需要多少家渠道？我们假设某销售员小王，2019年实现销售额400万，一共有8家经销商为此做出了贡献。根据公司的发展规划，小王在2020年的销售额需要增长50%，即600万。以小王对现有的8家经销商的了解，每家经销商在2020年能帮他完成的销售额如下：表1：现有经销商销售额情况（单位：万元）那么在2020年，小王的合理渠道宽度应该是多少呢？可以从以下几个角度进行思考： 2019年8家渠道完成400万，平均每家经销商完成50万，那么要完成600万的销售额，则共需600/50=12家，则小王在保证现有8家经销商继续合作的前提下，新开发12-8=4家渠道。 考虑到现有经销商的长大性，8家经销商可以完成500万，那么销售任务差异为100万，合作1年时长的经销商平均销售额=（30+20+10）/3=20万。那么这100万的销售额缺口，需要100/20=5家经销商来填补，所以小王应该至少再新开发5家经销商。 按照行业现状和公司的发展规划，小王预测2021年自己的销量任务还可能增长50%，即达到900万。假设2020年合作的经销商在2021年的销售额依旧可以实现25%的增长，那么将出现900-600*1.25=150万的缺口。要完成2021年的任务，小王需要在2021年新开150/20≈8家经销商。如果小王是一个聪明人，那么在2020年就应该做好2021年的渠道开发准备。综上，为了2020年完成销售任务，小王的渠道宽度至少应为12家，更保险一点的话，则需要13家；为了让2021年的工作相对“轻松”一些，小王应将合理的渠道宽度目标设定为20家。1.3、渠道结构的合理性检验谈到渠道的结构，就不得不谈到渠道的分类管理，它有一个重要的意义就是可以让厂家将有限的资源投入到产出最高的渠道上，提高资源的利用效率。这里的资源可以是费用补贴、人员支持，当然也可以是厂家人员的精力。渠道的分类管理还有一个意义，是可以观察到业绩的稳定性和长大性。因此，作为市场一线的销售人员，对渠道的结构合理性要有足够的认识。那么如何对渠道的合理性进行检验呢？我建议可以从这样几个问题来思考。1) 谁是你的主力部队，能够帮你撑起今年的销售任务？2) 谁是你的辅助部队，能够帮你撑起明年的销售任务？3) 谁是你的预备部队，能够帮你撑起未来两三年的销售任务？4) 谁是你的友军，存在策反的价值与潜力？例如，某销售员小李，2019年完成销售额400万，共有8家经销商，各经销商合作时长和销售额详情如下： 表2：小李合作经销商销售额情况（单位：万元）从表2中可以看到，经销商A、B销售额合计达到250万，占比为62.5%；加上经销商C，占比更是高达82.5%。余下的5家经销商销售额仅有70万，销售额占比为17.5%。小李的渠道结构存在的主要问题是，主力部队强大，没有辅助部队，预备部队弱小。主力部队的优势是销售额比较稳定，能帮小李完成可观的销售任务，但这也是他的劣势。或许是合作之初的锐气如今已经有所减弱，或许是在行业内摸爬滚打多年思路受限，主力部队的业绩长大性相较弱。如果厂家的发展规划对未来的增长前景比较看好，那么对销售任务的增长要求就会比较高。那么小李的主力部队对他未来销售任务的支撑度会越来越低。辅助部队目前的销售额比不上主力部队，但也具有一定的规模。他们存在的主要意义是在未来的两三年内发展壮大成主力部队，进而帮助销售支撑住未来的销售任务。辅助部队可能是入行时间不长，暂时的资源配给不到位，但是做强、做大的意愿较强。一般来说，他们的长大性也较强一些。此外，辅助部队的另一个重要意义是制衡主力部队，避免主力部队骄傲自大进而存在反制厂家的风险。虽然单个辅助部队的力量不足以与任何一支主力部队进行抗衡，但辅助部队的群体力量足以强大到制衡整个主力部队。当某个主力部队受到竞品厂家的蛊惑以反水相威胁，要求超过合理限度的资源支持时，厂家可以依靠辅助部队的力量争取谈判中的优势地位。如果真的反水，失去的销量也可以由辅助部队来填补，但时间内业绩不至于太难看。预备部队弱小是常见的现象，很多刚刚合作的经销商可能是在试探性的开展经营。应该注意的是，要从预备部队中筛选值得培养、适合培养的经销商，优先投入资源，将其培养成辅助部队。除了上述谈到的支撑未来销售额，制衡主力部队以外，这还可以树立良好的榜样，坚定预备部队的经营信心，吸引潜在经销商加盟。很显然，案例中的小李当务之急是稳定住主力部队的前提下，着重培养辅助部队，以后再图发展。2.如何有效进行渠道开发之前谈到渠道管理的目标是保持合理的渠道宽度和结构，接下来要考虑的就是怎样实现目标。概括成一句话就是：有效的开发和培养渠道。我们首先来聊一聊如何有效的开发渠道。2.1建立理想渠道的标准有些销售人员对渠道开发工作会有所排斥，更愿意和已经合作的渠道打交道，因为彼此熟悉，沟通方便。然而渠道开发应该是贯穿销售过程始终的一项基本工作。每过一段时间，销售人员就应该反思这样几个问题：现在的经销商是你的最佳选择吗？如果只要你主动接触，对方就会跟你合作，你会选择哪些经销商？如果目前你最大的经销商被挖走，谁能弥补他留下来的空缺？保持渠道开发工作不懈怠的思想根源就是居安思危、狡兔三窟。在正式开展渠道开发工作之前，首先回答以下几个问题，会对你的工作起到事半功倍的作用：1) 什么样的经销商是我们合作的理想对象？2) 从哪里去找这些经销商？3) 怎么样才能进一步判断哪些经销商值得优先开发？4) 怎么样促进选中的经销商与我们合作？什么样的经销商是我们合作的理想对象呢？对于家居建材类产品的零售市场来说，我认为应该至少符合以下四个标准：1) 较高的合作意愿。2) 良好的口碑。3) 较强的零售能力。4) 健康的信息渠道。选择经销商，最重要的是合作意愿，否则无论该经销商在其他方面多么优秀，都是白扯。就好像佟丽娅可能是很多男人心中的女神，能够娶到她是梦寐以求的事情。可是她却心属陈思诚，对你没什么感觉，不管她多么美丽、知性、温雅，对你来说都不是好的追求对象。其次就是良好的风评。打个比方，有一个女人很美，对你的主动接触都会积极的回应，但经过一番了解，好多人都说她是潘金莲转世，你还会认真与她交往，想要娶她为妻吗？我想正常人都会打退堂鼓吧。某个经销商规模挺大，人员挺齐备，销售渠道也挺通畅，但他经常拖欠厂家货款，找各种借口向厂家要资源、要支持，还经常退换货、扰乱市场秩序，那么我不建议将该经销商当成优选对象。然后是经销商的零售能力。毕竟厂家选择与经销商合作，是希望通过经销商把产品销售到最终客户手中。如果某经销商有资金可以从厂家囤下大量的货，但是零售能力不行，那么积压在经销商手中的货很可能成为厂家的噩梦。要么厂家投入大量的资源和精力帮助经销商销售出去，要么经销商后续的订货量就急剧下降，最坏的情况是经销商破釜沉舟结束合作，低价清空库存，扰乱正常的市场价格体系。所以选择经销商的时候，关注其吃货能力同时，更要关注其消化能力。最后是健康的信息渠道，这是保证经销商具有持续高效的零售能力的源头。零售能力更多地指经销商将意向客户转化为签单客户的能力，所以在零售能力得以发挥之前，需要与意向客户建立联系。那么健康的信息渠道，是持续获取意向客户的基本保障。这也是零售能力的一条重要的考察指标。2.2 寻找理想渠道的途径当你已经知道应该找什么样的经销商合作时，接下来要解决的问题就是怎样才能找到这些经销商。白雪公主这样美好的姑娘，也要在找到王子之后才能开启美丽的人生。那么对于家居、建材类产品的零售市场来说，可以通过哪些渠道找到合适的经销商呢？首先，如果你所在的公司曾经做过工程市场，那么你可以尝试从曾经合作过的工程经销商中筛选。因为我所在的行业，近年来的工程市场有一个明显的痛点，就是付款条件不好。一个不谨慎，很容易让经销商深陷资金链断裂的泥潭，所以有些经销商有转型做零售的意愿。其次，建材圈内有些经销商的产品可能与你公司产品的互补性较强，平时在市场运作过程中会结成某种形式的合作关系，那么可以尝试从这些经销商中进行突破。如果这个经销商有着扩大销售额的愿望，但现有产品类别又不能对此有效支撑，那么他将很高兴能够得到你的帮助。还有，如果你所管辖的市场区域比较大，现有合作的经销商就算有心，但依旧没办法覆盖到整个区域。如果他的亲人或朋友中有人对你们公司产品的市场前景比较看好，很有可能经销商会将他们介绍给你，这会使你的渠道开发工作水到渠成。所以可以放心大胆地向现有合作的经销商求介绍。再有，对你来说益处最大的渠道开发方式是挖掘竞争对手的经销商。这种此消彼长的效果，会让你的市场占有率有可观的提升。而且，操作同样产品的经销商，一般在工作中你都会有所接触，所以目标也比较明显。就好像有的笑话里讲的，追求有男朋友的姑娘，要比追求没有男朋友的姑娘更容易。因为你的竞争对手只有一个。不过挖墙脚虽然“爽”，但前提是你必须要比她的“现任”优秀得多才行，这也是开发竞品渠道的难点所在。当然，还有一句玩笑话叫“没有挖不倒的墙角，只有不努力的小三”。此外，还可以尝试鼓励竞品的厂家或经销商的优秀销售人员出来。这样的人对产品、行业有着足够深入的认知，也积累了相对充裕的资源，最重要的是有着想要成就一番事业的野心。一旦遇到一个好的平台并得到充分的支持，他们就能一飞冲天。我就遇到过这样一个经销商，他曾经是竞品厂家在某区域的销售经理，后来回到老家创业并选择与我们合作。我在第一次见到他的时候，他刚刚开了第二家门店，有一个十多人的团队，一年的销售额不到1000万。两年后再见到他的时候，他已经是有四个门店，年销售额5000多万的核心经销商了。当然，如果自家的厂家或经销商的销售人员选择创业，我们也应该支持，但不建议对此进行鼓励，因为这样对现有合作的经销商会产生较大的冲击，造成矛盾冲突。除了以上比较“传统”的渠道开发路径，我还遇到过把顾客发展成经销商，“忽悠”完全不相干行业的经销商入伙的奇葩案例。市场就是这样奇妙，你其实没有完全的把握知道你的下一个经销商来自于哪里。只要你的产品有那么几点立得住的优势，做你的产品有可观的利润空间，就有可能吸引任何人成为你的经销商。所以平时要做的，是尽量多的接触人，拓宽自己的人际网络，让更多的人知道你所从事的工作和所在的行业。2.3 确定优先开发的渠道当我们知道理想的经销商是什么样的，而且通过各种渠道也找到了一些存在合作潜力的经销商，我们要怎样确认开发的优先级呢？或者确认开发的优先级有意义吗？我个人认为还是有意义的。因为你个人和公司的资源是有限的，要想有最大的产出，就要把有限的资源投入到最有效的地方上去。确定渠道开发的优先级，就是这种思想的体现。评价的标准，就是衡量经销商是否理想的那四个方面，以下是每个方面较为细化的评价指标。第一个评价维度是合作意愿。如果经销商存在以下的情况，说明他可能很乐于和你开展合作。 主动找到你谈合作。 对现在操作的品牌存在不满，甚至是不可调和的矛盾。 现在操作的业务无法支撑公司发展的目标，想扩充品牌或涉足新的领域。 对你司的市场定位、市场管控措施、安装服务要求的认可程度较高。对经销商口碑的考察，可以从以下几个方面进行尝试。 其他厂家（商家）对他的评价。 员工对他的评价。 老客户的满意度，转介绍的订单比例有多少。 老板娘等其他与经营决策关系密切的人，同行、员工和客户的评价如何。这里提到了老板娘以及与经营决策关系密切的人，因为一般的经销商是家族企业，枕边人或者其他亲友对老板的决策有着较强的影响。有的时候可能经销商老板自己是个言出必行的实诚人，但是他周围的人道德品质不高，那么，对该经销商的口碑评价也要相应降低。对零售能力的考察。 从事该行业或相关行业的时间有多久。 年销量多少，其中零售业务占比多少。 是否有专业的零售团队，人数多少。 零售团队中，从业经验丰富的人员占比多少。 销售的产品中，利润较高的高端产品占比多少。如果该经销商从业时间久，零售业务占比高，有专业的零售团队且团队中经验丰富的老业务员占比高，销售的产品类别中高端产品的占比可观，那么恭喜你捡到宝了。对信息获取能力的考察。 现在的客户信息量来自哪些渠道。 信息量最大的渠道是哪个，月均有多少条，占比多少。 是否有稳定合作的装饰公司和设计师，装饰公司和设计师在业内地位如何，对经销商的评价如何。 每月能获取多少条客户信息，有效信息占比有多少，占比最高的信息渠道，有效信息比例是多少。一方面考察该经销商信息获取的渠道是否丰富，另一方面考察该经销商获取信息的稳定性和有效性。道理和厂家保持渠道结构的合理性一样。不但要保证短期业务的规模，还要判断未来业绩的长大性。你可以根据实际情况为上述四个方面分配权重，然后进行打分，根据最后的分值来排序，进而可以更直观地确定哪些经销商应该优先进行开发。例如，小王接触了五家待开发经销商，经过初步了解对五家经销商在以上四个方面进行了评价，具体评分如下表。那么如果我是小王，我的开发优先级应该是B＞D＞A＞E＞C。表3 五家经销商评价分值2.4 如何促使渠道与你合作我们知道了应该找什么样的经销商合作，知道可以通过哪些渠道找到他们，也对开发的优先级做了评价，接下来我们就要对选中的经销商展开说服工作，以促使他们加盟我们的队伍。那么，应该如何去做呢？个人以为，需要采取以下三个步骤：基本情报收集，关键痛点挖掘，SPIN+FABE+坚持不懈。2.4.1 基本情报收集关于情报收集的重要性不言而喻，孙子兵法里已经说得透透的了，所谓知己知彼，百战不殆。毕竟没人在跟经销商交流的时候不想被当成小白一样受到轻视，而是更希望能树立起一个行业老手的权威形象。不过具体应该收集哪些信息呢？我觉得至少应该包含以下三个方面的内容。1）市场信息当地市场总体容量有多大，有几个主要品牌参与竞争，每个品牌大概的销量如何；每个品牌在当地的渠道政策、主销的产品以及价格水平、利润空间如何；每个品牌的核心经销商有哪些，每家的年销量大概多少？2）商家信息公司的组织架构如何，谁是决策者，谁是影响者；和现在的厂家合作多久了，年销量大概有多少，与该品牌的合作关系如何？3）主要痛点利润空间有多少，市场秩序是否稳定，厂家提供的资源、培训和其他支持是否充足，厂家人员的职业操守如何？图1 情报收集的三个方面我们可以看到，以上信息中，有的可以从公开的渠道获得，有的可以从公司内部获得。而关于待开发经销商的内部信息，却需要销售人员与该经销商深入沟通才能获得。但是通常来说，经销商老板对竞品的厂家销售会有一定的戒备心理，较为隐秘的信息不会轻易地告诉你。这就需要你在接触的前期，从经销商内部发展一个可以给你提供及时、准确信息的内线。可以是行政前台、可以是店长、可以是售前支持，也可以是经销商的销人员，视具体情况而定。至于发展内线的方法，就各显神通吧。2.4.2 关键痛点挖掘一般情况下，家居建材类的经销商常见的痛点主要有： 现有品牌市场接近饱和，长大空间小，难上量。 操作同一品牌的经销商多，价格透明，利润空间小。 市场秩序混乱，窜货、抢单的现象频发。 厂家支持力度小，缺乏资源投入。 部分厂家人员操守不佳，与商家争利。 货期不稳定，发货周期长。 渠道政策偏重代理商，不利于零售商市场发展。 售后服务响应速度慢。 产品体系不健全。 知名度低，市场培育不够。2.4.3 SPIN+FABE+坚持不懈SPIN和FABE是比较常用的两种有效的销售方法论，前者利于销售引导客户发现且重视自己存在的痛点（往往可以由此引导出需求），促使客户下决心赶快行动改善现状。后者是明确了客户的需求后，通过充分传递本公司及其产品的优势能够带给客户的利益，对客户进行说服，选择与本公司合作。因为开发经销商，本质上是对本公司和自己的一种销售行为，所以可以借鉴这两种销售。如果感兴趣，可以自行查阅，着重学习。这里需要强调的是，不管你之前做了多么充分的准备，渠道开发工作往往都是不能一蹴而就的。这需要销售人员有足够的耐心和坚持不懈的精神，跟经销商保持长期的沟通，直到经销商最终签订协议、打款提货，才算真正的完成这一工作。3.如何有效进行渠道培养渠道管理包括两个主要方面，一个是渠道开发，一个是渠道培养。在前面的部分我们已经谈了如何进行渠道开发，现在我们来谈谈怎样进行渠道培养。首先我们要知道为什么进行渠道培养，而不是为了培养而培养，这样有的放矢才能提高效率。我认为除了单纯的帮助经销商提高销量进而帮助自己完成销售任务之外，渠道培养更重要的意义在于为整体渠道策略服务。虽然说在不同的市场阶段，渠道策略不同，但我们最终目标应该是打造一个类似于梯形的渠道结构，避免一家独大，增强“中坚力量”。当然，良好的渠道培养服务还能增强渠道的粘性。那么我们如何进行渠道培养呢，我建议可以尝试通过思考以下几个问题来开启这一工作：1) 应该优先培养哪些经销商？2) 待培养的经销商存在哪些问题？3) 哪些问题是最为迫切、急需得到解决的？4) 要解决这些问题，我们可以从哪些方面着手，应该提供哪些帮助？其实不难发现，以上思路与我们学习的矛盾论很相似，即时刻要记得抓住事物的主要矛盾，抓住矛盾的主要方面，这是我们取得事半功倍效果的好方法。3.1 如何判断渠道培养的优先级因为渠道培养意味着厂家要投入资源，既包括金钱也包括精力甚至还有感情，所以在选择待培养对象时要慎之又慎，这样才能获得更高的产出，以避免在投入大量的资源后却发现自己扶持了一个“阿斗”。至于如何选择优先培养的经销商，我建议可以从“合作意愿、信息获取能力、团队稳定性和销售能力”四个方面进行考察，分配不同的权重，以评分的方式进行选择。例如，销售员小李的辖区内，有A、B、C、D四个经销商，小李从合作意愿、信息获取能力、团队稳定性和销售能力四个方面对他们进行了评分，详情如下：表4 待培养经销商选择评价如表4所示，经过评分以后，小李应该采取的经销商培养顺序为B＞D＞C＞A。每个评价指标的具体权重可以根据公司所在行业以及市场发展阶段而定，但是建议给合作意愿这个指标分配较大的权重，因为谁都不愿意做“东郭先生”。此外，根据这种评价标准，很有可能导致“能力越强，得到培养的机会越大”这种现象。可能有些人会有疑问，既然能力已经很强了，为什么还要进行培养呢？可能这就是“马太效应”的另一种体现吧，“强者越强、弱者越弱”，这是个赢家通吃的世界。3.2 经销商销量提升的三大能力知道应该优先培养哪些经销商之后，就要考虑如何进行培养。但是在此之前需要确定，待培养的经销商哪些方面需要加强，即目前该经销商的经营中存在哪些问题。一般来说，家居建材类经销商的销量可以用以下这个公式说明：例如某经销商A的基本销售如下表所示： 表5 某经销商销售数据情况由此我们可以发现，如果经销商想要提高销量，那么可以从以下几个方面进行努力：1) 增加销售人员数量。2) 提高信息获取数量。3) 提高信息有效率。4) 提高成交率。5) 提高平均成交金额。经销商A的销售人员如果增加到6人，则年销量可达到270万；如果人均信息量达到180条，年销量也可以达到270万；如果成交率达到30%，年销量还是可以达到270万；如果提高信息有效率和平均成交金额，也可以得到类似的效果。当然，如果你能帮助经销商全面提升，那销量数据可以变得更美好。以上五点可以进一步简单归纳为三点，即：1) 提升团队建设能力。2) 提升信息获取能力。3) 提升销售谈单能力。不过事情没有那么简单，想要得到上述准确的数据，就必须在平时坚持积累相应的数据，否则就无法通过以上的方式来准确判断经销商存在的问题。我们经常说无数据、不决策，就是这个道理。虽然道理很简单，但是现实中就是有些经销商做不到，我之前就经常遇到。所以作为厂家的销售人员应该在平时的沟通中对经销商多加劝说，帮助经销商建立自己的“数据库”。如果有专业的软件最好，没有的话，也可以根据自己的情况简单设计个Excel表格，然后及时进行数据录入和分析即可。以下是一个简单的例子，权当抛砖引玉。其实通过这么简单的一个表格就能看出很多东西，比如哪个销售员的能力更强，现有的信息渠道是否丰富，哪个信息渠道的效率更高，成交率怎样，市场内主要的竞争对手是谁，他们主销的产品系列是什么，一般来说成交价格水平是什么。有了这些信息的加持，在市场中拼杀的时候，也就有了更多取得胜利的机会。表6 销售基础数据记录表3.3 如何培养经销商的团队建设能力我们知道经销商需要提高三大方面的能力才能实现最终销量上的增长。三大能力中哪一项存在问题，有的老板直觉上就可以判断出来，但是每项能力具体存在什么问题，可能还需要借助一些相对“科学”的方法来挖掘。3.3.1 如何判断经销商团队存在的问题一般来讲，经销商在团队建设方面存在的问题可以概括为：新人招不来，老人留不住。表现上就是团队规模上不去，或者一头狮子带着一群羊。这其实也就能引出我们团队建设的目标，也是一个数量和结构的结合，不但要有足够的销售人数，也要保证销售骨干的人数占比，两手抓两手都要硬。例如，销售员小刘负责的2家经销商，销售团队数据详情如下表。表7 经销商团队的状况
我们先来看A经销商。虽然他的团队规模目标完成情况不是很好，但优点是入职不足半年的比例仅为30%，这说明他的人员可能比较稳定，流失的少，虽然队伍小，但是战斗力应该有一定的保障。至于B经销商，情况刚好与A相反。团队规模尚可，但问题在于新人占比过高。由于新人从入行到真正发挥作用需要一定时间，所以整个团队的战斗力可能会受到影响。另外，新人占比如此之高，是因为对发展前景非常看好而大规模招人，还是因为老员工的流失率较高所导致，则需要厂家销售根据实际情况来具体判断了。如果是因为老员工流失严重，那问题就比较严重了。关于销售人员数量的目标，可以根据当年的销量目标以及上一年度人均销售金额来倒推。例如，某经销商今年预期实现800万的销售额，上一年度人均销售金额为80万，那么今年的销售人员数量目标＝800/80＝10人。虽然人均销售金额可能受到老人销售能力提高以及新人销售能力稍弱等因素的影响会产生变化，但是与其耗费太长的时间计算出一个准确的数据不如快速地给出一个概数对我们实际的工作更有意义。还有，入职不足半年的新人中也可能潜藏着老板从别处重金挖来的大牛，加入团队后就可以第一时间充分发挥作用。但大牛毕竟是少数，所以这种情况小概率事件我们在此不予考虑。至于是否应该以半年为期，要根据所处行业和当地的实际情况来定。此外，除了销售团队之外，售前技术支持、售后服务、行政前台等辅助岗位上的人员也要留意合理配置，以便让专业的人做专业的事，从而让整个团队发挥出最大的战力。3.3.2 如何判断经销商信息获取能力存在的问题现在我们来思考如何判断经销商的信息获取能力存在哪些问题。老规矩，在此之前我们要先搞明白信息获取能力建设的目标是什么。同样可以用一句话来概括：持续高效地获得大量稳定的潜在客户信息。图2 信息渠道建设目标持续意味着获取信息量要有一定稳定性，不能忽高忽低。如某个月经销商因为某特殊事件（参加展会）获得了大量的客户信息，下个月因为该事件结束导致信息量断崖式下降。高效是指获得的信息中，有效信息占比要达到一定的比例，这里的有效是指该信息最终至少能够做到跟客户面对面沟通。如果你一个月拿到100条信息，结果能做到面对面沟通的只有2条，这不能说明你获取信息的能力强。那么如何对经销商的信息获取能力进行检验呢？我们同样需要用到数据统计和分析。例1，假设销售员小赵对接的A、B两家经销商19年二季度的信息获取详情如表8，对应的，可达到图3两家经销商三个月的信息量变化情况。由此我们能够看出相对来讲经销商A的信息获取稳定性要比经销商B更强一些。我们尝试从两家经销商各个渠道获取信息比例的角度来分析，看看是否可以找到造成这种差异的原因。从整个二季度的数据来看，A经销商最主要的信息获取渠道是装饰公司，占比达到51%；从各月来看，装饰公司的信息获取量相对稳定且环比略有增长。经销商B最主要的信息获取渠道是扫楼，占比为32%，但是4、5、6三个月信息获取量的波动相对较大。这或许就是二者在信息获取稳定性上的差异所在。显然经销商A已经找到了一条可以持续输出信息的渠道，而经销商B依旧在摸索过程中。表8 销售员小赵对接的A、B两家经销商19年二季度获取信息数据图3 小赵对接的两家经销商信息获取数量图4 小赵对接的两家经销商各渠道获取信息比例例2，销售员小朱对接的两家经销商A、B在19年某季度的信息获取情况如表9所示。单纯从信息获取数量及其完成率来看，很显然经销商B要稍强一些。但是从信息的有效性和成交率来看，经销商A就要略胜一筹了。那么小朱就应该找个时间跟经销商B的老板坐一起好好聊一聊，帮他分析一下究竟原因何在。表9 小朱对接的两家经销商19年某季度获取信息量 当然，以上数据只是为了举例说明从数据角度分析经销商信息获取能力的问题，所以可能相对更理想化一些。不过其中隐含的思想却是实实在在的。在实际工作中，销售人员应该帮助经销商建立这种意识，以便更科学地发现问题所在，将本就不多的信息渠道建设资源投入到最有效的地方。比如明明是A装修公司的信息质量高一些，你却在B装修公司上投入了更多的费用和精力，岂不是既花了冤枉钱又让真正有所贡献的人寒了心？3.3.3 如何判定经销商零售能力存在的问题关于经销商零售能力的衡量标准，可能很多人第一个反应就是销量。这当然是正确的，不过除此之外，我觉得高端产品的销售占比也是一个指标。因为相对来说高端产品的销售难度更高，而且可以给公司带来更多的利润，几乎是所有商家的心之所向。我认为能多卖货的销售很牛×，能以高价多卖货的销售更牛×，能多卖高端产品的销售最牛×。还有一个指标是销售成功率，谈10个单子最后成交3个，和谈4个单子成交2个，虽然在结果上后者不如前者，但是从销售能力来讲，后者要更高一筹。图5 零售能力的三个衡量指标例如，销售员小艾所在公司有三个产品系列，产品A是中低端产品，主要用来吸引价格敏感人群并在促销时期；产品B是主销产品，用来为公司带来主要收入；产品C是高端产品，一方面用来树立公司的品牌形象，另一方面是为公司带来超额利润的载体。三款产品的价格分别为3万、4万和5万，小艾对接的两个经销商在2018和2019年的销售情况如表10所示。表10 小艾对接的A、B两家经销商18、19年销售数据虽然在2018年和2019年，经销商A和经销商B的销售数量都相同，分别是100和250，但两年都是经销商B的销售金额更高一些。从这两年的销售产品结构上就能看出造成这种差异的端倪，2018年A经销商的高端产品占比为26%，B经销商的则为37%；2019年A经销商的高端产品占比为21%，同比增长100%；B经销商的高端产品占比为43%，同比增长200%。显然，经销商B较高的零售能力为其带来了高利润的同时也带来了高销售额。对于经销商来说，厂家要求的销售任务总是在逐年增长的，而参与市场竞争的经销商也是越来越多的，但是整个市场规模的增长却往往是滞后的。那么如何在潜在客户数量受到挤压时还能完成销售任务？增加高端产品的销售就是其中一个答案。显然，经销商A在这方面就要多加努力了。至于成交率，我们用之前销售员小朱对接的两家经销商信息获取的数据，简化后得到下表。显然经销商A的成交率（成交量/有效信息*100%）63%，大于经销商B的成交率45%。虽然信息质量本身也可能存在一定的影响，但总体来说经销商A的零售能力要更强一点。表11 小朱对接经销商的成交量数据3.4 如何进行经销商的能力建设在我们对经销商的经营能力进行检验之后，接下来要做的就是帮助经销商扬长补短。按照三大能力检验顺序，我们首先来看看如何提高经销商的团队建设能力。3.4.1 如何进行经销商的团队能力建设经销商团队建设的目标是招到想招的人、留住想留的人，从而保持一个人数相对稳定且结构合理的团队规模。我之前接触过的很多经销商都面临着招人难的问题，要么是发了招聘信息没人来面试，要么是面试之后就没了音讯，再或者就是入职不久就离开了，总之是招不来合适的人。当然，如果你舍得出血，愿意花大价钱招人，我相信重赏之下必有勇夫，但是这样又很不经济。可见招人不是个简单的事情，需要认真筹划。我建议在正式开展招聘工作之前，首先好好思考一下这样几个问题。 你希望招聘什么样的人？ 怎么才能找到这些人？ 怎样判断应聘的人是否符合你的标准？ 人家凭什么选择为你工作？3.4.1.1 建立招聘标准为了招到合适的人，我们需要先设定一个标准，以此为据进行选择。我们以经销商最重要的员工——销售人员为例，一般来讲优秀的销售人员应该具备哪些特质呢？我觉得至少要有以下四点：有野心、有耐力、能抗压和会沟通。图6 优秀销售人员的基本特质1.有野心想干事。对金钱有极度的渴望，不甘于平庸的，想要有所成就。前中国男足功勋教练米卢曾经说过：态度决定一切。你永远无法叫醒一个装睡的人。一个销售人员如果对挣钱没有足够的渴望，很难想到他在此方面能够有所作为。2.有耐力能吃苦。销售工作辛苦、枯燥、周期长、见效慢，急性子的人做不来。荀子在《劝学》里说“骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍”。做销售，特别是这种家居、建材类耐用品的销售，可能要面对顾客更多的“挑剔”，如果没有足够的耐力，也是不合适的。3.抗压力脸皮厚，做销售被客户拒绝如家常便饭，玻璃心的话就太容易受挫放弃。我们应该充分发扬“客户虐我千百遍，我待客户如初恋”的心态工作，这样“苦中作乐”才能更好地坚持走下去，要记住才是我们的初心。4.沟通力能倾听，会表达。和相声一样，销售也是一门“语言”的艺术，它不讲究说学逗唱，但讲究的是能够听出客户的弦外之音、背后的需求，然后有针对性地表达并且要注意分寸、点到为止。如果要做好销售，就要把自己修炼成天桥下的算命先生，唠客户愿意听的“嗑儿”。谈到沟通能力，让我想起之前工作中遇到的一件真人真事。我们某经销商的一个销售小组长，有一次接待来店客户，应客户要求做了一个初报价。他事后感觉客户可能觉得报价有点高，根据之前听到的关于“同理心”的理论，给客户补发了一条短信，内容是：很抱歉白天的报价有点高把你吓到了。我听到这里的时候，实在没忍住笑出了声。试想，如果你是这个客户，收到这条短信后是什么心情？“什么意思，瞧不起我吗，嫌我没钱吗？我这辈子都不会上你们家店里买东西了”。老虎也有打盹儿的时候，所以平时大家都要多多留意才好。这里再推荐大家一个做招聘需求分析的小工具，问自己三个问题：招聘的这个岗位是做什么的，他必须具备什么和技能才能胜任，还需要具备什么特质能让他成为岗位上的优秀员工？我们依旧以经销商招聘销售人员为例，详情请查看表12。其实关于优秀销售人员的特点，我们可以通过多观察经销商公司里业绩最优的几个销售人员身上具备的特点来进行挖掘和总结，这样得到的东西会更适合当地的市场、更适合这个经销商。
表12 招聘需求分析表应用举例3.4.1.2 拓宽招聘渠道当我们清楚自己的招聘标准后，接下来需要做的就是找到符合这些标准的人，也就是找到与合适人才建立联系的渠道。常见的招聘渠道如下图所示。图7 通常用到的招聘渠道其实招聘这件事，很大程度上取决于“僧”和“庙”之间的关系。如果你的公司很优秀，就可以用相对较低的“成本”得到你所需要的人才。哪怕你只是在朋友圈上发发信息，都很有可能吸引到行业内外的很多人主动向你“投怀送抱”。但是，如果你的公司现在只是一家“小庙”，那就要好好费一番心思了。以上的招聘渠道没法说哪个渠道的实际效率会更高，所以建议经销商每个渠道都要去做，形成招聘的“渠道矩阵”，才能更有效地实现招聘目标，“广撒网”才能“多捕鱼”。我在工作中遇到的经销商，有着各种“有趣”的招人故事。有的老板看中了竞品手下的一个核心骨干，有事儿没事儿就找人家喝个酒、吃个饭，然后还不忘拍个照片、发个朋友圈，久而久之竞品的老板和这个骨干就产生了嫌隙，最后此人便改投了门庭。有的老板做个足疗的功夫，觉得技师沟通能力和服务意识都很强，就把技师拉拢到了自己的公司做销售。有的老板唱个KTV，在门口遇到个推销鞋油的小哥，觉得不错也把他招致麾下。还有的老板做了一个单子，跟客户聊得很投机，结果客户把自己的儿子介绍到他的店里工作，时不时地还给她儿子介绍几个单子。还有，你以为只有高端职位的招聘才会用到猎头吗？有的老板招个驻店销售也用到了这个“大杀器”，而且觉得“性价比”颇佳。记得电视剧《亮剑》中有这样一个片段：李云龙带着贴身护卫魏和尚到县里赴358团团长楚云飞的约，要去闹个“鬼子”的生日宴。他们经过一个集市的时候遇到一个卖粮食的大汉。魏和尚以专业人士的眼光判断出此人是个练家子，而且还是个高手。李云龙直接走过去就邀请大汉加入八路军。虽然当时大汉以家中有老母要照顾为由婉拒了，不过经过了一番波折，最后还是成了李云龙手下的得力干将。此人便是段鹏，在魏和尚牺牲后成为了李云龙的贴身护卫。我们想想看，李云龙本来只是要去搞事情，并没打算征兵的，结果机缘巧合之下，遇到了段鹏这样的人才，他没有丝毫犹豫就发出了邀请。这个故事给我们什么启示呢？那就是生活中处处都可能是“招聘会”，“千里马”也许就在你的周围，只是你没有用“伯乐”的眼睛去发现他们。千军易得，一将难求，作为经销商老板要时刻绷紧招贤纳士的这根弦，一旦遇到合适的人才就要勇于出手。如果实在招不到人怎么办？有句老话叫“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，你可以尝试向你的亲戚朋友及其亲戚和朋友寻求帮助，只要你走的道路是正确的，一定不乏有眼光的亲友给予你支持。当你的事业从启动到逐步加速后，你在招人上的“资本”会更加雄厚，招人之路也会越来越顺。3.4.1.3 准确筛选合适人才某种意义上说，劳动力也是一种“商品”，受劳动力市场的供求规律支配。虽然名义上招聘方是“甲方”，但面对人才供给不足的时候，就需要和其他公司竞争，这就使得招聘方实际上变成了“乙方”。即便如此，招聘方也不该毫无底线什么人都招，毕竟招来公司后是需要他产生价值的。这就需要我们在招聘环节把好关，尽量保证我们招聘进来的人是符合基本条件的，而这也有助于将来让人才能留在公司继续工作。那么，如何进行判断呢？答案就是通过面试，通过问正确的问题并且正确的问问题。面试的时候，一般会有两种提问类型，即测试型和行为型。图8 面试问题类型1.测试型问题。所谓测试型提问，就是根据岗位可能面对的工作状况，假设一个情境来设置问题。典型的句式是：如果发生……，你会怎样做？例如：如果有一个你跟进了很久的客户，终于向你表达了签单的意向，突然有别的品牌以更低的价格加入了竞争，面对这种情况，你会怎么办？测试型问题的优点是对那些缺乏相应工作经验的应聘者，可以让他有话可讲，而且又没有办法提前准备。为了更深入地考察应聘者的能力水平，可能需要我们在抛出测试型问题后，根据应聘者的回答做进一步的追问。这时就可以采用AOR追问技巧，即：A：Action——具体的解决方法和行动。O：Other——其他解决方法/与预期不相符时的处理方法。R：Realistic——解决方法在本公司运用的现实性与可行性。接上面的例子，如果应聘者回答说：我会跟客户强调性价比。这时你可以追问：（A）具体说哪些东西呢？也许应聘者会说：我会跟客户讲虽然我们的产品价格稍微高一点，但具备1、2、3的优点，可以为您带来A、B、C的利益。多出来的这些利益，比高出的那一点价格要具备更高的价值。然后你还可以追问：（O）还有其他的方法吗？应聘者可能会说：我可以跟客户讲过往的案例，有别的客户因为贪便宜选择了竞品的产品，结果使用过程中出现了种种问题，售后服务又不及时，导致体验非常差，追悔莫及。这时你还可以追问：（R）我们公司认为在销售过程中诋毁竞争对手是不合适的，会在客户心中留下负面的印象，所以讲竞品的不良案例是不被允许的。那么你还有什么好办法？2.行为型问题所谓行为型问题是根据应聘者过去的工作经历，结合岗位职责想要考察的能力来设计问题。例如：过去的销售工作中，你遇到最困难的一个单子是怎样的，最后是怎么签下的？它的优点是一般来说，人们在讲述自己做过的事情时都会有话可说，而且通过对过去行为的考察，一定程度上可以预判应聘者未来的行为。当我们采用行为型问题进行面试提问时，可以参考STAR法则。即：S：Situation——情景，应聘者当时所处的背景，这件工作的时间、地点等背景信息。T：Task——任务，应聘者要完成和达到的目标，你要完成什么任务，面对什么抉择或困难。A：Action——行动，应聘者围绕任务采取的行动，具体扮演了什么角色，做了哪些事情。R：Result——结果，应聘者的行动最终产生的成效，获得了哪些反馈，最后的结果如何。行为面试法的核心是三个关注，即关注事件，关注行为和细节，关注结果，也就是STAR原则所要检验的主要内容。图9 行为面试法的核心关注点如果经销商面试的经验有限，不知道如何开展，可以尝试采用下面的这个结构。 个人情况：请您先做个自我介绍。 岗位认知：您认为做好这个岗位的工作需要具备哪些能力？ 目前工作状况：您为什么想要离开上一家公司？ 自我评价：您认为自己有哪些优点？ 行为面试：请您列举一个具体的例子说明您具备这个岗位要求的XX能力。 培训与学习：请举例说明您所参加的培训中有哪些对您的工作有所帮助。 动力适配：您对出差怎么看？ 请应聘者提问并积极作答：您还有什么事情需要了解的？通常情况下，很少有经销商会配置专业的人资人员，而且最终决定是否录取应聘者要由老板做决定。为了能够提高招聘成功率，作为厂家的销售人员，应该帮助经销商提升面试技巧。3.4.1.4 给优秀的人才一个加盟的理由我们已经设定了招聘标准，建立了招聘渠道，而且掌握了怎样判定应聘者是否符合我们招聘标准的方法。现在，剩下最后但最重要的一个问题：你看上的人才凭什么选择为你工作？所谓“窈窕淑女，君子好逑”。优秀的人才必然会受到众多公司的追捧，那么你凭什么脱颖而出、赢得“芳心”呢？不知道大家有没有同感，当初我在毕业求职的时候发现这样一个现象：两家公司一起来招聘，其中一家是著名的跨国大公司，另一家是当地的民营小公司。同样的岗位，大公司开出的薪资条件比小公司低，但是选择去大公司应聘的人依旧远远大于去小公司应聘的人。他们当然不是智力有问题，而是或许看中了大公司的名气给自己带来的某种优越感，或许看中大公司成熟的运营管理体系会让自己长大得更快，或许是看中了大公司较高层次的工作圈子会让自己视野更广阔，最终让他们放弃暂时的“高薪”，选择一个拥有更大可能的未来。如果你对接的经销商在当地有一定的地位，那么恭喜你，在招人方面你不用为他太操心。我曾经遇到过一个安徽滁州的经销商，在当地业内是响当当的龙头，他在招聘时提供的薪资就处于行业内较低水平，但依旧有很多人去他的公司应聘、工作。究竟小庙如何才能吸引到大神呢？所谓“尺有所短，寸有所长”，小公司也拥有自己的优势。如：简单的人际关系，灵活的工作，更多跟老板交流的机会，更有可能将自己的一些想法在工作中进行实践等等，都是小公司可以打的牌。毕竟有些人选择工作，更看重的是自己的能力是否能够得到充分的发挥，是否能够实现自己的价值，是否能够从工作中得到愉快。但是，很少有大公司能够给员工这么大的灵活度，相对来说，工作流程的“标准化”才是他们所追求的目标。因为这样，可以减少对“人”的依赖，便于统一的评价和控制。其实，我觉得当小公司刚起步时，招人最大的资源是老板自己，老板的人格魅力会成为人才选择加盟的最重要因素。如果你是“刘邦”，虽然现在跟你一起打拼的日子可能会苦一点，但是未来可期；如果你是“项羽”，哪怕公司现在风风光光，也难免最后会离心离德、分崩离析。优秀的人才应该具备发现潜力股的能力，不过就怕人家是“伯乐”，相反的是你并非“千里马”。我以前给经销商培训的时候，经常会问他们这样的问题：假设你们现在是应聘者（员工），你希望你的老板是什么样的人？总结后我得到以下答案。 积极向上，有信用，能够说到做到。 能够从他身上学到很多东西，包括专业方面的也包括做人方面的。 有一定格局，跟他干能有较大发展空间，未来可期。 细心、贴心，能够关注自己的工作状况，利用他的经验帮助自己少走弯路，快速提升。 善于筹谋，能够帮助自己规划未来的发展方向和阶段性目标。可见，在员工心目中，好老板除了是老板之外，还应该是朋友、是老师。我们常说，吸引员工的一般有三个方面：金钱、情感和事业。“小庙”在金钱方面的资源有限，事业方面暂时也说不上明朗，所以尽量在情感方面多做些投入吧，让应聘者能够充分感受得到，这样会使你招到人才的概率更高。如果经销商总是招不到人，作为厂家销售，可以帮助他从自身上找找问题所在，就像“爽”哥在发布会上说的一句话：行有不得，反求诸己。经销商的团队建设目标，除了保持足够的人员数量，还要保持一个合理的人员结构，可以简单的以老员工人数占比作为衡量的指标，因此，不能光靠招聘来实现目标。还要保证招来的人能够留得住，而且这才算是有效的“招聘”。3.4.1.5 员工构成分析因为工作上的关系，我曾经访问过大量的经销商老板，他们纷纷表示新人流失率高一直是困扰着他们的问题。因为这样不但损失了招人、养人的物质成本，而且对团队士气也造成了不小的打击，毕竟很少有人愿意在一个不稳定的团队中长期工作下去。根据他们的反馈，新人（这里特指销售人员，下同）在入职三个月内选择离职的占比非常高。至于离职的原因，基本上是销售难度高，新人签不到单子赚不到钱，最终认为自己不适合做销售。在探讨如何有效留住员工之前，我们先来对团队成员的构成情况做一个简单的分析，这将有助于实现我们的目标。一般来说，我们根据员工的工作能力以及工作意愿将其分成四类：坏鸟、菜鸟、老鸟和雄鹰。 坏鸟。这种员工的工作意愿不强，能力也不行。一般情况下公司里没有这种人，因为除非此人关系背景极强（比如“耙耳朵”老板的小舅子），否则是“活不过三集”的。 菜鸟。他们的工作意愿强烈，但通常工作能力有所欠缺。这是刚入行的新人所具有的共同特点，空有做一番事业的雄心壮志，但是往往眼高手低。 老鸟。这类人的工作能力是没问题的，但是工作意愿却不怎么强烈。对这样的人，有另一种叫法，即老油条。总有一种参透万事万物的态度，出工，但是刚刚够用就好。 雄鹰。这种员工不但工作能力超强，工作意愿也很高涨，不等扬鞭自奋蹄，绝对是自我激励的典型。这无疑是老板的心肝宝贝，掌上明珠，真是人见人爱，花见花开，车见车爆胎的稀有物种。图10 团队成员构成分类然而，以上各种类别的员工是从何而来的呢？通常来讲，新人加入公司后，会有这样三种发展途径。 菜鸟—>坏鸟。我很想干好工作，但是我不知道应该怎么做，可惜的是，公司里也没人教我怎么做。热情耗尽之后，新人就变成了无能力无意愿的坏鸟。要么主动离职，要么被老板杀了儆猴。 菜鸟—>雄鹰。我很想干好工作，虽然我暂时能力稍差一点，但是公司有很好的新人培养体系，我可以借此快速地提高工作能力，并且在不断长大的过程中持续获得成就感，进而工作的意愿也越来越高。这是我们最希望看到的结果。 菜鸟—>雄鹰—>老鸟。当我处在雄鹰状态一段时间之后，我发现“天空”并没有我想象的那么高。无论多么努力地展翅飞翔，我依旧看不到更广阔的世界，相反还总会磕到头。时间长了，我就悠着点儿飞，再过一段时间我就做做挥动翅膀的样子。久而久之，好好的雄鹰就成了老鸟，一旦找到新的机会，就择木而栖了。3.4.1.6 如何有针对性地进行员工激励当我们明确公司内部员工是什么类型后，就可以针对其特点“对症下药”进行激励，不但能让他们继续留在公司工作，还可以让他们发挥工作热情，为公司创造更多的价值。接下来，我们以销售人员为例，进行简单的分析。1.菜鸟型员工。我们之前分析过，他们的特点是有热情没能力，他们最迫切的需求是提高工作能力。通常来讲销售新人最需要掌握的是产品知识和基本的销售技巧。那么，经销商是否有完善的培训体系，定期开展产品知识和销售技巧的培训，是否有相应的考察方法，是否就此设置奖惩机制以促进学习热情；是否有良好的新人过渡方案，如指定优秀的老员工进行一对一帮带，设置相对较易完成的工作目标以帮助其建立自信心等等。以上措施都能有助于新人更好地过渡，只要能撑过最初的三个月，他们留在公司继续工作的可能性就将大大提高。2.雄鹰型员工。这类员工有热情有能力，不怕工作任务艰巨，就怕没有挑战，不能让自己的能力得到100%的发挥。最容易让他们受到打击的是公司的“天花板”太低，工作不能得到老板的认可。所以，作为经销商来讲，应该给予他们更广阔的天地，更多的授权以示信任。可以将重要且具有挑战的工作放手让他们去做；主动进行团队，让他们单独带领一支团队工作；更多去关注工作的结果，减少对其工作过程和细节的监控，避免掣肘。总之，要给予他们你的权限范围内最好的待遇，让他们知道自己受到了重视，在你搭建的平台上可以实现自己的价值。3.老鸟型员工。他们有能力没热情，60分万岁，多一分浪费。我们之前说过，老鸟曾经也可能是雄鹰，至少是菜鸟，也曾有过高涨的热情，否则我相信你不会招他进来。之所以成为老鸟，多半是“受伤”了。也许是你曾经给他画过大饼，他做到了他该做的，你却没有兑现承诺；也许他发现了一些市场机遇屡次向你进言，你却置若罔闻，事后证明他的判断是正确的；也许他发现某某人给公司创造的价并没有他多，而仅仅因为是你的小舅子，就可以拿到比他更高的薪水、获得更快的升迁。面对老鸟，我个人建议，找个时间和他好好喝一顿酒，推心置腹地聊聊，把深埋的心结挖出来，打开，再给彼此一个机会。如果还是没有改善，那就互道一声珍重，体面的分手吧。盖洛普公司曾经做过一个研究，发现根据员工对下面12个问题的回答，可以判断员工的敬业程度，这就是著名的Q12。他们分别是： 我知道公司对我的工作要求吗？ 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 工作单位有人鼓励我的发展吗？ 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 我的同事们致力于高质量的工作吗？ 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 过去一年里，我在工作中有机会学习和长大吗？员工对以上问题的回答越肯定，表明他的敬业水平越高，对公司的认可度越高，自然也更乐于留在公司工作并且为公司贡献自己的力量。这十二个问题为我们在留人方面的工作指引了方向，回答好这十二个问题，会让我们的渠道建设目标更好的得以实现。作为厂家的销售人员，应该协助经销商做好这方面的工作。3.4.2 如何进行经销商的信息能力建设家居建材类产品的经销商，获取客户信息的渠道通常包括但不限于：装修公司，建材同盟，老客户介绍，扫楼，物业介绍，门店自然客流，展会和亲友介绍等等。之前据传说还有专门贩卖客户信息的中介，不过随着国家对个人隐私保护力度的增强，这条获取客户信息渠道的方式越来越行不通了，这里不予考虑。1.装修公司。装修公司是行业内相对较早获得客户信息的，大多数人在买房后装修都要找一家装修公司做设计甚至是施工。客户能选择某家装修公司，说明双方已经建立了足够的信任关系，所以在购买家居建材类商品时，客户也会咨询装修公司的建议。如果能够得到装修公司的大力推荐，经销商必定受益良多，所以一定要重视对装饰公司这个信息渠道建设的工作。要记住，双方的合作必然是以互利为基础的，客户介绍并非是单方向的；对装修公司搞的促销活动，经销商可以给予一定的支持；当然，获取流量总是要支付一定费用的。在和装修公司进行公对公的合作同时，也不要忘了和具体的设计师维护良好的关系，至于原因，自己意会就好了。2.建材同盟。装修是有一定顺序的，这就意味着客户在购买相关产品时也是有一定顺序的，那么就有一部分商家获取客户信息的时间点要稍微靠前一些。如果能找到这些经销商并且结成同盟，就可以信息共享，最大限度地利用获取到的客户信息。对客户来说，这也能降低寻找其他家居建材类产品的时间成本，而且一次性采购多品类的产品，也可以增加议价的筹码，获得“套购”的优惠。虽然买的永远没有卖的精，多少还是可以从中获得实惠，形成多方共赢的局面。3.老客户介绍。曾经有经销商做过统计，成交率最高的信息获取渠道就是老客户介绍。所谓金杯银杯，不如客户的口碑。客户对亲朋好友的信赖程度与对销售人员的信赖程度相比，自然不可同日而语。这就要求我们在售前、售中和售后为客户做好服务，超越他们的期待，这样客户才会乐于为我们进行推荐。这里需要注意的是，当为客户提供了令其满意的服务之后，一定要明确表示转介绍客户的请求。我曾经在一本有关销售技巧的书中读到过，并不是每个销售都有主动请求客户转介绍的习惯，往往多问上那么一句就会使销售额增加。还有一些已经成交很久的老客户，我们要不时地找些理由和他们重新建立起联系，比如赠送一些小礼品，赠送一些清洗、维护的服务，或者举办答谢的宴会，以便激活他们的转介绍意识。4.扫楼。这就要求业务员到小区里逐栋、逐层地去寻找潜在客户，但是见到业主的机会较小，效率会低一些。不过可以尝试和工长或其他相关的装修人员建立联系，他们很可能会提供给你业主何时到现场的信息，或者他们将要服务的下一个客户的信息。现在有一些产品类别的经销商，会选择在小区内租房子作为展示店，并配有简单的餐食和休闲设施，可以方便业主在看房后小憩一下，同时还能直观地感受一下相关的产品。这种形式可以有效地跟业主建立起感情，在受益后，一般人都会愿意有所回报。此外，也能方便销售人员在小区内长期驻扎，建立起归属感。图11 家居建材经销商信息获取渠道5.门店自然客流。这就和门店选址、店内陈列和氛围营造有关了。这方面我的经验有限，就不赘述了，但至少窗明几净还是应该做到的。6.展会。现在经常会举办类似“家博会”这种把各类相关产品商家集中在一起展示、销售的展会，经销商可以提前将有购买意向的客户邀请过来，借助展会促销的热烈气氛来促成签单。同时，还可以现场抓取其它品类甚至是竞争对手邀请过来的客户。此外，这种大型的展销会，也会吸引很多潜在有装修需求的客户。在大力促成签单的前提下，经销商要尽可能多的获取客户的信息，即使现场未能成交，还可以在之后进行持续跟进。7.亲友介绍。自家人介绍的生意如果都能跑掉，那就实在不应该了，哪怕少赚点儿，也要拿下。因为这可以成为一颗种子，借此不断地获取其他的客户介绍。我曾经遇到过一个在县里经营的经销商，他给自己的员工有一条建议：让自己所有的亲友都尽快知道自己所从事的行业，这样他们或者他们的亲友在有需求的时候才会第一时间找到你。我觉得这一点对我很有启发，也希望其他的销售人员能够从中有所感悟。以上就是我对经销商拓宽信息渠道的一些建议，现在新媒体营销发展的如火如荼，如何进行线上引流，值得我们认真思考。只是我于此少有实践，就不“误人子弟”了。3.4.3 如何进行经销商的销售能力建设我们已经帮助经销商做好了团队和信息渠道建设，接下来要做的就是提高经销商的销售能力，这也是最重要的一种能力。经销商只有生存下来，才有可能谈发展，而销售能力是经销商能否存活的关键。销量=团队×信息量×销售能力 对销售能力的衡量，成交率是一项重要的指标，还有就是销量和高端产品的占比。我不否认的是，有些人似乎天生就是做销售的材料，也不见他接受过系统的培训或者刻苦的学习，但就是有很高的成交率。这样的天才固然令人垂涎，但终究是凤毛麟角，大多数人还需要后天的学习和培养才能达到较高的销售水平。这就需要厂家和经销商有足够强大的培训体系，帮助有上进需求的人进行有效提升，特别是那些新入行的“菜鸟”们。那么，应该如何去做呢？在培训中有个著名的70-20-10法则，即人的能力提升主要来源于三条路径：实践中学习，非正式学习和正式学习，他们对人能力提升的贡献率分别是70%、20%和10%。图12 70-20-10法则所谓实践中学习，是让员工在工作岗位上实际操作过程中不断的感悟、总结，从而提升工作能力。非正式学习，可以简单地理解为在观摩老员工的工作过程中学习。正式学习，就是通过培训课堂和书本资料阅读来学习。很显然，在实践中学习对一个人的能力提升是至关重要的。但是否就意味着其他两种学习方式就可有可无呢？答案当然是否定的。虽然单凭人力来讲，从一点移动到另一点最快的方式是跑，但前提是你要先学会走才可以。如果实践是“跑”，那另外两种学习方式就是“走”。当我们知道员工能力提升的三个途径后，我们就要有针对性地制定培养计划。首先，正式学习，这要求我们设计好培训的课程，筛选好适合的培训老师，还要编制相应的培训教材。最关键的是一定要明确固定的培训时间，比如每周二下午3点到5点，雷打不动地坚持下去。用不容妥协的制度克服人性中的惰性。开始阶段也许培训资料很简单，培训老师讲的水平也不高，不过没关系。资料可以不断迭代，再愚鲁的人让他讲上三五十次课，水平也会得到提升。对了，还有一件事情很重要，就是培训后一定要进行效果检验。考试不是目的，发现不足然后进行改善才是目的。其次，非正式学习，我们可以给新员工指定一位经验丰富的老员工做师父，不但可以在工作专业方面给予正向的影响和指导，也可以在生活上提供帮助，进而在思想上进行有效引导，让新员工能够快速产生归属感，尽量帮助新员工顺利度过实习期。不但可以帮助新员工提升工作能力，还能有效防止新员工流失。当然，为了让老员工乐于带新人，可以对其进行适当的奖励，比如师父津贴，或者新人签单后师父可以提成等。最后，实践中学习，就是要给新员工一个锻炼的环境。可以让新人从比较简单的事情入手，在老员工的注视下工作，以便有人可以帮助他判定哪些行为是合理的，哪些行为是有待商榷的，复盘之后，有针对性地进行强化和改正。新员工自己也应该在不断的实践中及时总结，遇到困难要和师父或上级及时沟通，不要把事情闷在心里，否则时间久了热情就会受挫。有道是师父领进门，修行在个人。能否从实践中摸索出适合自己的一套打法，就是修行的关键，也是将来职业发展是否顺畅的关键。最后，再分享一下我之前所在公司提倡的新人培养的“五部曲”： 产品培训，竞品对比，掌握核心的差异化卖点。 信息收集和邀约进店，为主力销售喂单。 观摩核心销售谈单，销售模拟演练合格。 小区驻点销售，前三单核心销售助谈。 进入独立谈单，每月评估成交率，复盘。4.渠道冲突管理以上整理的渠道管理内容，没有谈及对渠道冲突的管理，这里尝试进行补充，通常情况下厂家会面临的渠道冲突有：老渠道对厂家新开渠道的不满，老渠道对新年销售任务的质疑，还有渠道之间抢单杀价的恶性竞争。接下来我们逐一聊聊。4.1 降低老渠道对厂家新开渠道的反对情绪有一件事情经销商一定要清楚，那就是厂家对市场的运作一定是越做越细，越耕越深的。厂家刚进入一个市场时，可能会把整个省交给一家代理商来操作。但是随着品牌影响力的提升以及市场销路的打开，厂家就有可能把原有代理商的区域划分出一块再设置另一家代理商，进而每个地市、每个区县都单独设置一家经销商来操作。厂商之间除了合作之外，还存在着博弈。厂家不会喜欢看到某个商家无限做大，因为这样很可能让商家有挑战厂家的实力，这当然是不被允许的。所以厂家一定会增加经销商的数量，从而增加自身制衡商家的力量。一旦哪个经销商和自己离心离德，就可以手起刀落，无需多虑，所以厂家一定会坚持开发新渠道的。但是作为经销商来说，自己的区域缩小就意味着客户量的削减，增加的其他经销商就会和自己争夺订单，更会导致最终的成交价格下降，利润率降低，所以经销商一定会反对厂家新开渠道。作为一线销售，我们当然要贯彻厂家的意志。那么，在完成新开渠道工作的同时，怎么能尽量缓解老渠道的不满呢？我建议可以跟老经销商聊聊今年自己身上承担的任务量，比前一年增加了多少；在不开新渠道的情况下，如果要完成任务，老渠道需要承担多少；如果老渠道要完成承诺的任务量，需要怎么去做，到什么时间要达成多少量。最好能够通过晓之以理、动之以情达到目的，如果实在不行，至少也做到了先礼后兵。我们假设销售员小王在2019年实现销量100万，公司给他2020年定的任务是200万，他经过分析后，认为现有的经销商只能帮他实现150万的销量，他需要新开至少3家渠道才能完成余下的50万任务，但是核心经销商A反对他新开渠道。那么小王就可以跟经销商A沟通：好，我不开新渠道，但是这50万的缺口你要替我承担，那么2020年你需要完成至少120万。每个季度都要完成30万，我将以季度为单位考察你的任务进度，如果3月底没完成30万的销量，我就保留新开渠道的权利。为了不让厂家新开渠道，尽管任务加大了，经销商A也很有可能会接受。如果经销商A在3月底没能完成30万，小王就可以过来跟老板再聊聊新开渠道的问题。经销商可能会找各种借口为自己辩解，小王也可以继续让步，让经销商A在6月底之前完成60万。等到6月底他还是没能按节奏完成销量的话，那小王至少已经做到仁至义尽，这时再开新渠道，相信经销商A也不会再理直气壮地反对了。当然在这6个月中，小王也不能闲着，要去找存在合作可能的经销商去沟通合作意向，如果这期间产生了订单，可以借其他经销商的名义走下货。一旦经销商A确定不能完成任务，不好再阻拦小王新开渠道时，小王就可以迅速与这些潜在渠道开展正式的合作。当然，以上谈到的都是理想的状况，前提是经销商还会讲道理。现实中会不会遇到胡搅蛮缠的人？当然有可能。那么你该怎么办呢？如果是我的话，我会选择硬上，就算你强烈反对我也一定要开。因为作为销售，我的工作价值就是实现厂家的销量目标，如果新开渠道是必经之路的话，那我一定要坚定地走下去。毕竟完不成任务，首先要走人的就是我。如果经销商不能理解我的立场，那我也没必要理解经销商的立场。还有最重要的一条理由：作为厂家，永远不能受制于人，无论对方有多大的体量。4.2 提高渠道对新年销售目标的接受度新一年的销售目标很可能成为厂商之间的一个矛盾点。作为厂家来说，永远是希望销量增长的，而且还要高速增长，很少有厂家能抵抗得了提高市场占有率的诱惑。作为经销商，当然也希望能够把销量做上去，这样自己的利润会更丰厚，在当地的业内影响力也会得到加强。虽然在大方向上厂商的目标是一致的，但是在具体的数字上，厂家的要求往往要高于商家的期望。因为这个目标与厂家设计的奖励政策挂钩，较高的目标意味着拿不到奖励的风险也更高，有些经销商前台的利润可能已经很薄了，就靠着后台这点政策赚钱，所以有动机将销售目标往下压。当然，也有的经销商经营比较“稳健”，换句话说是“小富即安”，认为目前的状况已经很舒服了，赚的钱也够用，不太愿意销售目标增加太多，给自己增加压力。当经销商不愿意接受厂家设定的销售目标时，一般我建议采取三种方法应对，“威胁”新开渠道算一种，前面已经谈到，这里不再赘述。另外两种，一个是“威逼”，一个是“利诱”。所谓“威逼”，就是讲故事，我每次给经销商做培训时都会讲马太效应这个故事。我讲的版本是这样的：在某个地方有位国王，他有三个贴身仆人。一次，国王要外出旅行，临行前给三个仆人每人一锭金子，让他们自行支配，等旅行结束后再来谈他们是怎么使用的。过了一段时间，国王回来了，叫三个仆人答话。第一个仆人说：我拿这锭金子做了笔小买卖，赚了9锭金子，现在共有10锭金子。国王很高兴，划分出10座城邑让他打理。第二个仆人说：我拿这锭金子去做了投资，现在已经变成5锭了。国王也很高兴，划分出5座城邑让他打理。第三个仆人说：陛下，您给我的这锭金子我觉得十分珍贵，一直用最好的布料包裹着供在家里。您看，我手里捧的就是，分毫无损。国王听完以后就命令卫兵将他的金锭夺了下来，赏赐给了第一个仆人，然后说了一句：凡是少的，就连他所有的都要夺过来；凡是多的，还要给他，叫他多多益善。马太效应这个故事告诉我们一个简单又深刻的道理：这个世界，强者愈强，弱者愈弱；一步领先，步步领先；赢者通吃。我们回顾一下历史就能一目了然。周武王伐纣之后分封的国家，据说有800多个，到了春秋初期只剩下170多个，我们耳熟能详的是“春秋五霸”。等到了战国初期，又缩减到几十个，我们大多数人能想起来的也不过是“战国七雄”，最后终于由大秦统一了天下。那么其他的国家都去哪儿了？当然是被大国给吞并了。我想，那些小国很多也只是想独善其身，没想过扩大地盘儿侵扰其他国家，最好是大家井水不犯河水，尽量少惹麻烦，让我偏安一隅就行了。可有些大国不这么想，今天我比你强大，不趁机吞了你，明天万一你比我强大了，你把我吞了怎么办？所以先下手为强。这和刘慈欣老师在《三体》中提到的“黑暗森林法则”很相似，和博弈论中的“囚徒困境”也很相似。都说商场如战场，经销商如果不趁早期市场较为宽松的竞争环境把自己做强做大，就很有可能被别的竞争对手挤出市场，到时候你可能连现在这点利润水平都保不住，甚至“生存”都是个问题。所以保持较高水平的增长，赚钱倒在其次，让自己有更扎实的竞争能力才更为重要。商海沉浮，只有船足够大才能走的更平稳。所谓“利诱”，就是在设计奖励政策时，激励经销商做大销量。例如，在提货价相同的前提下，销量规模更大的经销商，可以给到更高点位的奖励；给销量高的商家更多的推广物料和费用支持，活动期间厂家人员驻点帮忙；销量达到一定的规模，可以进入“精英俱乐部”，奖励跨地区学习交流，邀请业内著名的学者、大咖做培训、做分享，等等等等。总之，要让销量更大的经销商享有对应的福利待遇，物质方面的也好，精神层面的也好，都做到位，让每一个有上进心的经销商都能找到他想要的东西，这样就能有效降低经销商接受新年销量目标的难度。当然，在设计奖励政策的时候，一定要遵守国家相关的法律法规，不能太过随心所欲。4.3 如何有效应对渠道之间的恶性竞争现在说说渠道之间恶意竞争的事情。虽然《反垄断法》中的有关规定，让厂家有好些事情是不能做的，不乏著名品牌还因为违反相关规定被罚了款。但是作为厂家，还是有责任对市场秩序进行管理，因为如果放任不管的话，渠道之间的恶意竞争不但会损害厂家的利益，最终也会让消费者蒙受损失。渠道之间最常见的恶意竞争就是抢单杀价。消费者货比三家是正常的行为，市场上同一品牌通常会有若干家经销商来操作，同一件商品在不同的经销商那里价格很可能存在差异，特别是一些建材类的需要特别安装的“半成品”。因为安装工艺的不同，选择的安装材料的差异，都会造成最终价格的不一致。有的经销商实打实地用料，精益求精地做工，所以价格会相对高一些；有的经销商报价虽然低一些，但是在某些环节上的要求会放宽一些。当然，有些经销商对利润的要求稍低一点，所以也会把价格做的相对低一点。但是，消费者永远要相信一件事情：一分钱，一分货，用低价想要买到好服务，是不可能的。当某个商家报出的价格明显比别人低一截的时候，一定不要急着动心，再多考察考察，谨防入坑。渠道之间正常的竞争，有利于经销商关注自身经营能力的提升，进而促进整个市场的活跃和规范，作为厂家，应该鼓励和支持。厂家应该反对并且制止的，是渠道之间的恶性竞争。例如，经销商A凭借自身的精细经营，能够成功压低各项运营成本，进而在保证获得相同利润的前提下能做到相对较低的价格，让利给消费者。经销商B粗放经营，因此成本较高，能够给到消费者的价格也相对高一点。所以很多消费者在比较了两家之后，大部分都选择了从经销商A那里购买。久而久之，经销商B怀恨在心，再遇到消费者比价时，尽管会损失自己的正常利润，依旧会报出比经销商A还低的价格，抢回了部分订单。然而经销商A发现后，也采取了跟进策略。如此，恶性循环开始了。最终，恶性竞争导致的异常低价，让两家经销商都无法为消费者提供优质的服务，售后问题频发，最终让厂家的品牌声誉受到了严重的损伤。两家经销商的利润不足，也让他们的经营举步维艰，甚至存在出局的风险。这种恶性竞争，最终会导致消费者、渠道和厂家“三输”的局面，这是谁都不愿意看到的。要想避免出现上述情况，厂家就要及时进行干预、调停。那么如何做呢？以前有位特别优秀的区域市场经理跟我分享过他的做法，我很认同，在这里分享一下。他说，经销商之间存在利益之争，但本质上并没有深仇大恨。大家在商言商，只要能够在利益分配上做到相对合理，没人会抱着鱼死网破的态度来死拼。再有，就是双方的交流不够充分。就好像有些“键盘侠”，在网络上面对素未谋面的陌生人，可能会很毒舌、很刻薄，但是对待生活中常来常往的人就会很宽容。如果经销商之间互相比较熟悉，沟通比较多，再遇到同一个订单的时候就不好意思再争、再抢了，甚至会帮对方“托”一下。所以他会经常组织经销商一起聚聚，要么吃吃饭，要么喝喝茶，能够有效预防经销商之间出现“剑拔弩张”的局面。当然，不排除有些经销商就是很固执，不蒸馒头争口气，一定要跟对方斗到底。在之前，厂家可能对这样的经销商进行经济处罚、断货等等，但是《反垄断法》出台以后，这种做法就不行了。因为产品卖给经销商后，怎样进行操作，是经销商的自由，厂家不得干涉。特别的，厂家并非行政执法机构，没有处罚经销商的权力。厂家和经销商在合作的时候，会签订合作协议，厂家应该在协议期内履行自己的义务，不能仗着店大就随意违约终止协议。但是协议之外，可给可不给的资源和政策，就可以考虑考虑了。而且协议到期后，将来是否继续合作，也值得商榷。当然，双方合作即是有缘，能够好聚，希望最终也能够好散。最好的结果是我们能够跟经销商深入沟通，把他手里的货按照原价收回来，结清他所应得的奖励。此外，再多给一部分费用作为终止合作的补偿，然后大家和平分手。毕竟将来还要在同一个市场讨生活，还会存在合作和互相帮衬的可能，能留些脸面就尽量留些脸面。5.结尾以上就是我对渠道管理的一点粗浅理解。正如开篇所提到的，这不是“精确”的教科书，只是个人工作经验的总结，所以并非“科学”一类。希望读到它的人，能够