文|刘斌（中国人民大学管理学博士，访美学者，知本咨询首席国企改革专家）编辑|不言2019年12月底混改专项行动开始，下发上报名单的通知。2020年2月初开始确认第一轮的208家的名单。2020年3月初上报课题企业改革的专项行动方案进行备案。2020年4月8日，208家国有科技型企业被选取先行先试，将在五个方面率先突破，享受政策红利。知本咨询认为对全中国有科技含量的企业来说，这都是一件大事，这件事情的战略性意义对于，需要成为世界领导性国家的中国，建设科技型创新型社会战略目标的中国，都是一个具有历史性的时间点。本文根据刘斌博士第五节线上演讲内容整理，仅作交流之用。科改行动并不只针对208家企业，这个行动叫示范性。示范行动就是希望这些企业能够给更多的科技型企业，以及有科技成分的公司，在创新方面和市场化方面如何行动，进行领跑和示范动作。本次科改示范行动传递了三个基本的信号：第一个信号号角吹响。科技型企业的改革，是继双百企业改革之后，中国从全国层面上，推动了重要的国有企业改革的专项示范工程。改革从2020年开始到2022年结束，三年改革正式鸣笛，枪已经打响，赛道上队员们在起跑，领跑已经出发，跟跑的同志们也应该及时跟上。第二个信号传递明确的战略信号导向。中国要建设创新型国家，中国的企业要建设领导型的企业，中国的公司要建设有市场化基因的创造型企业公司，这些导向如何在我们新的改革当中进行体现，下文向大家详细解释。第三个信号对于广大科技型企业，包括国有的集团型公司所关注的若干改革的核心问题，进行了非常明确的意见表达和决策部署。对于包括市场化机制、干部管理、董事会治理、股权多元化，以及备受关注的在免责容错机制方面的安排和政策原则，都做了重申，这些重申对于进一步增强改革信心是非常有用的。要解读科改示范行动需做到哪些关键要点，还要与《科改行动方案》来做对比。对比科技型企业改革专项行动当中，方案里若干的要点，其实之前的课程跟大家沟通当中，已经解读过，当时总结出大概17个要点：刘斌：万字解读国资委《专项行动》17大要点|（中）。从知本咨询的角度来说，认为这17个要点总结得特别好，也很全面，能够从关键的部位帮助科技型企业。我们把这17个要点也做了一个展开，展开成26个改革的任务，以及涉及到75个关键决策点。 在科改示范行动当中，就科技型企业改革又做了若干重申、若干强调以及局部的内容补充。蓝色的圆圈标识的，是一些在原先的科改行动方案当中提到的，这一次又再做重申、加强、补充说明的10个要点。红色的圆圈标识的，是在17个科改方案当中没有涉及，这次又新提出的一些关键要点，可以看到这次新提出来的关键要点，一共有6项。重申原先的科改方案，并且进行补充说明的要点，一共10项，加起来总共有16项。从知本咨询的角度来说，如何理解深化升级的科改方案，作为广大企业来说，如何成功地实施科改方案，可以总结出五个增强：第一个增强，这次的实施方案特别强调，给董事会的授权，向科改企业释放改革的动能，也包括了在股权多元化的方面，给科改的企业让出更大的自主空间，这就能够增强科改企业的授权以及改革的动能。第二个增强，重点强调了国有企业干部管理，尤其是中高层经理人管理的市场化基因的打造。科改行动有必选动作，企业的必选动作有两条：第一条：全面推行契约化管理和任期制。第二条：全面推行市场化用工机制。这两个全面的意思就是必须推行，这两个非常明确的政策导向，实际上对比之前的双百行动，更加透彻也更加明确。第三个增强，这次的方案要求当中，真正把长期激励、短期激励、日常工资、包括工资总额单列，对长中短期激励的整体效果，做了进一步要求。要求增强长中短期激励，激励和约束的效果匹配。第四个增强，特别是在创新的潜能、创新的动力、创新的机制方面，又给出了新的要求，原先是4点，这次又增加了2点要求。第五个增强，用更加形象具体的语言，进一步来增强广大的国有企业家、管理决策者和广大干部，给予创新改革人才的激情和动力，增强大家的信心，提供更强的正能量注入，为改革鼓与呼。所以，从这五个增强的角度来看，本次示范行动给大家一个非常好的正向推动力，能够帮助我们从设计的阶段进入实施的阶段。为了避免走一些弯路，知本咨询认为，最重要的事情就是把政策吃透，把要求能够深刻理解。要点一推动科技型企业的股权改革解决三维平衡关系知本咨询这两年在混改领域，做了非常多的研究探索和实战工作，我们认为成与败之间关键在于三维平衡关系的打造。三维平衡关系如上图所示。国有科技型公司的股权改革，最重要的是国有股权的比例、外部投资者股权的比例以及核心团队激励股权的比例，这是三角如何画的问题。涉及到的问题，包括释放多少国有股权的比例，对投资人更有积极性，引进什么类型的投资者是最好的，如果没有办法引进最好的投资者，我们应该如何解决？以及如何来让不同背景、不同来源、不同文化的股东，更好地把“婚后生活”幸福美满的过下去，本次科改示范行动都得到了明确的安排。释放多少股权比例，可以根据三因三宜三不的原则，根据每一家企业的情况，像国有股东之外的外部投资者，包括国有投资者、非国有投资者，以及混合的市场化投资者，释放更多的股权，让他们能成为积极的投资者。那么如何来引进，更适应于创新、创造和产业链对接，更能帮助企业做大的投资者。在投资者引进的方面，是给了大家充足的空间和动力的。如何确定一个科学可持续的股权多元化结构通过上图可以看到，知本咨询做了一个国有企业股权的价值定位坐标图。价值定位的坐标图，实际上是从两个维度，企业应该在哪些方向优化自己的方案，哪些角度来获得投资人的认可，促成投资最后的落地。横轴是股权比例。表达的是，国有的科技公司随着释放股权的不断提升，能够释放的公司管治权也不断增加。作为投资人来说，一般会希望他在公司的发言权，能够得到有效的保障。股权适当的向外移动，给公司的投资人带来更大的管制预期，这是非常重要的维度。纵轴是投资收益率。投资收益率保证的是，包括国有投资人在内的所有投资者的收益权。投资本质是逐利，全世界包括中国的企业都是一样的。如何在现有基础上，给投资人带来更好的，超过他底线要求的投资回报和预期收益率，是推动改革成功的非常重要的方面。知本咨询想告诉各位，包括科技型企业在内，中国绝大多数国有企业的下属公司的股权，在进行股权多元化和混改的时候，都不属于明星型企业这一类。大部分的公司都属于中间这一部分，叫大众型混改企业。大众型混改企业的特点是什么，就是收益至少从现在的角度来看，并不是那么高，未来的收益如何，也说不准。那么，管治权能释放的股权比例也不会太高，因为大部分的国有企业，还是希望在混改之后，能够保证自己一定的话语权。在两个约束的情况下，有很多国有企业在股权改革的时候，都会聚集在灰色三角形区域里。在混改的时候，国有企业总体也不差，它的基本位置，都会在三角形的斜边周边来排布。那大家都会觉得，现在这个事就非常微妙了，这个三角形的斜边，我们就称之为中国国有企业改革，混合所有制改革成败的生死线。那么，有可能你稍微加一些努力，从不成功变成成功。如何来努力，要么向上移动，通过提高潜在收益率，让自己对投资者更有吸引力；要么向右移动，通过提高对外股权释放的比例，让投资人认为投资的影响能力不断提高。总之，向大家提一个建议，把您公司的价值放到模型里，自己摆一摆，到底在什么位置，对应应该如何提高潜在投资收益率，应该如何提高股权释放的可能性。这样，就会有利于做出更科学的方案。积极股东作用在这个要点当中，提到一个非常重要的概念，叫做充分发挥积极股东的作用。举个例子，这个例子来自于中国黄金。中央企业中国黄金，这两年混改了一个还不错的案例，这个案例叫中金珠宝，是中国黄金的零售业务。中金珠宝通过混改，引进了包括像京东，像中信证券这样的战略投资人，总共引进了不少家，也包括一些中国黄金珠宝公司的专卖店的原有上下游的合作伙伴。引进完了之后，为了保证这家混改的公司，在公司治理方面更好地推动公司向前，把机制真正改到位，中金珠宝又发明了一个新的词，这个词叫做共同治理人。中金珠宝选择中信证券和京东，共同成为新公司的共同治理人，要让他们参与更多的决策，让他们在董事会里发挥更大的作用，并且能够把他们市场化的机制，民营企业的机制更多疏导进来，以改进和改善国有企业在全资状态下，若干市场化机制不足的问题。所以，在这个例子里面，这就是一个积极股东，积极股东产生了怎样的作用？再看中金珠宝的董事会结构，基本上是这次科改当中明确要求，应建尽建，配齐配全，这样的一个董事会坐实了之后的董事会结构。董事会结构当中，来自于外部的非国有公司股东的董事超过了一半。在这9个人当中，中国黄金集团只推荐4个人，外部投资人的董事有2个人，同时又聘用了3个社会上专业人士，形成了独立董事，那这就是一个4:5的结构。4:5的结构是一个制衡的董事会，就是能够为董事会的充分决策，奠定基础的基本条件。当然，为了保证在若干个重要事项上，国有股东的权益，治理里面专门有一条，国有资本在董事会层面，还是具备一票否决权，保留一票否决权，保留了筋骨，保留了不到一半的董事。要点二做实董事会做实董事会从双百企业开始，到现在的科改，都是有一个非常明确的要求，这一次的做实董事会，要求八个字：应建尽建，配齐配强。应建尽建有一些的国有企业，其实在董事会建设方面还属于瘸腿的，甚至是空白的，下面举例子说明：1、有很多国有独资公司，它的二级或三级以下的独资企业，为了让管控更加简单直接，董事会都没有建，变成了一个叫做执行董事代理，执行董事多数也是与公司的领导班子进行捆绑。实际上，在这样的企业当中，董事会就是一个虚的形式。2、也有很多公司，是一个集团内部的兄弟企业，以及周边的关联企业做股东的企业。在这样公司里面，董事会都停留在纸面上，实际上并不存在。3、有很多科技型企业是转制的研究院所，也有很多是承担研究职责的，叫做所谓的有限公司。在这样的研究类的企业里，科研决策机制还是有多多少少沿用原先研究院的院领导班子、院长、副院长、总工，这样的决策机制。这个决策机制，跟董事会决策机制之间是什么关系，如何把董事会建起来，如何把院的决策机制进行转换，院领导班子有一部分成了董事会，有一部分变成精英层，这个转换很多科研机构还没完成。配齐配强如果公司只有一个执行董事，估计他不太符合这次科改当中所谓配齐配强。现在给大家一个建议，如果说您的公司，是一个小规模的企业，您公司的董事会，建议是由三名董事构成，一名董事长，二名董事。这其中要有一到两名来自于外部的董事。如果您是一个规模比较大的研究院所，或者是科技公司，建议您的公司是五到七人组合董事会。在此次科改的208家企业中，也有不少是已经上市的企业，那您是上市公司，估计已经形成了七人或者九人，乃至于有些上市公司可能更多，这样的董事会基本上是齐全的。 什么是齐在要求里说的很明白，外部董事、非执行董事要占到50%以上，也就是刚才谈到的中金珠宝，9人中，5人是外部的，4人是国有股东的。如果董事会是5人，那就是3人是外部的，2人是国有企业股东的，那这样的董事会构成，是董事真正发挥作用的基础性条件。 什么是强之前会议上有一位专家，提了中国的董事会建设当中，董事会的董事如何才能强起来，他提四个“有”，叫作有权、有钱、有闲、有责。现在有很多的公司，董事会的董事根本懂不了事，也不会“懂事”，也“不敢懂事”，原因是：1、没有相应的行使权力。因为毕竟是受到很多因素限制。2、没有时间。因为大量的董事都是兼职的，他也没有时间去对很多重要的议题和命题，进行深入的研究，他有很多自己的本职工作要做的，他只能来开董事会，能来举手表决，已经是抽时间来做的。3、还需要有钱。因为责权对等，虽然说无利不起早，这件事情说到董事身上，可能觉得有点低估了董事的品质。但是，在其位谋其政，如果真正让董事承担责任，他需要有对应的利益保证，所以人家要有钱。4、他要有责任。他必须得为他的董事职责承担责任。现在有很多董事，虽然说是只是来举手的，但是他也不承担责任，他认为所有的事都是由上级的职能部门和上级的公司已经定了，我就是代表大家来举个手，走个形式，所以我也没什么责任，他就变成了二传手。那么未来的董事会，在董事表决的时候，一人一票，他必须要承担对应的责任，如果说决策产生了问题，那自然也涉及到追责的问题。如何选聘和管理外部专职董事作为科技型企业来说，下面面临更大的一个问题，在操作的时候，可能就会想到，有这样配齐配强，健全、做到位的董事会，如何能找到这样有权、有钱、有闲、有责的董事，知本咨询认为，要从以下几个方面来综合的考量：董事标准要对进入公司董事会的人选标准，进行基本的一个基本框定，要建立本公司的董事标准，就像选拔一般岗位，有岗位说明书一样，董事也需要有董事的进入标准。知本咨询认为要做好一个外部董事，他大概要有五个标准：1、讲操守。2、能洞察。因为董事会决策有大量是跟未来战略，跟重大决策，投资事项有关系，所以说要能洞察。3、懂业务。虽然说你可能不是某个科技领域的高级专家，但是需要在某一个方面，要么在科研技术方面，要么在专业专职管理方面，能够在某个方面，成为高级的专业人士或者是专家人才。这样才能成为真正能帮助董事会做决策的人，一个支柱型力量。4、有很多经验。中央企业颁布过一个关于董事外部选聘的管理办法，谈到中央企业的外部董事，至少需要10年的经验，因为这是中央企业集团公司。比如像天津市市属国有企业集团的外部董事，相关的选聘的规定里面，对于经验要求5年以上，这就放宽很多了。知本咨询认为，能够作为科技型公司的外部董事专家，经验5年左右是相对可以的。因为无论学历、资历，科技型公司的年轻人，他们虽然只有20多岁，但是已经是这方面的非常厉害的领军人物、创业人才和科技专家。5、保证在公司工作时间。作为国有集团型公司，要求外部董事的工作时间，每年保证不低于30个工作日，就是要在现场工作30天以上。董事权力需要给董事怎样的权力，要让董事在董事会决策当中，承担怎样的义务和责任？我引用了一些地方国资对于国企外部董事选聘当中，权利和责任方面的一些规定，这些规定总体来说还是不错的，包括以下几项：要求每个董事在董事会上，独立自主、不偏不倚、不受影响行使表决权，并进行发言的权力。同时，如果董事对某些议案有自己的不同意见的话，如果能联合另外一个董事，就可以提出议案，暂缓审议或者进行更多的研讨。同时，有一些地方的国资已经规定了，董事会的董事在表决的时候，他的表决意见可以分为同意、赞成性的意见，也可以变成第二类保留意见。还可以变成第三类否定意见，第四类无法表达意见。每一次的意见都应该记录在案，这就是作为董事的权力。董事还有很重要的权力，他可以按照自己的想法，深入的了解企业相关的经营管理的状态，经营管理层要进行深入和全面的配合。董事还有权获得对应的工作报酬，作为第一阶段，一些省份的国资在聘用外部董事的时候，已经给外部董事提供了董事的津贴。科技型企业在聘请外部董事的时候，如何来支付这样的津贴，谁来支付，这样的问题，需要进行详细的设计。董事义务在这样的权力基础上，所有的董事，其实在董事会表决的时候，他就不是传声筒，也不是可有可无的角色，他就承担相应的义务和责任。除了时间上的保证，除了慎重决策，除了深入研究，除了接受国资和国有股东以及其他股东的监督以外，还要保证如何遵守公司的章程，如何来保守商业秘密，如何来做到勤勉尽责。在这样的董事制度之下，在未来的国有科技型企业董事会建设当中，就会能发挥更大作用。董事考核评价在科改要求当中，也专门提到要进行科学的董事岗位的考核和评价，还有董事选聘，董事退出的问题。现在经营班子的考核，每个国有企业和科技型公司都做了很多年，相对来说不一定都先进，但相对来说比较成熟。对于董事会成员，董事的考核该如何进行。上图列举了某地方国资的基本维度，说到外部董事的考核，大概评价分三个方面：第一个指标，行为操守类。第二个指标，履职业绩。第三个指标，对外部董事进行专项测评。就是从能力、性格气质方面的专项测评。如何对外部董事进行评价，知本咨询推荐进行多层数、多维度的360度评价。360度评价包括：自我评价、党委会评价、董事会评价（董事长和企业董事）、经理层评价（所管理的经理层）、监事会评价相结合的方式。每家企业都需要制定外部董事的评价清单，大家可以在上面打分。外部董事的评价清单是一个比较细的内容，这种评价之后，就像其他的评价一样打分，打分会分为三档，分为优秀、称职、不称职。如果不称职的董事如何处理。不称职的董事自然不再续聘，要退出，特别不靠谱的董事，在任期结束前，提议董事会结束任期。要点三以项目为主体授权放权这是一项全新增加的内容，什么叫以项目为主体授权放权，实际上按照新的要求，让科技团队的领军人物和创新创业的团队负责人，有更多的在技术路线选择，在团队组建、经费使用、考核、分配方面拥有比较完整的权力。知本咨询认为，这就是让这些公司下属的技术或者是创新团队的负责人，能实现管人、管钱、管业务三结合。要让他们能形成一个小的闭环进行自我流转，成为一个好的小型CEO。在政策里提及这事是并不难的，但是结合每个科技型企业自己的管理体系，仔细想这件事，有比较复杂的落地问题。那么如何来操作落地?项目授权放权配套管理需要哪些机制因为科技型企业多数的研发，多数的市场以及多数的创新工作，都是以项目制为基础的。这样以项目制为基础的管理理体系当中，实现授权、放权，是需要有几个配套机制才能实现最终目标，在此给大家列出四个机制：第一个机制:目标考核机制每个项目要进行独立核算、目标考核系统搭建。我们管人、管事、管钱相结合以后，项目无论是有业绩的目标，还是有质量成本和进度的目标，还是有创新结果的目标，都要进行详细的目标考核与动态跟踪，这样才能把闭环运行搞好。第二个机制：风险对赌机制在充分授权的基础上，为了让国有科技型企业的市场化工作有更强的驱动力，要进行利益绑定。通过实践，建议在项目层次上，可以视情况推动风险对赌，风险对赌可以是抵押金的形式，也可以是升职的形式，也可以是奖金的形式。必须要用对赌的机制，锁定科研，或者是项目的负责人和他未来结果之间相互的利益关系。第三个机制：承包激励机制对于很多的项目来说，通过项目总体承包型的激励方式配套，能够锁定项目的成本，并且能提高项目的效率，承包型的项目激励，这部分大家也可以思考。第四个机制：刚性兑现机制搞项目激励，同时也要强调刚性兑现。项目管理跟业绩的管理，实际上不太一样。业绩管理有刚性的可能性，对于项目管理，因为科研项目的管理，经常会受到各种各样因素的困扰，同时也会受到一些主观的原因，找原因很容易，找到100个原因说为什么没完成。希望大家在过程当中，除了上文提到的四个配套机制以外，能够有一些更好的配套机制落地，才能从管理上得到真正的效果作用发挥。

4月8日，国务院国有企业改革领导小组办公室召开“科改示范行动”动员部署视频会议，对开展百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动进行动员部署。领导小组办公室副主任，国资委党委委员、副主任翁杰明出席会议并讲话。国资委党委委员、秘书长彭华岗主持会议。“科改示范行动”是继国企改革“双百行动”、“区域性综改试验”后的又一国企改革专项工程，共选取了200余户改革创新紧迫性较强的国有科技型企业，在切实加强党对国有企业的全面领导、坚决防止国有资产流失的前提下，按照高质量发展要求，进一步推动深化市场化改革，重点在完善公司治理、市场化选人用人、强化激励约束等方面探索创新、取得突破，打造一批国有科技型企业改革样板和自主创新尖兵，在此基础上复制推广成功经验。翁杰明指出，开展“科改示范行动”是贯彻落实习近平总书记关于加强国有企业自主创新能力重要指示精神的重要举措，科技型企业的定位和特性决定了要在以改革创新激发活力动力上先行一步，科技型企业改革创新的成熟经验有利于为全国国有企业改革提供有益示范。要深刻领会开展“科改示范行动”的重大意义，以务实举措和扎实作风把这项工作抓实、抓细、抓出成效。翁杰明强调，要紧紧抓住激发活力、提高效率的市场化改革主线，坚持问题导向、目标导向、结果导向，着力在完善公司治理、健全市场化选人用人机制、强化市场化激励约束机制、提升自主创新能力、坚持党的领导加强党的建设等五个方面抓落实、见成效。翁杰明要求，各中央企业、各地国资委和有关科技型企业要加强组织领导，逐级压实责任，认真落实并完善方案，系统协同推进改革，充分发挥示范作用，为推动国有企业高质量发展作出新的更大贡献。国资委有关厅局负责同志在主会场参加会议。各中央企业、各地国资委以及有关科技型企业的负责同志和有关人员在各分会场参加会议。【责任编辑：李子红】扫一扫在手机打开当前页

前 言 实施新一轮国企改革深化提升行动是落实党的二十大战略部署、提升国有企业核心竞争力和增强国有企业核心功能的重要举措。随着新一轮国企改革从中央到地方逐步拉开序幕，国资国企需要在五大方面狠抓实干，以求在更大范围、更深层次纵深推进改革。一、聚焦功能定位，明确改革目标党的二十大提出了以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴、全面建成社会主义现代化强国作出重大战略部署。国有企业是中国特色社会主义经济的顶梁柱，在建设现代化产业体系、构建新发展格局、推动高质量发展、推进中国式现代化建设中肩负重要使命。然而，国有企业资产收益率不高、创新能力不足等问题仍然突出，同国有资本和国有企业做强做优做大、发挥国有经济战略支撑作用的要求不相适应。新一轮国企改革深化提升行动应以提高国有企业核心竞争力和增强核心功能为核心目标，重点围绕提升企业科技创新力、产业控制力、安全支撑力等方面开展改革部署，以强化服务国家战略功能、建设世界一流企业、提升保障支撑能力、带动产业发展等作为评判改革成效的关键标准，并以此形成相对量化的改革成效评估指标体系，科学评估国企改革成效。二、立足发展实际，突出改革重点新一轮国企改革深化提升行动是面向中央及全国各地国有企业的重大行动，各层级、各地区、各行业领域国有企业的功能属性、发展状况存在巨大差异，对国有企业功能定位、国有资本布局、落实国家战略、市场化改革等改革有着不同的诉求，需要立足自身实际，开展差异化、个性化改革探索，突出改革重点。对于中央企业和产业实力较强的地方国资国企，应更加突出发展布局前瞻性战略新兴产业、支撑产业链循环畅通、优化产业链供应链全球布局、加强科技创新实现高水平自立自强、培育世界一流企业等领域的改革部署，并在市场化、专业化、国际化方面进行更为大胆的改革探索。对于产业实力较弱的地方国资国企，在落实企业功能的基础上，应重点突出转型路径探索，加强对实体经济发展的支撑作用，落实推动企业重大风险防控与化解，以提升企业可持续发展能力。在明确改革重点的基础上，全面开展深入的调研诊断，结合自身发展战略规划，制定具有针对性的实施方案，建立工作台账，形成明确目标任务、时间表和路线图，以推动改革有效落实。三、用好政策工具，大胆探索创新随着上一轮国企改革三年行动收官，针对国资国企改革的相关政策体系不断完善，为国有企业进一步深化改革提供了丰富的政策工具。以构建新型经济责任制为例，与其相关的政策类型包括分类改革、国资授权与监督、现代企业制度、市场化考核激励、加强风险管控等超过40个政策文件（见表1）。同时，根据国家层面面向科技创新、重点产业发展、科技型企业扶持等也出台了多项支持政策，为国有企业的改革和发展提供了巨大的改革红利。落实新一轮改革深化提升行动，应积极运用相关政策，结合企业自身发展需求，在市场化、专业化、国际化等方面大胆探索创新，进一步破解阻碍深化改革的痛点难点。表1
构建新型经营责任制相关政策（节选）图片来源：中大咨询研究院四、完善工作机制，形成改革合力一是构建闭环落实机制。以改革工作台账为依据，层层压实责任，建立“实施-评估-反馈-修正”的闭环落实机制，形成“日常监督-动态督查-定期总结”的推进方式，及时发展改革过程中存在的问题，并针对共性问题、重点案例等开展针对性总结交流，优化改革工作模式，保证改革深化提升行动稳步落实。二是完善沟通协调机制。针对改革深化提升相关事项，理清涉及的有关部门，建立改革深化提升联席会议机制和专项沟通渠道，加强相关部门的沟通交流，为落实相关工作和系统提供有力支持。三是健全对外合作机制。一方面加强与不同区域、不同层级国资国企主体交流学习，借鉴成功经验和先进做法，提升改革实施效率；另一方面深入与高等院校、高端智库、行业协会、科研机构等合作，积极借助外部力量，从理论总结和实践指导等各方面，提供智力支撑。五、总结改革规律，驱动持续深化国企改革是一个长期性工作，中央通过持续实施改革行动，不断推动国资国企深化改革，有利于国资国企形成深化改革的常态化理念、意识和机制，进一步驱动国资国企形成自主推动、持续深化、自我完善、自我突破的深化改革势能。为此，在落实新一轮国企改革深化过程中，需要及时总结新时代国有企业改革发展规律，把改革成果全面融入企业战略、经营、管理等各个方面，形成改革发展持续深化的自我驱动力，不断提升国有经济核心竞争力和增强国有企业核心功能。中大咨询紧密关注新一轮国企改革深化提升行动最新动向，为国有企业把握趋势、抢抓发展机遇提供持续的智力支撑！中大咨询近期将就市场化经营机制、国有资本布局优化、专项行动、战略重组、科技创新、品牌塑造等重点主题发布研究成果，敬请期待！版权声明：中大咨询不止于解决问题，更致力于充分释放个人与组织潜能。本文为原创内容，如需转载，请给小编(mpeditor)留言，否则作侵权处理，谢谢合作！中大咨询814获赞 1318粉丝中大咨询始于1993，是中国咨询行业的开拓者和领航者。为企业和组织提供咨询+培训+数字化整体解决方案。广东中大管理咨询集团股份有限公司官方账号