来源：金融界网站文
中国金融科技50人青年成员 周运涛 第一财经《解码新金融》：2011年上线的网易保险起了个大早赶了个晚集，近期关停后有业内人士表示原因是其没有保险经纪牌照，对此您怎么看？这是否反映出互联网保险的入行门槛其实并不高？目前互联网保险市场的参与主体有哪些？ 保险是持牌经营行业，具有特有的经营逻辑，互联网保险则对于经营主体提出更高的要求，具有相对较高的门槛。与任何新生业态一样，互联网保险的创新发展也是一个不断探索前进的过程，在此期间，监管机构给予了互联网保险创新足够的包容，当然适当的规范和有效监管是非常必要的，这样才能引导和保障一个新生业态实现持续健康发展。 当前，我国互联网保险的参与主体主要分四类：1）传统保险公司建立线上平台或官方网站；2）互联网企业参与设立保险公司；3）专业互联网保险公司申请牌照专业化经营；4）保险在线销售及比价平台。此外，UBI车险未来有望成为新的方向。 第一财经《解码新金融》：互联网保险通过推出一些特色产品迅速吸引了消费者的目光，包括手机碎屏险、航班延误险等，但随着行业的不断发展，各保险公司的业务基本上都集中于简单的寿险、年金及意外伤害险等，同质化现象严重，替代性强、存在感弱，是否与此前互联网保险的初衷相背离？互联网保险在产品上应如何进行差异化创新？ 互联网保险的经营重心在线上，核心是客户体验，因此对于保险产品的标准化和简便化要求很高。在互联网保险发展初期，产品创新也是围绕消费场景，主推可标准化产品，此类产品较易为市场接受，容易形成市场规模，是一个重要突破领域，然而一刀两面的是，其标准化使得其可复制性高，容易造成同质化现象。在互联网保险产品创新方面，建议兼顾好以下4个原则：一是保障为核心，二是从客户维度出发，三是科技赋能助力，四是融合共建良好生态。这样才能通过产品创新真正发挥保险价值。 第一财经《解码新金融》：从传统认知上来说，互联网渠道往往在价格上会有优势，这也伴随着严格的成本控制。另一方面，保险产品强调服务质量，从前端销售到后端服务理赔环节有较长的时间间隔，客服、管理、理赔服务等环节又经常是互联网平台的发展软肋。互联网保险如何平衡成本与服务质量？ 互联网保险模式下，运营成本与服务质量之间并不一定是一种零和博弈，通过适当的方式是有可能实现两者并行不悖的。一是通过科技赋能，有效提升运营效率，降低运营成本，改善客户界面和客户体验，以科技创新推动保险运营提质增效；二是互联网保险未来发展也要基于更加开放、多元、互融、共享的环境，互联网保险发展要提高服务职能，不一定要搞重资产的“大而全”，从前端获客到后端运营都进行自营，专业共享或许是一个重要发展方向，在生态中做自己擅长的事，专业的事交给更专业的平台，共建共享，降成本，提效能。 第一财经《解码新金融》：无论是网易保险关停，还是消费投诉量激增，都与互联网保险曾经受到资本和消费者的疯狂追捧形成鲜明对比。这一系列事件的发生这是否意味着互联网保险的光环已逐渐褪去？ 首先，从市场发展潜力上看，我国当前的互联网保民数量约在2.22亿人左右，在我国网民中渗透率为27.7％，最近五年内互联网保单量飙增了18倍，无论从互联网保险的增速看，还是从保民的渗透率上看，互联网保险未来发展仍然极具潜力。与此同时，从产业周期论的角度看，我国互联网保险产业大致处于成长期的早中期阶段，市场需求快速增长，竞争主体争相进入，市场格局尚未定型，产品和服务模式创新在探索与实践中不断完善，用户行为特征逐渐趋于稳定，在此期间，供需两端的磨合与碰撞在所难免，而监管机构本着对消费者权益负责的态度，对市场进行适时规范，有利于协调好互联网保险发展创新与保障初衷之间的平衡关系，推动互联网保险实现高质量发展。 第一财经《解码新金融》：其实互联网企业进军互联网保险领域已经很普遍，包括阿里、腾讯、百度、京东、滴滴等都拿到了保险经纪牌照，但就目前业务情况来看，似乎其庞大的流量并没有很好的成为业务出口，所以仅有牌照和流量是否还远远不够？在您看来互联网保险行业的核心竞争力是什么？ 保险产品具有低频交互的特征，而信任又是保险赖以生存的基础，因此，互联网企业要想在保险领域实现突破，就要基于保险的本质和职能，着眼长远，用心做好“两个融合，一个打造”，即做好线上与线下的融合、科技与保险的融合，协同保险行业，共同打造一个保险新生态，提升用户价值，改善整体社会福祉。互联网保险的核心竞争力，在于对社会普惠水平的提升和整体社会福祉的改善。互联网保险能够有效降低保险产品触达客户的门槛，有效提升保险覆盖率。从整个社会效益的层面看，互联网保险能够为更广范围的社会民众提供高质高效的保险产品和服务，是推动社会普惠金融水平提升的一项重要举措。 第一财经《解码新金融》：除了互联网企业之外，我们也看到包括银行系保险公司、传统保险公司都已经切入互联网保险领域，如此众多的参与主体，互联网保险业务空间还有多大？ 互联网保险未来增长潜力巨大，并且其本身具有非常明显的社会正向溢出效应，因此，互联网保险的未来发展仍然极具想象空间。面向未来，跨界融合，多方互信，共建互联网保险生态圈是大势所趋，这个新生态的构建需要相关各方共同遵循一个原则，那就是“保障为本、服务为魂、科技为纲、生态为体”，各方找准自身定位，扬长避短，术业专攻，融合共享，使得各自都能够成为全新生态中的关键一环。例如，传统保险公司要专注发挥自身在品牌、资本、线下服务方面的优势；互联网企业要有效发挥自身在互联网思维、技术、流量等方面的特长。在新生态的构建过程中，相关各方并不是完全意义上的相竞争关系，而是相互融合、相互依存、相互促进、共赢发展，不是瓜分蛋糕，而是要做大蛋糕。 第一财经《解码新金融》：其实很多人对于互联网保险的理解就是简单的把线下保险搬到网上销售，互联网保险与传统保险本质上的差异是什么？ 首先，互联网保险不是保险的互联网化，互联网不仅仅是一个销售渠道，也不单单是一个技术工具。互联网保险给保险行业带来的最大革新，在于保险经营逻辑的变化，也就是推动保险行业由“企业为中心、经营为本”向“客户为中心、服务为本”转变。互联网保险的核心价值在于尊重和服务客户逻辑，从客户思维出发，基于客户需求，发挥客户主动性，解决客户痛点，提升客户价值，在推动社会效率提升的同时，实现企业经营价值的提升，真正体现保险服务的市场效率和社会价值。 第一财经《解码新金融》：最后，投资者在购买保险时应注意哪些问题？如何选择符合自身保险保障规划和实际需求的保险产品？ 首先，保险消费者要牢固一种意识，就是“买保险核心是买保障”，关键是要实现对自身风险暴露的有效覆盖，投资功能仅是次要功能，不能主次颠倒，盲目追求高收益。其次，要客观评估自身的资产状况，有效针对自身的核心风险需求，选择合适合理的保险产品方案，在有限的资金约束内，实现最大程度的保险保障。另外，要不断提高自身的风险防范意识，加强对保险产品的认识和了解，防止被噱头产品所误导，防范非法集资骗局。

2021年的寿险行业，即便不说是哀鸿遍野，至少也是举步维艰。新单、价值等重要指标告急，代理人大量流失，甚至连习以为常的保费规模正增长也难以为继。特别是在养老与健康已成为国家战略的大背景下，保险回归本源既是监管导向，也是行业必然的趋势，曾经将行业推上规模与增长神话的传统寿险营销模式已行至十字路口，面临着数十年未有之大变局。作为寿险业核心渠道，个险在重大变局中到底如何转型？几经沉浮的银保渠道，能否重回巅峰？份额仅3%的经代渠道能担起产销分离的重担吗？曾红极一时的网销渠道又将何去何从？而作为处在不同发展阶段，拥有不同资源禀赋，采取不同战略及经营方式的寿险公司，又将怎样确立自身定位，打造真正适合自己的渠道，并从纷乱的局势中找到突围之路，在新一轮行业洗牌中脱颖而出？曾执掌国寿、新华两大巨头帅印多年的万峰，虽已退休，却仍时刻心系行业，并多次撰文为行业持续贡献自己多年来的洞见与智慧。就在12月12日的茶道燕梳北京大讲堂上，万峰结合行业最新发展与热点，融入自身40年的寿险从业经验和持续的探索与思考，进行了《寿险四大销售渠道的现在与未来》主题讲座。在长达4个小时的讲座中，万峰归纳历史，分析当下，展望未来，从宏观到微观，全面而深入浅出地解析了个险、银保、经代及网销四个寿险主要渠道的现状与趋势，最后还给出了他对渠道转型发展的应对之策，并高度浓缩了十六个字：渠道为王、管控为强、顺应趋势、健康成长。本期，《今日保》便与大家一同分享《寿险四大销售渠道的现在与未来》讲座的主要内容：1 渠道为王：对销售渠道的掌控，直接决定寿险公司业务发展寿险公司是否有自己掌控的销售渠道，是业务发展的决定性因素。有自己掌控的销售渠道，就有新单业务发展的主动权，就能够有业务持续稳定的发展，还能实现自己的发展战略；否则，就可能在新单销售上“受制于人”。我国寿险市场的头部公司都有自己掌控的销售渠道，因而都有业务发展的主动权，也就能够保持业务发展的持续和稳定。一些中小寿险公司新单销售之所以容易出现波动，没有自己掌控的销售渠道是其中一个主要原因。同时，掌握的销售渠道也影响着公司的盈利能力。如果能够掌控的是销售成本相对较低，产品价值率高，可获得多种利润来源的渠道，公司的盈利能力就强；相反，公司的盈利能力就弱。市场上一些中小公司虽然有自己掌控的或稳定的销售渠道，保费也达到相当的规模，但还没有实现整体业务盈利，所能掌控销售渠道的产品盈利能力低，是其中的主要原因。保险公司能够掌控的销售渠道个人代理人、直销和有控股关系代理渠道，都是寿险公司自己投入资源建设的销售渠道，因而是自己能够掌控的渠道。个人代理人销售渠道需要较大的初期投入，以及后期的人力发展和管理，考验保险公司的渠道经营和管理能力。保险公司不易掌控的销售渠道相对不容易掌控的渠道为机构代理，即银邮渠道和经代渠道。导致寿险公司不容易掌控机构代理的因素包括：一是双方是合作关系。这种合作关系并没有硬约束。二是双方地位不同。在双方的合作中，寿险公司基本处于被动的地位，寿险公司“有求于”机构代理。三是双方利益不同。机构代理追求的是代理费收入，寿险公司追求的保单数量和保费。这也是中小寿险公司销售成本居高不下的重要原因。四是渠道变化。机构代理的业务做大后，往往就要自己经营保险公司。香港中银集团，香港汇丰银行便是例子。2 核心渠道个险代理：队伍产品转型在即，销售能力的培训是核心竞争力按语：在万峰看来，个险是寿险行业最为核心的渠道。今年以来，个险渠道已经走入转型的深水区，新单及价值的负增长，从上市公司三季报看，前三季度国寿首年期交保费为915亿元，下滑13.7%；新华首年期交保费351亿元，下滑2.4%；人保寿险首年期交保费326亿，下滑13.6%。再从新业务价值看，前三季度中国人寿新业务价值下滑19.6%，平安人寿下降17.8%......均是两位数以上。此外，上市寿险公司代理人队伍也出现了大量缩减，根据前三季度数据，上市寿险公司代理人数量较年初的425万人至今下降超百万。对于个人代理人，万峰分析了监管在强化保险公司主体责任和整治市场乱象两方面的导向，并表示，如今围绕代理人转型最大的问题，不是代理人的生产力不足，而是代理人与保险公司之间的生产关系没有得到改善。同时，他还主张行业应该有一个《代理人教育培训纲要》，全面提升代理人的销售能力。个险渠道面临挑战①外资险企的挑战自2015年取消个人代理人资格考试后，个人代理人数量从2014年325万增加至2019年912万，年复合增长率20%然而，队伍的举绩率也在降低，由过去行业整体的35%左右下降至20%左右，形成队伍“虚胖”，整体销售能力下降。不过，保险公司既舍不得“清虚”，又没有切实有效的办法提升举绩率。与之鲜明对比的是，有的外资公司举绩率却是中资公司的2倍。如果中资公司个代队伍继续“虚胖”下去，用不了几年，外资寿险公司就会在很多局部市场取得领先的地位。在个代渠道队伍建设上，外资公司的优势也开始显现，对中资公司已形成挑战。②收入水平的挑战数据显示，保险代理人平均收入出现下降，而收入水平是个人代理人队伍的核心问题。代理人收入如果没有相对优势，就没有吸引力。从事个人代理人的吸引力正在逐渐下降，这是市场给出的风险信号。如果保险公司不能尽快扭转这种局面，整个行业个人代理人不仅流失严重，以后也很难招募新人进行补充，队伍的发展将成为大问题。从过去的理财型产品为主向保障型产品为主转型，已经成为行业发展的趋势。这种转型不单单是由销售一种产品向另一种产品的转换，而是公司经营思想和经营模式的转变，即由过去的以保费为核心，向以保单为核心的客户资源为主转变；业务员销售保险产品基本依据的改变，即由过去靠公司的投资回报销售理财产品，向依靠销售技能推销养老和健康保险产品的转变；客户群体和代理人队伍结构将随之发生转变。未来要靠的是销售能力，卖的是服务和品牌。这需要重塑营销体系，包括公司的渠道发展策略、营销观念、利益关系体系、销售能力建设、队伍的发展模式等。转型发展不仅仅是经营思想的转变，更是一个专业的系统工程建设，需要公司整体的专业技术和专业能力。总而言之，专业的事需要专业的人员来做。④提高教育培训能力的挑战个险渠道整体销售能力反应市场竞争能力。个人代理人的销售能力是教育训练出来的，不是自身带来的。所以说，寿险公司对代理人的培训能力是代理人队伍建设的软实力，或者说是个人代理人队伍建设的核心竞争力。当前代理人队伍的问题是销售能力问题，同时也是教育培训的问题。而公司对个人代理人的教育培训包括：基本知识和销售技能两部分。就头部寿险公司而言，在基本知识培训方面有大量的专业培训教材和专职讲师，但在销售技能培训方面，既缺少系统性专业培训教材，又缺少有经验的专职讲师。这一点是中资公司与优秀外资公司的显著差别，也是寿险公司之间队伍建设软实力、核心竞争力的差别，更是一些寿险公司的软肋。如果头部寿险公司在一定时期内不能有效地提升教育培训整体水平，面对未来需要销售技能推动的养老保险、健康保险业务，即使销售队伍人力再多，也将是用“游击队”来面对“特战队”。个险渠道发展趋势①个险仍然是行业发展的主渠道2005-2020年数据显示，个险渠道保费贡献率长期在41-59%之间，15年的平均值为50%。个险渠道是寿险行业保费贡献的绝对主力。分产品种类看，在未来以养老金、健康险和普通寿险为主流产品的趋势下，个险渠道还必将仍然是最主要的渠道。因为，寿险产品销售的基本逻辑不会变，就养老年金、健康险、普通寿险这些产品的特点而言，最适合的是面对面的销售，个人代理人渠道具有先天的优势。在新投保人群中，有接近40%的人偏好保险营销员或保险经纪代理人，有超过30%偏好保险公司官网和线上平台。而加保客户接近50%偏好保险营销员或保险经纪代理人，超过30%的人偏好保险公司官网和线上平台。②头部公司仍然占主导地位目前寿险市场头部险企占据个险渠道的主导地位，并已经形成他们已有的绝对优势。他们不会放弃个险渠道，并将仍然维持现在的主导地位。个险渠道对头部公司来说，未来一段期间很难有能够取代的渠道。这些公司有经济实力继续发展个人代理人渠道，并已经完个代队伍建设的基础性工作。同时，已经形成全面的销售管理体系，如营销策划、销售支持、风险管控等。养老年金、健康险这些未来主流产品的长期性、高保费、复杂条款、信息不对称等固有属性，使得只能由受过专门培训的代理人进行面对面沟通和销售，也决定了头部保险公司“以个险渠道为核心”的发展模式不会改变。③未来的竞争要靠销售能力过去、现在的市场销售竞争靠的是资本市场的投资收益、靠“人海战术”，未来的竞争将靠个人和团队的销售能力，因为养老保险、健康保险和普通寿险产品的销售，必须要靠销售知识和销售技能。“滥竽充数”的时代即将过去。未来的销售队伍不是靠人力规模的大小，而是靠销售能力的强弱。未来各个公司个人代理人之间的竞争将会呈现之前所述的“特战队”与“游击队”般的对决。④渠道的格局会发生变化现在的渠道格局是以理财型产品为主形成的格局，未来将以养老年金、健康险、普通寿险为主形成的格局。新的市场格局将会是头部寿险公司渠道排序会被打破，市场份额会被重新构成，新格局取决于未来各家公司的销售能力。市场将从对总保费的关注转向对首年保费、续期保费、及总保费等各类市场格局的关注。⑤市场竞争将逐步转向多元的竞争在格局的变化下，市场竞争将逐渐转向多元竞争，这种多元化的竞争包括：-争夺客户资源的竞争。未来的养老、健康险客户都将是长期性的客户，一旦投保，基本不变；未来客户资源将是寿险公司最大的资本、最大的财富、最具价值的体现；未来个代渠道的竞争将由过去的保费竞争转向客户的竞争。-转向客户服务的竞争。如果说理财型产品，客户对服务的要求比较低，多数是收取保费，支付满期给付或退保金的服务。那么未来，养老金缴费期的管理，领取期的频繁支付服务，医疗险频繁复杂的理赔服务等都是客户对保险的直接体验。体验的效果就是客户的口碑，也是公司的形象，客户会越来越看中寿险公司的服务。客户服务体系将成为未来寿险公司最重要的销售支持，客户在市场上的选择不再单一地去看保单的投资回报，更多地是重视未来的服务体验。-由产品竞争转向品牌竞争。未来不论是养老产品，还是健康产品，在同一个税优政策下，产品的同质化将更加严重，在这种情况下，打造品牌产品将是寿险公司产品的发展方向，品牌产品的竞争将成为主要的竞争。3 主要渠道银行代理：合作发展模式将升级，渠道市场格局将改变按语：银保在大陆的发展经历了多个阶段和形态，并曾经一度是寿险业保费规模的最大贡献者。比起只有20余家公司有个险渠道，我国共80多家人身险公司有银保业务。万峰也认为，银保是我国保险业的主要渠道。2019年8月，银保监会发布《商业银行代理保险业务管理办法》，对银保未来的发展主要集中在规范佣金管理、强化销售管理、量化代销产品等方面。在人身险转型的背景下，万峰认为，银保渠道面临的局面同样复杂，不仅面临着产品方面的重大挑战，而且在银行与保险公司之间的平衡下，整个银保的格局也可能出现重大变化，特别是“手续费以外的竞争”将更加激烈。银代渠道面临的挑战①产品转型的挑战从银保出现以来，适合银代渠道销售的产品主要为短期储蓄、理财、中短存续期产品等人身险主流产品，未来要以养老年金、健康保险和普通寿险产品为主，银代渠道面临产品转型发展的巨大挑战。这种转变会打破银代渠道自身特有的储蓄理财优势，面对有养老、健康和寿险保障需求的客户群体也会出现变化。虽然渠道的客群会减少，但仍有优势。②改变低价值的挑战不论是银行系寿险公司由“代理业务”转向“自营业务”，还是银行继续代理销售其他保险公司的产品，未来都要从当前的低价值业务转向高价值业务，以适应保险企业的生存和发展。但银邮作为渠道方侧重当期中收，保险公司作为产品方希望在中长期打造可持续发展的新业务价值创造路径。双方需要在合作中逐渐磨合，找到符合双方利益的平衡点。③处理好银行激励与个人激励的挑战监管新规定打破了原先只需要分立保费和佣金账户、记录销售人员报酬的模糊概念，实际上也打破了现有银代渠道销售人员利益分配关系。如何建立银代渠道新的利益分配机制，以保证继续维持现有的渠道销售能力，对银行、邮储代理机构也是一个巨大的挑战。银代渠道发展趋势①银行代理仍是寿险的主要渠道《2020年中国保险行业银行代理渠道业务发展报告》中显示，截止2020年底，我国共有84家人身险公司通过银代渠道销售保险产品。2020年渠道实现新单原保费收入6120亿元，同比增长4.3%，占行业首年保费的53%。总保费原保费收入10108亿元，同比增长12.6%，占行业总保费31.91%。在银代渠道，保险公司获得了巨大的保费收入，在一些中小公司更是成为赖以生存的渠道。银行也获得了巨大的中收。双方都实现各自的经营目标，谁都不会放弃这个渠道。因此，银代渠道仍将是寿险行业的主要渠道。②银行系寿险公司将逐渐崛起我国银行系保险公司已经有8家，对应的8家银行所代理的银代业务占据整个市场70-80%左右的业务。银行系保险公司成立之初，要解决三个事情：一是招聘专业管理人员，如核保、精算、业管、培训、风控专业人员，这对银行系险企来说不是问题。二是建立业务管理系统。原来“代理业务”不需要业务管理系统，现在“自营业务”必须要建立业务管理系统。当然对于这些公司来说，没有技术障碍，没有资金压力，只是时间问题。三是要实现各个分支机构业务系统上线。这对银行系险企来讲不难，也是时间问题。当银行系保险公司全部解决了这三个问题之日，也就是银行系保险公司开始将“代理业务”转向“自营业务”之时。银代渠道有巨大的销售能力。以农行、工行为例，2015-2019年，每年代理寿险新单保费收入都过千亿元，最高的年份达到3000多亿元，相当于国寿、太平、人保寿三家公司的总和甚至超过三家公司的总和。如果这些银行将首年保费都给自己的寿险公司，用不了几年，银行系保险公司都会做大。我国前十大寿险公司中一定会稳定出现几家银行系寿险公司的身影。③银代渠道的格局将发生变化银代渠道的市场格局将在两个维度发生变化：一是银行系险企在银代渠道的占比将逐渐加大，非银行系逐渐减少；二是银代渠道中各个保险公司的占比也都将随之变化。这是由于未来银代渠道的“蛋糕”还是那块“蛋糕”，但切割蛋糕的“规则”必定会发生改变。目前仍以银代渠道为主的有些中小寿险公司，将可能面临渠道“可分蛋糕”越来越少，甚至没有“蛋糕”可分的局面，结果会是“有人欢乐有人愁”。④渠道业务结构将逐渐变化随着《商业银行代理保险业务管理办法》落地，银代渠道发展长期储蓄型和风险保障型保险产品，代销意外伤害保险、健康保险、定期寿险、终身寿险、保险期间不短于10年的年金保险、保险期间不短于10年的两全保险将成为刚性要求。再加上税优政策的调整出台，推动养老、健康保险产品成为主流产品，未来银代渠道的业务结构也必将发生变化。这种变化的趋势包括：储蓄型产品向保障型产品转变；趸交保费向期交保费转变；规模保费向价值保费转变。事实上，后两种变化现在已经在广泛出现。这都将直接影响保险公司的业务结构发生变化，保费增速放缓。⑤市场集中度将进一步降低头部寿险公司自2016年后已经是处于渠道收缩状态，收缩的幅度在10-20个百分点，导致市场集中度开始下降。主要激进型寿险公司受到原保监会2017年“134号文件”的强力约束，被迫降低业务规模，由千亿保费平台降至400-700亿。前几年主动收缩银代渠道业务的寿险公司，有重新发力银代渠道势头，有的是启动了与控股银行的合作，有的是为了在短期弥补整体保费收入的下滑。头部寿险公司在向高质量发展道路上，将逐渐减少目前渠道高成本、低价值的业务。所以，未来银代渠道应该是中小寿险公司的主要竞争渠道，市场集中度将进一步降低。⑥渠道将会形成新的发展模式建立中长期稳健的战略合作关系是银代合作“双赢”的重要前提。在银代渠道发展初期，银行为了提高中收，通常以“保险超市”模式选择与多家险企合作。随着银保双方持续提升合作深度和稳定度，并打造定制化服务，将会逐步形成新的银代渠道发展格局——未来将是“银行控股”、“合资公司”和“战略联盟”三种主导模式，逐步取代传统银代渠道开放式、无差别代理销售的粗放式发展模式。4 机遇渠道经纪代理：中小寿险公司需求加剧，利益平衡左右未来发展按语：在万峰看来，人身险专业中介虽然在2000年就已经起步，但真正的发展还是在近几年时间，但整体贡献度还是较低。伴随着整个保险业监管逐渐趋严，中介领域近年来也迎来了更全面的行业规范。再加上寿险行业的整体转型，中介领域面临着经营模式、队伍建设以及成本管控等多方面挑战。万峰认为，对于中小公司而言，市场上仍然存在巨大的代理需求，并且已经成为不少中小寿险赖以生存的渠道，经代渠道未来的集中度还会逐渐降低，一些与中小寿险深度合作的公司或将快速崛起。经代渠道面临挑战①经营模式的挑战经代渠道的代理销售与保险公司实际上是“展管分离”的经营模式，即经代公司负责保单销售，保险公司负责承担保单责任和保单的后续管理。这种模式的目的是销售与管理分开，以改变以前的承保和理赔都在同一个部门的“左手承保右手理赔”的现状，建立承保与理赔相互制约的风险控制体系。这种在一个公司内部的“展管分离”模式，只是同一公司内部不同部门之间不同职能的划分，实际的销售管理、客户管理、客户资源等都还在公司掌控。而经代公司与保险公司的“展管分离”模式则是形成“双属性客户”，实际上形成由经代公司掌控客户资源的局面。客户资源是寿险公司经营的资本，是最大的财富。这种“展管分离”的模式实际上是动了寿险公司核心利益，影响着未来的持续发展。②队伍建设能力的挑战经代渠道销售长期人身保险必须要建立自己的销售队伍。而销售队伍建设的主要内容在四个方面：制度建设、教育培训、队伍发展和队伍管理。经代渠道销售队伍的兴起也就是这几年的事，在队伍建设方面还处在“初级阶段”，目前与寿险公司专属代理人的竞争主要靠基本法利益分配的优势，而在其它几个方面，如教育培训、队伍管理等方面，还不具有明显的优势，在未来与寿险公司在同一市场的竞争中将面临直接的挑战。③经营成本的挑战一方面，监管部门对经代渠开始“严监管”。抬高准入门槛、强化专业化经营、提升信息化管理水平、改善专业中介市场“小、乱、散”现状成为主要方向，这些都将导致经代公司经营成本的增加。另一方面，组建个人代理人队伍前期需要巨大的资金投入，一般经纪公司、代理公司注册资本金很低，承受不了这笔巨大的投入。经代公司的利润来源只有一个费差。在未来各种因素作用费用呈增长趋势的情况下，经代公司只能将增加的成本转嫁给保险公司，导致保险公司需要支付的代理费用超过甚至大幅超过首年期交保费，而且还呈继续攀升的趋势。这种经营模式在未来必将面临巨大的挑战。④由粗放式向精细化的挑战过去经代渠道只需要简单代理保单销售，未来则要向精细化管理转变，包括销售队伍的管理、客户信息的管理以及信息化系统的建设。《保险中介机构信息化工作监管办法》提出，自2021年2月1日起实施后一年整改自查期内，若不完成信息化系统建设，将不得经营保险中介业务，这被业内认为是“一票否决”，或将淘汰一批保险兼业代理机构和一些保险中介机构。经代渠道发展趋势①有巨大的代理市场需求目前我国有91家经营人身保险业务的保险公司，真正有自己代理人队伍的公司也就20余家，其他公司主要是靠机构代理。随着银代渠道结构的变化，以前依靠银代渠道发展的中小寿险公司逐渐被挤向经代渠道，因而也就进一步催生出经代渠道的巨大需求。未来经代渠道的比重有可能会达到5-8%。②成为中小寿险公司赖以生存的渠道目前一些经代公司已经成为一些中小寿险公司业务的主要来源之一。没有这些经代渠道的代理业务，一些中小寿险公司将出现新业务的断续，甚至无法生存下去。因此，今后他们还会继续与经代机构合作，并且努力在合作中扩大自己的业务。③“代理成本”仍会居高不下因为需求大于供给，未来相当一段时期会是经代渠道“卖方市场”时期，而渠道成本的上升，也必然要转嫁给保险公司。这使得经代渠道销售成本仍然会居高不下。④市场集中度会逐步降低目前泛华、永达理、大童、明亚四家代理公司保费占比约60%。这些头部公司已经具有先发优势，在人力规模、基本制度、管理体系、市场声誉等遥遥领先其他代理公司，并将继续领跑经代市场。当然，一些拥有千人左右团队的中型代理公司也很可能会在这个新兴渠道快速崛起。⑤监管部门会进一步规范经代公司的经营行为基于中小寿险公司的生存现状，监管部门会进一步的规范经代公司的经营行为，以维护市场公平合理的竞争。5 挑战渠道互联网销售：规模与价值面临双挑战，破局或将重新设计按语：近两年来，国家层面发文支持互联网保险，并立法加强对个人信息的保护，监管也相继加大对互联网保险的规范力度，不仅规范互联网保险销售行为、规范互联网保险经营，还开展整治乱象，同时进一步加大监管力度。据中保协数据显示，参与互联网销售的保险公司数量从2011年的28家增长到2020年的134家，其中财险73家，寿险61家。而互联网寿险的保费收入，也从2011年的10亿元增长到2020年的2111亿元。互联网人身险保费收入占人身险规模保费的比重从2013年的0.4%，上升到2020年的5.4%。在万峰看来，虽然互联网保险经历高速发展，但对于目前的寿险行业来说仍然争议较大，并认为互联网保险渠道的破局之路，或许需要重新设计。网销渠道面临挑战①业务上量仍是难点受限只能销售专属产品，并且受渠道件均保费低影响，保费增速可能很高，但总量有限。随着互联网保险新规的实施，一些第三方网络平台将被出清，一些达不到监管要求的保险公司也将退出。②目前产品“负价值”目前网销产品价格被平台已经“压至极限”，绝大多数都是“负价值”产品。这种状况如果长期下去，保险公司将无法承受。但改变了现状，网销保险产品“廉价”的优势也就没有了，这是一个渠道两难的抉择。所以，网销渠道在产品上如果不走价格战的老路，还有什么路可走？这是一个需要认真思考的问题。③能否为客户提供完整服务互联网保险初衷是依托互联网技术把传统的保险产品销售形式迁移至线上，让消费者从被动消费转为主动消费。但随着参与者的增加、保单件数的剧增和保费规模的上升，互联网保险没有完成消费者地位反转，结果在保障消费者知情权、自主选择权、公平交易权、后续保单服务欠缺、用户信息被非法利用等方面存在的问题开始爆发，特别是网销渠道“承保容易理赔难”更成为焦点问题，直接影响到用户的体验。这些问题解决起来仍有较大的难度。④保险的场景能否持续地搭建互联网保险主要靠场景销售，如果没有场景作为支撑，只可能在短时间内具有先发优势，但不具有可持续的竞争优势。一旦增速放缓，将面临被大型流量平台挤压甚至淘汰的风险。⑤潜在定价风险的对冲互联网保险产品定价风险比较突出。通过互联网保险产品销售速度快，覆盖面广，一旦保险产品的定价出现了偏差，比传统的销售方式更能快速地消耗公司的财务资源，为公司带来比较大的财务风险隐患。因为网销渠道基本上是清一色的“廉价”产品，出现定价风险基本没有同类产品可对冲。⑥客户的信息安全如何保证相较于传统的保险业务，网销渠道客户的资金支付以及用户的信息都集中在互联网系统上，一旦信息被泄露，可能会导致资金被盗取，用户信息被非法利用的风险。⑦为代理产品“穿马甲”能维持多久目前网销平台寿险产品有很多是平台公司自己给寿险公司产品再定名的情况，由此出现“一个产品，两个名称”现象。这本意是要创自己的平台品牌，但对于平台公司是否有权进行产品设计、给产品命名，从现行监管规定来说，是存在一定风险的。而一旦平台公司不能为代理产品“穿马甲”，对网销业务会产生什么样的影响？网销渠道发展趋势①网销特性与寿险产品特点的部分适合性不会改变互联网销售的产品，普遍具有标准化、简单、性价比高、一次性交易等特点。而人身保险产品具有非标准化、复杂性、长期性等特性。因此，在互联网销售人身险产品，有一些产品适合，有一些产品不适合，这一点在短期内不会改变。目前来看，能长期在网上销售的，还会是一些简单的人身险产品。②渠道模式将发生改变监管部门一系列新规将引导网销渠道模式发生变化。“持牌经营”的要求，一方面将使目前保险公司与互联网企业从技术合作模式转向代理合作模式；另一方面也将使相当一部分小网络平台被出清。③保险公司渠道经营条件更加严格这在10月22日，银保监会印发的《关于进一步规范保险机构互联网人身保险业务有关事项的通知》中表现得比较明显，目前已有部分公司或下架互联网产品，或撤销网销业务。④市场集中度将两头发展中国几乎所有拥有较大流量的互联网企业都期望分羹保险业，保险中介第三方平台化趋势明显。未来网销渠道的竞争更加激烈，将进一步加剧网销渠道"马太效应"，甚至可能会出现"赢者通吃"的现象，但不会出现市场垄断的局面。随着网销渠道产品低价值效果的显现，一些头部寿险企业随着产品策略的调整，可能会逐步减少在此渠道的业务量，而一些中小保险公司为了业务规模以及短期完成年度业务计划的需要，会加大在网销渠道力度。⑤线上线下融合将是发展方向基于网销渠道的局限性，一些平台公司和保险公司都开始尝试线上线下融合的销售模式，提出，“互联网引流、线下跟进、线上投保”的模式，既精准的场景化获客，再与线下保险产品及服务相结合。但随之而来的也会增加销售、服务成本。互联网保险渠道的破局之路，或许需要重新设计，形成短险线上化、平台化，长险线下化、专业化的融合模式。当然，随之也会带来销售、服务成本的增加。⑥保险公司官网销售将呈上升趋势从渠道看，目前以平台合作为主、官网自营为辅。这几年保险公司官网自营平台规模保费增长较快。未来在监管从严、渠道竞争逐渐理性、消费者基于信息安全考虑和售后直接服务的相对优势等多种因素作用下，保险公司的官网会逐步受到消费者的关注，销售业务量会逐渐上升，在整个渠道中占比也会逐渐上升。6 销售渠道三大应对策略：发展、建设、长期合作共助行业发展维护发展已经掌控的销售渠道已经有个人代理人队伍的寿险公司，不论队伍大小，都应该以个人代理人渠道为核心渠道，循序渐进地扩大队伍规模，注重教育训练，增强队伍的销售能力。同时发展、巩固现有的机构代理渠道，保持持续稳定的业务发展。银行系保险公司应尽快完成代理业务向自营业务的转型，随着银行代理业务结构由趸交向期交的转变，银行系续期保费规模也将逐步建立起来，通过规模效益提升盈利空间。努力建设可掌控的销售渠道目前没有自己掌控销售渠道的寿险公司，应该转变观念，下决心建设自己可掌控的销售渠道。应该一边维持现有销售渠道业务，一边着手建立个人代理人队伍，待几年后机构代理渠道格局发生重大变化时，自己的代理人队伍也会有一定规模。另一方面，也应该利用现行监管政策与一些机构代理相互持股。与机构代理建立长期战略联盟即使不打算建设自己掌控的销售渠道，也应该寻求与机构代理建立战略联盟，以保证寿险公司的业务持续稳定的发展。一是与中小银行建立战略合作。目前绝大多数中小银行还没有设立寿险公司。险企应选择已经开展代理业务、有一定发展潜力并与公司机构网点相匹配的中小银行建立长期战略合作关系，保证双方长期稳定的合作互惠。二是与经代公司建立长期战略合作关系。对于不论是线下销售还是掌控线上平台的经代公司，都应立足于长期合作，互惠互赢，以维持业务的长期稳定发展。例如建立盈利分成机制，除支付一定的代理费用外，将产品盈利的一部分分享给机构代理者。