柳传志企业管理三要素如何组建核心团队？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2023-06-14 00:20 标签： 柳传志企业管理三要素
联想是中国企业的一面旗帜!作为联想的核心创始人----柳传志，是中国企业界教父级人物！其管理的核心思想可以概括为三点：“建班子、定战略和带队伍”！“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。今日开始，连续三周详述三要素，今日开讲“建班子”！一、为什么要建班子 1、威信的树立2、群策群力（1）首先，是因为领导者个人对一个人、一件事的看法，由于知识、信息、经验和专业能力的局限等，有可能会失之偏颇，集思广益可以在很大程度上规避这些不足。（2）其次，就是领导者的精力和注意力确实有限，需要班子或者企划部门的决策支持和行动支持，才能更好地把握企业全局。（3）再次，群策群力，就企业发展中的重要问题发表意见、提供建议并最终解决问题，本身也是班子成员的职责和权利，也会使班子成员拥有舞台意识，调动起工作的积极性。（4）最后，群策群力还有一个重要作用，当班子最终形成了汇总后的结论性意见并一致通过相关决议后，也能够得到来自企业各方面的支持，相关决议落实起来也会更顺畅。3、对一把手进行制约*一把手的能力、见地和认识，一把手“带班子”的水平，在很大程度上决定了一个领导班子的管理水平和团队的战斗力、凝聚力。但也正因此，一把手的权力如果不被制约、高度集中，就容易导致“一言堂”或者本该民主决策的事情被绝对权力的拥有者一票否决，从而使得民主决策的程序成为一纸空文。所以，柳传志强调，一把手如果真的想把企业办好，必须自愿被制约，并能够依照班子决策的程序来模范地执行。二、好班子，如何做到“１＋１＞２”1、如何解决“1+1<1”的问题*“1 + 1 < 1 ”的问题是什么意思呢？柳传志指出，前边那个“1”就是总裁本人，后面那个“1”指的是班子，这个公式的意思是：如果一把手搭建了班子反而比他一个人管还糟糕，这显然是失败的建班子。*柳传志认为，之所以会有这样的事情发生，很可能是因为班子里有宗派，有各种各样的原则性纠纷。如果纠纷问题长期存在，还不如不要班子，这就是“ 1 + 1 < 1”的问题。2、如何解决“1 + 1 < 2”的问题*“1 + 1 < 2”的问题是指有了一个班子，会比一把手一人管理强，但是班子成员的积极性调动不充分，领导者就无法实现合力管理，产生等于2或远大于2的效益。*实现“1 + 1 > 2”的方法：通过激励手段，激发和调动班子成员的积极性。1）首先，要保证班子成员拥有责任权利相统一的舞台。具体而言，就是要明确班子中每一个成员的工作职责、内容与企业大局、绩效的关系。2）其次，这个舞台一定是由公开的企业相关规则明确的，不是第一把手随意给予的。一把手在建班子时，应该让班子主要成员共同参与制定职责划分、权力授予、奖惩规则等。三、建班子的3大难题1、难题1：是当某个班子成员不合格的时候，该怎么调整？1）首先，当一把手搭建企业班子的时候，对进入班子成员的素质要求，排在第一位的不应是以“才”，而应是以“德”为主。2）其次，在调整班子成员的时候，一把手要有公心，要坦诚，注意公开透明，能够把话放在桌面上说，同时也要讲方法。在经历过一些考验，发现某些班子成员确实不合格从而需要调整的时候，一把手一定要当面明确告诉他：之所以调整他，是因为他的能力或者其他某些方面确实不够格，在管理方面有哪些问题。3）再次，对于班子成员的调整，要有“降落伞机制”,也就是要有以经济补偿和工作安置为核心的补偿机制，以使得被调整的管理者能平稳过渡到新的工作岗位中。2、难题2：是当进行重要决策时，班子里有不同意见，该怎么办？*柳传志在谈到班子统一意见时，特别指出了一个方法：把话从根上说起----就是从内在逻辑上对所有待决策的选择项进行梳理，而梳理的原则是以企业的根本利益为重。*如果—把手已经想清楚了待解决的事情，也确认自己的意见是正确的，那就下决心去做，不必过多地讨论。3、难题3：是班子成员的整体素质该怎么提高？*柳传志指出，企业一把手的工作方式一般有3种：指令性方式、指导性方式、参与性方式。1）指令性方式：就是一把手是怎么决策的，其他班子成员和员工团队就怎么执行，不必问领导者决策的原因；2）指导性方式：是和班子成员在一起讨论，但是由一把手来定方向、提计划，其他班子成员参与决策，在这种工作方式下，班子成员可以也应该积极参与意见；3）参与性方式就是其他班子成员来提方向、计划和建议，一把手则负责给出参考性意见，最终以班子的统一意见为主。
无数事实证明，班子不好，企业肯定好不了。班子不好，就没法制定好的战略，就无法带好队伍。企业的最高领导人做决策时能否做到集思广益、调动大家的积极性，决定了下属是否敢于直言，敢担责任。有了这种风气，领导人就可以汲取营养。好的决策不会是大家投票决定的，一定是最高领导人在汲取各方面营养后作出的。我们认为班子的最高境界是，最高领导人自己主动被团队制约，不能任意做事。*欢迎关注普智私董学院院长刘百功先生的公众号“百功阅读”！
《管理三要素》联想董事会名誉主席 柳传志 先生文章（精选）经典语录管理的理解就像一个房屋的结构一样，上面一层称之为运作层面的管理，是价值链的直接相关部分，包括采购、研发、生产、销售、财务等环节，不同企业各有不同。房屋的地基称之为基础管理，包括机制、体制、管理三要素和文化，这是企业保持基业长青的根本所在。我一直希望把联想集团办成一个“没有家族的家族企业”，“没有家族”是指没有血缘关系，而是通过机制、文化保障企业传承下去；“家庭企业”是指公司最高层必须是有事业心的人，“把企业当成命”。联想集团提倡的是“发动机文化”，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线，每个小发动机据此制定出一套工作方案，提出各种创新的方案。只有大小发动机都倾力投入，企业才能发展得更好。只有企业发展好了，反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。联想的制度是在企业的发展历程中，总结出具有实用性的管理理念和规律。但是，不能忽略制度的边界，要根据企业发展的实际情况进行改变调整。管理三要素管理三要素：建班子，定战略，带队伍。要求公司每个人都能讲出集团管理三要素，以及企业文化是什么。一、定战略：七步法。1、愿景，远景，目的。2、是目标：定目标要做参照；根据过往成功的案例而定。定目标就是要“瞄着打”，瞄着愿景，瞄着目标，然后制定通往这个目标的路线，路线一定是为目的服务。3、路线：路线决定了什么事情要坚决做，什么事情坚决不做，这是取胜的关键。坚决做的是自己擅长的，而非一味求大求广。在制定路线时要反复务虚，要有一定的思想高度。而路线本身也是根据实际情况而调整，一边做一边调整，慢慢才能形成正确的路线。所以制定路线要谋定而后动，要及时调整，同时注意在制定路线时要把执行的因素考虑进去。4步骤：就是把总路线分拆成一步一步的具体的可以施思的行动。总路线下面有子路线，大路线下面有小路线，各个部分的负责人、做每件事的人，都得有自己的计划来实行路线。5、人员：要选择优秀的有成功经验的人，才能做出正确地执行。并且能够“事为先、人为重”。员工的士气非常重要，士气不够，仗也白打了。在整个路线的制定、步骤的执行过程中，各个领军人物是什么样？够不够资格担当领军人物是实现战略目标的关键之一，因此各位当领导的，要想当得好，你手下有多少员干将，他们有什么特点，说话的时候是不是实诚，有没有创新意识，等等。如果你们只知道现在的困难在哪儿，只清楚整个战略，但是不清楚手下的干将，那也不一定能做成事。分析自己手下的干将，并根据他们的能力分配相应的工作。6、考核激励：无论是物质激励还是精神的激励都可以，但是，要注重激励的机制是否正确，那就要看考核的标准和制度来决定。而且激励机制一定要跟公司的发展相匹配，激励方式也是要根据实际情况跟执行结合一起进行调整。7、执行：不是只把路线制定出来就一定执行到底，要根据实际情况进行调整。优秀的企业文化其团队成员中的核心价值观一定是统一的，干部以企业利益为第一位，不许讲价钱，员工要特别积极，上下同心，共同努力。执行者在制定战略中，还要明确的是领导每一个步骤的人，即这个步骤、子路线的领导人是谁，这对执行也是至关重要的。附加：复盘：无论成功与否都要进行复盘。通俗来说，复盘就是把当时“走”的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么“走”，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走。从棋阵来看，复盘是攻守结合的切磋；从心理战来看，能更好地对比双方的心理思维，最终总结出所谓的“套路”。当“套路”熟稔于心，就自然能达到高手的境界了。带队伍战略制定以后，能否执行成功，关键因素就是队伍。二、带队伍三件事：1、让战士爱打仗；“爱打仗”就是爱我们的公司，爱我们的工作，觉得工作起来愉快；2、让战士会打仗；“会打仗”就是讲目的、方法论；3、作战有序。“作战有序”，要做多元化，你重新组建一个团队，并建立起专属的团队架构，这是属于作战有序的内容。而具体怎么激励员工，如何培养人才、选拔人才，如何根据具体情况来建立组织架构。三、建班子，最关键的是有一个好班子。（有好班子必有好战略，有好班子必有好队伍，必有好文化。）建班子的三件事：1、群策群力。在制定战略的时候，需要结合内外部情况，而外部情况老是在变。我们需要通过实践来判断，但是你必须得去听别人的观点，听完以后用步步逼近法来思考，而怎么去听、怎么去分析，这是聪明人干的事，人的水平还真是千差万别。所以群策群力，必须得有一群有能力的人在一起来研究战略到底可不可行，这个我深有体会。2、为什么要有一个班子呢？是因为制定了路线以后，得要有人去执行，如果那些执行的人是班子里的成员，那么执行必然得力，班子的威信必然会高。班子里的人，应该是把企业利益放在第一位的人，没有本位主义，还要非常智慧，只有这样的人在一起才能进行高水平和有效的讨论，这是群策群力。同时，集体的威信高了，个人的威信也会高，事情在向下推动时就会有力。如果事情是我们一块研究的，一块下去执行，那么情况肯定不一样。班子首先是要能帮你制定战略，能务虚；其次就是执行有力。公司必须得有组织形式，因此班子还是非常重要的。3、希望这个班子能够对第一把手起到制约作用。一个班子行不行，关键看第一把手的能力。如果能做成事，那么第一把手一定是能力很强的人，他目标高远，能够把企业利益放在第一位。但同时，注1、一把手需要注意两件难事：第一件事：要真心听得进不同的意见，这点是很不容易的；第二件事：就是要真心愿意被监督，只有这样，员工才会增加主人翁精神，才能有更大的创造性。注2、企业文化：文化属于管理三要素架构中的“带队伍”部分，是企业能正确制定和执行战略的重要环节之一。之所以强调是重要环节之一，并非是文化好了就一定行，但它是最难建立的环节，也是我们最要重视的一个环节，既是重点，又是难点。因为，企业文化必须是日积月累形成的。

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3384预计阅读时间： 8分钟柳传志“定战略、带队伍、建班子。”这管理三要素是我们自己的体会，其实每个单位都有自己的提法。这个有点像登珠穆朗玛峰，不管从南坡上还是从北坡上，只要上了就是好汉。定战略：不能蒙着打仗，要想着打好在我们明白得还算早。我记得是在上世纪80年代末，我们提出来：不能蒙着打仗，要想着打。后面提出来制定战略，我们把定战略当做一面旗帜。除了有一个长期的愿景，也应该有一个中期目标，之后还要决定实现目标的路线，然后就是具体步骤。联想刚开始的时候，就是科学院给了20万块钱。我们拿着这个钱以后，不知道该做什么。后来发现中关村有外面进来的电脑需要人验收、维修和讲课，这个是我们的本行，我们做这个第一年积累了90万元人民币。接着我们开发了一款产品，叫联想汉字系统。当时的电脑是没有汉字的，今天大家打字的时候，打一个“中”字，会出现“中国”“中将”什么的，这个就是联想，我们发明的。我们叫联想的原因就是因为这个功能。后来我们就把这个汉字系统装在电脑上，替人当代理卖电脑。由于有了这个汉字系统，电脑就好卖了，然后逐渐积累挣钱了。在卖电脑的过程中，我们慢慢知道了什么是市场，客户需要什么东西，我们内部怎么管理。这时候我们才开始考虑要办自己的电脑厂，希望生产我们自己品牌的电脑。到了1998年，联想电脑成为中国市场份额第一以后，各方面都很关心，希望我们能够争气，能在核心技术上与国外品牌一比高低。但我心里清楚，如果做的话，我们就死定了，因为投几十亿美元搞技术研发在当时是不可能的。我们决定把成熟的技术，根据市场需求组织起来，形成有特点的产品，我们叫集成技术。所以我们自己走的路，是先给别人卖东西，给外国人做代理，学会了了解市场，学会了企业内部管理以后，才形成了自己的工厂，以后才开始了研发，有了我们自己的研究院。我们认为，这么做给我们今天奠定了一个非常坚实的基础。我想说明的是什么呢？就是在制定战略的时候，一定要把执行力、把具体的步骤想清楚。光知道想怎么做而没想能不能做到的话，有时候是会出大问题的。带队伍：我是大发动机，我的助手、部门经理是小的同步发动机有了很好的战略以后，能不能很好地执行，实际上是知和行的问题，知是要知道怎么做，行是另外一回事。实际上，带队伍方面，企业和军队是一样的，有三个要点：第一是让你的兵爱打仗，让他们热爱自己的公司和工作；第二是让你的兵会打仗，就是善于工作，包括团队和单兵工作；第三是让你的兵作战有序。一个企业如果想让员工热爱企业、好好工作的话，需要做到两条：一个是激励，有长期激励、短期薪酬等，这个就不多说了。我想说的是文化，一个企业的文化建设对企业来说是不得了的事情。我这里简单说说企业核心价值观。我相信一个国家、一个民族都应该有自己的核心价值观，这个国家、这个民族才能蒸蒸日上。联想的核心价值观里，我主要讲讲“求实”，求实是一个非常重要的事，我们认为求实有三个要点：第一，目的性要强，我们经常说要一眼看到底，就是你到底想干嘛。第二个，决不能骗自己，尤其是当领导考虑得没那么清楚的时候，大家都说好，我自己也觉得不错，到最后这个事就做不成。第三个是说到做到。我们抓“求实”，是从细节抓起的。其中一个典型的例子——开会不许迟到，如果有迟到的，又没有请假，进来以后要罚站1分钟，这时我们都停下来，看着他站，然后开会，我自己被罚过三次。形成这个规定有什么意义呢？我们发展到现在这样的规模，从学校、从别的企业过来的，带着不同的文化聚集到一起，要让大家知道规矩就是规矩，不管是谁，都不能碰，要么就不定，定了就要执行。当公司文化建立起来以后，企业的执行力就非常强，我们称之为发动机文化。意思就是你我都是发动机，不是齿轮，齿轮是上面定好了只管运行，发动机是要你起到带动作用。我是最高领导，我是一个大发动机，我的助手、部门经理是小的同步发动机。这样就使他们有了非常强的责任感和成就感，就总能做出来非常好的事情。联想提倡“三心”。任何员工都要有责任心，责任心是基本的。到了中层以上，你除了责任心以外，还要有上进心，你得希望做更大的事，或者说挣更多的钱，这样的人才能被选拔为中层干部。到了核心领导层，我们还要求有事业心。在现在的企业里面，家族企业是很有特点的，因为一代代往下传是有事业心的。如果是职业经理人，事业心就很重要了。联想就是希望变成一个没有家族的家族企业，那怎么办呢？除了精神的激励之外，物质上必须有长期的激励，得到期权和股份，要不然这个企业就很难得到更长远发展。建班子：就是要把联想的事业当做自己的命来做1998年，对供应链有了深刻认识以后，我们决心做ERP（企业资源计划），请的咨询公司是德勤。咨询公司告诉我们说，成功的可能性很小。主要原因是经常出现一个公司里面有好几个最高领导，这些领导的意见又不统一。而做ERP无非是把最合理的做法变成程序，以软件的形式固定下来，这个事本身必须得到一个统一的意见。据德勤跟我们讲以前的例子，给一家大国企做的时候，桌上说得都很冠冕堂皇，但下面想的是另外一回事，永远想不到一起去，所以这个事就黄了。我们研究了以后，认为联想没有这个问题，而且已经认识到，如果不把ERP做好的话，后面就很难跟国外企业竞争了。我们认定了能做之后，就下决心做这个事，用了大半年的时间，我们终于做成了。当时整个公司充满了自豪感，相信不管多么难的事我们都能做到。举这个例子是想告诉大家，没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，都做不出来。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。一个企业到了成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话，领导出差了，原来制定的东西马上就会走样。好一点是阳奉阴违，坏的结果就是完全不照着做。因此，领导如果真的要树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实现的话，就要有一个班子，有了班子以后，才能群策群力。建班子的核心理念就是要让最高层领导建立起事业心，就是要领导班子把联想的事业当成自己的命来做，就是要通过规则和文化，使高层领导团结、高效地工作。怎样调动班子的积极性呢？首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度地调动。第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分地调动。建班子的过程中往往会遇到一些难题。第一个难题是进了班子后不称职怎么把他请出去。解决这个难题要注意两点：一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。二是话要放在桌面上讲。第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说。话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键。一把手若真把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的。第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是先谈原则，一把手先在私底下找到班子成员一个一个谈话，谈有关此事的最高原则，把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题，就好解决了。一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果自己对这个事没把握，而下属却言之有理，那就照他的办。但事情办完后要进行总结，做好了自己要回想一下当时我是怎么想的，而他（指下属）应该受到表扬。做不好他也要说个道理。如果把事情想清楚了，认为真正对的事情，就下决心去做而不必再讨论。如果几次事情都做得很正确，以后大家就容易同意你了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过。事情都是这么解决的，没有什么过不去的。第三个大问题是如何提高班子成员的素质。企业刚成立，人员素质不高怎么办？这时一把手要先集中、后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高班子素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有三种：指令性方式，指导性方式，参与性方式。到了指导性工作的时候，下面就都是发动机了。（摘自《秘书工作》杂志。原题目：《定战略 带队伍 建班子——谈管理三要素》；作者：柳传志）编辑、制作：吴 昊

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