企业自己能不能在每个阶段都升级？
来源 | 砺石商业评论
中国有一句古话，“莫欺少年穷，终须有日龙穿凤”。
在过去十多年里，国际大牌耐克和阿迪达斯牢牢霸占中国运动用品市场上Top2的位置，众多起步晚、底子弱的中国本土品牌们望尘莫及。
如今，这一局面有望被安踏打破。
8月底，安踏集团公布了2022年中期财报。
根据财报，安踏2022年上半年收入259.65亿，同比增长13.8%，超过耐克中国、阿迪达斯中国等竞争对手，成为中国市场No.1，这是中国企业的一次历史性突破。
走到今天这一步，安踏用了31年，从一个不到20人的制鞋小作坊，成长为如今员工超过20万、市值近2500亿港元（2021年最高市值一度达到5000亿港元）、世界前三、中国市场第一的体育用品公司。
为什么安踏能成为今日剑指耐克和阿迪达斯的中国代表，而不是李宁、特步或者其他中国品牌？
毕竟，中国本土的体育品牌都获益于过去40年快速增长的中国经济。
快速增长的国内体育用品市场养活了一大批中国本土的运动鞋服企业，包括李宁、特步，以安踏为代表的众多晋江鞋企。
最近几年，随着新国货兴起和新消费趋势的不断发展，中国本土的体育品牌迎来了增长热潮。
最明显的一个例子是，最近两年，耐克和阿迪达斯在中国市场的营收连续下滑，而安踏、李宁等中国品牌的营收保持上涨。
而安踏能脱颖而出成为剑指耐克和阿迪达斯的本土领导者，最关键的是安踏CEO丁世忠。
德鲁克在《成果管理》中说过，“心甘情愿地、有目的地去促使未来发生，是伟大的企业与平庸的企业之别，也是企业家与打扮成总裁的管家之间的区别。”
丁世忠就是这样的一位企业家。
他在2008年接受媒体采访时说的一段话，透露了他颇为朴素的经商心得。
他说，“（关键是看）企业能不能在每个阶段都能升级。安踏能存活到现在，一个很重要的原因是我们在竞争当中一直在前进，突破一道道障碍，打败一个个对手，在打拼中成长起来的。打败对手不见得是说别人失败，而是自己要超越。”
简而言之，打败对手，超越自我，不断升级。
靠着这样的特质，他领导安踏一步一个脚印，在打拼中度过了3个关键阶段，并在每个阶段都能升级，完成目标，走到了今天。
1991年-2007年，从晋江小作坊到知名运动品牌。
丁世忠说过，“做品牌是当年我们做的最正确、最果断的战略选择”。
安踏的创立就是因为他认识到，品牌有多重要。
上世纪的八十年代，中国刚刚改革开放不久，许多国外运动品牌纷纷找到生产成本非常低的东南沿海地区来代工生产运动鞋。
因此，福建省晋江市出现了一大批制鞋小作坊，其中有一家是丁世忠的父亲所经营的。
1987年，初中毕业的丁世忠决定去外面的世界闯荡，积累经商的经验。
他向父亲借了一万元，带上600双运动鞋就去了北京。
在北京到处奔波卖鞋时，他发现，质量相当的鞋，有品牌的要比没有品牌的贵至少一倍。
这让他意识到品牌的重要性，决心要创立一个自己的品牌。
1991年，他带着卖鞋赚到的20万回到晋江，和父亲一起创办了安踏，当时员工还不到20人。
当时晋江有上千家制鞋企业，多数主要为国外品牌代工生产鞋，但丁世忠坚持生产自己品牌的运动鞋为主，少量代工订单来养活工厂，并推行代理分销模式，推广安踏品牌。到1997年，安踏已经有近2000家门店。
这个坚持让安踏活过了第一次外部危机。
1997年亚洲金融危机爆发，以代工为主的晋江制鞋企业倒了一大半，而安踏靠自主品牌业务活了下来。
没过两年，丁世忠却做了一个极其“败家”的选择。
1999年，丁世忠花80万签约当时炙手可热的乒乓球运动员孔令辉作形象代言人，又花300万在央视打广告，这些钱几乎占到当时安踏全年利润的80%。
一年后，在2000年悉尼奥运会上，孔令辉获得奥运会冠军，名声大噪，安踏也随之成为全国知名的运动鞋品牌，销量暴增，销售额从2千多万突破了2亿。
丁世忠开创了“体育明星+央视平台”的营销模式，引来晋江其他鞋企的效仿。
特步、361度、乔丹、鸿星尔克、匹克等晋江鞋企都选择央视五套的体育频道打广告，以至于央视五套的体育频道一度被称为“晋江频道”。
这次营销的成功，让丁世忠认识到了体育赛事奥运会的威力，内心从此种下了一颗“奥运心”。
借助此次营销的成功，安踏完成了从生产到品牌批发的构建，通过推行区域代理制及零售特许专营体系，聚焦二、三线城市构建了庞大且渠道畅通的营销网络，从运动鞋的生产商变成了品牌产品批发商。
2001年，成立十年的安踏，从制鞋小作坊发展成一家赚钱的、在全国有一定品牌知名度的制鞋企业。
同一年，北京申奥成功，国内运动鞋服装行业迎来了快速发展红利期。
丁世忠决定带领安踏从鞋企转型为运动品牌，产品品类从只做运动鞋拓展到运动鞋服等体育用品，并开了第一个专卖店。
丁世忠决定要让安踏成为中国领先的运动品牌，目标是当时国内第一运动品牌李宁。
想要实现目标，丁世忠必须先完成一个家族内部难题：
从一个家族企业转型为一家现代化经营的企业。
在安踏发展的第一个十年，个体户式的家族管理模式发挥了重要的作用。
但是，当安踏想要从2亿多营收做到10亿营收甚至百亿规模，家族管理就难以为继。
作为主要经营者之一，丁世忠所持公司股份并不多，大多数是托管家族成员股份。
2001年起，丁世忠开始引进多名职业经理人，以经理人团队取代家族成员来管理安踏。
2003年，丁世忠开始厘清家族内的股权关系。到年底，在家族成员签订股权转让协议之后，丁世忠持有公司34.5%的股权，成为公司大股东。
2005年，因为遭遇欧美反倾销、用工荒等问题，国内体育用品企业陷入了缺钱危机。
危机当前，丁世忠决定上市募资。
此前一年，李宁已经在香港成功上市。
2007年，安踏在香港上市，募资超35亿港元，刷新了当时中国本土运动品牌在港募资最高纪录，市值一度飙升到200亿港元，成为全球第五大体育品牌。
丁世忠说过，“上市让安踏成为拥有现代化治理结构的公众公司，让安踏开始走向全球”。
在安踏的带动下，其他晋江鞋企也纷纷上市募资，其中特步、361度、匹克在香港上市，喜得龙在新加坡上市。
有了资本后，中国本土体育品牌进入了疯狂扩张阶段。
2007年-2014年，超李宁，成为中国本土品牌第一。
上市后的7年时间，是安踏发展的关键阶段，也是国产体育运动品牌大洗牌的阶段。
2008年到2010年，北京奥运会的成功举办让国内体育用品行业“点燃了一把火”。
几乎所有的国产体育品牌都在疯狂生产、开店，以抢占更多的市场份额。
有人统计过，到2010年，国内的六大运动品牌李宁、安踏、匹克、中国动向、特步、361度和两大国外品牌耐克、阿迪达斯，每家的门店数量基本都超过了5000家，甚至有的超过了7000家，这相当于中国每个县城的运动品牌门店数超过20家。
2011年，市场供给过剩，全行业遭遇高库存危机，经销商手里积压了停产三年都卖不完的货。
2012年，国产体育运动品牌掀起了一股关店潮，全国关闭门店3000多家，其中李宁关闭1800多家，亏损近20亿元，到2015年才缓过来。
特步到2017年才完成库存清理。
与安踏一起成长的德尔惠、喜得龙、等品牌则因为资金紧张，逐渐退出舞台。
安踏也没能幸免于难，营收下滑，全国关店。但最终，安踏成了本土品牌第一个复苏的运动用品品牌，并实现了超越李宁的目标。
这多亏了丁世忠的3个关键决策。
第一，拿下中国奥委会TOP级别官方合作伙伴。
从2009年开始到2022年北京冬奥会，安踏已经连续16年与中国奥委会合作，走过了8届奥运会，累计为28支中国国家队打造比赛装备，是为国家队打造奥运装备最多的中国本土运动品牌。
这让安踏摆脱了过去在消费者心智中形成的“草根”形象，成了代表中国体育、代表中国精神的高品质形象，造就了安踏如今在中国市场的领导者地位。
第二，收购意大利品牌FILA，并扭亏为盈，为后续的多元化品牌布局积累了成功经验。
丁世忠早就有过收购国际品牌的想法。
2008年，他在媒体采访中透露了自己的想法，“在未来的几年中，随着本土品牌在中国市场的增长，有可能去兼并一些国际品牌”。
2009年，安踏以3.32亿元的价格，从百丽手中收购了在国内市场亏损的FILA在中国的专营权和商标使用权，这成了安踏多元化品牌布局的起点。
FILA是一个有百年历史的意大利高端运动品牌，但进入中国市场的几年里一直是亏损状态。
丁世忠从定位、渠道运营和营销传播等多方面重新塑造了FILA。
在定位上，FILA是面向高端市场的运动时尚品牌，市场聚焦于一二线城市，并刻意与安踏品牌主打的“性价比大众路线”保持距离。
丁世忠曾透露，安踏品牌“ANTA”和“FILA”从不互相学习，尤其是设计师绝不共用，以此来强化差异化的经营。
在渠道运营上，丁世忠将FILA的采购、制造和经销渠道与安踏的渠道整合，进行全渠道直营化改革，直接面向消费者。
在营销宣传上，FILA从原本偏重运动员代言，转向娱乐时尚明星为主的推广方式，以运动时尚的品牌形象收获一大波新生代年轻消费者。
2013年，FILA实现收支平衡，2014年扭亏为盈。
这给了丁世忠极大的信心。有了经营国际品牌FILA的成功经验和能力，安踏实现了从中低端市场到高端市场的全覆盖。
第三，利用2012年的库存危机，进行商业模式转型。
2012年，受到库存危机影响，李宁营收降至67.39亿元，安踏营收是72.6亿元。
从营收金额看，安踏超过李宁成为国内体育品牌第一，丁世忠实现了自己十年前立下的目标。
但这并非真正的实力超越。
虽然李宁在前期扩张时犯了错，但在高端市场上的影响力还是胜于安踏，而且安踏的营收也在下滑。
此时，如何让自己渡过危机并得到更好的发展，才是更重要的。
这就是丁世忠所说的，“打败对手不见得是说别人失败，而是自己要超越。”
丁世忠决定利用危机进行商业模式转型。
其实早在2010年，丁世忠就发现了安踏当时采用的品牌批发模式（也称之为“品牌商—批发商（代理商）—零售商”的分销模式）有问题。
品牌批发的模式能够满足行业增长时扩大规模的需要，但品牌难以掌握市场需求并做出及时调整，容易出现库存积压。
2012年，丁世忠决定从品牌批发型转型品牌零售型。
丁世忠带领所有高管用近两年时间走遍了全国500家地级市，研究零售落地推广、终端问题。
他采取的措施包括取消批发时代的大区制，公司管理人员直接与经销商对接、零售店内上线实时ERP系统等，同时加强对经销商和零售店面管理；
用电商渠道处理积压库存，打造销售网络的数字化能力，减少中间流程。
这些改革让安踏成为行业内第一家复苏的企业。
2014年，安踏超越李宁成为国产运动品牌的销冠。
2015年，安踏成为中国第一家销售额破百亿的运动品企业。
至此，安踏成了中国本土运动用品的品牌老大，位居中国市场第三。
2015年-2021年，超阿迪达斯，成为中国市场第二、国际前三。
2014年，丁世忠立下一个新目标：2020年成为中国市场第二，并提出了一个口号：不做中国的耐克，做世界的安踏。
这次，丁世忠的目标对准的是耐克和阿迪达斯这两个长达十几年存在的“巨无霸”。
为了实现这一目标，丁世忠做了一个关键战略：单聚焦、多品牌、全渠道。
单聚焦是指安踏要聚焦体育用品市场。
丁世忠说，“这个时代诱惑太多，但我们只做我们擅长的运动鞋、运动服相关的产业。”
多品牌、全渠道是指，安踏要用不同品牌组合覆盖不同的销售渠道、细分市场，吸引不同的消费群体。
安踏要想真正超越耐克、阿迪达斯，多品牌矩阵是一个核心战略。
只靠安踏这一品牌是不可能满足所有的市场需求。
而且，按当下安踏公司的品牌运营能力，在30年内自己做出一个世界领先的体育品牌，几乎不可能。
因为品牌是需要时间积累和检验的。
不过，通过收购多个国际品牌，借助国际品牌的影响力和销售渠道，再加上安踏在中国的生产和供应链能力，以及挖掘中国市场的潜在增长空间，安踏可以跻身于世界前列的多品牌体育用品企业。
从2016年开始，安踏收购了多个国际品牌。
2016年，安踏收购了迪桑特Descente（日本）和可隆体育Kolon Sport（韩国）。
2019年3月，安踏以360亿元收购了高端运动品牌的头部企业亚玛芬体育集团（Amer Sports），这是我国服装及体育用品行业史上最大的一笔收购。
亚玛芬体育集团有13个国际知名品牌，包括户外品牌中的“爱马仕”—始祖鸟Arc'teryx（加拿大）、全球领先的球类运动设备商威尔逊Wilson（美国）、萨洛蒙Salomon（法国）、阿托米克Atomic（奥地利）及Peak Performance（瑞典）等。
除了收购高端的运动时尚品牌、专业小众的户外运动品牌之外，安踏还在童装市场发力。
早在2008年，安踏就针对童装、童鞋市场推出了附属品牌ANTA KIDS。
到2016年，安踏儿童线的产品销售总量近20亿元，占年营收近15%。
2017年，安踏用6000万港元收购了中高端童装品牌小笑牛，开始在童装市场实施多品牌战略。
截至2017年6月，安踏独立的童装门店达到了2100多家。
2019年，安踏儿童的国内市占率达1.6%，仅次于市占率6.9%的中国童装第一品牌巴拉巴拉。
到2020年，安踏建立了不同档次的三个品牌组合，覆盖了从专业运动到休闲运动，再到户外运动的所有运动消费场景，包括所有运动圈层、阶层、年龄段、运动阶段的消费者。
以安踏主品牌为代表的大众专业运动群体
以FILA为代表的时尚运动群体
以始祖鸟、迪桑特、可隆体育为代表的小众高端户外运动群体
多品牌布局，考验的是多品牌运营能力。
如果没有卓越的多品牌运营能力，安踏收购再多的国际化品牌，也只是“流水落花春去也”，营收规模一时增加，但没有真正融合为安踏的核心能力。
为了运营多品牌，安踏采取全渠道的运营战略，在2020年启动了DTC（直面消费者）转型，打通“人、货、场”，包括坚持60%的门店直营，力推新一代安踏品牌零售终端“安踏冠军店”，打通线上和线下渠道，经营私域流量，以更敏捷地洞察消费需求，优化消费体验。
同时，安踏对工厂、门店、营销销售体系、业务流程、供应链进行数字化转型和智能化升级，提高企业整体的经营效率。
从财报数据的结果来看，安踏的多品牌运营能力确有提升。
根据2022年上半年的财报，安踏线上+线下的业务占比已达70%。
最明显的一个例子是，安踏收购的国际品牌营收都有增长。
自2015年以来，FILA的营收持续增长，2018年突破100亿元；
2020年营收达到174.5亿元，超过了安踏主品牌的营收；
2021年增长至218亿元，成为安踏集团的第二业务增长曲线。
安踏集团又将FILA的一些成功运营经验复用到以迪桑特、可隆体育为代表的户外运动品牌。
2020年，除安踏和FILA之外的其他品牌营收23亿元，占比仅为6.6%，不过可隆体育扭亏为盈。
2021年，其他品牌的营收34.94亿元，同比上升51.1%，营业利润大增2.3倍到6.44亿元，成为安踏集团又一增长引擎。
根据2022年上半年的财报，其他品牌收益同比增长近30%，至18.3亿元。
以迪桑特、可隆体育为代表的户外运动品牌成了安踏的第三业务增长曲线。
2021年，安踏集团成立三十周年，丁世忠实现了他的目标。
根据各运动品牌企业的财报数据，2021年中国知名运动企业的营收分别为：
耐克中国510.2亿元、安踏体育493.3亿元、阿迪达斯343.4亿元、李宁集团225.7亿元、特步国际100.1亿元。
安踏的营收约等于阿迪达斯中国的1.44倍，耐克中国的97%。
2021年，安踏集团在中国国内运动鞋服市场份额上涨至16.2%，超越占比14.8%的阿迪达斯中国，成为中国市场的第二，不过还是远低于占比25.2%的耐克中国。
在中国市场取得进步的同时，安踏在全球的体育用品市场上也有了一个小突破。2021年，安踏市值一度突破4000亿港元，取代阿迪达斯成为全球第二大的体育用品企业。
不过，2022年8月，安踏市值回落至3000亿港元以下，成为了全球第三大体育用品企业。
看来，安踏想要在全球市场中与耐克、阿迪达斯“掰手腕”，还需要“高筑墙，广积粮，缓称王”。
丁世忠不急于这一时，他给自己十年时间来追赶。
新目标：与耐克PK中国市场第一，以及全球领先
2021年，他为安踏设立的新目标是：
2025年力争中国市场第一，到2030年力争实现全球领先；
并提出了新十年战略：单聚焦、多品牌和全球化。
安踏想要追赶耐克、实现全球化，需要两条腿走路：多品牌和产品的科研实力。
多品牌布局尚可以通过收购国际品牌来实现，但在产品的科研实力上，安踏还有相当一段距离要追赶耐克。
单从研发投入占比看，耐克、阿迪达斯二者的研发投入占比常年维持在10%左右，而安踏2021年的研发投入占比是2.3%，此前连续多年的研发投入占比都超过销售额的5%。
其实，安踏一直都很重视产品的科研投入，而且科研能力也一直在提高。
从2007年上市以来，安踏累计投入超56亿元用于自主创新研发，研发费用高于本土运动用品企业，近年的投入更是不输阿迪达斯。
以2020年全年和2021年上半年为例，安踏、李宁的研发费用分别为8.71亿元/5.00亿元、3.23亿元/1.88亿元，阿迪达斯在2020年的研发费用为1.30亿欧元（约9.34亿元人民币）。
早在2005年，安踏便成立了国内第一家运动科学实验室。安踏目前累计2600多项申请专利，是中国体育品牌中获得专利数量最多的品牌。
而且，自从2009年成为中国奥委会的TOP级别官方合作伙伴以来，安踏已经投入了30多亿元为中国国家队打造比赛装备，还成立了全国首家国家级运动科学实验室，在美日韩意和中国建立了五大设计研发中心，投入200名国际设计研发专家。这大大提高了安踏的自主研发实力。
如今的安踏已经有能力实现完全自主研发，屡屡推出令人眼前一亮的创新产品。
2022年8月，安踏发布了最新的自主研发科技创新成果氮科技平台与碳管悬架系统。
这一科技已经运用在奥运会比赛中了。
之前钢架雪车鞋一直为国外品牌垄断，在今年的北京冬奥会上，安踏利用氮科技打造鞋中底，再加上其他方面的研发，制作出了中国第一双钢架雪车鞋。
在细分领域上，安踏陆续推出自主研发科技创新的产品，把奥运科技转化成更多消费者能够体验到的运动产品：
从钢架雪车鞋、马赫2.0，到骇浪跑鞋、最新的冠军跑鞋；
从柔软柱、能量环、弹力胶，到飞织科技、闪能科技、氢科技、吸湿速干科技等。
从2022年开始，安踏大幅加码产品研发创新这一“短板”。
到2030年，安踏在研发的投入上就要超过200亿元。
也就是说，未来8年的研发投入要翻3倍。
有了重资源的投入和决心，再加上安踏一直具备的持续升级的能力，相信安踏的产品科技实力会一直提高。
还是那句话，“莫欺少年穷”。
回顾丁世忠领导安踏至今的31年，我们梳理了丁世忠在创业创新、战略、品牌、管理、家族企业以及个人成长方面的70条商业思考，可以帮助读者更直接且全面地了解“中国鞋王”丁世忠。
1、作为创业者最重要的三点：热爱、专注、创新。
2、在很长一段时间，我每天都做梦梦见自己抱着一双鞋子睡觉，这就是热爱，这就是执着和坚持。如果你能把一件事做透了，那你就成功了。
3、这个时代诱惑太多，赚钱的机会也不少，但是我们只做我们擅长的运动鞋、运动服相关的产业。（2017年安踏上市十周年之际，丁世忠接受媒体采访）
4、安踏集团的每一个品牌都会根据自身的定位和目标消费者的需求来实现自己的创新，绝不会为了创新而创新、不炒概念。（2017年安踏上市十周年之际，丁世忠接受媒体采访）
5、面对危机，主动思考，危中还是有机。
在疫情中如何变革，抓住机会非常重要。
6、做好的产品很容易，但做对的产品很难。
过去成功的原因是我们不止做好的产品，我们更多的是做对了产品。
7、晋江经验给我们这一代晋江企业家带来的最大启示，就是要不断挑战更高目标、挑战自己、挑战一切不可能。
8、不能用过去的思维来思考今天所做的事情，我们一定要站在未来的格局看今天。（2021年安踏集团30周年，丁世忠在安踏内部的讲话）
9、每一次危机，企业都有机会看到发展中没有被重视的问题，要抓住新的机会。
今天，我们遇到的疫情危机也是如此。
没有这次疫情，也许有些管理问题很多年都不会被发现和重视。
设想一下，如果10年之后再回头看，当下疫情给安踏集团带来的变化，会非常有意思。（2021年安踏集团30周年，丁世忠在安踏内部的讲话）
10、企业一定要有自己的生存方式和模式，任何人把别人的模式全部拿过来肯定完蛋，就像我们中国的改革开放，如果把西方的那套模式全拿到中国来，肯定要完蛋的，做企业也是如此。（2008年丁世忠接受媒体采访，此时安踏集团刚刚上市一年）
11、如果有一天我们的企业发展不好了，那肯定是我们的创新不足。
只有创新我们才能永续发展，只有创新我们才能保持生机和活力。
12、我们是要“从晋江走向中国，从中国走向世界，用工匠精神做好每一双鞋”，那我们一定要做创新，没创新企业就没办法生存，这就是安踏的价值观，消费者为导向、工匠精神。我们要把公司做到受人尊重的程度，这很重要。（2019年丁世忠接受媒体采访）
13、我理解的创新是有理念指导的创新，是有目标的创新。
创新最难的部分还是要知道你为谁创新，他们的需求在哪里。
14、当前的消费趋势呈现“三高四化”的态势，即商品“高品质、高值感、高性价比”，消费者“年轻化、专业化、时尚化、国际化”。
我们要求全员懂生意，要做懂生意的创新。
15、十年前中国好多优秀的公司今天已经不存在了，市场竞争就是这么残酷。
恰恰就是这么残酷的竞争，让我们时时刻刻保持高标准对标的危机感，来思考我们所做的事情到不到位。（2021年安踏集团30周年，丁世忠在安踏内部的讲话）
16、好企业最重要的共性特征就是“开放”。
“开放”既是一种思维，也是一种能力，更是一种格局。“
开放”是对世界的认知，一切改变都是来自对世界的认知。
（2021年安踏集团30周年，丁世忠在安踏内部的讲话）
17、“开放”的核心是要打开格局与视野，放下自己的身段向优秀的人、优秀的企业学习；同时能够接受新鲜的理念与新鲜的事物，对各种新事物保持极度的好奇心。
要坚持“开放”的价值观，研究如何从“好”到“更好”再到“卓越”，以开放姿态向外部学、向对手学、跨行业学、终身学。（2021年安踏集团30周年，丁世忠在安踏内部的讲话）
18、唯有主动拥抱变革，坚持长期主义，做乐观的行动派，企业才能持续强大。
19、过去市场顺利的时候，我们对组织效率、成本费用等，都没有十分深入地细致研究，但是通过这次疫情得以提前发现、提前解决，从某种意义上来说，疫情为我们带来了更多的价值。
20、一个不关心消费者的企业是没有未来的，我们所有的部门都要经常下门店、走市场，要善于从最接近消费者的地方寻找工作的方向。
21、过去我们做了很多“高大上”的品牌活动，花了不少钱，我们要好好反思这些工作的有效性，看看这些投入给消费者带来了什么价值。
特别需要提醒的是，为了完成KPI，商品部门有时候为了创新而创新，没有真正解决消费者的痛点。
22、很重要的是，企业自己能不能在每个阶段都升级。
竞争对手永远是存在的，但是企业不能等着挨打。
安踏能存活到现在，一个很重要的原因就是我们在竞争当中一直在挣扎，一直在前进，然后突破一道道障碍，打败一个个对手，在打拼中成长起来的。
那怎么打败对手成长起来呢？
要去研究，打败对手不见得是说别人失败，而是自己要超越。（2008年丁世忠接受媒体采访）
23、2008年北京奥运会，我在鸟巢看开幕式，心里充满遗憾，“何时让中国运动员穿上中国品牌，走向领奖台”。
我把它定为我的梦想，也是我的使命。虽然当时我们规模还不大，但我们以巨大的决心，不惜代价地参与中国奥委会的竞标。
24、（赞助中国奥委会之后）我们站到了中国体育用品这个行业的制高点。
25、零售转型是一个非常艰苦和漫长的过程，过去十年，我们做了很多变革，都是围绕这两点：
一是商品价值、二是消费者体验。
这两点说起来很容易，但要做好真的是很难。
零售转型永远不会有结束的一天，只要消费者的需求和方式在进化，我们就一直要做下去。（2017年安踏上市十周年）
26、能够在中国做好品牌，就有机会成为世界级的品牌，而世界级品牌做得很好，不见得在中国做得好。
反过来说，在中国这么大的市场没做好，你不可能成为世界级的品牌。
我想，在未来的几年中，随着本土品牌在中国市场的增长，有可能去兼并国际的一些品牌。（2008年1月丁世忠接受媒体采访）
27、安踏集团是一个多品牌的体育用品管理集团，收购兼并是我们很重要的发展战略。（2011年丁世忠接受媒体采访，当时安踏的营收超越李宁成为国内行业第一）
28、在正面战场上，耐克的优势在中短期内很难撼动，而我们通过收购Amer，可以在细分市场上，迅速占据高点，形成差异化竞争的新对峙格局。（2019年安踏收购芬兰运动公司Amer，丁世忠对此收购的回应）
29、为什么是“第二”而不是“第一”？
因为成为“老大”还有很多不确定因素，而“第二”就在我们身前，有很多可以超越的基础依据。衡量一个企业的标准就是在行业里的地位，所以我们给自己的一个压力是：市场地位不能倒退。（2014年丁世忠接受媒体采访，提出安踏要在2020年超越阿迪达斯或耐克，成为中国市场第二）
30、在全球化面前，企业永远只有创业，没有守业。如果不能主动走出去，开辟第二战场，就会连中国市场都保不住。
31、（2017年媒体专访）安踏的国际化战略包括品牌国际化、人才国际化、管理国际化。
品牌国际化：安踏已经成为中国第一运动品牌，我们会通过收购兼并全球性的公司，来完成品牌国际化的第一步。
安踏不仅有全球的股东、更有全球的员工、全球的办公室，为安踏品牌、为安踏消费者服务。
未来我们将继续聚焦运动装备产业，以多品牌战略满足不断细分的消费者需求和使用场景。
人才国际化：安踏吸引了国际化的人才的加入。
具备国际视野的人才与本土人才融合交流的团队，使得安踏铁军更具有国际竞争能力。
我们已经在日本、中国香港成立设计中心，在美国设立了研发设计中心，全球化布局，整合全球资源和能力。
管理国际化：现在的安踏逐步在实现管理的国际化、标准化和系统化。
我们过去几年一直在研究标准化、系统化，在全国门店建立EPOS系统。
我们每年卖出超过一亿件产品，全国有9500多家店，没有体系怎么做到？
32、我们要在今年重新检视集团的战略，回答2030年我们能做多大？我们跟谁竞争？我们能成为谁？
我们要思考这三个方面的内容。
使命、愿景、集团的核心能力、未来要承担什么样的社会责任，这是我们30周年要思考和回答的问题。（2021年丁世忠在安踏集团30周年的讲话）
33、现在的竞争，不仅是中国市场的竞争，更是全球市场的竞争。
只有通过多品牌协同，资源共享，才能更好地为消费者创造价值。
未来中国的头部企业，我相信一定是全球化的企业。
（2021年丁世忠在安踏集团新十年战略上的主题讲话）
34、我们的愿景是要做世界领先的多品牌体育用品集团。
到2025年，在市场份额上安踏集团将在中国市场力争第一，到2030年力争实现全球领先。（2021年丁世忠在安踏集团新十年战略上的主题讲话）
35、作为一个立志百年的公司，长存的基因是什么？
以我对未来世界的认知，就是“创造共生价值”。
不因为外部世界的高低起伏而改变我们根本的追求。
36、做品牌是当年我们做的最正确、最果断的战略选择。
37、做品牌有三个阶段，先是做知名度，用某种方式让别人认识你；
再做美誉度，让别人喜欢你；
最后是忠诚度，让消费者信赖你，依赖你。
做知名度很容易，但美誉度和忠诚度就很难，这需要坚持，很多人就输在这一点。
安踏为什么要花那么多时间做改革创新，花那么多钱做科技、做专卖店升级、做员工培训？
这都是在做品牌的美誉度和忠诚度。（2014年丁世忠接受媒体采访）
38、买耐克的消费者不会买安踏，而买安踏的也不会去买耐克。
我只是希望做到，尽管高端消费者不买安踏，但是会尊重安踏。
尊重安踏的理由是什么，因为你的收入比较高，认为你要买比安踏更贵的东西；
但是如果你的收入没那么高，买安踏就是最好的选择，就是物超所值。（2008年丁世忠接受媒体采访，此时安踏集团刚刚上市一年）
39、一个品牌没做好，原因也许有很多，但有一点几乎是肯定的，就是对消费者研究得不够透彻，给消费者的价值输出不够。
40、很多人问我，安踏人的画像是什么？
我觉得有两点，一是要有品牌特征，二是要有零售特征。
品牌特征就是要有品牌的意识，做任何事都要从安踏是一个品牌公司去思考；
零售特征就是一切以消费者为导向，服务好我们的消费者。
41、每个品牌重构思维时必须要关注三个维度：
品牌策略、零售策略和创新策略。这三个策略的思维一定要站在未来重构。
不要说过去是怎么做的，一定要以“未来成为谁”作为出发点来重新思考。（2021年安踏集团30周年，丁世忠在安踏内部的讲话）
42、什么才是真正的“大国品牌”？
“大国品牌”要有使命、有担当，要有与国际水平比肩的创新能力，既是中国消费者喜爱的品牌，更要能代表中国品牌走向世界。
43、安踏品牌一定会成为一个全球化的品牌，我们要打造受人尊重的全球化的安踏，把安踏带到世界。
我相信，未来只要是中国的头部企业一定是全球化的企业，那我们做好准备了没有？（2021年安踏集团30周年，丁世忠在安踏内部的讲话）
44、如果未来安踏出问题，一定是因为企业自身内部的原因。
我们要比任何时候都注意保持清醒的头脑。
45、我们过去的成绩，主要基于集团层面战略的成功，战略定位决定企业行为。
战略是研究把事情做对，策略是研究把事情做好。
46、高标准对标是安踏在市场竞争中保持领先的策略和手段。
通过研究和对标行业内外的优秀企业，我们发现，他们的共同特征在于清晰的战略方向和核心竞争力。
即使外部环境的变化再大，新模式、新品牌、新的机会仍然无处不在，但是如果一家企业的战略路径不清晰，就不会有竞争力。（2021年安踏集团30周年，丁世忠在安踏内部的讲话）
47、我始终相信，一个人可以走得很快，但一群人才能走得更远。
48、企业发展，“人”的问题永远是最关键、最难的，企业越大就越要解决好“人”的问题，否则一定会出问题。
49、实现企业的目标，靠的是人，需要的是每个人的努力。
这需要组织创新，需要把能力建立在组织上，把世界级人才嫁接到组织上来，要敢于变革。打造一支全员懂生意、懂业务、高标准的团队，这是我们组织竞争力必须上的台阶。
50、从管理的角度，思维不能被以往的经验固化，要保持敏锐的观察和思考。
善于思考就会顿悟，顿悟就会改变认知，认知改变就会让你清楚该做哪些事，整个人都会通透。
51、反思是一种很好的文化。
只有在不断反思中寻找不足，明确方向，我们才能走得更远。
我们不仅要跟自己比，更要敢于跟世界上最优秀的公司比。
针对经营管理痛点，我们要敢于大胆反思，越是高级的管理干部越是要起带头作用。
52、我也在思考，在疫情期间怎么衡量企业管得好不好？
我提出了“极致管理效率”的概念。每个品牌在疫情考验之下，要思考如何做到管理的极致：从组织管理机制、生产管理机制、费用管理机制、库存管理机制等。
53、2021年，我计划带教一个以85后及90后为主的“安踏干部冠军班”，我们要把培养一批年轻优秀的干部作为公司管理层的重要任务。
我们要思考如何挖掘、发现更多的年轻干部，让他们能够有机会得到平台和机会。
衡量干部能力的一个标准，就是有没有办法培养年轻的梯队。（2021年安踏集团30周年，丁世忠在安踏内部的讲话）
54、选择和任用干部的标准，除了德才兼备，更要看是否具备战略思维、整合资源能力、解决棘手的ICU问题和是否有一批优秀的人愿意跟随这四大标准。
55、不要把大量的时间都浪费在做PPT这样的事情上，原则上内部汇报不能超过5张PPT。
会议的关键是解决问题，所有会议都要有结果，要有专人跟进。
56、各部门都要减少不必要的出差，能一个人出去的，绝不二个人同行，一天能解决的，绝不多留一晚。
所有的领导都要带头践行“早晚班机”，提高工作效率。
希望大家永远记住：生于忧患、死于安乐。
57、随着公司的发展，越来越多不同文化背景、不同国籍的人才加入，我们所有的管理干部要有更加开放、更加包容、更加主动的心态和胸怀，打破本位主义和“部门墙”，扫除人为因素，真正让工作更加协同高效。
58、越是困难的时候我们越要坚持长期主义。
长期主义，首先是靠使命和愿景驱动，坚持不变。其次，核心竞争力要以消费者为核心。
第三，长期主义是高质量增长和高标准对标，在高标准对标中发现存在的问题，这个企业文化要长期坚持。最后，坚持全球化不变。
59、家族企业不是问题，而家族化的管理才是问题。
老婆管钱、弟弟管销售、妹妹管生产……这种个体户式的家族化管理模式在企业初期发展过程中发挥了特有的作用，比如对成本的控制，甚至现在也能发挥重要作用。当企业发展到一定规模时，个体户式的家族管理就难以为继，非改不可。
60、上市后，我们的竞争是在全球层面和国际企业竞争，所以必须引进全球最优秀的人才。
任何一个再优秀的家族也不可能在生产、销售、品牌、营销、财务、人事等各个领域兼备世界性优秀人才。
61、试想：一个管理者、职业经理人，如何对董事长的老婆、弟弟发号施令？要是那些老板的亲戚和管理层搞对抗、而老板态度含糊的话，职业经理人就更难有作为了。
这种状况往往是家族企业目前面临的最致命问题。
62、在管理中如何“去家族化”，是家族企业能否持续发展壮大的关键。
63、我设法说服整个家族，企业要从个人拥有转变为社会拥有才能更长远。50%多的资产比例对家族而言就足够了。
（2007年安踏赴港上市，丁世忠接受媒体采访）
64、作为一个社会公众公司，公司管理需要系统化、规范化、制度化、集约化、流程化，尽量避免像以往家族化管理时可能有感情因素、面子因素、关系因素影响决策的情况存在。
65、以我这么多年招人用人的经验来看，能够在一个领域坚持5年以上的人，成功的机率远远大于跳来跳去的。
66、一个人穿着是否整齐、搭配是否合理，看似简单，反映的是一个人对自己的要求。
拿我自己来说，如果听到有人说丁总你的肚子最近好像又变大了，我就会特别注意自己的身材，加强运动和控制饮食，因为我们是做体育用品的，自己都大肚子，你的产品还有人买吗？
67、一个人如果没有学习的心态，时时刻刻去要求自己，一定是不会进步的。
虽然你们都读完了大学，甚至有些还是研究生，但你们正式进入到一个行业当中，一定要尽快地掌握行业基本知识，基本数据。
68、我经常会自我检讨，我觉得检讨才会使人进步，但我不会计较缺点。
因为每一个人都会有缺点，你可以慢慢去修正身上的性格缺点，也可能没办法改变它。但是做错的工作你一定去改正。（2015年丁世忠接受媒体采访）
69、我在不同阶段有不同的目标，我喜欢给自己定一些目标。
最初创业的时候，如果我都还不知道做生意能不能做成，就说想要做中国第一，人家会说你神经病，你也一定不能实现。
我做到了差不多有十个亿时，才提出要做国内运动品牌第一。
我现在想的是，未来十年能把整个企业的规模做到多大，把安踏做成世界级的体育用品公司会是什么样，我现在还在积极实现中。（2013年丁世忠接受媒体采访）
70、闽商特质是敢走夜路，爱拼会赢，输赢笑笑。
我从小不管做什么事情都很好胜，不管做什么事情都有一种比别人更强的好胜心。（2015年接受媒体采访谈及自己初创业的心态）
