如何经营小本创业项目？小本创业摆正心态的十法

【提要】： 作为创业者，应该有放眼全局，掌控全局的能力，但也要有发现细节，从细节中去改进的才华。细节决定成败，商场更是如此。瞬息万变的市场因为它的变化让人神往，也因为它的快速改变而让人望而却步。从前期的市场考察、项目调研，到发展中的市场推广、技术革新，直至后来的赢收模式、股权分割，在这个过程中要求创业者注意到每一个可能的细节。

创业公司就像一艘在茫茫的大海上寻找金银岛的破船。作为船长，创始人要清楚地知道船只每时每刻所在的位置，大海随着时间的变化，清楚船体漏水状况，了解补给岛海盗信息，了解货物是否安全可售，真实了解这些信息，坦率面对是到达金银岛的保障。

这几年一直混迹的创业团队中，深入的参与到初创企业的创建与日常事务，也和周边的创业小伙伴们经常分析寻宝过程中存在的问题。曾经做出的决策还历历在目，常常反问，今天的自己在当时会不会做出更好的选择？答案是：不会，至少还有三种以上更好的选择。时光不能倒流，明天的你也不会来到今天给你叮嘱不要做那些傻事，而那些匆匆离世的机会也不会再来。结合自己的经验，总结一下创业时踩的最大最深的坑。

作为船长，最重要的是真实了解目前现状，但在创业的自由选择下，认知与接纳真实的自我会变得异常的艰难。作为一个老司机，老航海家，在开拓未知的世界时，一样会麻痹自己，去期望再冒一点险就可以找到补给岛，再冒一点险就可以到到金银岛，但是在内心深处已经深深怀疑这条路是不是之前走过。这种自我麻痹、自我欺骗、自己给自己画饼在航海的路上普遍存在，看看路演的人群，好像只有坚持不变才能活下去。

如果把创业当做一件私事的话，那么创业就是船长的自我改造计划，一个去真实面对自我认知的计划。

为了到达金银岛，必须要有吃有喝。无论是刚出发时便宜的出售货物给最开始路上的客户，还是让海员撒网捞鱼，都可以让航行有更多抗风险的能力与保障。

创业就是做生意，有些生意规模大，需要长时间运作，有些生意规模小，快进快退，有些生意边际成本高，有些生意边际成本低，除非特别情况，企业就是创造价值与利润的地方。不分高低贵贱，只看利润增长，以及活得长久以获得更多的积累与机会。

譬如最开始参与过一个广告分发平台项目，涉及商户端和用户端两边。首先需要有些商家，然后发展用户，在通过用户吸纳更多的商户投放。为了快速的增长和扩大规模，运营陷入企业自身补贴商户和用户双边的模式，虽然用户增长、传播效果都不错，如果规模足够，盈利和成本都会很低，但是在没有外部资金和坚实资源的支撑下，持续增长就变得不现实，规模也就成了纸上谈兵。相反，另外一个绿植团队，每个实体店都要投入大量的时间、资金、人员去维护，每个店面的利润也并不可观甚至很低，但是每家店都为整体的增长持续贡献了利润，长时间的经营带来的技术与经验，加速了创业团队向大企业发展的速度。

船长为了找到更多的船员，也为了自己的梦想，常常会声情并茂会描绘一下闪闪发光的金银岛和路途上的风景。也许是道听途说，也许是历史推测，其实没有人知道航道。

创业者容易将未知的目标、不确定的道路变成确定的规划，甚至因为创始人对外来的描述过与清晰，导致团队会认为改变方向、改变路线是放弃坚持原有的初心。更糟糕的是创始人相信规划好的路径就是应该坚持的路径，没有勇气做出改变。

这种情况最常见最直接的会出现在开发、产品团队，应为每一次产品、用户、市场的调整，都会要求他们放弃他们辛苦产出的第一批产物。要么继续错误的坚持，要么丢掉自己的马上待产的孩子。

来自互联网的船长喜欢的假想一座金银岛，然后按自己臆想出来的道路一路狂奔，假设路上每过一段就会有补给点，同时假设补给点物资充沛。不幸的是很可能补给点无法提供外部的补给，甚至补给点有海盗将船洗劫一空。

互联网里面赚钱的办法就那些，电商、广告、游戏、增值服务，始终坚持盈利，即是对产品价值的测试，也是对长期存活的保障。你不见那么多的团队拿不到天使，你不见那么多的团队C轮死，你不见“眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了”。

创业本身就是对权力、名利、自由的追求，直面自己的渴望，直面创业高失败率是解决问题的第一步。

骗局2：误把锦上添花当成雪中送炭

作为带领大家去淘金的船长，最重要的一个能力是判断船上的商品在金银岛能不能换回金银。如果金银岛居民没有强烈的需求，那么即使找到金银岛，也能难得道金银财宝，剩下的策略就是考船员重新包装，做电视广告，夸大功效，坑蒙拐骗一把就跑了。

对于产业提供的服务和产品，不能抓住用户的核心痛点，企业就不会有太大的发展。造成产品选型错误，将形式化的差异当做产品本质化的差异的一个重要原因就是产品经理的定位决定了的：产品人会尽一切可能，发挥所有想象力，帮助运营在产品上线后提高下载量、增加活跃、扩大留存，拉升转化，但是却没有能力发出对产品核心不足的质疑，没有暂停产品重新思考勇气。当运营面对这样一个产品时，也只能重新提炼卖点，做各种尝试了。

这种情况在创业的圈子里面简直处处可见，到处扎堆，大家特别喜欢的是在用户核心需求基础上添加功能，幻想击败市场中的领导者。

1.利用非核心利益取得胜利

在核心诉求未完全满足的情况下，希望借助带给用户的方便性、良好的体验、商业模式的不同来去的市场上的实际进展。

拿之前参与的广告分发业务来看，广告的核心诉求是便宜、精准、大量的广告内容推送，但是在实际的操作中，我们将广告的传播路径跟踪、广告的受众真实性、广告的效果、广告的传播形式的不同当成了企业存活的的关键因素，认为只是我们有别于其他的核心。

再拿共享单车而言，核心需求就是合理投放的密度和自行车的可用性，而押金、使用费用、优惠、智能锁，其实都是周边的能力，所以说单车就是一个完全的同质化竞争，只看市场占有率和运营效率。

再比如那上门医疗服务而言，核心诉求就是上门提供安全的医疗服务。至于为护士、患者提供意外伤害险什么的就是非核心利益了，甚至这种保险服务与医疗这种核心服务没有直接关联。

即使这些非核心利益不存在，用户的诉求依然是强烈的。

2.利用情感/社交需求区分产品

作为一个社交工具有社交功能，这个非常正常，但是也出现了大量的非社交类产品，除去客服功能之外，加入了社交功能，然而用户本身之间没有交流诉求，用户也没有内容作为社交货币，产品只能凭空制造社交货币。名义上是用户需要一个交流的场所，但实际上是产品黔驴技穷之后为了有个可以做内容运作的地方而开辟的一个虚假战场。

3.利用游戏化差异区分产品

《游戏改变世界》之后就是游戏改变产品、游戏改变企业，游戏改变人生了。游戏化可以让产品的体验变得更好，但那是在核心功能满足之后的基础上。不要指望非游戏产品，通过游戏化就能让用户用你，用户只想用完之后赶紧去找个游戏玩，如果没核心功能有问题那只有被抛弃的命运。

在做智能家庭时，为了提高产品的使用与活跃，在整个体系里面添加了大量的游戏化过程，包括排名、分享、道具购买、积分、PK等业务，但用户最多的使用依然是定时开关和温度调整。游戏化的介入确实让用户的留存活跃数据好看了，但是其实用户最核心的功能体验或多或少被影响了。

4.利用物联网或智能化区分产品

在各种家电，比如冰箱、洗衣机上添加联网功能，发展成为智能硬件。产品的价格涨了不少，但是用户根本就不需要联网功能，既不要远程调冰箱温度，也不要远程控制洗衣机洗衣服，更不需要远程打开煤气灶，他们只想要更大的存储空间，更加短的洗衣时间，更加易清洗油烟机。当然，并不是说所有的添加联网功能的设备没用，只是想说有些产品为了智能化添加一些不需要的功能。至于好的比如摩拜单车其实就是用智能联网功能解决了硬件的共享与收费。

还有很多方式来创造非核心需求，尝试用非核心功能打败核心能力。这种产品会让运营觉得不死不活，感觉加把劲就发展，自己松一松就停滞。用户的强烈需求是产品发展的核心动力，把握好产品的核心功能意味着用户的反馈、用户的成长、用户的宽容度的培养，也可以为企业带来足够的时间和资金来完善和发展。

目前的情况核心需求还在生理需求、安全需求和社交需求方面，总有人说这些需求已经挖掘的非常干净，但是君不见摩拜有下一城？区分自己的产品时也请只从最核心最低层需求的角度去区分，再根据市场的规模和特点进行产品的细分。

骗局3：找不到竞争对手的孤独求败

去往金银岛的路上，你可能会觉得自己的征途是星辰大海，自己是茫茫大海中孤独的旅行者，伟大的探索者，是世间独一无二的存在。当达到金银岛想用船上的小麦种子换来黄金白银时，你缺发现海盗抢走了用户的钱，土豪占雇佣用户给他们食物，岛上的野生植物填满了用户的胃。你觉得莫名其妙的多出了一堆的对手和你竞争用户的时间、金钱、注意力。

见很多创始人介绍自己的产品，都会觉得自己是这个世界上独一无二的，没有竞争对手和对标企业可以比较。大多数情况主要原因是创始人陷入自己构建的虚拟世界无法自拔，以及缺乏对竞争的理解与判断能力。（极少数技术流派发展太低调，确实可能有寻找困难的，不过问问也能找到）

1.对竞争的理解有问题

面向的用户群相同，解决的核心问题相同，那就是你的直接竞争对手。无论你的产品有什么独特之处，无论你的口号多么具有煽动性，这都是你必须面对一个事实。

比如通过电商销售空气净化器，无论你是B2C、C2C，O2O、微商还是其他方式，你面对的用户群都是生活在长江以北的一二线用户为主的用户群体。你可以通过用户的细分、产品的细分来区别与其他对手，但依然请重视哪些对手。

比如之前有个针对出国人群做国外流量设备产品，无论是技术多好，产品多独特，都得面对的一件事就是多年经验的行业大佬针对“同样的人群”提供“同样的服务”。当你觉得你和他有差异性，你的差异可以战胜竞争对手是，他还认为你和他有差异行呢。

2.业务的长期规划，在不同阶段会有不同的竞争对手

你的竞争对手不止有直接的竞争对手，还有可能进入的潜在竞争对手和代替品，甚至行业的上下有些可能会侵蚀你的市场和利润。

可能在业务开展的最早期，你只需要注意那些市场上的直接代替品，比如就像滴滴面对快滴。由于你优秀的表现，你的潜在竞争对手随时都会出现，比如滴滴和快滴再大的火热朝天的时候，全球更大的对手UBer就来啦。这还没有完，你业务如此蒸蒸日上，总有些上下游看了有眼馋，自己又掌握一定资源，一冲动就会介入，比如汽车租赁公司、汽车制造厂也在用自己的办法让改善用户的出行，分一口羹。

没有什么例外，比如电商，淘宝面对JD直接的竞争，但是生产制造企业也已联盟的方式向切一块蛋糕，而像什么值得买、豆瓣这些用户上游也希望用自己的方式切入到这个市场里面来。所有的这些人都让同样的一波用户拥有更好的购买体验。

3.对竞争对手的过度乐观

在进入市场时，常常会过度乐观的估计竞争的残酷性，也会过于乐观的看待潜在竞争进入的决心魄力，更缺乏对上下游切入方式的理解。这种乐观让我们可以安心地杀入这个市场，但是这种乐观也让我们把钱投入到产品上，然后毫无防备的开始市场厮杀，完全没有应对方案。

广告分发项目是第一个深度参与的创业项目，最初对竞争对手的判断的就是明显的过度乐观，毫无理由的认为竞争对手会保持高逼格，不会切入低端的广告市场，但现实就是piapia的打脸。世界上没有那么多高大上，也没有谁会有钱不赚。

4.竞争过程中，自己的防护墙是什么?

没有核心竞争力的企业是没有生命力的，有的企业核心竞争力就是老板，有的是政府关系，有的是用户资源，有的是渠道资源，各不相同，但想在竞争中活下来，那么必须掌握关键的核心技术、行业资源、资金、用户心智才可以。

比如在医疗上门项目里面，医生、护士资源，医院资质，服务资质就是核心资源。在智能硬件项目中，强力的品牌与庞大的销售体系就是核心资源。

竞争对手是随着环境的变化、产品发展的过程而不断在发生变化的。我们或许做不到“知己知彼百战不殆”，但对竞争情况的正确认知，至少可以做到审时度势，顺势而为，减少风险，探索创造新机会。

骗局4：我们的团队是比对手稳固强大

开往金银岛的破船靠一个人是开不了多远的，漏水、触角、大风大浪，随便拿一个原因都可以让小船直接翻了。一个好的海员团队是所有走的更远的基础，但是缺衣少食的创业团队往往在这件事情上也会缺斤短两。对于这件事情而言，我经历过的的情况通常都是创始人在这件事情上不够给力，这件事创始人只要有魄力，愿意共享成果，都是可以找到合适的人上船人。

1.人员代替，缺人顶替

团队构建过程中，我们往往听到这样的论调：

1. 我们是创业公司，人家不愿意来！
2. 我们是创业公司，找不到有背景的人！
3. 我们是创业公司，运营经理这个岗位先让这个实习生顶上，我们慢慢找。
4. 我们是创业公司，技术的费用太高了，招实习生吧。

最后发现，关键岗位找了一年也没有招到合适的人选，这种公司就差不多该死了。比如技术核心的公司找不到好技术，运营核心的公司找不到运营能力强的，资源型的公司找不到运作能力强的，那就趁早洗洗睡吧，别耽搁大家时间。

2.核心资源与核心能力的匹配

很多创业团队里面都有明星级人物，但是企业的核心方向和团队的核心能力要匹配。这一点看上去自然而然，但是创业过程中往往会出现团队核心能力与企业核心需求不匹配的情况。比如一个C2C的电商平台，核心应该是运营为重，但是企业创建之初是几个投资人发起的，对于企业的融资来说这几个人有经验，有背景非常有益。几位投资人觉得事情可行就找了研发人员开始开发产品，到产品上线之前都是产品与技术向导，而核心的运营人员也没有真正到位。随着企业的发展，公司由一波没有时间管理经验的投资人管理，再一次出现企业需要核心资源与个人核心能力不匹配。

团队一定要长远考虑，假设一切非核心资源与支持已经就绪，先确保核心资源和能力匹配，再回头去补自己的短板，有各种方式来保证非核心资源的就绪。

3.团队更新换代，只为掌握核心资源

加入创业团队的人真是五花八门，常常面对引入自己不曾想过要打交道的意料之外的人。人来人往，要么为名要么为利，创业团队真要有名还真是不多，所以坚持公平分配利益很重要。

不过公平真的非常难以衡量，甚至我还见过有人加入想拿自己的几台电脑、投影仪当做固定资产，来换取股份的，真是千人千面，各种底线都不是底线。如果有很困难，建议成员的回报动态，随着时间进行货币化的衡量，以区分贡献度，有天能给大家合理的回报。

对于团队，最后想说的是同一样的一群人，思想没有变化，行为就不会有特别大的变化，结果一样不会发生太大的改变。想要快速的看到变化 ，就一定要引入新人，引入新的思想，让团队始终在变化与挑战中成长，只有不断更新思想，才能让产品服务不同以往。

骗局5：运营数据的错误向导

在大海上航行不光要靠舵手，还要靠老船长。因为只有老船长，才可以综合各种仪表盘、天气信息、洋流数据、地理位置等各种各样的数据，给出判断与决策。

数据是产品上线之后改进、评估的最核心的资产，但数据的解读应该是一个非常严谨的过程，但往往一般人没有那么严谨，只按自己的需要去解决数据 。

1.宏观数据掩盖产品风险

就像说明天北京局部地方有暴雪一样，我们这地方有没有暴雪其实也不一定，或者暴雪出现在灵山的山顶呢。在创业的过程中，我们常常看到行业的数据 、国家的统计数据、人口分布数据，我们也看到产品的运营数据、用户的数据，但是我们要注意的是整体数据是一个平均值，他能掩盖实际问题。只有对数据的无限细分，确定哪些数据缺失、哪些数据无效的数据之后，才能分门别类的去找到一个个根本性的原因。

看ofo市场数据、用户使用次数、看他的投放量，可能会得到一个发展良好的结论，但是看不到的数据可能才决定着长期的风险。比如损坏率。

2.数据与核心价值无关

我们看到的数据通常反应的结果如何，但对于结果产生的原因并没有深入的分析，依据惯性的思维，结合数据的指引作出决策。

在另一个O2O的项目里面，MVP产品引入了1500多家商户进入，作出的判断的是市场对我们的产品有强烈的诉求，这个轻而易举达到的数据加快了我们的研发与运营投入，但很快就发现其实当时的核心用户不是商户，而是消费者。商户只是其中的一个环节，他们是在潜在的利益和危机驱动之下的过激反应。

3.明确商业价值，判断停止更重要

数据时指南针，一定不要因为自己的愿望潜意识误读数据。

作为商业分析、产品、运营，做数据的奴隶没问题，但是一定要有能力区分哪些数据善良的，哪些数据邪恶。

最后，如果创业公司是一个人战斗，那么这些骗局都会自己给自己套上。

本文由 @updatedb 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

“资本寒冬”“死亡潮”“独角兽”……无疑是2015年创业圈的热点词汇，新芽NewSeed在投资界年会上现场采访了几位CEO，看看他们都怎么说。

梧桐理财陈恳：资本寒冬是泡沫的寒冬，价值的春天

1.如何看待创业公司的死亡潮？

我觉得创业是一个很市场化的行为，所以在这个过程当中肯定有竞争，有淘汰，也有一些会倒闭，但是更多的会新生起来，这就是市场的生命力，也是市场的法则。

2. “资本寒冬论”，对咱们的后续融资有没有什么影响？

其实这个我觉得倒是一个值得探讨的话题，我觉得这个首先是泡沫的严冬，但是是价值的春天。如果本身就处于这样的泡沫当中，那么遭受这样的挫折也是很正常的。但是如果说反过来，这是一个有价值的企业，或有价值的产品，它依然是有生命力的，依然处于春天。

3.怎样才能成为一家独角兽公司？

独角兽核心我觉得，看两头，一是看团队，二是看客户，到底客户对它买不买账，客户喜不喜欢它，它的产品或服务有没有改变或者影响客户的生活方式。

4. 创业过程中最大的感受是什么？

我觉得就是学习，然后学习带着一群人为一个目标去努力。

招财猫高晓明：创业是场马拉松，无论如何都要坚持下去

1.如何看待创业公司的死亡潮？

因为我们本身做财富管理这一块，跟资本市场接触也比较多，确实从6月份的股灾下来之后 ，很多的投资机构会变得比较谨慎，包括我们也是在今年8月份刚完成A轮融资，也确实碰到很多的困难，但最终还是完成了。那我觉得一个公司确实能给用户带来非常大的价值，那么这个公司一定是能够生存下来的，但如果说之前是靠烧钱，或者你最终不能给客户带来价值，那么可能就会被市场逐步淘汰。

2.“资本寒冬论”，对后续融资有没有什么影响？

我们本身也碰到了这样的问题，所以在找机构去融资时也碰到一些麻烦，最终我们是面向客户做了一轮融资。结果，融资的结果大大出乎我们的预料，比预想的要火爆很多。所以我觉得“资本寒冬潮”要看对于谁来说，如果你确实对自己的项目非常心，那么你可以面向你的客户或者通过众筹的方式融资，说不定会是一个比较好的尝试，不一定非要找一些专业的投资机构来投你。

3. 怎样才能成为一家独角兽公司？

首先做的市场要非常大，天花板要非常高，要不然在这个领域做得再好的话，也可能规模不够大。另外就是在你做的时候最好是“蓝海”，不要是“红海”一片。如果说这个市场很大，但是有几千家竞争对手在里面的话，你只有是跑在前面第一家、第二家，你才能跑出来。所以要找一个足够大的市场，在它还是“蓝海”的时候进入，这样比较有可能成为一个独角兽公司。

4.创业过程中最大的感受是什么？

创业两年多来，我一直坚持两个习惯，一个就是长跑，我自己有跑马拉松，其实跑马拉松是一个非常痛苦和艰辛的过程。其实创业本身就是一场马拉松，中间你会碰到各种各样的困难，你要教会自己说，不管碰到任何困难，我都要坚持下去。另外一个习惯就是一直大量地读书。这两年多我大概也看了100多本书，有包括互联网方面的书、创业成功人士的传记。读书的话，你能从中汲取很多能量，并且能够学习很多新的方法和一些新的思维。这就是我创业两年的习惯和感悟。