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来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2022-09-20 06:48 标签： 房地产猎头公司

龙湖地产发展战略及管控运营解析


产品创新机制： 2 龙湖的战略 ——2.4 龙湖的产品研发策略 90% 复制 + 10% 创新 （1+10%）n 一年一小改 三年一大改 投资主导阶段 利用关系资源或在市场萧条、复苏期获取相对廉价、支付条件宽松的大块土地 产品主导阶段 招募优秀的关键人才 最初产品精雕细琢 整合优质供应商 之后复制成熟产品 简单有效的管理 管理主导阶段 充分发挥规模效益 规范精细的管理 从内部培养人才 资本有限时可通过战略合作扩张规模 资本主导阶段 大力展开并购整合 增持经营性物业 组织瘦身，反官僚 1 2 3 4 关键战略举措 阶段性目标 奠定生存发展基础 建立口碑 复制产品 preIPO与IPO 复制公司（抓运营） 快速周转 规模经济 资本运营 财务稳健 市场或产品线重构 销售规模 ＜50万m2/年 50-200万m2/年 200-400万m2/年 ＞ 400万m2/年 职能制的项目公司或城市公司 总部与本地子公司合并运作 运营控制型总部，关键专业资源集中 多项目城市公司逐步出现营运副总、项目总 战略总部，经营放权 区域内核心城市强大，强矩阵发育成型，按片区管理或事业部制 战略+投资型总部 商业资产也许独立IPO 形成总部——区域公司——片区或城市事业部结构 组织发展 产品构成 根据地块特点，被动型的开发，不能主动选择产品业态 形成1-2种竞争力很强的主力产品 被动型开发商业 产品线不断丰富 大量复制+少量创新 适时增加经营性物业 产品线重构 经营性物业比重明显增加 区域布局 1-2个城市 机会导向 3-5个城市 零星分布在几大区域 1-2个城市占有率靠前 6-20个城市 同一区域有多个城市 核心城市占有率高 ＞20个城市 间距更近，呈连绵带 占有率位于区域前列 房企发展四阶段论 2 龙湖的战略 ——2.5 用房企成长四阶段论分析龙湖 房企发展四阶段论是根据中国房地产行业环境和房企发展的经验教训总结出的方法论，具体含义的解读与蕴涵的重要判断如下： 房企在规模成长的过程中，可掌控的资源始终是有限的，因此每个阶段都必须重点解决阶段性的目标，以达到事半功倍的效果； 超前解决一些问题实际上事倍功半，且因占用有限的资源，妨碍当前阶段重点目标的达成，因此并不可取； 阶段性目标若完成得不好，企业很难发展到下一个阶段，即使勉强、幸运地发展到下一个阶段，也存在着很大的风险，企业会发现后劲不足而必须回头补课，耗费巨大精力将上一个阶段未达成的目标重新完成，而这必然让企业放慢前进步伐，错失发展机遇。 四阶段论含义的解读 产品主导阶段先于管理主导阶段，产品主导阶段只适合采纳简单有效的管理，不适合规范精细的管理。当前有一些咨询公司向中小房企推销万科的管控模式与业务流程体系，实际上是害了这些房企，相反，不以万科为师、狠抓产品品质的龙湖、绿城、仁恒、星河湾就非常成功； 中国的房企要想做大，必须学习香港房企，走开发与持有并重的道路，否则必然遭遇规模瓶颈，并深受行业波动困扰，美国的商业经营企业与住宅开发企业分离的模式是金融体制造成的，不适合中国。 四阶段论蕴涵的判断 2 龙湖的战略 ——2.5 用房企成长四阶段论分析龙湖 管理为什么需要简单、有效？ 简单 有效 符合人性 符合股东利益 2 龙湖的战略 ——2.5 用房企成长四阶段论分析龙湖 简单有效的管理——产品主导阶段 强调人的主观能动性 战略：“刺猬原理”——练就独门秘技（搞穿搞透），认为核心竞争力是独特的模式和战略定位 强调结果导向 做减法，重视体系中的杠杆点（投入产出比高） 文化：不按牌理出牌，“狼性”，“亮剑精神”，具有企业家精神的职业经理人 强调授权，追求效率，即使省去某些环节会带来风险（房晟陶语：故意让体系有些漏洞） 适合打造精细产品 规范精细的管理——管理主导阶段 强调体系的作用 战略：追求“均好”，认为核心竞争力是规范精细的管理 强调过程导向 做加法，重视体系的完整性 文化：讲求规则，循规蹈矩，画地为牢，“温和羊性”，程序化的职业经理人 强调集权，控制风险，宁可有不创造价值的冗余环节 适合复制成熟公司 简单有效管理与规范精细管理对比 ——案例解析：马云向郭广昌谈消灭职业经理人 2 龙湖的战略 ——2.5 用房企成长四阶段论分析龙湖 万科金地有点迷失于管理导向，每年一换的主题年像是缺乏清晰战略导向的形式主义。龙湖从无主题年，却有十年磨一剑的韧劲 万科 金地 1995 资金年 —— 1996 质量管理年 —— 1997 客户年 —— 1998 职业经理年 —— 1999 团队精神年 —— 2000 职业精神年 文化主题年——沟通超越 2001 网络联盟年 员工满意度提升年 2002 客

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