2020 年初新型冠状病毒肺炎蔓延，家居线下流量遭受冲击。在本次疫情期间， 线下家居商场客流大幅减少，家居经销商户等承受了巨大的经营压力。

究其根源，是传统家居渠道运营效率的缺失。目前，传统家居市场主流渠道构 成为：经销体系（工厂+经销商）+店中店体系（卖场+专卖店）。专卖店商户负担 着较为高昂的铺面租金，以及人员费用（包括销售人员、设计人员、运输安装人员 等）。一旦流量转化效率不到位、或者流量成本上升等问题凸显，渠道运营效率的 问题就会凸显从而打破轻松盈利的幻想。

疫情是问题的放大器，更深远的问题是消费者变化、渠道流量变化将倒逼家居 产业变革。本次疫情反应出了传统家居渠道对线下流量红利的过分依赖，在地产红 利消退、消费者行为变化、渠道流量碎片化的背景下，提升运营效率是家居业势在 必行的变革之路。

本文总结了当前家居市场衍生出的新商业模式：前置接触模式、电商模式、 S2b2c模式、以及大型平台生态布局，并分析了相应的优势及局限。

（1）前置接触模式：优势在于打开流量空间、能够比竞争对手更早触达潜在 消费者；而局限在于改造仅限于营销层面，对渠道经营效率的提升有限，例如“快 闪店”模式扩大了流量入口但无法提升转化率，小区样板房提升转化率但流量成本 较高。

（2）电商模式：优势在于减少地租成本、提升供应链效率，产品性价比高， 且线上数据化运营更加精细；局限在于天然匮乏构建必要沟通场景的能力，但是直 播电商等形式一定程度上弥补了短板。

（3）S2b2c模式：优势在于为b端改善效率，也为c端提供了更加良好的消费 体验；局限在于模式落地难度较高，对研发、资本、供应链整合要求较高。

（4）平台生态模式：优势在于打通产业链实现高度协同，形成商业闭环；局 限在于对资本和资源要求极高。

通过观察国内新商业模式、并借鉴海外家居零售市场的发展，我们判断为了提 升家居业整体运营效率，国内家居行业未来发展两大趋势：

（1）家居有望诞生强零售属性的巨头，平台模式、自营模式、综合品类、垂直 品类都将迎来各自的机遇。具体而言，家居零售平台模式的竞争关键是流量资源， 包括流量的规模和质量；家居零售自营模式竞争的关键是选品、营销；综合品类的 位置已经被部分巨头占据，考验的是他们扩展家居业态的战略方向和执行力；垂直 品类的核心在于将专业优势做到极致。

（2）电商方式成为重要的崛起力量。美国市场电商模式的发展验证了其可行性， 国内快递、支付等基础设施更加成熟，电商有望成为重要契机。“新零售”的理念带 动了国内家居“线上线下融合”的进程。

原有消费品跟踪体系关注门店及单店收入，但家居新环境下运营逻辑、成本结构发生转变，原有体系缺乏对渠道效率、长期价值的有效衡量，因此为了适应家居 新零售环境变化，本文总结了新的系列跟踪体系。首先是短期增长方面，核心关注 门店扩张、同店增长、GMV（流量/转化率/客单价）、货币化率（电商）；其次是 长期价值方面，核心关注会员数及衍生指标、复购率等；最后是经营效率方面，坪 效、人效、广告投入效率等。

在家居新消费趋势下能够洞察新的零售趋势变化，并为之倾注资源改变发展路 径的公司，有望获得最后的成功。据此，我们筛选出了以下重点公司。

红星美凯龙01528.HK/美凯龙601828.SH：国内领先的家居装饰及家具商场运 营商。通过互联网引流、金融服务、物流配送服务等，赋能商户运营；开展家装、商 品、家庭服务等业务，挖掘消费者全生命周期需求；牵手阿里巴巴开拓新零售，引入 技术、人才、流量等资源。

尚品宅配：首家布局O2O业务与购物中心店并获得成功的家具企业。深耕消费 者研究，持续挖掘具有流量红利的平台，从朋友圈到短视频再到直播；积累大量数 据方案、研究消费者生活方式，用信息化强化设计。

欧派家居：全品类多品牌、营销迭代能力优秀、信息化能力出众。营销手段持 续更新，于2月13号携手湖南卫视主持人晓月，在天猫、腾讯、苏宁试水直播卖 货；信息化能力突出，终端设计实现一键下单、生产物流实现效率提升。

顾家家居：“全民顾家日”持续增强品牌影响力，冠名双十一晚会助力公司品 牌影响力再上一台阶；打造线上直播展厅，创立“321”全国互动购物节彰显运营实 力。

索菲亚：成立服务中心，以客户服务指数（CSI）衡量终端的服务，不断提升 服务水平。同时公司探索多元化业态和多种形式的门店，提升消费者的购物体验。 通过抖音、淘宝等线上平台进行提前服务。

一、困境：疫情下家居业效率弊端放大，重新审视渠道运营逻辑

（一）疫情吹响家居业效率变革的号角

2020 年初新型冠状病毒肺炎蔓延，家居线下流量遭受冲击。家具消费由于物品 体积较大、体验性较强等因素，成交大量依赖于线下。在本次疫情期间，线下家居商 场客流大幅减少，家居经销商户等承受了巨大的经营压力。

家居商场纷纷推出支持手段帮助商户度过难关，包括减租支持、资金支持、运 营能力支持等。以红星美凯龙为例，（1）红星美凯龙于 2020 年 2 月发布公告，为支 持商户发展，免除 82 家自营商场商户 2020 年度任意一个月的租金及管理费。红星 美凯龙还将积极与委管商场所有者联系，商讨促使家居委管商场采取类似减免政策。 （2）根据新浪财经报道，红星美凯龙为缓解经销商资金问题，主动对接金融机构， 为全国经销商提供金融支持，预计将能为全国经销商提供超 40 亿的金融助力。 （3） 红星美凯龙2月3日决定向所有入驻商家免费提供2个月设计云软件无限渲染功能， 有效提升商户远程服务消费者的能力，降低疫情期间消费者来现场的频次。

家居商户也积极采取手段进行筹划，不少经销商尝试新的营销方式。对于终端 门店而言，除了静静等待疫情过去消费复苏之外，也在尝试新的营销方式，包括提 高线上营销的能力以及本地服务的能力。“设计云”、“虚拟展示”等将产品植入 场景，社群运营等让私域流量转化、或提前蓄水“客户池”

目前，传统家居市场主流渠道构成为：经销体系（工厂+经销商）+店中店体系 （卖场+专卖店）。

（二）漏斗模型视角看渠道运营逻辑，探析效率不足的内在原因

当下家居经营困境的根源，是链条效率的缺失。目前，传统家居市场主流渠道 构成为：经销体系（工厂+经销商）+店中店体系（卖场+专卖店）。专卖店商户负 担着较为高昂的铺面租金，以及人员费用（包括销售人员、设计人员、运输安装人 员等）。一旦流量转化效率不到位、或者流量成本上升等问题凸显，渠道运营效率 的问题就会凸显从而打破轻松盈利的幻想。

从消费者角度、经营者角度来看链条效率缺失：其一，从消费者消费历程的角 度讲，从产生装修需求、寻找供应商，到门店体验、订单确认、上门安装等一系列过 程中，消费者面临诸多痛点、并且现行模式缺乏解决方案；其二，从经销商经营揽客 的角度讲，流量获取、流量转换、客单价、口碑传播及复购等环节中，呈现出显著的 “扁形漏斗”形态，即从流量到最终成交的流程中丧失了大量潜在的收入来源。

消费者购买不同家居产品，其消费流程也有所差异，偏硬装产品服务属性更强， 偏软装产品服务属性较弱。整体橱柜、整体衣柜，更加偏向于硬装环节；而沙发、茶 几、餐桌、床垫等，更加偏向于软装环节。对于定制家居，一个完整的消费流程，包 括：沟通接触-（上门量尺-设计方案）-订单确认-物流配送-安装售后；而对于沙发等 软装产品，则消费流程更短，包括：沟通接触-订单确认-物流配送-安装售后。

用户从产生家装需求到完成入住，将经历数个过程并遇到不同的痛点：

阶段1：产生装修需求。在该阶段，用户需要了解大量的装修风格，初步确立 自己想要的预算和预期目标。遇到的主要问题包括：不了解家居流程、信息繁杂难 以甄别。

阶段2：寻找供应商。在该阶段，用户希望对市场上可选供应商有初步了解， 知道个品类供应商的产品风格、价位等。遇到的主要问题包括：定价方式不一致， 难以比较；供应商套路多担心被坑。

阶段3：门店体验与订单确认。确定家装效果设计图、确定各品类选用的品 牌。遇到的主要问题包括：看不到最终装修实物、设计结果超预算。

阶段4：物流安装。实物与宣传相符、安装过程放心。可能遇到的主要问题包 括：交货时间不及时；安装师傅服务态度差、不专业；实物与图片不符。

阶段5：售后服务。希望产品没有质量问题，有问题情况下能够及时解决。可 能遇到的问题：产品味道大、甲醛超标；频繁出现质量故障；产品维修维护不及 时。

公司关注的五个最重要的指标，因为这些指标有效地衡量了公司的增长，同时又简 单且可操作。

针对家居行业，漏斗模型可以用【销售=流量*转化率*客单价*复购率】来表 示，当下家居业的效率问题使得模型呈现“扁状漏斗”的形态。流量考验的是触达 能力，转化率考验的是服务能力，客单价考验的是产品矩阵构建能力，复购率考验 的是全生命周期服务和口碑传播。流量从初步接触，到缴纳定金，再到实际成交， 每一环节都存在着流量的丢失，共同导致了运营效率的丢失。例如，在初步接触过 程中，定价方式复杂让消费者害怕商家套路、过分推销而不关注消费者需求等等行 为，都可能让消费者丧失好感。

（三）家居业更深远的问题在于，消费者、渠道发生变化

疫情是问题的放大器，更深远的问题是消费者变化、渠道流量变化将倒逼家居 产业变革。本次疫情反应出了传统家居渠道对线下流量红利的过分依赖，在地产红 利消退、消费者行为变化、渠道流量碎片化的背景下，提升运营效率是家居业势在 必行的变革之路。

Z世代群体逐渐步入社会，消费者消费行为发生不可逆的趋势变化。1）Z世代 越来越“懒”，更加倾向于一站式地解决问题。2）Z世代是在互联网环境中成长的 一代，习惯在移动互联网上搜集信息、决策消费。

1）新世代消费群体是“懒经济”主要群体，更习惯于一站式的解决、和更便 捷的服务。根据QuestMobile的数据，用户画像标签为“懒”的人群MAU达到1.36 亿，全网渗透率达到12.2%。其中，年龄分布上“懒”人群主要由30岁以下年轻人 构成，其中24岁以下占比56.3%，25-30岁占比23.7%。

Z世代对便捷性的要求更高，因此往往更倾向于一站式解决，从全屋定制一站 式购齐板式家具，到整装公司全包解决硬装+软装，家居家装行业也在积极提供更 加便捷的服务。此外，消费群体主动去家具卖场的意愿也在减少，更多前置化的接 触模式让消费者更方便地获取到家居家装信息。

Z世代消费决策也更加依赖线上口碑、KOL种草等模式。根据QuestMobile《 2018年Z世代洞察报告》，本地生活、种草社区（小红书）等APP中Z世代占比 较高，反映了Z世代消费者在购物前，往往希望以线上消费者的评价、KOL的推荐 作为参考。

传统的消费者触达模式分为两部分：1）品牌厂商在电视、杂志媒体投放品牌 广告，提升品牌知名度、美誉度，宣传产品传递的温暖家庭氛围、或是产品独特的 优势；协同各地方经销商在当地高铁、机场、高速公路投放广告，实现地方知名度 的进一步渗透。2）在红星美凯龙、居然之家等具备流量的卖场租赁好的门店位置 （所谓的旺铺），当消费者到达红星美凯龙后，品牌知名度被激活促使消费者进入 门店，门店销售人员再通过销售话术等手段促使流量成功转化。

精装修渗透率提升、整装方式日益风靡、电商消费渠道，诸多新的方式在重 塑消费者的家居购物体验，同时也在重塑家居行业零售渠道。

全装修分流。在政策引导和购房者观念转变下，全装修房将逐步取代毛坯房 成为房地产市场上的主流产品。品牌商与地产商直接合作开展工程项目会对红星 美凯龙代表的零售渠道产生一定的分流作用。2017 年 5 月 4 日建设部发布的《建 筑业“十三五”规划》首次提出了全装修成品房 30%的硬性指标：到 2020 年，城镇 绿色建筑占新建建筑比重达到 50%，新开工全装修成品住宅面积达到 30%。根据 奥维云数据，目前成品房项目已成为房企开发的主要产品，万科（000002.SZ） 、 恒大（03333.HK）、碧桂园（02007.HK）等龙头企业新开发项目基本实现 100% 全装修，其他地产商也逐步提高全装修成品房比例。全装修商品房成为大势所 趋，毛坯房将逐步退出。

电商分流。在早期电商化过程中，家居受限于体验属性、大件物流等属性问 题，因此早期电商不是家居消费的主流并且推进速度较慢。但是随着物流的发 展、展示科技手段的迭代，家居从研发生产到物流到售后等整体配套产业链不断 完善，电商透明化、去中介化等优势逐渐体验，因此家具线上化进程不断推进 （尤其是成品家具），分流了不少的线下流量。

整装分流。消费者趋向于一站式消费，家装行业由半包逐渐转向全包整装， 也意味着家居的流量入口也再向家装公司聚集。消费者选用家居产品的决策，逐 渐依托到整装公司设计师。行业中品牌工厂、品牌经销商尽管也在积极与整装公 司进行合作，但是卖场门店的意义和作用在逐渐弱化。

流量碎片化时代，暴露了传统模式存在的弊端：对单一渠道模式的依赖，以及 品牌私域流量的匮乏。1）对单一渠道模式的依赖，导致流量碎片化背景下，门店 经营抗冲击能力下降。2）品牌私域流量的匮乏。在卖场流量红利时代，经销商门 店自然流量充裕，只要将客流进行转化就能够取得不错的经营业绩。流量很大程度 上是来自于平台，而非品牌自身，当平台显性红利被逐渐填平后，品牌自身流量匮 乏的问题开始暴露。

高效率低成本的获客模式难以维持，门店运营逻辑发生改变。过去流量集中与 实体门店的自然客流，获客效率高、获客成本低。但是随着家居品牌增多、家居卖 场增多，白热化的竞争促使行业红利被填平。过去，实体店自然流量占据总流量的 80%-90%，经销商能够轻易获取客户资源；但是，当行业中自然客流逐渐下降到 50%左右时，对经销商场外获客、经营效率提升的要求更高，甚至可能需要建立额 外的组织和团队、培养市场新渠道市场开拓的能力。

二、创新：行业探索新型商业模式，积淀核心竞争要素

家具行业总量景气度低迷，叠加渠道结构性分流，导致以传统零售为主要营销 模式的家居品牌受到冲击。一方面整装公司、电商等模式给传统模式下消费者消费 体验带来挑战，另一方面传统模式下的经营效率危机也逐步显现。

（一）不同创新模式各有利弊，取长补短

本章总结了当前家居市场衍生出的新商业模式：前置接触模式、电商模式、 S2b2c模式、以及大型平台生态布局，并分析了相应的优势及局限。

整体来说：前置接触模式提供了新的流量渠道；电商模式的性价比优势、精细 化运营值得借鉴，同时线上线下融合也是重要趋势；S2b2c对b端效率、c端体验都 有良好的体验，并且从一站式购物对品类的要求来说，供应链整合是家居巨头崛起 的重要要素。

在新零售、互联网发展迅猛的时代，传统媒介引流的局限越发凸显。在过去几 十年，家具门店采取的引流模式大体是通过广告、立牌、宣传单、电话邀约等常见媒 介引流方式来进行获客引流。这些传统媒介引流方式在过去地产红利时期展现出较 好的引流效果，但在随着地产红利逐步消退，商户在竞争压力之下营销手段不断前 置，传统的引流手段能够取得的效益不断减退。

前置接触之一：入驻小区。入驻新开盘的小区，给予家居品牌精准获取具备装 修需求的小区住户的机会。家居品牌入驻小区首先需要通过调研对小区的基本情况 进行了解：了解均价、房型、房间面积、开发商类型、开盘时间、其他进驻品牌等 重要信息；并对业主群体消费习惯、文化程度、收入水平等方面信息有一定的研究 掌握。这些信息将为后续品牌方进行产品推广，小区样板间打造打下基础。其次再 是挑选合适的入驻形式：在小区室外空地进行物料成列，进行现场产品信息咨询展 示房屋设计的现场展示模式；与开发商合作样板房进行展示、或是给予折扣在小区内征集样板房、组建运营小区业主微信社群。

在这几年，索菲亚、全友、欧派都先后在不同城市推出小区样板房征集活动，以 拎包入住的便利、相对较低的装修费用与一笔不菲的租金去获取愿意与其合作的业 主。并在与业主商定参观周期后利用包含品牌自身多品类产品的样板房去接触小区 内其他潜在客户，拓宽自身消费者接触面积，增加客流。同时，这部分接触到的消费 者由于能在自己小区或附近小区直接体验到样板间的整体效果，其往往能相比起那 些进入品牌店铺的消费者诱发更高的购买欲望，家居品牌方也以此获取更高的转化 率。

前置接触之二：Shopping Mall 快闪店。快闪店作为一种新型的前置接触模式， 其相对常驻加盟店、直营店能以更低的成本获得相近甚至更多的客流。这种新型触 达模式在近年越来越受家具品牌喜爱。

快闪店铺允许品牌能在获得话题与关注的、试探市场对产品接受程度的同时， 不需要支付太高的成本。不同于驻扎在固定区域的品牌商店，快闪店一般在市中心 街道或热门商场设立临时的铺位，供品牌商在较短时间（几天到几个月）推销其品 牌，从而抓住因话题或感官刺激所聚集起来的消费者们。

2019年9月，绿色家居品牌全友就在上海合生汇举办为期两天的“友密·Space 城市快闪店”。该活动通过复古国潮设计提升新颖性和话题度、吸引消费者前来，并 且通过互动场景来提升消费者感官体验。在设计上，该店将复古国潮融入设计，结 合京剧生、旦、净、丑打造四种具有人格标签的城市会客厅；在互动上，消费者可以 体验各种复古小游戏的“电竞局”趣玩会客厅、品尝美食的“畅饮桌”等。

前置模式的优势，体现在打开流量空间、能够比竞争对手更早触达潜在消费 者。入驻小区直接面对有潜在装修、翻新需求的小区住户以及利用购物中心大规模 自然客流增大接触的Shopping Mall 快闪店模式，逐渐受家具品牌的青睐。但是， 随着竞争的不断加剧，越来越多的商户开始采取该类营销方式，导致该类方式的效 用正在逐渐递减。

前置模式的局限也很明显，对渠道经营效率的提升有限，“快闪店”模式扩大 了流量入口但无法提升转化率，小区样板房提升转化率但流量成本较高。

（1）“快闪店”短租期的“游击战”接触模式确实允许家居品牌以较低成本 打响品牌的，即使获得了较高的流量，品牌所最终实现的转化率仍然较低。快闪店 即使在较短时间内为品牌带来话题与关注，但要真正形成长久的口碑效应也存在一 定的难度，因此快闪店仅能作为传统方式之外的辅助手段。

（2）小区样板房模式存在的问题在于，如何平衡多方面成本获取合适的样板 房源、以及如何消除消费者疑虑。首先，打造样板房阶段如何去与业主、物业达成 协议，如何将小区样板房正规化存在问题：一方面家居品牌必须以相对低廉的价 格、周全的服务去寻找愿意提供毛胚房的业主；另一方面家居品牌还必须为抑制来 物业的打扰付出一部分的非市场操作成本。其次，消费者对“真优惠”和“假优 惠”、“好质量”和“伪高质量”之间也存在较多忧虑。

电商模式指主要栖身于电子商务平台的品牌运作模式。相对传统零售，电商模 式家居企业一般仅有线上店铺，并被允许在可以一定程度上削减店面维护与人员成 本；但是于此相对的，电商模式要想做的出众，企业需要投入更多的成本去对品牌 的供应链与物流做出保证。

Wayfair作为国外极具代表性的电商模式家居品牌，拥有着优秀的供应链和物 流体系。凭借其庞大的家居用品目录与优质的物流服务，专职销售家居用品的电子 商务网站Wayfair一举成为了当前美国最大的家具网络零售商，赢得了美国、加拿 大、德国和英国等多国客户的好评。

其供应链的成功在于两方面，其一，Wayfair提供的丰富的商品品类：Wayfair 拥有丰富的供货渠道，其对线下规模不一的数千店铺商品进行整合，形成一个规模 庞大的商品目录；其二，Wayfair拥有的独特的供货算法：卖家以邮件等形式向 Wayfair服务器上传有关库存信息，再由Wayfair详查数据，储存关于产品现货数 量、位置的信息并在消费者浏览时自动检查库存信息并反馈货物送达时间。其三， Wayfair的物流体系也较为优秀。一旦消费者下单，其系统将立刻通知供应商，并 且决定合适的发货方式：从UPS、FedEX等与Wayfair签订合同的快递公司进行选 取。在送货过程中，平台将从送货团队处获得最新相关信息，并为客户提供订单跟 踪服务并显示估计的送达时间。同时，Wayfair设立于犹他州和波士顿的办公室实 时为客户提供客户服务，为客户解决疑问和担忧。

Wayfair采用的对购物者群体进行划分，并实施针对性策略的运营思路为其与同 类竞争者争夺客流获取更高转化率提供保证。Wayfair为“搜寻者”提供更高性价比、 更优惠的价格；为“收集者”提供包含大量照片的“想法与建议栏目”（Ideas&Advice） 栏目。同时，Wayfair优质的客户跟踪系统为自身获取了更高的品牌口碑，为客户成 交复购打下基础。Wayfair追求对于消费者与潜在消费者的了解，其在通过以优惠券 等形式鼓励账户注册的同时，构建网络跟踪软件，跟踪访问网站每一位客户，并针对客户浏览纪录为每一位客户的主页、每日特购邮件和限时抢购交易进行定制。

国内住宅家具品类电商巨头的林氏木业，依据自身强大的供应链、服务实力在 近今年实现了飞速的增长。供应链上，林氏木业实施上游优质供应链企业直采，其 拥有100多家供应商、60多处大型生产基地，并利用大数据极大提升效率和产能， 实现99%现货，维持公司库存周期两个月以内，实现产品的交期基本不多于7天。 服务上，林氏木业目前主要员工3000多名主要被分配于品牌、营销与渠道，其在过 去数年内已形成300万家庭数据积累运营，建立多风格全品类运营战略为其提供优 质客户服务打下基础；而相比起Wayfair，林氏木业在线下培育设置专业的第三方 安装团队，为其线上、线下成交订单的交付安装提供保证。

电商模式的优势在于，能够通过供应链及物流体系、电商渠道红利降低成本， 打造产品高性价比高。网上成单客单价平均不高于两千，这相比传统零售卖场中几 万的客单价差别很大，由于电商早期打开市场的一大依据便是其相比线下零售更低 的客单价与更高的性价比。

目前以林氏木业为首部分电商家具企业直接将目标客户设定为25—35的年轻一 代消费者，以新颖的设计与较高的性价比去博取更高的成交量。这样的方法在目前 看来是有效的，以2019年双十一为例，林氏木业实现销量全渠道9.8亿，位居全网住 宅家具首位实现七连冠。但根据天猫数据，林氏木业2019年十一月天猫销售数据， 价格带5000元以下部分成交量占总成交量97.42%，其中价格带最多，占 76.62%。

电商模式的瓶颈在于，天然匮乏构建必要沟通场景的能力。毫无疑问，电商相 比起传统零售方式能获得更多的流量，但是家具行业是一个低频、重体验、关注质 量的行业，电商模式难以满足充满细节、个性化的服务需求制约了电商模式家居品 牌发展。而与此对应的是一站式连锁家居装饰及家具实体商场由于提供综合性服 务：产品选择、体验、试用流程及处理产品定制、下单、运送及协调安排的全面服 务，而显著受益。

直播电商的兴起，一定程度弥补了电商模式的沟通场景短板。如何优化用户体验、增加用户互动、消除用户购物疑虑担忧并最终形成自身客户沉淀等问题，在直 播电商的兴起中都得到了一定的解决。直播电商是图文媒介的升级版，增强了电商 的互动性、体验感；同时通过直播间选品、实物展示等等实现信任背书，降低了信 息沟通成本，提高了产业链效率。

此外，线上线下融合也是补足沟通场景的方式之一。通过在线下开展直营店、 加盟店，弥补自身在用户体验用户互动方面的不足。其中，林氏木业采取线上引 流，线下服务，线上线下统一最优惠价格的运作模式，保证了其能在维持产品高性 价比的同时为客户提供优质的服务；而其结合先进VR、AR等技术，打造智慧门 店、创新展会、快闪店，以沉浸式情景空间与创意活动的形式直面终端消费者，丰 富与用户互动，增加用户体验的基础上，帮助线上家居品牌自身快速了解市场需求 并打响自身品牌形成品牌效应。

S2b2c模式是集合供货商赋能于分销商并最终共同服务于顾客的商务营销模式。 S指平台，其负责供货与搭建平台，b指直接服务于消费者的商户或企业，而c指消费 者。在运作中，S端为b端提供数据智能、服务集成、共同的品质保证、资源的集中 采购以及SaaS化工具等便利，实现多方面的赋能，并享受b为其品牌、产品、服务的 销售与传播； b享受来源于S的赋能，为S推广品牌并为消费者提供更加优质的服务； 而c则享受来自于S与b的协同服务，获得更为优质、更有深度的消费体验。

尚品宅配旗下HOMKOO作为以整装、S2b2c为卖点的平台，正不断扩大着自己 的会员体系与市场份额。由于新生代家装消费者希望以省时省心省力的方式解决装 修问题，为消费者提供优质的一站式拎包入住消费体验的整装，是未来家具品牌及 装修公司需要努力的方向。2017年10月，尚品宅配集团新居网提出HOMKOO整装云 项目，通过打造一个同时解决家居品牌方、装修公司痛点和顾客痛点的云服务平台， 在为家具品牌装修公司赋能的同时，为消费者提供一站式装修解决方案。帮助中小 型装修公司实现从半包、全包向整装的改变。在整个装修过程中，HOMKOO整装云 将在多环节赋能家居品牌，并为消费者提供更好更优质的服务。

S2b2c模式的核心，在于b端能够良好运行，并与S端、 c端形成良好互动。S2b2c 模式在为b端改善效率的同时，也为c端提供了更加良好的消费体验。

对于中小 企业、经销商而言，通过S2b2c企业提供的整装销售设计系统和BIM虚 拟装修系统，极大优化了谈单、成交效率。家居品牌无需花费巨额资金打造一个综 合VR、CAD、移动互联等多方面人才的复合型人才研发团队，家居品牌只需成为整 装云会员，便可享受平台提供的便利；接单环节，整装销售设计系统帮助家居品牌 和装修公司实现快速设计，优化设计效率，并为消费者提供VR沉浸体验，以“所见 即所得”打消客户顾虑，极大程度提高谈单、成交效率。BIM虚拟装修系统则打通了 前端与后端：在读取、数据化、在线化前端的销售设计系统中所有数据信息后，BIM 系统将模拟整个装修流程，并在后续实际装修中提供全流程作业指令，指导装修公 司获知不同装修阶段各自需要的辅材、主材、工种员工类型等信息，节约成本的同 时，优化装修效率，缩短工期。而消费者则能在装修过程中无需费力实时监督装修 过程，并可以通过BIM系统打造的3D模型切实感知在不同时间点装修效果。

对于消费者而言，S2b2c模式下优化了他们的购物体验：S端与b端的协同服 务为消费者缩短了他们需要等待完工的装修周期，减少了在装修过程中来源于现场 监工或是与品牌方反复沟通确认所带来的非必要的精神投入。系统赋能工地管控、 硬软装衔接等环节，其服务工地，基本能实现比传统专修公司提前2~3个月交付。 平台帮助b端在不同环节优化且深化了顾客的体验，让顾客得以享受更为优质的服 务。

但S2B2C商业模式落地，对于平台方企业实力有着多层次、严苛的要求。

首先，模式对平台端团队的研发能力与资本基础有较高要求：搭建与完善一个 拥有包含SaaS化工具在内的综合性赋能体系的平台，需要平台方拥有一个综合 IT、服务、渠道等多方面人才的研发团队并支付大额的研发、维护投入。

其次，平台方必须有较高的供应链整合能力：平台方不但需要整合上游服务商 为b端提供丰富的服务集成，而且需要对b端商品需求进行整合，从而以资源集中采 购的形式，帮助中小型家具品牌与上游供应商谈判，获得更好的价格和服务。更重 要的是，不同于过去B2B或是B2C模式中要求的单纯做好品控为顾客提供优质的商 品，在S2b2c模式下，平台方需要有足够的实力为b端个性化的服务做出品质保 障。

如今平台需要思考如何建立全方位多渠道的赋能体系，以打造多功能互联网系 统、建立立体化仓库等方式，协同b端会员在包含销售、生产仓储、物流在内的全 产业链环节中提供给顾客更为优质服务；平台方必须借助b端打响自身品牌，形成 良好的品牌口碑与品牌效应，从而近一步打消顾客的消费疑虑，以此切实提升B端 客单价、转化率、复购率。

（五）平台型企业生态布局

阿里是家居新零售布局时间较早、范围较广泛的平台型企业之一。阿里的家居 新零售战略布局集三维家“AI智能设计+场景营销+精细管理+柔性化智造”强大信 息化体系、阿里雄厚的线上技术和运营经验积累和红星美凯龙、居然之家、躺平C 端触达的优势为一体；融合BIM品牌馆、至爱智家等平台打通产业链各环能力，实 现产业链各环高度协同；综合现有合作品牌，打造包含桔至生活在内的线下体验店与优质且专业化的导购设计服务团队后所最终形成完整的产业链闭环。

对于传统家居企业，这种模式的完全复制无疑存在难度，但是，阿里却为传统 家居企业，尤其是过去零售占比较大的家居品牌企业，如何在当前时代实现传统零 售模式向新零售模式转型过度出具范例。

回顾阿里对于家居行业的布局：阿里先后入股居然之家红星美凯龙获得线下卖 场，推出极有家与躺平APP打造线上平台，参股三维家获得技术与供应链的支撑。 阿里“一体两翼”战略已初显规模：结合三维家3D家居云设计系统、3D家居云制 造系统、数控系统在内的SaaS工具矩阵体系，打造围绕至爱至家、BIM品牌馆为核 心的S2B2C整装产品分销平台，以及以躺平为核心打通工厂门店的F2B2C新零售 新制造营销平台。

三、预判：从发达市场经验看国内未来格局，以及新模式下的跟踪体系

（一）他山之石：发达国家市场以零售商为核心

美国的家具渠道以“零售商”为主。零售商通常商品的品牌众多、品类众多， 并且拥有自身的渠道品牌，业态上更类似于超市。这与国内“经销商”模式不同， 国内的“经销商”通常采取专卖形式经销单一品牌的商品，并且门店采用产品工厂 品牌而非自有渠道品牌。

根据销售产品丰富度，美国家居零售模式又可以分为两类：综合零售渠道（各 类商品都售卖）、家具零售渠道（仅售卖家居类商品），两类渠道基本平风秋色。 对于家居零售商，又包括全品类家具零售，例如美国最大的家居零售商Ashley、全 球知名的宜家家居；也包括细分品类家具零售商，美国市场上主要为床上用品的专 业零售商，例如床垫连锁Mattress

2018全美TOP100家具企业中，专营店和混营店的销售额分别占到了46%和 54%，门店数量方面分别占比71%和29%。具体来看，在美国混营家具店中，大中型家具卖场处于优势地位。 2018年，爱室丽取得销售额45.35亿美元，门店数量达 到658家，双双第一，且较第二名优势明显。

在综合平台中，电商平台正在持续崛起。年美国家具和床上用品零 售渠道中，线上销售份额从12%逐年增长至19%。数据显示，2018年，美国家具和 床上用品线上销售额为150亿美元左右，比去年增长6.4%。到2022年，预估19%的 家具和床上用品销售额都将来自电子商务。2018年排名靠前的Mattress Firm在激 进的扩张模式后陷入困境，在濒临破产的危机下关闭了近700家门店。昂贵的店铺 租赁与电商平台的快速发展，或是Mattress Firm陷入财务危机的一大重要原因。

（二）反观国内：强零售属性、电商化是重要趋势

借鉴海外家居零售市场的发展，结合国内产业特色、消费者偏好等情况，我们 有以下判断。

1. 判断一：家居有望诞生强零售属性的巨头，平台模式、自营模式、综合品类、垂直品类都将迎来各自的机遇

尽管国内家居卖场发展蔚为壮观，但是大部分平台的零售属性薄弱。根据Frost & Sullivan数据，我国家居零售市场销售额结构中，家居商场、网络零售、其他渠道 2018年占比分别为55.9%、7.9%、55.9%。但是在家居卖场近2万亿销售额中，仅有 1千亿左右来源于自有品牌经销的家居卖场（以宜家为代表），大部分卖场依然是商

地产红利逐步消退，需求流量不断被分流，弱零售属性的商场将在未来竞争中 式微。在地产红利时期，旺盛的需求支撑了经销商的盈利能力，进而支撑了家居商 场的收租能力。而面对当前全装修断流、电商分流、整装公司抢流、各类品牌营销 前置截流的场景，缺乏零售属性的商场将面临流量匮乏问题，经营效率问题也将被 放大。

零售渠道的专业化运作：提升了零售的引流效率、销售效率。零售商付出一次 引流成本，能够带来多品类的产品需求，以及多消费频次的购物。零售商可以通过 考核坪效和利润，实现产品及供应商的优胜劣汰。如果某供应商的产品持续出现低 坪效、低利润，那么很有可能被替换为更优质的产品。大幅改善消费者体验。零售 商以自己品牌提供背书，产品品质关乎零售商的声誉，所以注重供应商的品质。消 费者能够一站式完成多品类的消费，并且产品的质量问题、服务问题，都能够集中 得到解决。

（1）我们根据企业商业模式，可以将企业分为两类：平台模式、自营模式。平 台模式包括线上的平台型电商（阿里巴巴/拼多多）、线下的购物商场（万达广场/红 星美凯龙）等；自营模式包括线上的自营电商（京东）、线下的超市（永辉超市）等。

家居零售平台模式的竞争关键是流量资源，包括流量的规模和质量。传统家渠道中，家居卖场把握着重要的流量入口，不仅是红星美凯龙等卖场品牌深入人心， 并且来到家居卖场的流量往往是有装修需求的精准流量。而随着流量碎片化的趋势， 新的家居时代更考验的是平台多触点精准触达能力，包括线下广告、网红直播、垂 直社区、业主群、设计师等等多种方式。同时，流量的接触要具备足够的质量，能够 将产品优势特征、品牌属性灌输到消费者脑海中，让消费者对流量导向的目标有足 够的认知。

家居零售自营模式竞争的关键是选品、营销。自营零售的本质在于赚取价差， 提升供应链效率、加快商品周转从而卖掉更多的货物，实现营收增长。而家具类商 品由于购买商品的即时性不强，所以往往采取的现场下单后续送货的方式，因此通 常没有较大的库存压力，其核心在于如何提供用户需要的商品、及如何达成成交。

（2）根据企业覆盖品类的丰富程度，可以将企业分为两类：综合品类、垂直品 类。

综合品类的位置已经被部分巨头占据，考验的是他们扩展家居业态的战略方向 和执行力。阿里巴巴在淘宝平台中孵化出“极有家”项目，并且利用外延手段实现 多重布局。综合型商场，开始引入Zara Home等家居类门店项目。而传统的家居商场 居然之家，也推动向家庭消费一站式商业综合体的转型，利用实体店网络优势，逐 步将餐饮、院线、娱乐、健身等多种消费业态引入“居然之家”商场。

垂直品类的核心在于将专业优势做到极致。在客户的展现层面，垂直品类企业 应当具备专业性的知识，能够为用户提供商品布局搭配建议、优质装修内容、场景 化展示等，降低消费者的决策成本；在供应链层面，公司应当通过大数据等手段来 赋能产品制造，缩短生产销售通路、用迅速而准确的市场反馈来推动产品优化。

2. 判断二：电商方式成为重要的崛起力量

美国市场电商模式的发展验证了其可行性，国内快递、支付等基础设施更加成 熟，电商有望成为重要契机。年美国家具和床上用品零售渠道中，线上 销售份额从12%逐年增长至19%。而国内电商销售额占比达到7.9%（Frost & Sullivan数据），远低于发达市场电商化程度。

“新零售”的理念带动了国内家居“线上线下融合”的进程。顾家家居重点运 营电商，与天猫深度合作，从线下走到线上；线上品牌林氏木业经过摸索加盟经销 体系，从线上走向线下。国内大量家居品牌正稳步推进商业模式创新，有机结合线 上线下，深度融合新零售与传统零售，以应对零售新趋势。

（三）未来新模式下的新跟踪体系

原有消费品跟踪体系关注门店及单店收入，但家居新环境下运营逻辑、成本结 构发生转变，原有体系缺乏对渠道效率、长期价值的有效衡量，因此为了适应家居 新零售环境变化，我们总结了新的系列跟踪体系。

（1）电商类家居平台核心指标：GMV（流量/转化率/客单价）、货币化率

GMV是衡量家居电商规模的主要指标。电商可分为自营式（如京东自营业务） 与平台式（如淘宝）两类，两者的收入与利润模式存在较大差别。自营式电商将其商 品的销售额直接计入收入，而平台式电商则将商品销售产生的佣金扣点等服务费计 入收入。但无论是销售额还是服务费，其收入都与GMV（Gross Merchandise Volume， 成交总金额，包含付款和未付款的部分）紧密相关。

GMV可拆分为流量、转化率、客单价三部分。具体跟踪指标上，流量主要以 活跃用户数衡量，转化率可以用交易用户/活跃用户或人均订单数等指标计算，客 单价即为ARPU或顾客平均单个订单价格。除此之外，另一指标复购率虽然未在计 算公式中体现，但体现用户留存，长期也成为影响GMV的重要因素。

=活跃用户数*人均订单数*单个订单平均价格

货币化率是衡量平台型电商收入转换能力的重要指标。以阿里为代表的大部分 电商平台都采取平台模式，以收取交易佣金、提供在线营销服务等附加业务上赚取收入，其收入转化能力以货币化率（电商业务收入/GMV）衡量。以阿里为例，其 客户管理(在线营销)服务占电商收入比重约65%，交易佣金收入占电商收入比重 25%-30%。更强大的市场服务和移动端带动总货币化率提升，阿里巴巴总货币化 率从12年的2.02%上升至18年的3.66%，电商业务变现能力不断增强。货币化率高 低与业务属性、附加服务的竞争力和发展阶段有关。

（2）线下家居零售核心指标：资源效率、会员数及客户价值

传统的“门店数量*同店增速”跟踪体系，在新的零售环境下适用性减弱。首 先，受制于地产红利消退、流量分化的竞争加剧背景，经销商门店扩张能够带来的 增长能力边际减弱，并且不考虑实际的扩张要求反而对经销商经营状况适得其反； 其次，同店收入虽然仍是观测经销商的重要指标，但是运营成本的变化使得该指标 无法具体刻画经销商真实经营状况。

对零售渠道的跟踪应当更加精细化，对于零售渠道的跟踪应当细化到“坪效+ 人效+广告投入效率”。对于零售渠道而言，铺面和人员是成本的两大重要构成要 素（包括新媒体引流的运营成本很大部分也是通过人员团队来反应），因此铺面资 源、人员资源、广告资源产生订单收入的效率成本精细考量的目标。

对于公司长远价值的评判，跟踪体系可以关注会员数及相关衍生指标（会员增 长速度、复购率等）。与传统一杆子买卖不同，未来家居零售将会更关注存量用户 的激活与价值挖掘，关注现有客户的终生价值。

综上所述，家居业零售型巨头的出现，需要具备以下两点能力：多渠道触点整 合能力、多品类整合能力，更深层次来说，是用户洞察的能力、以及精细化运营的 能力。

在家居新消费趋势下能够洞察新的零售趋势变化，并为之倾注资源改变发展路 径的公司，有望获得最后的成功。据此，我们筛选出了红星美凯龙、尚品宅配、欧 派家居、顾家家居等公司。

（一）红星美凯龙（01528.HK）/美凯龙（601828.SH）：全方位赋能+客 户价值深挖

（二）尚品宅配：零售驱动，始终以用户为核心

（三）欧派家居：全品类、强渠道、信息化能力出众

（四）顾家家居：冠名双十一、线上直播厅

（五）索菲亚：供应链为核心，积极重振终端竞争力

（报告来源：广发证券）

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