很难想象在山东济南，会有这样一个生于地面，长于天空，进而席卷全国的餐饮孵化模式。——或许你并未听说过这家低调而略显神秘的企业。但你绝对无法忽视那些横扫中国地级市场乃至县级市场，耳熟能详的名字：贝克汉堡、柠檬工坊、蒸美味、瓦罐香沸……

过去十三年，源动力立足济南开疆拓土，成功孵化48家企业、69个品牌，扶持创客700余人，拥有店面20000余家，2015年中国大陆市场增长率百分之45，堪称当下风雨飘摇的中国餐饮业界一大奇迹。

如果将这个故事看作更为宏大的命题，在各大行业翘楚纷纷进化出生态链时，源动力足以破解三大悬念——

其一，传统企业在当下全新的商业世界中如何裂变式创新?

其二，未来公司在组织结构上应该如何进化?

其三，在“大众创业、万众创新”的大背景下，众多中小微创业者的生存之道以及成长命门究竟是什么?

2016年源动力年会，1600多位来自全国的创业者济济一堂，董事长张羽大手一挥，为年会定下基调：“From Me To We”。

你或许很难想象，今天的源动力，一个不起眼的前台小妹会是集团旗下十几个项目的股东。源动力员工们每月最期待的不是当月的工资和绩效发放，而是核算股份分红。

作为一家餐饮航母的创始人，董事长张羽从持股百分之百，逐年减持，到现在他在某些具体项目上占股不到10%，但这丝毫没有影响他对源动力的话语权和控制力。

那么，这场发生在山东的自上而下的企业变革究竟是如何发生的?

事实上，源动力发展史上有两大关键时间节点：一是2008年，张羽率源动力由餐饮培训机构向餐饮品牌连锁企业转型，二是2011年，推动全民股改。

如果说前者是“大海航行靠舵手”式的方向转型，后者就是更为深刻的商业模式再造的最佳样本。

从2008年到2011年，短短三年，源动力已经打造出瓦罐香沸、柠檬工坊、贝克汉堡等众多连锁加盟品牌“爆款”。

以经营港式奶茶的柠檬工坊为例，全国连锁店面超过3000家，已然奠定源动力在餐饮业界不可忽视的开创力和竞争力。

可张羽并不满意。他敏锐地预感到餐饮消费者需求越来越多样化和个性化，未来用同样的产品和服务去面对消费者已不能放之四海而皆准。换句话说，为了对接外部需求之网，源动力旗下数十个餐饮品牌必须更灵活、更高效、更创新。

为了激励创新，这三年间，张羽已将股份稀释至高管团队，但始终纵向控制的企业体系，无形中正在削弱一线上的创造力。

如何让一线听到炮声的人呼唤炮火?

这是一个微妙和关键的十字路口。企业家们通常会在直面危机时反思，而真正的智者，却会在抵达巅峰时探索企业更大的可能。

——消灭打工者，人人当老板!

秉承这一目标，张羽大刀阔斧地在源动力内部进行自主经营体改革。首先是股份下放，接着就是把集团公司转变为平台，最后是把品牌项目转变为独立企业，把员工转变为创客，把企业格局转变为生态体系。

于是，源动力集团公司开始集中搭建三大平台功能模块——

一是前端孵化功能模块，包括投资公司、品牌策划公司、SOP中心等，为品牌企业提供从钱到营销策划等一系列支持

二是中端支持模块，以源动力现有全国五大战区、11个运营管理基地和273个城市的驻地服务中心为基础，提供采购、渠道、仓储、物流的资源共享

三是后端服务模块，提供人力资源支持和落地配套服务。

相对的，每一个独立品牌企业的股份则由三部分组成——以张羽为代表的原始股东占股40%，上述公司平台团队占股20%，以员工为代表的企业创业团队占股40%。

一言以蔽之，现在源动力为员工提供的不是工作岗位，而是创业机会。

源动力商业体系从业人数达8万余人，集团公司直接管理在线员工只有3000余人，在册员工更是惊人只有169个。

在企业内部实现了“大众创业，万众创新”。一线员工积蓄的势能由此迅速释放。2011年、2012年连续两年，源动力整体收益呈几何倍数增长。

所谓大道至简，各行各业的优秀企业破茧化蝶的规律都有相似之处。

纵观源动力的商业模式重构，我们可以看到华为地头力文化、海尔创客孵化器乃至稻盛和夫“阿米巴经营”的影子。不同的是，巨头们因时际会，纵横四海，而源动力埋头走路，专注在不引人注目却更贴近民生的餐饮领域深耕。它更接地气。

——小本创业的机会在哪里?

答案是，盯着马云干，不如盯着你隔壁王老二。

三千茶农就是源动力孵化品牌的经典案例之一。其战术主打农村包围城市，在区域市场寻求单点突破、快速引爆进而蔓延全国。

长期以来，市场上的茶叶品牌瞄准的都是礼品经济，走的都是高大上路线。“一开始就跟那些年销售10几个亿的茶叶品牌比，你活得下来吗?”

三千茶农却反其道而行之，三年发展规划中第一条就是不过江，专注北方市场;第二就是不进“城” ，牢牢锁定二三线城市猛干，瞄准茶客，以打造茶农合作社为基础，为消费者提供真正产地直供、高性价比的好茶。

2013年，三千茶农在济南开出五家店，倡导“正山、正品、正源、正本”一炮打响，迅速成为当地茶叶市场的领头羊。

这意味着三千茶农偏安一隅，被激烈的市场竞争遗忘?

接下来通过延伸形成茶叶、茶器、茶服等周边产品、茶艺培训三大方向，互为犄角，相互呼应，三千茶农牢牢扎根二三线城市，短短三年，就已在北方市场开出300多家连锁店，单店年销售200多万元。

至此，直到2016年初，三千茶农才终于在广州开出第一家分店。

“高筑墙，广积粮，缓称王”。

一旦猛龙过江，挺进一线，便势不可挡。而这正是源动力一以贯之的战略定位。

再拿源动力平台自营的柠檬工坊举例——

2008年，柠檬工坊上线，张羽的逻辑是不打上海新天地，不打北京王府井，“这些商圈舆论效应有，但是进入门槛高，存活概率低，投资风险大”。

而在中小城市，尤其是县级城镇，消费能力并不低，同时当地的同类企业还不成气候，恰恰为柠檬工坊提供了快速发展的条件。

——2016年，柠檬工坊已在全国范围内扩张至3000多家店面。

可以说，这与三千茶农的崛起路径如出一撤。

在张羽看来，源动力牢牢锁定的就是二三四线城市和小微餐饮，孵化的就是小微创业者——“现在一谈到创业，就是各种眼花缭乱的高科技、新模式，但要真正务实，小投资、低风险、高回报，传统行业才是最好选择”。

然而，逐鹿二三四线市场也并非想象中一马平川。

中国地大物博，各地风土人情迥异，品牌该如何抓住当地消费者的独特个性需求，动用最适应当时环境的促销手段组合、营销模式、定制服务、消费者情感认同乃至于千丝万缕的关系资源，发挥最大效用?

这无疑要归功于源动力搭建的生态圈系统。

让多个品牌构筑的小前端去实现与消费者多种个性化需求的有效对接，创造灵活多样的产品和服务。

而更重要的是，源动力作为大平台，其坚实的三大功能模块，扮演着基础服务商、资源调度者角色。

创业从来不是“零”和游戏

张羽对源动力生态圈有句非常精彩的论述，“我最大的希望就是企业做到‘无’。”

所谓互联网+，绝不是简单的传统企业+电商渠道，而是用互联网思维重塑企业组织。工业时代追求规模经济，所以企业组织越做越大，比如沃尔玛。

到互联网时代，一方面消费者个性化需求勃兴，另一方面，技术和成熟的商业基础设施，让全社会协同成本普遍下降——这也正是倡导“我的就是你的”的“共享经济”之所以风行全球的原因。

换句话说，未来组织会越来越小，生态平台会越来越大。

而平台最核心的价值就在于开放，进而打造一个生生不息的生态圈。

“有资金，你就带资金来;有项目，你就带项目来;甚至只有团队，你就带团队来。”

2014年，张羽彻底推倒公司墙，将源动力三大功能模块平台向全社会资源开放。他的底气是，“你需要的所有资源我们都有。”

“假如我只有一个餐饮创意点子，怎么跟源动力合作?”

张羽告诉记者，第一，你得有BP(商业计划书)，进入源动力投资委员会路演;第二，投票通过后，你作为创业发起人，在平台内外进行创业团队的招募;第三，孵化阶段，进入平台公司运作。每个项目的试运营周期为三个月。

记者进一步追问，“如果项目失败怎么办?”

“创业肯定有失败率。一个好平台必须要能容错。关键还是建立合理的进入和退出机制。”

从进入上看，创业团队可以向源动力平台上的投资公司要求无息贷款，借钱创业;从退出上看，2013年，张羽在源动力发起成立了一个手拉手互助创业基金。创业团队可以在前期选择加入或是不加入。加入基金相当于上保险，创业团队每年需缴纳营业额的1%。

比如，某人曾经孵化一个卤肉饭项目，最后项目失败，创业团队三十万元投资打了水漂。因为加入基金，当这个创业团队再筹备项目时，由基金提供三十万元创业资金。

用张羽的话说，这叫“劫富济贫”。

显然，好的平台能够降低参与成本和参与难度，并将进入的门槛降到极低。

2011年至今，源动力已成功孵化内部品牌69个，对外投资48家企业。就源动力“激活休克鱼”的外延战略，举例来说——

杭州曾有一个失败的烘焙店项目，就凭源动力的资金输入、渠道输入和文化输入再度激活。而最简单粗暴的参与方式，就是加盟源动力平台已有的成熟项目，在当地自主经营。

对于生态圈来说，开放的意义恰恰在于，参与的过程中，每一个人都是获益者。

横向对比餐饮企业，源动力的员工流失率低得惊人。

2015年，其高管流失不到1%，底层员工流失在10%以内。不仅如此，2002年创立至今，源动力整个核心团队成员只流失了一个人。

但与此同时，在源动力，传统企业里的工作岗位消失了，每个人都在为自己打工，自我管理、自我激励。

创业团队、支持团队、平台团队三者利益方向高度一致而且融合，形成了众志成城的势能。这足以让员工找到最能实现自我价值的方式，激发个人创造力，让员工利益最大化，进而实现平台效益最大化。

——如此一来，源动力还是一家纯粹的餐饮连锁企业吗?

从某种意义上看，你可以将之看作小微餐饮的综合服务商，也可以说其是中国优质餐饮项目的成长加速器。

按照张羽的设想，未来源动力的营收，除了传统的为品牌连锁加盟企业供货，更重要的来自为生态圈内品牌提供运营服务。

到2020年，这个数字会突破100亿，并且很可能，“时间还会提前”。

在源动力以小微餐饮为核心业务蓬勃发展的时候，不忘为餐饮文化传承竭尽全力，2016年张羽联合业内优秀的企业发起了“中国餐饮老字号——回春行动”。目标拯救那些正在消失的老字号，因为这些品牌承载了文化传承的责任。

“大家得闲黎1杯，唔得闲都黎1杯”

佛山首家「黎1杯」店，来啦！

用料好、分量足、价格实惠！人均只需20+！

小编已经忍不住去替大家试试了！

/“大家得闲黎1杯，唔得闲都黎1杯”

这个是店的slogan，他们希望大家无论是什么时候、什么心情、什么天气，都可以到店里“来上一杯”好喝的饮品。

旁边还有一个可爱的小男孩，他一副吃货的样子，透过眼睛能感受到在他眼里只有美食，特别生动形象。

= 店铺的每个角落都用心布置 =

虽然店铺是在高架桥下，但是一点都不难找，而且里面的环境绝也让小编很惊喜，让我知道细节的重要性。

进入店里，首先被收银台上的鸭子玩偶所吸引，TA丑萌丑萌的样子简直不要太可爱！特别是香蕉鸭子实在太戳我心了！

除此之外就是用餐区域，有种来到宇宙的感觉，墙上的画和装饰都是跟宇宙有关，整体是暖黄金灿灿的，给人一种视觉上的享受。

/无处不在的细节，才是决定成败的关键。

在「黎1杯」真的能体现到细节这两个字，他们的每一盏灯都是量过最佳的位置才安装，还有桌子和凳子的高度都是经过测量，让每个客人都可以坐得最舒服。

在「黎1杯」比较热销的产品之一就是“柠檬茶”，这里有三款不一样的柠檬茶，无论是颜值还是味道都各有各的特点！

/老板说他们店里的柠檬是很特别的，在采购上也是很有难度。

所以跟平常在外边喝到的柠檬茶是大有区别的，不得不说店家在选材用料上真的很用心。

入口就感受到茶的醇香与微涩，然后就是柠檬的酸甜小清新，口感层次很丰富~很符合现在广东的天气够清新凉爽~

/柠檬紫茶/：这是一款既解渴，又美腻的饮品，连小编都是第一次看到，TA的颜色居然是紫色的！！真的是特别梦话的颜色，不知道味道又是怎样的呢？

= ④ 超级水果茶（1L） =

店主强烈推介这一杯「超级水果茶」，不仅颜值满分，而且还是1000ml的超大分量！！足足是两个人的份！才售卖16元！！

超级水果茶除了颜值满分外，还有香甜水果味和淡淡的茶叶清香，重点是里面满满当当装了超多应季水果！

/这一个冬天，想和你一起吃吃水果喝喝茶~

肠粉里搭配的奶油甜度适中，和榴莲的“臭”味特别搭，喜欢吃榴莲的人瞬间就能把它“清理”掉！

椰子冻全都是当天制作的，非常新鲜，0添加任何香精，简简单单的新鲜椰子水制作出来，自然的香气非常足。

#快d黎饮翻一杯呀~#

/不定期优惠福利发放/

　　在老板电器上市前，董事长任建华就已提出了这样的理念：企业是大家的。“所以，我们的人才培养始终坚持人才战略、培训项目、企业文化三者的统一。”老板电器人力资源部部长何翔介绍说。
　　现在老板电器人力资源部重点关注并正在落实的主要有两件事：优化人才结构、控制人才总量。
　　结构优化，就是在人才引进和培养时，公司对急需的人才提前进行储备，做到能力与战略的平衡；同时，通过人力资源政策促进人才内部合理的流动，保证“好钢用在刀刃上”。总量控制就是从编制上控制老板电器总体的员工数量，依据公司战略重点，在业务规划时圈出几个“人才特区”，只要业务部门有人才需求，就在编制、薪酬等方面适当放宽限额。
　　“这两点都做到位了，公司人才梯队培养就有了战略保障。”何翔说。
　　据何翔介绍，在人才能力提升方面，结合公司的人才战略，老板电器已经建立了一套和员工多元化发展道路相匹配的、完善的培训体系——四个递进的人才发展计划：柠檬计划、向日葵计划、常青藤计划、彩虹计划。
　　目前，老板电器青年员工占比较高，是典型的集知识化、专业化、年轻化于一体的进取型团队。在培养大规模的人才储备队伍过程中，这四个人才项目的成功运作功不可没。它们为处于不同发展层面和阶段的员工提供系统性的培训辅导，保证了各条发展道路上优秀人才的脱颖而出。
　　无缝对接的快成长力
　　“当初，之所以将针对大学应届毕业生的计划称为‘柠檬计划’，是因为柠檬给人的感觉，就跟这群80后、90后身上具有新鲜、充满活力、富有潜能等特性一样。”何翔解释道。
　　柠檬计划的目的就是要培养完全属于老板电器的生力军。他们是最“纯正”的老板人，因为他们刚刚踏进社会，尚未被任何一家企业的文化所感染。“对老板电器企业文化的理解与认同，将使他们对公司产生更深的感情，在未来，他们很可能是老板人最忠实的拥护者。”
　　柠檬计划是老板电器员工发展不折不扣的奠基石，其重要性不言而喻。所以，对于柠檬学员的选拔，何翔从来都很用心，用他的话说：“我们既有严格的选拔标准和完善的系统，又讲求人性化。其中，人才吸纳与淘汰会同步进行，不能认同老板文化以及在培训考核中落在最后面的学员会被淘汰，其他的则可以留下来。”据悉，每年有相当数量的应届生会经过为期12～18个月的学习训练，优胜劣汰，最终被打造成一支追求精彩、充满激情、保持创新又积极向上的老板青年军，从而成为公司后续各级岗位储备人才的最大来源。
　　老板电器将步入柠檬计划的应届生称为“柠檬仔”。选拔柠檬仔时，除了完善的制度外，公司还坚持两个标准：认同公司价值观和人岗匹配。每个柠檬仔都要经过简历筛选、测评、笔试、面试(1～2轮)、心理测试等四道关卡，最终以综合评分来选定。“我们更看重的是柠檬仔的潜能，包括他们的学习能力、判断能力、分析能力、解决问题的能力和领导能力。通过这四道选拔关卡，我们基本上就能判定他们是否适合留在老板。”何翔说。
　　通过选拔的柠檬仔就成为初人职场的“小牛犊”，充满着潜力，但他们更需要的是通过正确引导，将潜力转化为未来的工作能力，这时候，专业的职业培训就变得十分必要。
　　在柠檬仔的学习过程中，老板电器特别关注公司核心能力的植入，利用战略课程培养人才，构建组织胜任力。
　　比如成本管控课程，在培训内容上会做如下的关联度拓展：首先是企业战略与培训目标的关联，主要通过沙盘练习来模拟；其次是角色定位及日后的岗位职责和培训目标的关联，主要体现在内容分析(职责分析、任务分析、关键动作分析)和流程分析(工作流程、任务等级)两大方面；第三是员工发展与培训目标的关联，这体现在发展通道中的成本意识上。
　　“在多渠道的创新上，公司会组织沙龙分享活动，邀请行业专家、营销精英、咨询机构研究人员、商超负责人等，讲解国内外厨电行业的发展趋势和战略营销知识。”何翔认为，为柠檬仔做好知识和能力准备，这些都是必不可少的。
　　在学习形式上，则穿插了各种培训形式，根据内容和讲师进行优选组合(见图表2)。
　　精耕细作：优选班主任
　　做柠檬仔的“行为楷模”“心灵读本”“精神伴侣”是每届柠檬班主任的工作目标。公司每年都会从上届“柠檬仔”中物色适合做班主任的员工，通过近半年的项目考察、各项活动(如阶段性考试、军训、企业文化演讲、文艺汇报演出等)、第二年柠檬计划规划提案比拼等系列检验，优胜者将成为下届的班主任。
　　通过了严格的多元化培训，柠檬仔还要参加为期10天的军事化训练，为期1个月的车间轮岗、一个半月代理公司的实习等。通过这些实训，帮助他们了解公司运作流程，熟悉各种岗位的工作内容。“在柠檬计划中，我们强调‘无缝对接’。也就是说，培养出来的柠檬仔不需要试用期就能直接到岗胜任工作。这也是柠檬计划的培养目标。”何翔进一步介绍说。
　　在编制上，结业前的柠檬仔均隶属于人力资源部，并不归其他部门管理。这意味着，老板电器人力资源部就要考虑如何通过培训与学习将柠檬仔匹配到各个部门。由于柠檬仔上岗既需要竞聘，又要经过笔试面试，最终才能确定是否被录取，所以，若柠檬仔没有被录用，那么他就可以继续去选择其他岗位或是继续学习，等待下一次招聘的到来。
　　“与一般的培养模式不同，我们的柠檬计划并不承诺分配方向，而是通过这种部门岗位竞聘的方式来优选和分配人才，不合格者最终会被淘汰出局。”何翔说。
　　专注执着的快专业力
　　向日葵永远朝着太阳绽放，寓意着一种专注、执着。向日葵计划的培养目标就是要快速提升员工的专业能力。
　　“作为一名进入职场2～3年的人来说，薪酬可能会是他们选择工作的重要因素，但更重要的是这份工作所能带来的职业生涯的增值空间。这也是我们做这个项目的初衷。”何翔说。
　　为此，在向日葵计划中，入司2～3年的员工是重点关注对象。老板电器会引入导师制，为他们搭建平台，引导其向专业通道发展，最终培养出科室业务骨干以及专业素养高的青年专家型人才。