位于江苏扬州的丝飘是纸品行业新晋的准一线品牌，也是“拼品牌”的代表。2019年，丝飘预计销售额突破3.5亿元，产品遍及中国的每一个市、县、甚至乡镇。而2年多前，丝飘还是一家挣扎在生存线上的代工厂。
“丝飘紧跟拼多多，仅用3年时间就从小微制造企业成长到准一线品牌，可以说是同步共振。” 丝飘纸业董事长钮广兰表示。
据了解，“‘新品牌计划’推出至今的7个多月时间里，拼多多累积收到超过6000家制造企业递交的申请，近500家企业和品牌方参与了试点工程，正式成员达62家。”
6月28日，在“新品牌计划”长三角沟通会上，拼多多副总裁井然表示：“在‘新品牌计划’的带动下，2019年1月至今，拼多多共计推出1200余款代表行业极致的定制化产品，累积订单量超过5700万件。仅618期间，平台定制化产品订单量便超过900万单。”
▲6月28日，“新品牌计划”长三角沟通会在南京举行，苏浙皖3家知名制造企业作为代表出席
“我们相信，随着拼多多的高速增长和‘新品牌计划’的深入推进，平台有望在3年内实现十亿级别的定制化产品年订单量。”井然表示：“更重要是，‘新品牌计划’的成功实施，印证了拼多多新产业模式的可行性。基于拼多多创新的服务和技术，我们见证了一批优质工厂从国际品牌代工方到自主品牌拥有者的跨越式发展，打通了海量中高端产能和数亿消费者需求之间的错位屏障，将4.4亿消费者的真实诉求准确转化为平价高质的商品，并且带动连片的外向型产业带拓展了内需大市场。”
3家长三角产业带代表性制造企业参与了此次沟通会，分别是安徽德力、浙江三禾、江苏丝飘。这三家企业是新品牌计划62家正式成员企业之一，也代表了中国制造成功转型升级的三个侧面。
覆盖全国的需求网络
丝飘是纸品行业新晋的准一线品牌，也是“拼品牌”的代表。2019年，丝飘预计销售额突破3.5亿元，产品遍及中国的每一个市、县、甚至乡镇。而2年多前，丝飘还是一家挣扎在生存线上的代工厂。
“拼多多从成立到引领行业发展只用了3年多的时间，而丝飘紧跟拼多多，也仅用3年时间就从小微制造企业成长到准一线品牌，可以说是同步共振。” 丝飘纸业董事长钮广兰表示。
过去3年间，在日化、个护等高频消费类目，拼多多培育了超过10个准一线品牌，仅纸业就包括可心柔、植护、丝飘等，这些“拼品牌”在全网年销售的纸巾超过5亿包。
此前，高频消费品牌曾被认为跨国公司和集团化企业的专属，只有这些企业才有资本和能力将品牌形象和销售渠道铺遍每一个角落，以形成规模优势。而基于新电商模式架构的供需模型，拼多多为代工厂跳过品牌方和冗长流通渠道，建立新品牌提供了条件。
截至2019年3月底，拼多多年活跃买家超过4.43亿，成为全球用户规模增长最快的企业；QuestMobile的数据显示，5月，拼多多月活跃用户数达3.36亿，平均日活跃用户超过1.35亿；拼多多公布的数据显示，618期间，平台用户日均实物订单量超过6000万单。
数亿消费人群和超高的活跃度，构成了覆盖全国的需求网络，其触达能力超过任何一个线下载体，这为优质产能脱颖而出提供了可能。
“消费者的需求没有得到充分满足。”在谈及“新品牌计划”的初衷时，拼多多联合创始人达达表示：“传统零售商和电商的出发点是帮助商家卖出商品，拼多多的出发点则是帮助用户找到最契合自己的商品，如果市场上不存在这个商品，那么我们有责任帮助他们‘造’出来。”
“新品牌计划”一期中的家卫士，是被“造”出来的典型。此前，家卫士母公司为全球知名扫地机器人品牌设计产品并代工，包括霍尼韦尔、惠而浦、飞利浦等，年产能超过100万台。
这些贴着品牌标识的扫地机器人，价格大多在千元以上，目标受众极其有限。“很多消费者有购买扫地机器人的需求，但未必具备消费相关产品的能力。”为了解决这一问题，“新品牌计划”团队找到了家卫士，联合打造新品牌。在大数据扶持、生产线改造，以及去品牌溢价的综合作用下，家卫士扫地机器人的拼多多售价仅为278元，为同等品牌贴牌产品的四分之一。
绕过品牌和渠道溢价的家卫士，不仅满足了既有需求，更撬动了数倍增量市场。2018年底至今，家卫士已经售出超过30万台扫地机器人，绝大部分订单来自下沉市场，企业由代工厂迅速转型成为行业新品牌的代表。在家卫士效应的带动下，一批优质智慧家电工厂纷纷创立品牌，大幅降低了相关产品的平均售价。
“当扫地机器人价格是一千多时，它的目标受众可能只有1000万人，如果将这个价位降到300元左右，行业的目标受众可能会激增至1亿人，这是一个十倍的增量。”达达表示：“中国企业有能力制造出这样平价高质的商品，但传统零售体系并没有给生产和需求之间提供匹配的通道，大量产能必须经由品牌商和层层渠道，才能呈现在消费者面前。”
过去十年间，家卫士母公司曾数次尝试创立品牌，但成绩均不理想，相同的问题困扰着一批中国制造企业。
对此，中国社会科学院研究员张春宇分析表示：在经历数十年从代工到设计、制造一体化的成长后，中国的制造企业正面临新一轮的集体品牌化转型，但在现有的市场机制下，这个转型过程会相当漫长和困难。
▲中国社会科学院研究员张春宇分析表示：“新品牌计划”的出现，为制造企业集体打破供需错位提供了可能，将创造巨大的社会和经济价值。
“中国是全球最大的消费国，不同区域、不同人群有着迥异的产品需求；另一方面，中国也是全球最大的制造国，我们为世界各地的品牌商提供生产制造，覆盖全球消费者的衣食住行。但与此同时，中国的制造能力和需求供给之间的错位长期存在，比如提起吹风机，消费者会想到戴森或是飞利浦，叫得响的国产品牌寥寥无几。广大的消费人群最需要的是品质过硬同时价格适中的产品，而能提供这类产品的制造企业却没有机会直接出现在消费者面前。”张春宇表示：“如果能有效击破这样的阻碍，无疑将创造巨大的社会和经济价值。‘新品牌计划’出现，则为制造企业集体‘破壁’提供了可能。”
“我们从来没有担心过销量问题”
从寂寂无名的代工厂到服务1亿消费者的新品牌，丝飘对于“新品牌计划”的理念有着深刻认知。
丝飘创立于2007年，曾专注于为一线纸巾品牌代工。期间，丝飘尝试创立了自主品牌，并且逐渐渗透江苏本地的商超渠道。但在2015年时，由于市场发生变化，丝飘的经营陡然陷入瓶颈，随即爆发的库存危机使得企业陷入生死存亡的关头。
“当时，丝飘的渠道只有部分商超和KA商场，体系非常脆弱。当线下市场出现波动时，公司的经营受到严重影响，负债率迅速超过了20%。”丝飘纸业董事长钮广兰表示。
通过对同行、客户的走访，团队了解到，整个市场趋势发生了极大的变化。一方面，越来越多的消费者选择在线上购买纸巾类品牌，另一方面，商超渠道的竞争持续加剧，高昂的入场费超过了公司的负荷能力，如果加大铺货力度，公司的资金链随时可能被拖垮。
▲入驻拼多多以来，丝飘的生产线从3条扩充到了27条自动化生产线，为更好地配合拼多多来自全国的订单需求，其工厂从江苏一路扩建至江西、重庆等地区。
经过数天的思考，钮广兰决定彻底放弃线下渠道，从零开始，改做线上市场。这个决定让丝飘在此后的一年时间内，陷入了更大的危机。
“如今看来，我们对于线上市场有点想当然。2015年，传统电商的竞争已经非常激烈，作为一个新品牌，我们无法得到自然流量，而且线上的营销成本已经趋近线下市场，不投入大量资金很难有出头之日。”钮广兰回忆道。
经过一年的努力，丝飘的线上成绩甚微，高峰期一天的订单量只有数百单，只能靠代工订单的利润来维系“自主品牌”的梦想。
转折发生在2016年。是年8月，丝飘注册成立拼多多旗舰店，最初的一个月，店铺每天只有一两百单的销量，但与此同时，团队却注意到，一批新锐品牌正通过拼多多拔地而起，销售成绩屡创新高。
钮广兰对此不甘心：“拼多多的整体销量增速实在是太快了，不止是纸巾，很多类目的生意都非常火爆。平台很明显在扶持优质产能，我们有自有工厂，具备供应链的优势，有杀出重围的条件。”
为了抓住拼多多的成长红利，丝飘决定孤注一掷，团队买来市面上所有的竞品进行挨个比对，最终决定开发一款最具性价比竞争力的产品。
“我们和拼多多方面沟通了想法，出乎意料地得到了支持。”钮广兰表示：“9月底，拼多多团队便来考察我们的生产线，并在随后提供了很多数据支撑，包括产品规格、包装设计，以及定价区间。”
丝飘根据拼多多数据设计出了30包的大规格、小包装的产品，一个月之后，该单品的订单量便突破3万单。
“我们是最早享受‘新品牌计划’红利的企业之一，当时拼多多还没有启动这项计划，但是相关的创新举措已经投入实践，丝飘便是实践的代表性成果。”钮广兰表示。
2016年9月推出第一款定制化产品后，丝飘开始进入品牌直线上升通道。2018年，品牌销售额突破2亿元，双十一当天的发件量超过28.3万笔，全年销售额较入驻拼多多之前增长超10倍。正式加入“新品牌计划”之后，丝飘的营收额继续飙升，预计2019年销售规模将达3.5亿元，同比增长超过75%。
期间，丝飘的生产线从3条扩充到了27条自动化生产线，为更好地配合拼多多来自全国的订单需求，其工厂从江苏一路扩建至江西、重庆等地区。
“基于品牌知名度和巨大的销量，我们也成了重庆某开发区的重点招商项目。”钮广兰表示：“通过拼多多，我们触达了1.5亿客群，毫不夸张地说，现在全国每一个市、县、镇，都能看到丝飘纸巾的身影，这一切都离不开拼多多的支持。”
在钮广兰看来，相较两年前，丝飘蜕变成了一家完全不同的企业，这不止关乎企业营收或是用户规模，更多是企业发展核心驱动的变化。
“从第一款定制款产品到现在，我们已经开发了数十款定制化的产品。拼多多源源不断地提供需求数据，以指导生产。这期间，我们几乎没有担心过销量的问题，任何一款产品的需求都非常稳定。”钮广兰表示：“回头看过去的丝飘以及现在的行业，其实都是‘经验主义’，我们是凭感觉在设计和生产产品，而不是真正了解用户需要的是什么。”
“现在，丝飘已经成了一家标准的
C2M模式的企业，客户有多少种需求，我们就能生产多少种产品，基本实现了以需定产。更重要的是，我们的产品越来越好，成本却在持续降低。丝飘每天的出货量至少几万件，我们的生产线几乎随时保持满载运转，综合成本全面摊薄。另一方面，随着规模持续扩大，我们在上游原材料上实现了更强的议价权。”钮广兰补充表示：“在此基础上，拼多多还在今年推出了自有电子面单，帮助我们调控全国的物流体系，大幅降低了流通供应链的成本。从设备折旧、到包材，再到物流，丝飘的成本持续降低，有能力生产更多最高性价比的产品，推动企业的规模持续保持强劲增长。”
“拼”出来的国际品牌
“丝飘是拼多多平台的典型案例，它的出现和壮大与新品牌计划‘需求侧改革推动供给侧改革’的底层逻辑相一致。”拼多多数据研究院副院长陈秋表示：“需求是经济循环的起点和终点，是生产的目的和动力，扶持品牌的第一步，是充分了解市场的需求。拼多多平台每天产生海量的需求，我们有超过200人的数据工程师团队，专门负责基于分布式AI技术、在充分保护用户隐私的基础上‘读懂’消费者，再经过‘新品牌实验室’包括产业专家在内的团队进行转化，最后输出给上游生产。”
陈秋表示，在“新品牌计划”立项之后，团队经历了很长时间的思考是否要推动这一战略工程。“‘新品牌计划’和传统的品牌发展模式是相悖的。品牌应该追求高附加值，以高利润推动规模性扩张和产品的研发投入。‘新品牌计划’的标签则是去除‘渠道、营销、品牌’的几乎所有附加值，让产品回归使用价值。我们推出的每一款定制化产品，都大幅打破了同质产品的历史价格，这不仅是新模式带来的改变，所有的成员企业和试点品牌方，也均在其中作出了很大让步。”他表示：“直到平台出现越来越多的‘丝飘’，看着很多优质产能从孵化品牌到迅速成为知名品牌，我们才充分印证‘普惠品牌’的可行性，并且下定决心深入推进‘新品牌计划’。”
对此，上海交通大学安泰经济与管理学院教授陈宪分析认为：“新品牌计划”所构建的品牌发展体系，是建立在市场经济规律基础之上，代表了互联网深入推进制造业升级的成果。
“订单是决定制造企业、品牌商生存和发展的关键。制造企业的理想状态，是订单持续、稳定、长期、可控，而非陷入波峰波谷似的波动，产生包括库存和去产能的问题。传统的品牌体系中，高附加值、高利润可以更好地帮助企业实现渠道扩充，并且持续研发新的产品，以尽可能消除市场变化所带来的冲击、持续把握新的机会。”陈宪表示：“‘新品牌计划’在很大程度上解决了这两个企业的主要增长性难题。一是通过需求前置化，让消费者的意志来决定新品研发和投产的方向，极大降低了研发投入的不确定性。二是在此基础上，用稳定的需求推动了企业的高成长性。这样的发展体系中，成员企业虽然不追求品牌溢价，但依旧取得了稳定甚至超预期的扩张。”
▲上海交通大学安泰经济与管理学院教授陈宪分析认为：相较中国数以十万计的制造企业，“新品牌计划”覆盖的范围还很小，但它所提供的思路和实践经验有着巨大的参考价值。
“中国中端制造企业的转型，普遍面临三个问题：不知道如何研发差异化的产品；不知道应该如何选择稳定、相对低成本的扩张渠道；不知道如何有效改善低效率的供应链。从这个角度看，相较中国数以十万计的制造企业，‘新品牌计划’覆盖的范围还很小，但它所提供的思路和实践经验有着巨大的参考价值。”陈宪表示，自己和研究团队在“新品牌计划”提出时，便予以重点关注和跟踪研究，对该计划“让价值回归生产和需求两端”的目标留下了深刻印象。
他进一步指出：“经济基础和上层建筑是判断一个国家发展的核心要素，最广大群体的物质生活保障在很大程度上决定了国家社会、经济的稳定和可持续性。改革开放40年，中国在这方面取得了令世界瞩目的成就，目前，我们正处于全民消费升级的进程之中，如何在更多领域、为最广大群体创造具保障性的产品，是中国企业所面临的挑战，也是历史性的机遇。‘新品牌计划’孵化了大批这样的产品，既为企业创造了经济价值，也为消费者创造了社会价值。”
钮广兰认为，随着渠道和传播的变化，消费者对于产品价值的感知迅速提升。“现在，消费者可以通过各种渠道选择各类产品，尤其是高频消费品，哪家的产品好用、适用，他们非常清楚，这也是为什么包括丝飘在内的‘拼品牌’，能在短时间崭露头角。”
由于产品更贴近用户需求，丝飘甚至“被动”成为了一家国际企业。
去年，丝飘持续接到广西经销商的大额订单，对方甚至通过拼多多下单的方式，紧急调取其他地区的现货。“我们了解之后发现，该经销商的大批商品出口到了越南。越南消费者对于纸巾品牌的认知不强，好的产品很容易收获消费者青睐。在越南，我们已经成了知名品牌，甚至出现了一批假冒山寨的窝点，去年，我们也配合当地的有关部门，捣毁了一批边境的丝飘制假窝点。”钮广兰表示，这之后，公司倾斜部分资源发展越南市场，如今该地区的月出货量已经达到400万元，增速超过300%。
“拼多多需求数据的背后不仅是中国消费者，好产品适用于全球大部分国家和地区的消费者。在马来西亚、印尼等东南亚市场，我们看到了广阔的机遇，希望拼多多能够早日开拓海外市场，让我们这些‘拼品牌’成为有区域影响力的国际品牌。”
区域协同创新助推制造业高质量
“随着‘新品牌计划’的深入推进，越来越多的优质企业加入其中，团队也看到了更广阔的机会。”拼多多数据研究院副院长陈秋表示，进入“新品牌计划”二期后，越来越多的创新技术和举措也在推陈出新。
“我们始终围绕‘三侧’进行创新，一是在供给侧，通过大数据和生产线改造升级，提升制造企业的生产能力；二是在流通侧打造最精简的供需体系，帮助企业压缩交易成本，将价格优势转化为规模优势；三是在需求侧持续加强理解需求、聚集需求的能力，为企业开拓数亿级用户寻找更有效途径，从而帮助‘新品牌计划’成员企业建立商流、信息流和资金流的全方位优势，让他们的增长由波动曲线变为平稳的直线。”陈秋表示。
对于该项计划的实践，上海交通大学安泰经济与管理学院教授陈宪分析认为：“新品牌计划”的本质是产业互联网，这也是当下互联网平台帮助制造企业改造升级最深入和最具成效的案例。
陈宪指出：“‘产业互联网’更多强调的是供给侧的改造，而‘新品牌计划’目前更多侧重于需求侧和流通侧。实际上需求侧和供给侧的改革是一体化的，没有需求侧变化，也谈不上供给侧的升级。在此基础上，‘新品牌计划’的下一步重点，可以充分发挥技术公司的优势，逐步加强信息、物联、5G技术于成员企业生产体系的应用，实施更为精准的改革方案。”
陈宪分析认为，以长三角为例，作为中国优势产业带，这里有着可预见的提升空间。他指出，上海、江苏、浙江、安徽四个省及直辖市均拥具备很强的制造基础并且各有侧重，地区之间制造能力的协同和互补效应明显。“‘新品牌计划’目前针对的是个体，随着该计划覆盖成员逐渐扩大，将有机会对区域内从原料、加工到设计等生产要素进行统一配置，从而大幅降低区域产业带的综合成本，有效提升长三角制造一体化的综合竞争力，为批量培育品牌奠定扎实的基础。”
对于新品牌计划的发展前景，拼多多联合创始人达达表示：拼多多会按照既定规划，优先完成1000家中小微制造企业的品牌孵化工作。
据悉，“新品牌计划”所孵化的品牌和产品，不仅在拼多多平台脱颖而出，也在其他电商平台和线下渠道一骑绝尘，包括“东菱”在内的品牌，已经成为其他电商平台类目中的Top1系列。
对此，达达表示：“非常高兴看到‘新品牌计划’的成果得到广泛认可，带动了行业的集体增长，这也是我们推出这个计划的初衷。”达达表示，“新品牌计划”推出的第一天，拼多多便宣布：该计划不是为拼多多孵化品牌，而是为全国消费培育品牌、创造优质产品。”
“我们的定位很明确，互联网平台只是服务商，而不是掌控者。制造企业是生产资料和生产力的主要供给者，消费者是产业变革的决定者。我们之所以能成功推出这个战略、拼多多之所以能崛起，根本原因是立足于中国全球领先的制造体系和生产能力，是基于14亿中国消费者对于美好生活的向往和追求，拼多多在其中只是一个促进作用。”达达表示：“拼多多诞生于一个伟大的时代、奋斗于一个伟大的时代，在全球任何一个地方，我们都不可能实践这样的梦想。”
