公司老板可以以个人名义承接与公司有关的业务吗?不可以的法律依据是什么?

根据苗兆光博士《建造有追求、打胜仗的高管团队》之“高管团队成员的任职要求”(第五讲)直播内容整理,文章仅代表作者本人观点

首先谈两条关于高管责任的基本观点:

高管的首要责任是对外撑起发展空间。生活不易,领导一个企业、一个组织长期生存更不易。“物竞天择、适者生存”是个人和企业绕不开的生存法则。这就决定了企业必须直面各种形式的竞争,这些竞争可能是直接对手的围追堵截,也可能是供应商的施压脱钩,可能是客户的苛刻刁难,还有可能是社会舆论的汹涌敌意……所有这些都会压缩企业的生存空间。企业的领导人和管理层必须对此承担责任,不是低层次地和竞争对手赌气、较劲,而是顺应发展之势,给企业寻找更大空间。如果把企业的外部空间做没了,就是高管最大的不负责任。

高管的另一个重要责任是对内塑造团结的文化。企业力量在于团结,在于把员工的心智资源尽可能多地引导到有限的目标上。企业内最大的浪费不是金钱的浪费,而是员工的时间浪费和心智消耗。为了唤起员工的心智,企业管理层的所作所为、一言一行不能随心所欲,而是要符合员工认定的正义,善用阳谋而非阴谋,顺乎规律而非个人意志,唤醒积极人性而非利用人性弱点等。

今天的主题是“高管团队成员的任职要求”,上述这两个基本观点就是主题的“中心思想”。

明确任职要求的出发点:

使命、任务、责任和工作内容

(一)研究组织的三个维度

任何一个组织,我们去研究它的时候,一般会从下面几个维度来看。

第一个维度,组织要承担什么样的功能。功能来自于外部。企业这种组织,是个功能体,它的存在一定是满足外部的要求。如果它不能满足外部的要求,就没法存续。我们研究它的使命、任务、责任,其实都是研究其功能,就是外部要求它必须做到什么。

第二个维度,组织里面需要什么样的要素、条件、人。我们之前粗线条讲过,围绕着搭团队,手中的牌不足,我们怎么去搭,把什么样的人选进来,其实它也是要研究要素。

第三个维度,组织用什么样的关系连接在一起,它能实现自己的功能。讲组织氛围,讲运行机制,都是在讲关系。研究一个组织的形态,说清这几个要素,就能够把组织打开。

前面讲搭团队的时候,主要考虑的是资源条件。对我们来讲,搭团队的这些要素是能够具有成长性的,是跟人有关的。人作为一个资源的奇妙性就在于,一旦把要求给他,他能够成长,所以在搭的时候要考虑到条件。但是一旦这些要素进入到团队,我们在管的时候,要考虑对他提出要求,让这些要素逐步成长,从而实现个人跟团队的成长。

(二)高管团队的三项使命、两项任务、四项责任

一个公司的高管团队,是公司最重要的核心资源。企业家是特别稀缺的资源,在社会上是万里挑一的。高管团队,也是一个稀缺资源,在芸芸众生里能够成为高管的,起码也是千里挑一的。

对人的要求,对成员的要求,我们还是要满足外部对团队的要求。外部对组织高管团队有什么要求呢?回顾一下我们所讲的内容。第一篇我们讲了高管团队的使命、任务和责任。

高管团队承担三项使命,是使组织有前途,工作有成效,员工有成就。

承担两项任务,就是协调长期与当前的要求,协调整体与局部的关系。在组织里面,高管团队始终要回答两个问题。

第一,企业的长期性在哪里?你一定要知道,长期来看,对公司最有价值的是什么,然后在对公司长期生存有意义的环节上,重复地砸资源,重复地投入时间。因为需要长期砸,等你砸出优势的时候,别人要想获得优势就需要许多时间,所以长期性对企业特别重要。但问题是,现实当中你除了长期还有当前,否则就谈不上追求长期。你虽然进京去赶考,要考上状元,这是长期目标,但是你遇到拦路抢劫的,有可能就走不到长期目标。

第二,组织的整体性如何实现?很多时候,局部简单相加达不到整体的效果。整体是要处理复杂关系的,我们在一些局部上投入资源,都会给整体带来放大的效果,但是不能因此就过于重视局部,而忽略了协调与整体的关系。

高管团队的四项责任也与使命、任务密不可分,即正文化、明方向、建组织、带队伍。一个公司风气正不正,文化正不正,是不是积极,有建设性;公司到底往哪个方向走,这些都是高管团队来负责的。我们也由此推演出高管的工作内容,包括7个方面,13条具体工作(如下图所示)。

高管团队人员的底线品质——素直

管理人员的任职要求有一个底线品质,我认为这是要特别强调,而且怎么强调都不过分的品质。我跟很多企业互动,认为这项品质远远没得到重视。德鲁克在《有效的管理者》里谈过:

在管理人员所需要的所有品质中,其他品质都可以通过训练习得,唯有“诚实正直”这一项品质例外。

这句话该如何理解?其实管理是门手艺,它是可以在管理当中,在实践当中,逐步成长出来的。只要你有意识地去学习,都可能习得。就像学开车,你到驾校里,即便是老师把所有的知识都告诉你,怎么去拐弯,怎么去挂档,但是你自己不去实习,不持续修习,一定是学不到手艺的。

对于管理人员而言,“诚实正直”这一项是基础条件,是最重要的。你强调的发展方向,强调的企业文化,提供的所有信息,如果职务担当的人,不诚实,不正直,就无法发挥效用。所谓诚实,就是实事求是,一定是什么就是什么。所谓正直,他一定是该怎么办就怎么办,不会把自己的很多私货往里装。

这项品质是一个企业存续的保证,否则,企业谈的跟做的相互抽离,所有的问题就没法解决了,企业就缺乏成长的良性环境。企业不怕有坑,即使做错事,企业没有灭顶之灾,你总是能调整,企业总是能往前走。最可怕的情况是,我们看不到真实。

对这些职务担当者来讲,这项品质是特别重要的。我一直认为,这对管理人员是一个否决项。现实当中,很多企业不见得会认为中国人这项品质那么重要。它们可能认为,会算计一点,有什么不好?社会上有坑,一个人去做一些有机巧的事,有什么不好?我们对这项品质不在意的时候,从长周期来看,企业迟早会为缺少这一品质付出代价。

它属于价值观层面的,对高层更为重要。这项品质的不成熟,带来的可能将是决策的投机取巧,对公司是灾难性质的。所谓诚实不诚实,一定是个人利益跟公司利益不一致,他为了放大自己的利益才去不诚实。

很多大企业家的传记都非常朴素地讲到这一点。最有名的是松下幸之助,强调管理人员要有“素直”之性。他没有拽那些高端的词汇,只说“素直”,素是吃素的“素”,直是正直的“直”。人心为什么要回到素直状态,因为没有达到这个状态的时候,就会被很多的因素干扰,不能对问题形成真正切合实际的判断。其实很多大企业会从各个角度来谈这个底线性的规则。

基于任务、责任对高管团队的四项要求

我们根据高管团队的任务、责任来梳理出对于高管团队的要求。

(一)基于整体性的要求:高管团队应该首先成为整体

高管团队要解决企业的整体性问题,其本身也要保持整体性。高管应该首先成为整体,对企业的整体承担责任。基于此,我们对高管团队成员的要求是什么?

第一,合作精神。要把自己置于团队当中,警惕个人英雄主义,要能够换位思考,要能够对自己的同事伙伴承担责任,成就伙伴。

真正能做起来的企业,合作精神起到特别重要的作用。我们一些企业里也有很多牛人,大专家,但是个人能力特别强的人,可能成不了事。他不能把自己置于团队当中,总希望团队按照他的意思走。为什么很多企业高管团队建不成?因为企业把那些立了很大功劳的人,有很大业绩的人,提拔到高管团队当中来。这些人个人能力很强,但不一定适合做管理人员,尤其是高管管理人员。

我在现实中就遇到一个例子。我跟一家企业打交道的时候,企业里有位特别高级的研发工程师,企业的一代产品就是他开发的,相当牛,推动了企业换代性的进步。我跟老板聊,老板说企业之所以能创业成功是谁的功劳,企业能够往上再进一步则是这位工程师的功劳。他当时开发产品的那种奇思妙想,那种才华,把产品性能提高一倍,成本降低一倍,相当地厉害。但是这个人与团队不合,一开始觉得搞研发的管理人员,不能满足他个人的要求,就跟公司提,这些人吃干饭的,10个人也顶不上他,所以公司不断后退,管理人员都给他让步,他成为公司研发系统的最高负责人,进入了公司高管团队。早期他是跟研发的同志斗,进了高管团队就发现营销的老大也不行,说这帮人太短视,跟人家合不来。老板一直挺他,后来他说老板也不行。

这样的人没有合作精神,他是个人英雄。组织里需不需要英雄?实际上是需要的。人类社会的厉害之处就在于偶然机缘下产生了英雄,他创造的业绩固化下来,就变成全人类的财富。莱特兄弟发明飞机,他们离开人世的时候,飞机这项技术被流传下来了。社会还是靠英雄推动进步,企业里也需要有英雄,但是必须处于管理之下。所谓的管理,一定是把自己置于组织当中,有合作精神,跟别人去配合。这是组织的妙处。

高管团队要想保持整体性,成员没有合作精神,肯定不行。前两天有学员专门给我发微信,说他们有一个高级工程师,很难摆,既不具备管理思维,也不具备合作思维,但是很有才,应该不应该进高管团队?我直接就告诉他了,高管团队全称是“高级管理团队”,这个角色一定是团队成员,一定是承担管理职能的人。所谓“管理职能”是对别人的工作有效性承担责任的人,是把别人组织起来的人。

第二,系统思考。这是高管团队应该具备的一种高级能力。

从中层跨越到高层,需要有系统思考的能力。所谓系统思考能力,一定要从整体结果出发,能识别关键要素,并且把各个要素组织起来。这种能力实际上特别稀缺,需要我们从机会,到要素,到过程,到条件,能把它们完成整体思考,使各层面之间具有一致性。所以系统思考能力是高管的一个重要能力,是团队保持整体性的基本条件之一。

同时,高管不能仅仅作为一个具体模块的负责人,而应该将自己看作领导团队的一分子,要能够在更复杂的概念层面上思考问题,系统地理解组织,并了解组织和环境之间的关系,对整体的绩效来承担责任。

第三,关系连接力。随后有专门一个篇章来讲,在此不展开。

(二)基于长期性的要求:长期的承诺

高管要对企业的长期发展承担责任。我们研究华为的历程,当年在《华为基本法》里讨论在中国做企业,所有的企业都会陷入一个困境,就是你不可能待在没有其他人进入的蓝海,也没有永远的蓝海。企业都会陷入恶性竞争,到最后拼价格战,拼着拼着就没有利润了。

这也是当年华为遇到的困境。现在有人讲,华为有很高的盈利率,所以能投入研发。实际上它不是这个逻辑,华为在早期也遇到了很强劲的竞争对手。华为在创业的时候,全国有50多家企业,跟它做一样的事情。华为厉害之处在哪里?当时他们就判断,一个企业要想盈利,要想长期维持高利润水平,要么我在成本上领先你,成本比你低,在你的成本价上定价,仍然能赚利润;要么我跟你做的不同,做的比你好,你怎么打价格战,咱们做的是不同性质的东西,就像乔布斯一推出iPhone,用户体验丝滑,我就拥有定价权,我也能盈利。而这两种能力都建立在技术之上,没有技术你根本就做不到。对华为来讲,技术领先一定是一个长期的事情,早期它不领先,但是立足于长期来看,一定要在技术上做领先。这就是“终局思维”,能思考到长期上的选择。

企业只有在长期上持续投入,总有一天你会领先于别人,就能出现这种优势地位。对企业长期性的思考,是高管的一个条件。高管得知道在现在的条件下,怎么把资源配置到对长期有利的环节上。

现在管理学界经常有人提“长期主义”,其实长期主义本身就是指企业思考长期价值,它不是一个新鲜玩意儿,而是企业应该做的事情。

所以我们要求高管有终局思维。德鲁克的管理理论里,一直就认为高管的首要任务是要不断地检讨:我们的业务是什么?我们的业务将会是什么?我们的业务应该是什么?所谓的“应该”的样子,就是一定要思考终局是什么样子,你就朝着方向走,调整你的业务;环境一发生改变,你要重新去思考你的业务。

“终局思维”,就是一定要去抵达未来。

第二,洞察力。企业要能够看到长期的未来,没有洞察力不行。

大多数企业也做战略,做文化,做使命、愿景、价值观,但是会发现人家的牛企,提出一条就很有洞察力。马云提出要“天下人没有难做的生意”,他洞察到互联网技术能够改变商业环境,能够为商业的基础设施提供便利。我们大多数人洞察不到。很多企业,尤其是成长型企业,似乎也在努力洞察,但人家提的使命真地直达遥远的未来,你提的使命几天就作废,因为没有洞察力,企业战略里面没有洞见。

我也观察过企业的洞察力怎么建,很多时候讨论战略,是在一个漩涡里来回倒腾来回转。企业的高管如何提高自己的洞察力?我认为,高管人员要提高洞察力,一定要到产业的高地上去,要进入圈子。

我接触过一个企业家,是安徽的企业,成长很快,7年从1个亿增加到70个亿。他跟我说了一个极大的体会。企业前十几年基本上过不了坎,当时他就在安徽那个地方,视野比较窄,后来机缘巧合进入了互联网的主流圈,跟一群水平高的人在一起,资源就会把你抬起来。

这对我的启发特别大。人跟人差距有多大?关键你在什么样的高地上。众所周知,德鲁克非常厉害,在管理学领域著作等身。为什么那么厉害,二十几岁写的书,就能让丘吉尔推荐给英国的所有士兵去看?你去看他的人生历程,会发现他小时候到他家串门的就是熊彼特这样的经济学大师,他就在高地上耳熏目染,身边的人讨论的都是未来。

所以我们的高管要往势能高的地方走,要去往资源的高地,不断提高自己的认知水平,与高手结盟。

所谓的长期主义,就是得延迟满足需求。生活的真正难处在于:面对问题寻求解决之道,是一段非常痛苦的过程,但生命的真谛就在于这段过程。能够做到延迟满足的人,一般都是有理想在身的人,他们往往都还有更大的问题没有得到自己满意的答案。我也分析过我自己,觉得存在的问题主要是不能延迟满足。比如,写书,写很长时间才可能产生效果,而你写的过程是孤独的,是艰难的。

只有延迟满足的人才能够获得更大的成果。管理人员里,中基层的高管要有狼性,他在现实里具体打仗,要有撕咬能力;对高管来讲,要有节制,因为节制本身就是一种延迟满足的能力,高管应该有更大的企图心。

(三)基于适应性的要求:现实机会的把握

高管需要协调长期与当前的要求,能满足现实的要求,能在现实当中洞察机会,这其中体现的对高管的具体要求有四点:危机意识;对外部敏感;信息共享;决断力。

你存有危机感,当现实中有机会发生的时候,你才可能对外部的变化敏感。这要求我们的管理人员一定要去深入市场,要去跟客户在一起,然后信息共享,让团队之间得到完整的信息来做决策。

这两年我也跟一些风口浪尖上的行业里的企业互动,确实有些企业在机会面前犹豫,不能对信息做出深度的判断,这跟决断力有关。

遇到变化的时候过度紧张,遇到对企业不利的时候缺乏冷静,对外部信息过度反应,这些都是没有决断力的表现。你真的有决断力,在这种信息、机会出现的时候,你能够反应不过度,而是冷静地去判断。

(四)基于抬高天花板的要求:破除高层封顶

高层有带队伍的责任。我们都知道,基层做职业生涯通道,往上走着,其实队伍的最高天花板是高管。如果高管不往上走,你的队伍势必要堵塞。

我一直认为,管理干部的梯队,是以最高层的后退而建立的。你可以去观察一些大企业,比如华为,早期老板可能什么都管,基本上大小决策都管;随着战略层跟经营层分离,老板往战略层上退,经营权交给管理层;接着老板往思想层上退,管理团队往战略层上退,可能经营层经营的职能就交给了事业部。等同于高管逐步在往更集中的事项上走,基层就有了往上走的合理梯队。高层真正的瓶颈在于死抓着某些事项,一成不变,时间长了,你的队伍一定会一潭死水。

对于高管而言,每天都在创业。当你领导一个50亿公司的时候,你不知道60亿是什么样子,你要到达60亿,还是在创业,所以不能停下来。基于此我们对高管有什么要求?

第一,有追求,内心一定要不断提高自己的格局,开阔视野,更新自己的追求;第二,有谦卑之心,不自满,始终开放;第三,自我批判,能够深度反思自己;第四,自我超越,去点燃自己。

很多的理论书籍提到,高管要具备领导力。毕竟对未来形成牵引的时候,我们希望组织内外都能去追随,这就体现为高管团队的领导力。我把高管成员所需要的领导力分为4个方面。

基于高管团队对发展方向承担责任,必须具有战略领导力。所谓战略领导力,要解决的事情,就是你的高管既要有能力决断未来的方向,又要能够去唤起队伍对你的方向的追随,让干部队伍愿意加盟到你的战略方向中来。这就会产生一个结果,你的队伍就是有士气的。

战略领导力,本质上解决的是士气的问题,所谓士气,既有方向又有干劲。这对高管形成哪些要求?

第一,一定要有未来视角。组织里面的高管,如果给自己做个工作时间分析,会发现你有多少时间在处理过去的问题,纠缠过去的问题,然后有多少在处理当下的事,有多少在处理未来的事。其实大多数时间都用于处理当下和过去。对企业来讲,真正有价值的是未来视角。你真正要做的,是用未来的视角,把资源动员到实现未来的目标上。

第二,乐观的心态。组织不消极;组织里就怕消极,怕士气低落。

第三,方向感。我们能清晰地描述方向。

第四,战略共谋。我们能懂得在当前阶段和一号位同频思考。定战略上,高管团队成员承担的不是主要责任,但是要能够去理解一号位,理解企业家,理解老板,他们困扰的是什么,该重视什么,放弃什么。

第五,决策力。贝索斯说,公司花高薪请高管来干嘛,就是让你做出决策;不是做很多决策,而是做出少量的、高质量的决策。

为什么决策力很重要?优秀的企业跟一般的企业领导人之间的区别到底是什么?那些水平高的企业家基本上都是决策很少,但决策有深度有质量,之后就一直沿着决策往前走,过若干年决策的结果就是企业能木秀于林。这个结果不是多个决策去累加的。真正打仗好的企业,复盘的时候,起关键作用的决策都没有几项。频繁决策,重复决策,是成长型企业的一个普遍存在的问题。

所以决策力是一项关键的能力。

企业不是线性发展的,外部的环境在发生变化,规模在发生变化,企业就需要变革,需要去调整赛道。一旦发生变革,要做业务结构重构,组织结构重构,人的结构重构,这种变革对企业来讲是常态。

我研究企业成长的时候总结出几条规律。第一,复制能力决定企业能做多大,一个企业要想做大,它的复制能力要强。第二,变革能力强。很多企业在方向不变的时候,发展得会很好,当发生改变的时候,它转不过弯,会死掉。对企业来讲,转向是在发展当中不可避免的。转向是由高管来完成的,当然企业家是第一责任者,但是高管团队仍然是变革的主要承担者。变革能力,也称之为组织学习能力,企业必须不断地调整自己的学习,更新自己,培育出自身的变革能力。

基于变革领导力,高管能够做什么?

第一,制造危机感。变革是企业最难的一件事,沙因教授是研究变革的,他提出来,为什么变革难?组织当中的成员有两种心理会让他对变革作出抵触。

第一种,生存焦虑。他愿意在熟悉的场景里去工作,你的变革会把他带到另一种场景,他担心自己在新的场景当中不好生存,尽管变革过后带来的现实可能是让大部分人都变好,但是因为他处于这种焦虑中,会阻止变革。

第二种,学习焦虑。他认为变革发生之后,他学不会、无法习得新的技能。因为这种焦虑会影响变革,所以发动变革的一个基本条件,就是营造变革的气氛。我从开始做管理咨询时就研究这种大企业,它们真正做变革的时候,会制造、烘托氛围,基本上是能够铺垫得特别到位,能够唤醒变革的气氛,变革才能顺理成章。

所以变革领导力的核心就是制造危机感,一定要在组织当中唤醒危机感,唤醒员工,明白一定会有变化,随时迎接变化。这是变革领导力的一个部分。

第二,系统思考力。变革的危险就在于,你一旦启动,没办法回头。那么多要素都需要调整,各种结构都要重构,必须在系统思考基础上开展。

第三,勇气。真正变革,需要高管敢于挑战,也能勇敢面对变革的结果和风险。

第四,心力。组织变革挑战的不仅是勇气,更是心力。所有的变革都会触及到存量利益,在变革跟各种力量较劲的时候,对推动者的心力要求是很高的。我们高管成员通常是体系的塑造者,不像老板,是管整个公司,每个高管人员管的可能是一条线、一个系统,这条线、这个系统仍然需要适应变革去进行重构。这就需要高管成员心理成熟度高,意志力强,能处理变革中的各种模糊地带及其变化。

组织的本质是什么?是能够把公司的目标和任务变成责任,分散给相关的主体。这就是组织领导力。这在管理学用语里不常见,但是我认为,中国企业建组织是一件特别难的事。西方的管理学专著和企业的案例,很少在建组织上花功夫。《乔布斯传》中,乔布斯不会谈我们怎么去分工,怎么去建组织,而是天天谈手机,谈产品。但是中国企业确确实实在建组织上是短板,对管理领域里面建组织的常规套路缺乏基本的共识。

组织领导力是中国企业的一个特定的要求,你要去思考怎么建组织,怎么把责任分解下去,又能唤起员工对企业的责任感,能够去承担责任。

基于组织领导力对高管的要求有三个层面。

第一个层面,原则性。组织的底层是原则,上层是业务,业务决定组织。业务组织里面,建组织的根本,是把业务的要求转化为组织原则,让组织里面去遵循这些原则。如果不能强调原则,组织就建立不起来。

哈佛商学院著名教授克莱顿·克里斯坦森的破坏性创新理论特别牛,我个人评价他的这种思考逻辑,是“清奇”,特别简练,特别有冲击力。他认为,所谓组织能力由三部分构成。第一是资源,你要想干一件事儿,没有资源肯定不会有能力。你要想把产品做得好,没有高端的研发人员肯定不行,这是人力资源。你要制造芯片,没有光刻机肯定不行,这属于装备资源。第二是流程,流程是把资源给串起来。第三是价值观,你的价值观会决定你的能力往哪前进。比如丰田的价值观,是低成本,它自始至终贯穿的是集约,没有冗余,在制造上、设计上没有冗余,没有浪费,这些都是价值观推行的结果。再如,奔驰,它是豪华,一定要有冗余。这些贯穿始终的价值观会决定你的能力。

我们建组织一定要有原则性。组织里,中基层是管理具体的一件事,高层是管一类事,你怎么管一类事?就是业务外化原则。有了原则,你的队伍就能够有法可依,就能建立起群体的一致性。

原则性包括你自己有原则性,坚持原则,而且还要善于去提炼原则。

第二,尊重事实。就是实事求是,基于事实去管理。

第三,重视方法、工具、流程。建组织,你要忍耐方法、工具、流程的僵化性,但是如果你没有方法、工具、流程,就没有办法把不同的人统一起来。

公司要建立正向积极的文化氛围,同时能够建立互信的文化。因为文化有一致性,大家对别人能够预测就容易建立互信。

任正非认为,高管的责任,干部的责任,主要是能够影响公司的文化,能把组织的氛围、文化,导向积极性、有建设性。

我们研究企业文化,有两个方面,一个方面是使命、愿景、价值观,另一方面实际上是氛围。对企业来讲,氛围是有好坏的。有的企业积极阳光,是正向的导向,团队总是能够往添砖加瓦的方向去走。高管所做的,对文化的影响力就体现在这些方面。他去以身作则,所谓正人先正己;他个人正向阳光的表现,能够去影响和带动他人。

高管团队的重要素质:人际连接力

高管团队很重要的一个功能,是处理内外部的关系,具备社交才能。他要去连接内外部的资源,连接内外部的人。在这个意义上,我认为对高管的要求有三个。

第一,同理心。同理心是以己推人,己所不欲,勿施于人。你做任何事情的时候,一定要去理解别人;用自己不愿意做的方式,去理解别人不愿意做的方式。这样在关系上就能够融洽。

第二,同情心。我把它与同理心分开了。大家在概念上先要把这二者分开。同情心,就是以人推己,去置身于别人的场景当中,去理解别人的困境。

我自己对此有很深的体验。做企业顾问做了很多年,刚走出大学校园时,意气方刚,总是不能去理解很多企业家。很多时候跟企业一访谈,里面各种问题,各种抱怨,而且企业家可以说出身于三教九流,经历上也都复杂。我听完以后就带了情绪。如果用这样一种心态,你是无法跟这个群体去合作的,后来我就理解了什么叫同情心。你要跟这个群体有共情能力,要去理解这样一个群体,它真正追求的目标是什么,真正面临的困难是什么。

同情心一旦建立起来,你会发现企业家跟企业之间有着深刻的共通性。无论什么样的企业家,无论出身或者是学历,如果你不能理解他最终面临的困难,你是无法帮他的。你真正建立了这种同情心,能发现企业真正面临的问题,其实它的解决方法也没有那么复杂。

你没有同理心,没有同情心,就很难建立融洽的关系。

第三,构建关系的能力。建立积极的人际关系是一件重要的事情。我特别强调“积极”这个词。在任何一类关系当中,都可以见到积极的关系和消极的关系,尤其我们面临客户,面临股东,面临投资人。不会真正建关系的人,虽然可能跟人关系也很好,但是会让自己处于被动状态。遇到事情的时候,没有建设性,无法去积极处理。

举个例子,企业跟客户到底是什么关系?虽然都讲要深化客户关系,现在也不会有哪个企业说不以顾客为中心,尤其在铺天盖地学过华为以后,所有企业都会这么提。但是对于跟客户之间的关系,不同企业的理解是不一样的。有的企业跟客户之间建立了积极关系,我拿最优质的服务给客户,双方之间是对等的,我的人格是独立的。但是有多少企业,让服务员跟客户之间建立的是不对等不独立的关系。春节前我在一个物业公司聊的时候,他们也谈到物业公司为什么难做,就是物业公司的服务从业人员跟业主之间,很难建立积极的关系。业主心里面认为这些人都是外来人,他给我服务,二者是一种对立关系,不是一种积极的有建设性的关系。

高管是定义关系的人,是连接这种重要资源的人。我们怎么去建这种关系?你真正做生意,对每一组关系,都应该建立起积极的关系。

高管团队成员的任职要求,来源于他的任务,任务需要他具备什么能力,他就应该具备什么样的能力。人是有活力的,他可以根据要求去习得相应的能力。

问题1.企业发展到什么阶段,建立高管团队为宜?

答:这是一个好问题。虽然在我看来它本来不成其为问题,既然企业提了,它一定是存在的。我自己的理解是,企业早期没有高管团队,在创业的时候,企业的体量很小,规模也上不来,组织是高度扁平的,老板都融入到群众当中。组织里面没有层级,就不存在高管团队。但是,那个时候企业是存在核心团队的。

我跟施炜老师的书《企业成长导航》里重申过一个观点,企业在创业期要完成三件事。

第一件事,锁定市场定位。创业的时候,你会试错,要寻找很多机会。最终如果你不锁定到一个机会领域,说明创业就没有结束。你不能总是靠不断地试错去发展,最终是要在一个领域里去深耕。

第二件事,建立业务模式。你要做这件事,先要把商业逻辑理顺。

第三件事,打磨核心团队。这是最重要的一件事。你的核心团队是打磨出来的。在早期,你的核心团队要能够承载你的业务,承载你的机会。随着企业的规模扩大,一个正常的公司,核心团队应该逐步升级为高管团队。核心团队不断地往前走,逐步地去裂变,形成高管团队。一个管理良好的公司,从核心团队到高管团队,应该是正常的跨越。按照这个逻辑,从理想状态上看,就不存在什么时候应该建高管团队。

但是,大多数企业,长期性是被现实性拖着走的。在创业期,多数都被现实拖着走了,拖着拖着,管理核心团队就跟老板脱节了,一脱节可能团队的投入就不够了,老板往上走了,团队成员却停下来、掉队了。所以什么时候建高管团队的命题就突出了。这也是企业发展中的常态。

从我的经验来看,企业2~3亿,员工人数200~300人的时候,如果你的核心团队仍然无法定义,高管团队还没有迹象,就一定要把建团队的日程提上来。因为企业没有2~3年,团队带不出模样。如果你计划增长30~40%,在2~3亿时,花三年时间,就达到了七八亿的水平,你的人员达到上千人。这时候如果你再没有高管团队,企业家就很辛苦了,你就会陷入被动。

问题2.如何解决老板一人决策与高管团队不能胜任这个矛盾,期间如何处理?

答:这个问题是管理上一个特别大的难题。管理学界从来不处理这个问题,因为管理学界一般讲的都是理想模型。但企业的管理者们天天都面对这个问题。

企业管理其实是个手艺。就像我刚从驾校拿到本,还不会开车上路,但想去驾车旅游,你问教练怎么办,他肯定说,你慢点开。这二者的性质是一样的。企业管理本质上是个手艺活,有体验在里面。

我的看法是,对于老板来讲,他在企业里面是个后退的过程。多少权力给了高管,多少权力留在老板手里,其实不是那么清晰,企业是一个分项授权的过程。早期老板建团队,不是说今天建个团队,宣布了团队就成立了,而是开篇我们讲的,建团队,是“建造”的一个过程,是一个有规划的过程。往你的理想状态那儿走,需要千山万水,所以老板心中要有个管理团队的雏形,你才知道你的目标。一定要让管理团队称职,逐步实现你完全授权。你擅长的事项拿在手里,别的授权下去。但是过程当中,老板得知道,平时没有团队的时候你也自己管,你有了团队,只是在逐步的授权。这个团队能够接住什么事项,你就授权什么事项。

你得有个原则:能交出去的,绝不自己干。而不是,能自己干的,绝不交出去,那你的原则就错了。你交出一项,他们完成得好,你再交出一项。团队逐步在过程中就形成了,它不是一个完全切割的行为。不要试图找完美模型,因为不存在。老板陆续授权,团队逐步成长,这个过程是需要有管理的、有意图的推进。

问题3.通常一个中层晋升到高管,通过自身的实践和认知学习提升,多长时间相对比较合理?

答:管理人员从中层往高层升,实际上有个适应期,但是组织不会给你太长时间,这是我们面临的最大问题。

企业里没有那么多耐心。从外部来一个高管,他其实也有适应期,一般的情况下前几个月他干不了事,他要拜码头,要融入企业政治生态,要了解企业原来的状态。但是你几个月没有业绩的时候,组织当中就开始有了质疑你的声音。很多时候,不是老板不给你时间,是环境不给你时间,权威随着时间在丧失。就像我们做管理咨询,你见一个客户,他只给你那么长时间,你再不走,在他心中的位置就摔下去了。一旦摔下去你就没有再证明的机会了。

任何一个人在做一项新工作的时候,强度是很大的,一定是要全神贯注。对企业来讲,中层到高管,尤其你在换位置的时候,老板把任务给你了,你不能理解透,就要加班,要能够投入地,全神贯注去完成它。

所以我认为转型期不会有太长,也不会有特别明确的界定,反正你的老大觉得你没有达到要求,可能你就没有机会了。当然,在企业管理制度设计上,通常会给一个空间——转身期。最早的时候,如果你不行,能够得到团队当中其他人员的扶持;3~6个月后,你能够在状态,逐步能承接更复杂的任务;任职期是3~4年,总会有很多任务是长周期的,长周期的事情你就有空间、有时间去调整。所以转身期你要有策略地管理时间和精力。

问题4.当一个团队在发生变化,以前的某位高管从能力、精力以及内驱力上都不能匹配其岗位,怎样让其体面的离开?

答:这个问题在高管的进退出机制中谈过。我们尽量不要用“离开”这种词。

对于不称职的高管,要去看具体情况。适应公司的战略变化方面,他可能不称职,但是对于公司的价值观传承,对公司权威的形成,这些高管是公司最重要的财富和资源。他的能力、精力、内驱力不够,但是他的影响力是存在的。所以我认为可以从现在的职位上后退,去做别的更适合的位置。他可能不在当权的位置了,但可以在一些有影响力的位置上,去做一些别的工作。在地位上不一定降低,名义上也不一定降低,责、权、利、名可以分开去给他。

这样的机制对企业和高管是双赢的。高管的退出,应该有任期制等更多的机制做保证。我们讲了日本的案例,也讲了别的企业案例,大家可以回顾课程。总之,一般不要出现硬伤。

很多人力资源管理者处理问题特别生硬。比如,一些企业来请教,员工都怀孕了,怎么和公司都谈不好,该怎么处理?我认为稻盛和夫说的一句话特别有道理,人之为人,你应该怎么干你就怎么干。你定义自己是有良知的人,一个有良知的人,你应该怎么干你就怎么干。保持足够的同理心和同情心来处理人力资源的问题,这是一个基本原则。在高管退出上,这个原则也是有效的。这样去处理人力资源的这些关系,你就能处理得更有分寸感。

但这是合局规则,很多时候企业管理者面临的是僵局,没有办法,必须去硬着陆。对管理者来讲,处理这样的问题一定要符合自然法则,一定要符合管理法则,符合优胜劣汰,适者生存。这个法则,人类是不能阻挡的。你只要要么按照情,要么按照理,真正处理了以后,他不会闹的,你也不用背道德的包袱。

企业要遵循理性的法则,没有别的选择。而且你从事了管理的活动,就不要去追求面对谁都做一个好人,这是做不到的。

问题5.核心团队彼此不信任怎么办?

答:团队的一个基础是信任。1月27号我发过一个朋友圈,里面讲的内容能够回答这个问题。

组织中建立信任的主动权在于上位者,打破信任僵局的突破点是上取信于下,取信的方式无外乎以身作则。

发这个圈是因为看了一篇讲对越自卫反击战的文章。组织派各军区的部队去打仗, 但那时刚经历过文革,部队好长时间没打仗了,而且因为部队里面来回折腾,不存在信任基础了,所以军队上下互不信任。士兵质疑这些军官,你们这帮人都是文革出来的干部,没有打过仗,能指挥打仗吗?我们凭什么听你的指挥呢?我真听你的,我命没了。上面的人也不相信基层的人,因为基层也都没打过仗了,万一到军队你指挥过度了,他们造反了,把枪口给你掉回来了怎么办。

没有信任的基础,大家都知道,这场仗没法打。那个时候队伍首先要解决的是恢复信任的问题。文章里讲,信任问题怎么去恢复的?主要是各级军官向自己的下属表态,我确确实实这些年没打过仗,我的业务生疏,但是你们放心,我唯一能做的就是打仗的时候,我身先士卒,你们跟着我走。经历过反复的表态,反复的往前走,部队的信任基础就有了,在打仗中逐步地就牢固起来了。

通常组织例会强调是要让基层去信任高层,其实信任是没办法强制的,它是以被信任为条件的。所以,要经营信任,上位者、有权势者,先取得下面的人的信任,是最重要的。

高管团队之间的信任,我认为,首要责任是一把手要经营信任。

问题6.创新能不能作为高管考核的指标?针对不同条块创新精神的权重如何分配?

答:创新确实是一个很重要的问题。我结合长城汽车案例来讲。

长城汽车有个工作模型,要求每个干部、每个部门把自己的工作分三类。第一类,底线类的工作。你做任何工作的时候,有一个最低标准,这是刚性的。低于底线,就是零分,因为这是生死线。所以每个部门每个人每年要去梳理一遍,梳理自己的工作底线标准是什么,工作必须达到底线的标准。底线的标准不是绩效,是生死线。长城汽车先梳理生死线。生死线每年都要抬高,也就是底线标准要抬高。

第二类,绩效性的工作。在企业航道不变的时候,你绩效做得越高,说明你的业绩越好。什么叫绩效类的工作?使成本降低,你多赚钱,收入提高。绩效类的指标越大越好,它强制性的要求每个部门每年都有创新型的工作,要求你去列创新的指标,每个都有标准,每年都要有一定比重的创新工作出来。

底线每年抬高,要求起码不能低于行业的主要竞争对手和标杆,哪怕你成为标杆了,也要把它抬高。在华为的《人力资源管理纲要》里,要求即便是已经做到最好,底线指标仍要每年抬高5%。对绩效类的指标,即使公司已经做到全球性的标杆了,但会有规定,如果你考核低于公司的中位数,还是要被列为考核淘汰对象。

关于创新性指标的比重,一般华为这种公司会列到15%左右,也不会特别高。它认为还是要把绩效做好,要把现实的做好。一般它会控制边界,这类指标留多了你现实的资源可能不够,因为创新性它有很大的风险;而留少了可能对未来不够。这需要有一个边界。

这方面有没有明确的标准,哪类业务里面有多少的经验,数据很难找。在高科技型公司,竞争比较激烈、技术升级强度比较大的行业,创新指标更多。传统企业里面则更少。

我建议确定这个数据的时候,找好你的参照性标杆,参照标杆去设定。

问题7.腾讯人力资源三支柱,是腾讯的原创还是管理学的现成模型?任何上规模的企业都需要学习吗?HR总监没有创新精神,是否意味着他不是一个合格的高管?

答:这是HR之父尤里奇最早提出来的。在我们作组织研究的看来,这也不是重大创新,它是组织里面的一种模型,只是尤里奇总结这种模型叫“三支柱”,简练,容易记忆。

任何上规模的企业要不要学,这要具体情况具体分析。我们从组织裂变讲起。为什么组织会切分各个业务单元?规模越来越大,你有一个平台的时候,需要成立多个事业部,因为各个业务你都放在研发、销售、生产去垂直管的时候,会发现每个平台无法处理每个业务的复杂度。你通常会拿一套管理系统对待不同的业务单元,导致一些业务单元就被卡死了,所以组织里面才有裂变,裂变出不同的业务部门。

人力资源问题也是如此。随着企业规模变大,你的业务单元越来越多,这时你的人力资源还集中在一个平台上,它就无法应对复杂性。当你的人力资源无法响应业务的复杂性的时候,就要把建平台跟响应具体的业务要求分开。这是三支柱的组织化原理,它是一个组织裂变的方式。

企业规模大了,原则上确实是要按业务性质分。你专门给研发设人力资源,当然就有针对性了。如果一个人力资源,又负责研发,又负责营销,又负责其他,其专业性深度肯定不够。所以一旦你有组织、成规模的时候,往前走,往三支柱走,是合理的。

再看HR总监要不要有创新精神。德鲁克讲过,企业只有两项最基本的功能,一是创新,二是市场营销。我们也反复地讲,高管团队一直处于创业当中,他一直要挑战更高的目标,要带领企业进入新的领域,带领企业往更高的势能上走。其实这些都离不开创新。那些管理良好的企业,比如长城汽车,主要学的丰田,把任务去做细分。那么人力资源的激励,不变就僵化,就存在熵增。同样一句话,去年有效,今年可能就无效。你没有新的措施,激励就会失效,你一定得有新的想法出来。

创新是所有高管应有的一项品质,但是大家要正确理解创新,不要为创新而创新。

问题8.三个人的股份公司,三人分管区域不同,核心团队如何处理公司的决策事宜?

答:公司的治理底层逻辑决定了企业的发展。在高层团队里面有复杂性,一般治理方式会影响到高管团队的建设。

我们这两天的课程是以“一元治理”为假设前提来讲的。“一元治理”的时候,将来主要克服的矛盾,就是老板一个人势能太大,团队跟不上,要解决的问题就是老板跟团队脱节的问题。

“二元治理”在中国的公司里比较多。基本上是两个创始人,下面有一堆高管,这是职业化的情况。“二元治理”的复杂性在于这两个创始人之间能不能找到平衡。如果他们找不到平衡,团队之间的分裂就会很明显。

这一种治理模式我遇到过的典型公司有志邦橱柜,基本上它的分工符合“发挥特长”。志邦的团队里,志总思考特别深入,能够推演得特别到位。他长于定规划、方向、政策、策略、组织,因为他思考很深。另一个创始人邦总,特别能够经营关系,比较豪爽,对人就是不怕招麻烦,谁的忙都帮。他就处理公司的一些重要的资源的整合,比如做零售,必须有大店、直营店,你没有资源拿不到的。再如那些高管遇到困难,买房、孩子上学这些,他就去想办法处理。

我们讲团队的决策理论,至少有三类人。思考型、社交型,他们俩具备这两种能力,高管团队里其他人补充第三类——行动型。基于“发挥特长”,这种二元治理也能够运行得很好。

三个人的公司,我们称之为“多元治理”,相对就比较复杂一些,尤其三个人股份接近的情况。我仍然认为,三个人的团队,形成权威还是很重要的,而且要明确三个原则。

首要的是明确“僵局规则”。大多数情况下,朋友创业容易定“合局规则”,但大家都不爽的时候怎么办?你定个僵局规则,要约定好三个人里还是有一个人说了算,这是治理的要求。尤其在公司上市的时候,是一定要让你明确的。而且创业要有合作精神,三个人创业,一定要弄清楚谁最适合思考型,思维有深度,那就委任这个人。当然你的利益机制可以固定下来,但在决策上要委托一个人,便于解决分歧。

第二,三个人要有不同的所长。起码要明确各自所长。

第三,合伙人的体系要分层。不要把三个人的分歧表现为三个人之外,一定不要。

这是我认为“多元治理”应遵循的三个原则,其他更复杂的问题可能要具体问题具体讨论。总而言之,治理结构在企业管理里面是最难的,它不像管理人员,你可以选择。治理结构,你很难选择,它是建立在法律的保护之下的。所以我们要求所有的管理人员承认治理底层的现实,把它固化下来,不要去动摇。

有人鼓吹说一定要动态股权,不能满足贡献度的就把股权降低,对贡献大的提高股权。这种提法非常不利于这种治理的良好运行。如果一个根基不断地被挑战,那这种“多元治理”互相竞争,更去恶斗了,更不团结了,怎么能发展?所以我认为治理应该重申初始产权,当然谁的贡献在增加,就在增量上增加,初始产权的合法地位必须得承认。

举个例子,美国在立国的时候,参议院的设计是一个州两票,50个州,参议员一共100位。众议院是根据人口,多少人口里面产生一个代表,所以大州小州的选票不一样。参议院里就不公平,大州几千万人,小州百十万人,差几十倍也是两票。所以最早的设计本身就不公平,但早期的差别表现没那么大,后来经济发展不对称,偏差越来越大,但是美国没去改变参议院的投票人数,而是说应该把治理的缺陷、早期的不足当成一种特色,不去颠覆它。你要颠覆它,法律就被摧毁了,再要重新形成共识就很难了。

“多元治理”要保持大家基本利益稳定,然后在治理上我们才可以讨论,让所长的人说了算,在策略上做到协同一致,建立起僵局规则。做企业终究要有效率,效率属于最优先考虑的。

问题9.想请教一下树立权威的科学方法。

答:德鲁克讲过,你的权力来源于你承担的责任。凭什么大家要听你的,因为你能对公司的未来和绩效承担责任。推荐读《经济与社会》,其中讲了权威的几个来源。

问题10.一个诚实正直的高管团队,能力建设周期有没有大概的时间?建设过程由谁负责?是否完全由经营指标决定?

答:完全不能用经营指标来决定。高管团队能力建设的周期不能这样来谈,它不是一个简单的问题。

我想表达的意思是,在公司的任何一个职位上,不称职是正常状态,称职是不正常状态,我们每一个人对未来职位的追求,都会到达不称职状态。我反复强调,1个亿的公司,连老板也只经历过1个亿的事情,那怎么去管理一个2亿的公司,对他来讲也是未知的,所以大家有可能都是不称职的。所有的高管,必须不断地去提升你的能力,不断地围绕着公司未来的发展方向去学习去充实自己,这是最重要的。

对企业来讲,第一,我们希望高管能合理正当地履行责任,他的底线性指标是完成绩效,完成不了绩效他就得下岗。但是对高管来讲,他完成绩效是远远不够的,他得领导公司往前走。所谓经营指标,评价的是事,是工作有没有做好。评价人跟评价事不一样,他完成工作是一部分贡献,他的价值观,他对公司氛围的带动也是贡献。

第二,他的能力是基于未来适配的,不是基于他的绩效。绩效是一种过去的表现,今年的绩效他做得特别好,未来调整了公司的发展方向,他可能就不称职了。

举个例子,俞敏洪的新东方原来做教育,他的高层可能做的都不错,现在面临的问题是要转行做直播,他的高管结构肯定要适合新的转向。评价高管,不仅仅是评经营指标,还要评能力是不是能满足未来的发展要求。

问题里的能力结构,涉及到我们怎么看人的能力,这是一个复杂的问题。按照华为《人力资源纲要》,强调的是从他已经干的事情看他的能力,然后再看他的思路和知识准备,去画他的能力延长线。

问题11.如何评价在民营企业实施民主集中制、集体决策机制?

答:对企业来讲,民主集中制既要满足决定正确,又有满足效率性原则。

企业的民主集中制有它自己的特点。管理原理主张,决策要集中在最拥有专长的人手里。所以高管团队里每一个人都有可能决策,不同类的决策会集中在不同的人身上,取决于谁最适合。

当然,在决策之前,要能够充分讨论,充分论证,我们称之为决策前提的讨论。大家对环境的认识要有讨论,做决策方案提案的人,要把提案的质量做得很有专业性,方案讨论之后再去做决策。所以我们分三个阶段:一般对事权,采用集中;对人权,采用民主集体决策;在集体决策里面,投票表决之前,有评议过程,大家都要说理由,通过辩论从多个角度把决策就能看清楚了。

不管是民营企业还是国企,民主集中决策都有其规律和过程。

问题12.高管团队出现关键性冲突,难以解决怎么办?

答:观念性冲突,我理解是关于公司的使命、愿景、价值观的,这首先要看高管团队里面的企业家的态度。

第二,决策公司的方向,决策程序做完以后,要放下个人的观念,没有“你的观念,我的观念”,而是要回到我们共同的价值立场上来。方向一旦定下来,价值观是可以用集体的方式来确定的。

第三,如果仍然有分歧,那么分歧的人离开。组织里还是有纪律的。观念有分歧,还是要有定论,不能回避。

问题13.空降高管与老资格的高管存在观点分歧,如何处理?

答:首先要明确,我们请空降高管是干什么来的,换言之,一个企业在什么条件下去找空降高管?

第一,进入了新的领域,原来的团队不具备这个领域的知识,我们会找外部的高管。第二,高管升级的需要,比如我们在传统的民营企业,大家都是土八路出身,没有受过职业化的熏陶,我们要发展,就会找一些高管,在职业化上做一些突破。

我们找人是有意图的。每个人在公司、在团队当中的决策是有边界的,谁都不能任性去越过边界谈事情。

问题14. 13年的民营公司高管之间要不要建立私人感情?

这要看公司的文化。如果一个公司有极度理性的文化、职业性的文化,也未必是坏事,关键要看关系是不是积极持久。我认为,去借助圈层的力量,能够提升团队的容错性,能够提升团队的职业属性。

在一起工作13年,你想不建立私人感情都难,只是你没有察觉到而已。如果这种关系是建设性的,有价值的,也挺好。

今天的课程和答疑就到此为止。谢谢大家。

(文字整理/编辑 张晓倩)

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