网点转型4.0的探索与启示
网点是银行服务客户和经营管理的前沿阵地。近年，银行物理渠道经历了几次大的转型与调整。网点这一基本经营单元的活力得到持续激发，为银行业“黄金十年”的发展提供了坚实支撑。当前，在互联网金融发展和客户消费行为改变的背景下，银行网点的运营模式和经营业态面临着新的转型与升级。新形势下，银行物理渠道该如何定位、新一轮网点转型的目标是什么、应采取何种路径来赢取新的转型发展红利等问题都亟待解答。本文尝试提出了银行网点转型4.0的目标及内涵，并结合各行实践，探讨了这轮网点转型的路径及启示。
一、网点转型4.0的背景与目标
（一）银行网点转型的轨迹及趋势
我国银行网点的转型发展大体经历了以下几个阶段：第一个阶段是以区分网点功能定位、完善网点空间布局为主要内容的“硬”转型，可以看作网点转型1.0版本；第二个阶段是以优化业务处理流程、提高网点服务效率为主要内容的“软”转型，即网点转型2.0版本；第三个阶段是以提高网点营销力、辐射力和竞争力为主要内容的“强”转型，即网点转型3.0版本。当然，网点转型的各个阶段并不是完全独立和割裂的，在实践中往往是接续交叉实施的。
当前，物理网点作为银行重要业务承载渠道的地位未发生根本改变，但在互联网金融大发展、客户消费需求和行为模式大变化的环境下，银行网点的运营模式与服务理念需要进行一次更加彻底的革命与创新，对第四个阶段网点“智”转型的要求也愈发迫切。
前三个阶段的网点转型都属于内视型改革，主要关注的是银行自身软硬件服务能力和竞争力的提升，关注的是网点自身业态与功能的调整。与之不同的是，网点转型4.0版本属于外视型改革，主要关注的是客户需求与客户体验，并以此为准则，倒逼银行物理渠道的进一步转型与升级。
（二）网点转型4.0的目标及内涵
网点转型4.0的目标是：在互联网金融时代下，打造充分尊重客户体验、满足客户多元需求的线下智能渠道，使网点运营模式和服务流程全面转向“以客户为中心”，将网点建成客户关系管理中心、客户体验中心和O2O落地服务中心，重塑银行物理渠道的优势和价值。
网点转型4.0版本的核心内涵是“以客户为中心”，它不仅是对银行网点运营模式、乃至思维观念的一次创新性、颠覆性革命，更是互联网时代下银行深耕客户关系、真正实现“以客户为中心”经营模式的重要突破口，是新时期银行攫取新的发展动力的关键战略环节。
二、网点转型4.0的路径与实践探索
网点转型4.0的路径包括智能化运营、O2O一体化发展和轻型化业态。
（一）智能化运营模式是网点转型4.0的主引擎
网点智能化不仅是网点布局的改造和智能机具的使用，更是网点服务流程的革新和经营理念的提升，是“以客户为中心”运营模式的集中体现。该模式下，银行营销服务人员得到有效补充，且与客户的交流方式变为“肩并肩的顾问式”。网点智能化使银行服务方式发生根本性转变，客户体验和客户满意度显著提升。
从工行河北分行看，该行2015年投产70天以上的智能网点在柜口压缩、人员转岗等方面取得了较大成效。智能网点平均柜口释放率23%，柜员释放率22%；增加服务营销类人员充实到大堂引导、现场审核、外拓营销等岗位。网点人力资源结构得到了优化，初步实现了运营模式和服务流程向“以客户为中心”的转型。
从工行苏州分行看，网点智能化改造完成后，客户服务效率和客户满意度明显提升。以借记卡发卡联动开立电子银行为例，网点平均处理时间由智能化投产前的15分钟缩短至3- 5分钟。2015年12月，该行智能网点日均到店四星级以上客户数明显增长；客户满意度达99.13%，同比提高3.57个百分点。
（二）O2O一体化是网点转型4.0的助推器
O2O一体化旨在通过入口、场景和系统平台的线上线下融合互通，构建基于网点的O2O价值链和生态圈，使网点服务主动融入客户线上线下各类生活、商务和金融场景，激发网点客户价值创造能力和经营活力。一些分行通过打造“融e购线下体验店”、“工银e生活O2O网点”等，创造场景实现线上线下渠道的互通共进。
如工行四川分行通过先进的展示设备、产品实物、员工陪伴式服务和体验式营销等，为客户提供全新的服务体验。目前已建成13 家“融e 购线下体验店”，均由省分行互联网金融营销服务团队直营，突破了此类网点的运营管理瓶颈。同时，还借鉴成熟商业运作模式，以持续的“O2O活动策划”为手段，增加客流量，构建线上线下相互引流、金融业务和非金融业务相互促进的生态体系，网点业绩大幅提升。工行四川内江中兴支行通过在网点内部设置O2O线下营销体验区域，从2015年6月初投产至9月末，日均到店客户数较同时期同类网点多100余人；日均开卡较同时期同类网点多18张。
工行四川乐山分行以景区支行为切入点，探索“工银e生活O2O 平台”建设。该行以峨嵋旅游景区网点为试点，围绕游客需求，为旅行者提供景区门票取票、景区实景播放、特产及纪念品购买、扫码打印照片、邮寄明信片、手机充电、儿童娱乐、母婴休息等多种服务，同时推进覆盖旅行者衣、食、住、用、行的线下商圈建设，探索“工银e 生活”平台在网点落地。即线上为各类商户搭建前台界面，向旅游消费者推送旅行攻略和各类信息，线下通过网点全方位服务商户，打造旅游特色场景和“金融+ 商业”的生态环境，为每一位到网点的客户提供触手可及、与生活无缝连接的金融及非金融服务。全渠道整合、多场景应用运营平台的搭建，使网点对商户和零售客户的吸引力均大为增强。
（三）轻型化业态是网点转型4.0的加速剂
理财便利店是轻型网点的主要业态，这里的“轻”即“资产轻、人员轻、成本轻”，但客户体验和客户服务并不“轻”。近年，一些分行选择客户流量稳定、客户结构单一的网点开展理财便利店改造，并对这类网点的人员配置、考核办法和服务模式等进行了探索。例如，截至2015年末，四川分行已建成投产数十家理财便利店，网均从业人员明显减少，网均和人均产能同步提高。同时，该行近半数的理财便利店实现了智能化服务，做到“减柜不减服务”，在大幅压降运营成本的同时，有力推动了网点从交易型向服务型转变。
进一步从人力资源优化看，四川内江分行选聘了一批创新思维活跃、工作能力强的青年骨干担任理财便利店负责人，授权网点负责人挑选网点其他人员。该行理财便利店网均人员较改造前明显减少。从考核方式看，内江分行针对理财便利店的特点制定了开放式的专项考核办法，授权网点自主选择经营方向和业务、产品发展重点。从业态创新看，内江分行联手万达广场，开创“店中店”轻型网点，共享商场客流。该网点没有设置现金柜台，不仅有效节约了网点运营成本，而且将更多的营业面积作为客户体验区域，成为理财便利店的一种新的业态探索。
（一）把提升客户体验作为银行新一轮网点转型的立足点
网点转型4.0的目标是将网点建成客户体验中心和客户关系管理中心，客户体验最优化应成为银行新一轮渠道再造的立足点。以新办借记卡、联动开通网银和手机银行业务为例，以往通过柜面办理，需要客户将信息填表，柜员将信息录入，如有不妥之处还需重新填表，整个过程需要客户逐一核对、签署5张申请书或确认单，业务办理完成后会给客户5张回单，最后等待领卡和网银介质，耗时20分钟以上。而网点智能化转型后，客户信息录入等步骤均1次完成，其间只需客户1次签字，业务办理完成仅有2张凭条，最后直接到产品领取机领卡和网银介质，整个流程经现场服务专员协助、审核完成，只需5分钟左右，客户体验及对银行的认同感显著提升。
事实上，无论智能化服务、专业化服务能力的提升，还是场景化平台、O2O一体化平台的搭建，目的都是提供能够引发客户共鸣的暖心体验，使客户对银行产生较强的信任感和认同感。未来，客户将不再局限于产品功能需求的满足，而更加注重银行服务过程或服务场景中所侵润的情感。这就要求银行网点进行转型，使客户情感得到满足、精神受到尊重、自我认知得以实现。此时，客户会心甘情愿地为良好的体验付费，银行也会达到吸引客户、留住客户、壮大客群的目的。
（二）网点及其专业化服务能力是银行最大的资源和优势
尽管电子商务发展迅速，但实体门店特有的作用和服务客户的功能是难以被替代的。迄今为止，中国和美国市场电商零售额所占的比重都远低于线下渠道。2015年，中国社会消费品零售总额达30.09万亿元，网络零售交易额3.88万亿元，占比12.9%；同期美国社会零售总额约4.68万亿美元，网络零售额417亿美元，占比仅7.3%。近年，国内电商巨头纷纷将线下渠道作为未来发展重要的战略布局。如京东为弥补短板，自2014年底起在全国县域开设了1350家线下实体店“京东帮服务店”和1000家“县级服务中心”；2016年初，京东更是宣布全面深入线下渠道，计划年内在全国1万个村镇开设“京东家电专卖店”。同样，阿里也实施了“村淘”战略，计划3- 5 年内建立1000个县级服务中心和10万个村级服务站。此外，2015 年8月7日，京东宣布以10%的比例入股永辉超市；几天后，阿里宣布以283亿元人民币战略投资拥有1577家门店的苏宁，成为后者第二大股东。电商巨头的短兵相接显示出对物理门店的重视以及强攻线下渠道的决心。
较之于电商企业，线下渠道及专业化的服务能力是银行最大的资源和优势所在，是银行实力、信用、品牌和竞争力的重要体现。即使面对互联网机构跨界竞争的猛烈冲击，银行也不应将网点看作负担和累赘，而应视其为维护客户的宝贵阵地，并通过转型来强化这一特有优势。国际著名信息服务机构Datamonitor 调查显示，对于复杂零售银行产品的销售和收入创造，分支机构仍是最重要的渠道，而且分支机构的重要性随产品的复杂性而提高。另有调查显示，即使那些喜欢使用网上银行和手机银行的客户，选择银行时也更愿意选择那些附近有网点的银行，这样既能获得一定归属感，也能保证在遇到疑难问题时得到银行工作人员面对面的帮助和建议。网点是对客户深度介入的重要基础和渠道。未来，银行网点应在开户和购买复杂金融产品、获取专业化咨询服务、理财规划、客户情感交流和品牌展示等涉及与客户深度互动的领域，发挥更大的价值。
（三）网点智能化是对客户体验和需求的重新认识与把握，而非面子工程
网点智能化让服务更人性、更互动、更便利，服务专员可以更直接地同客户沟通、交流，获得更充足的营销时间和空间。多家分行的实践证明，不少客户在体验到智能网点优质的服务后，被重新吸引回网点，网点日均到店客户数显著增加。尤其对于一些交易量下滑或客户有所流失的网点，智能化能够重新激发网点新的生机和潜力，对业务发展起到明显的带动作用。
可见，网点智能化不是面子工程和样板工程，其实质是对客户体验和客户需求的重新认识与把握，是推动业务流程与运营模式真正转向“以客户为中心”的有效路径，代表着银行网点转型的方向。因此，应将网点智能化视为全行转型发展和竞争力提升的一项系统性战略工程，统一部门间思想认识，形成共同推进的合力，尽快完成相关岗位设置、操作规范、风险管理和考核评估等制度保障的搭建，并逐步淡化对柜员业务量的简单考核。
未来，在主要业务全面智能化的基础上，网点将向以下两个方向转型：一是群落化，即一定区域内的网点渠道相互协同、互为犄角，形成业态弹性、功能互补、体验互动的网点群，来促使网点资源利用最大化与效能产出最大化，将网际间的竞争关系转变为竞合关系；二是平台化，将网点打造成凝聚客户的社交化平台和链接客户的纽带，提升网点获客、聚客、粘客能力，同时优化对平台化网点的价值评价，打破现行考核机制对该类网点的束缚，使网点价值创造能力实现更大跃升。
（四）以高频次场景带动金融交易，是银行渠道变革的重要趋势
与客户进行充分有效的接触与互动是促成交易的关键环节，其方式包括聚焦社群（Community）、搭建场景（Context）、营造话题（Content）和强化连接（Connection），即“4C”。然而，银行网点对客户的服务属于典型的低频交易。为了增加与客户接触和互动的机会，就需要跨界借势，通过线下消费体验和生活服务商圈的搭建等高频次场景，来带动低频次的金融服务场景，通过延伸服务边界来实现银行与客户之间更加紧密的连接。
从同业实践看，美国一些银行的网点正呈现出门店化、社交化、开放式的形态。进入一家Capital银行的特色“门店”，会让人误以为进入了星巴克。全网点可以进行业务操作的就是一台笔记本电脑和一部电话，客户自己在电脑上填写信息办理开户，如需进一步审核，则拨打电话给客服人员。网点员工充当服务生，而非经办人员，为客户热情地提供咖啡等饮品，从而与客户建立更紧密的联系。德意志银行在网点设置了儿童活动区，并引入流行品商店，将女士钱包、足球等商品与金融产品组合销售，将网点打造成富有个性和内涵的客户服务体验中心。在国内，一些银行也通过泛功能化创造场景，实现集客模式的创新。如招行携手韩国最大咖啡连锁品牌“咖啡陪你（Caffebene）”，启动了招行咖啡银行合作模式，极大地提升了白领阶层客户的体验。还有一些银行针对大学校园设立了“理财体验店暨勤工助学中心”，针对高知群体创建了“书香银行”，针对社区客户引入了“豆丁图书馆”，针对有车一族打造了“汽车金融示范店”等。
对于以非实物产品交易为主的银行网点而言，各种场景化因素的引入使网点功能发生较大转变。未来，银行柜台将逐步削减，“柜员”很可能会成为历史名词，而代之以“客户服务专员”。金融服务将嵌入衣、食、住、行、学、玩等众多高频次生活场景之中，客户将实现从“到店”到“逛店”的转变，银行维系客群的能力有望得到极大激发。
（五）网点O2O 创新成为银行渠道战略转型的重要选择
面对金融消费行为向移动互联渠道的迁移，银行要保持竞争优势，就必须加快推动多渠道融合、重构渠道生态体系，而网点O2O 将成为诸多银行渠道战略转型的共同选择。
客户体验是O2O竞争的核心，场景驱动是O2O运营的主线。未来，银行网点O2O转型与创新将从以下三方面着手：一是建设基于网点的O2O入口。构建包括WIFI、二维码、LBS、蓝牙、智能大屏以及可穿戴等在内的入口体系和基础环境，发挥网点及周边商户线下入口引流作用，使银行服务在更多的生活与商业场景中触手可及，实现线上线下全方位、全触点把握客户入口，获取客户流量。二是打造网点O2O 基础平台。设计线下线上全渠道整合、多场景应用、信息共享与交互的网点O2O 整体架构，对银行现有线上平台（如我行融e购、融e联、融e行、e生活、e校园等）实现综合集成与链接调用，带动双向引流和业务拓展。三是构建网点O2O体验场景。以社区、商区、园区、校区等不同商圈类型网点为阵地，根据网点区域地理、客群资源等属性，打造互联网金融与泛金融线下体验店（区），实现线下网点与线上平台在客户拓展、产品渗透、业务联动、体验提升等方面的有机融合。
作者：胡婕（中国工商银行、国家金融与发展实验室银行研究中心特聘研究员）
广发银行运营及流程管理部总经理 黄惠亮
如今，人工智能、区块链、云计算、大数据等新技术给金融业乃至整个经济发展带来了历史性机遇。依托金融科技，各金融机构的业务流程互联网化程度得到迅速提高，进一步助推了金融业创新转型发展步伐。在这一发展趋势下，广发银行主动拥抱变化，迎接挑战，充分利用前沿科技，创新金融产品与服务，积极探索新时代下的金融科技转型之路。
在转型实践中，广发银行以“数字广发”为金融科技战略目标，在人工智能、大数据领域取得了诸多实践成果。广发银行表示，对于人工智能技术的应用将在未来贯穿广发银行前台、中台及后台全流程。机器人流程自动化（以下简称：RPA）作为人工智能的前端基础性技术，在金融行业应用也越来越广泛，其安全性、准确性获得多方认可，被普遍应用于账务核对、发票处理、报表编制、账户报送等多项业务，该技术能够极大地提高智能化水平和自助化水平，在增加业务效能的同时降低人力的投入。广发银行目前已将RPA技术应用于对公账户开立报送人行、财务报表编制、高端客户服务排查、对账等多个业务场景中，该项技术在最大程度保证该行原有系统稳定性的同时，帮助其实现了大量手工作业自动化工作，从而实现了劳动价值更大化。
痛点突出 流程优化工作还需提质增效
近年来，随着全球经济一体化发展进程的加快，各金融机构在面对着业务量不断增长的同时，还存在着人力成本增加、人工操作出错率高等问题的困扰。举例来讲，商业银行为客户提供“收款清点及记账”是一项传统的业务，该业务操作的环节包含“收款”“清点”“记账”一系列动作，这其中的很多操作都是不需要复杂地人工决策的重复性工作，这类工作在耗费大量人力完成的前提下，仍然会存在一定的错误率。
广发银行运营及流程管理部总经理黄惠亮向记者表示，广发银行在多项流程化工作中也存在着效率不高、错误率难降等问题。比如在对公账户开立人行报送、财务报表编制、发票处理、高端客户服务排查等工作中，手工操作的模式需耗费较多人力，且无法保证报备、信息录入等工作的及时性与准确性。同时，随着人民银行对银行结算账户的监管日益趋严，商业银行因各类账户迟报、漏报、报送信息错误等问题屡被通报、处罚。为提高流程化作业操作效率，防范操作风险，广发银行开始加快探索新型的自动化技术手段。
相较于人工作业，智能机器人具有提高工作效率、提升业务处理准确度、记录可追踪等优势。金融机构对数据安全和系统的稳定性要求度极高，而RPA技术属非侵入式开发，实施周期较短，且对现有系统影响小，可较好地解决跨系统间数据集成的问题。同时，RPA技术还可以有效解决业务流程操作需要跨多个内外网系统、整合多系统信息，以及业务规则变化快等系统开发难点问题。
业内专家认为，RPA技术可以为规则明确、标准化程度高的流程工作提供高效的自动化解决方案。在具体应用中，该项技术主要适合于以下场景：一是日常重复度高、周期型明显的流程。二是业务规则与逻辑清晰、可归纳或标准化的流程。三是跨行内或行外多个系统，且系统间数据暂不能直连或提供信息端口的信息交互流程。四是需要快速上线且满足业务规则灵活调配的自动化流程。
RPA实施优先级评估遵循两个原则。一是效用最大原则。RPA应最大限度地释放员工低价值、高重复的工作耗时，减少人工投入，降低人力成本。二是科技互补原则。RPA采用非侵入式的系统集成方式，优先解决跨系统/平台信息交互和数据集成问题。不涉及跨系统/平台的流程改造考虑通过单一系统优化方式实现。
分布实施 打造轻运营管理布局
2018年11月，为有效优化流程作业，提高工作效率，将大量人力从繁琐重复的流程工作中释放出来，持续提升劳动价值。广发银行携手合作伙伴艺赛旗公司，正式上线RPA平台。据介绍，该平台架构由三大部分构成：
1.机器人设计器：提供配置工具和用户界面，为机器人编译运行指令及详细规则。
2.机器人：执行RPA流程的计算机终端，通常部署于服务器环境，与具体执行的平台系统或办公程序进行交互，支持全年7*24小时排班，支持跨部门调度。
3.机器人控制平台：将RPA流程分配至机器人，新增、修改、删除RPA流程，编辑其运行状态和运行周期，对RPA流程进行监督、管理及控制。
RPA平台项目在广发银行上线实施后，显著地提高了业务处理准确性与及时率。该行对上线后的基本存款账户、一般存款账户、非预算专用存款账户的信息录入及报送工作进行了全面测试验收，备案类账户测试准确率与及时率均达到100%。同时，从北京分行、广州分行、佛山分行、南京分行、江门分行、杭州分行、深圳分行等7家备案类账户（包括一般存款账户、非预算类专用存款账户）自动报送试点的情况来看，账户信息均能在开户完成后1小时内进行报送，未发现报送信息错误的问题，准确率与及时率均达到100%。如遇异常业务场景，机器人则按照预先设定转发邮件至人工后续跟进。财务报表编制工作上，RPA技术将人工处理耗时24小时/月工作缩短至1小时/月，报表生成效率提高98%，同时保证过程数据可追溯，解决了大量数据复杂运算的难题。此外，在发票处理与高端客户服务排查等方面，RPA技术均在降本提效方面带来显著效果。
对于RPA项目的实施规划，黄惠亮总经理介绍说，广发银行的RPA项目建设主要分为三个步骤。第一步是选择试点流程，迅速配置上线。面向总行部门收集RPA改造意向，按照业务频次高、业务规则明确、跨系统操作、结构化数据的原则整理和甄选需求，组建试点团队，选定试点流程，迅速推进上线。第二步实现联合推广，由点及面，培养自主配置能力团队。总结归纳试点经验，组建跨部门RPA流程团队，多部门联合推进，扩大试点范围，在需求部门开展技能应用培训，逐步培养能掌握配置使用的业务人员。第三步整体统筹规划，布局全行。按照“分散-部分上收-后台大集中-全面自动化”的规划布局，结合广发银行流程框架体系现状、科技建设框架及战略发展方向，全行推广实施经验，逐步简化人工操作，提升流程自动化水平，促进岗位重组，推动流程再造，打造银行“轻运营”新体态。
据了解，在“数字广发”的蓝图规划中，人工智能与大数据是两大亮点和创新点。随着科技的快速进步，RPA加上深度学习技术，将成为人工智能的基础雏形。黄惠亮总经理表示，广发银行下一步将继续拓展RPA技术的应用广度和深度，将该技术实施应用到各流程环节中。在全行的战略规划实施中，广发银行还将持续探索人工智能技术的相关应用，全面赋能各项业务快速发展，从而加速全行的数字化转型步伐。（文 / 本刊记者
近日，央行决定自2020年7月1日起在河北省、10月1日起在浙江省和深圳市试点开展大额现金管理工作，试点期限为2年。规定河北省对私账户管理金额起点为10万元（含），对公账户管理金额起点为50万元（含），即个人存取款10万元以上、单位存取款50万以上都需进行预约和登记制度，取款注明用途，存款注明来源，并纳入到大额现金管理信息系统，实现信息支撑与共享。
虽然央行早就有大额现金管理支取规定，即到银行网点支取5万元以上就必须先到商业银行报备，但并没有对取款人取款用途做硬性规定。所以，央行在河北省、浙江省和深圳市试点大额现金管理，对存取款的来源与用途都做了明确规定，表明央行对现金管理有所加强。在当前支付环境如此完备、支付手段如此丰富的现实语境下，公众使用现金的范围将会越来越窄、现金使用数量也将越来越少，央行仍然开展大额现金试点，究竟意味着什么？
事实上，央行加强对大额现金存取的监管符合当前我国金融领域的需要。从一些现金管理试点地区的情况看，尽管大额现金存取业务笔数占总笔数均在1%左右，但现金存取款依然是一项相当庞大的业务，存在不少监管问题。而针对监管漏洞展开的偷税漏税、贪污腐败及洗钱等违法犯罪活动，则给我国正常的金融经济生活带来诸多危害。可见，央行在河北省、浙江省和深圳市试点大额现金管理，是具有较强的金融监管意图或监管指向的，而且意义重大，意味深远。
其一，进一步规范公众用现行为，意味着未来大额现金管理仍是央行监管的重要工作。虽然央行过去就对储户支取大额现金做了规定，但对用途缺乏硬性约束，尤其对大额现金存入来源未作说明要求，使得大额现金管理领域存在一定的混乱行为。大额现金使用过多，不仅增加货币污损程度，导致货币发行成本增加，还容易增加流通风险，引发一些刑事犯罪。由此，在大额现金管理领域寻找出一条既不影响公众用现、又不带来金融资源浪费，也能及时堵住监管漏洞的新路，试点无疑是一次很好的尝试。
其二，进一步规范用现秩序，意味着未来通过大额现金进行各种违法犯罪活动的路将被封死。正是因为过去对大额存取款的来源和用途未做出严格要求，一些犯罪分子才得以钻监管空子，通过大额现金进行洗钱、偷税漏税等违法犯罪活动。大额现金试点将大额现金存取活动全面进入央行的信息管理系统，让大额现金存取行为都处在金融监管之下，使得大额现金监管透明化。这将有效堵塞通过大额现金进行各种违法犯罪活动的通道，使一切通过大额现金进行违法犯罪的企图无法得逞，为国家金融秩序稳定奠定坚实的基础。
其三，进一步控制用现数量，意味着央行意在为未来人民币数字化营造有利社会经济环境。央行通过试点大额现金管理，将一切不必要的用现行为阻挡在合理用现大门之外，减少不正当的现金投放，节约现金使用，将有力引导民众通过其他支付方式实现日常生活支付的需要。尤其，央行已着手人民币数字货币研发并投入试点，大额现金监管与其相适应的配套工作，有助于加速和推动人民币数字化时代的全面到来，使数字货币逐渐成为公众支付生活的主流。
当然，央行试点大额现金管理并不会影响“取款自由，为存款人保密”的原则，央行要求的存取款信息尤其是存款信息也只是粗线条的，不会涉及更多个人的隐私信息，也不会因此而影响公众的取款自由，公众可以放心并积极支持央行试点大额现金管理工作。（北京青年报）
