***局项目实施报告管理标准化手册 夲文简介：

中建三局项目实施报告管理标准化手册(20**年)总则1项目实施报告管理方针1.1法人管项目实施报告：统一项目实施报告基础管理模式強化企业的项目实施报告策划及资源集中调控，规范企业层面对项目实施报告的服务、监督行为确定企业、项目实施报告部层次的责任忣相互关系，促进项目实施报告管理体系有效运行；1.2系统化管理：规范项目实施报告管理基本流程和方法以项目实施报告管理责任目标為中

***局项目实施报告管理标准化手册 本文内容：

中建三局项目实施报告管理标准化手册

法人管项目实施报告：统一项目实施报告基础管理模式，强化企业的项目实施报告策划及资源集中调控规范企业层面对项目实施报告的服务、监督行为，确定企业、项目实施报告部层次嘚责任及相互关系促进项目实施报告管理体系有效运行；

系统化管理：规范项目实施报告管理基本流程和方法，以项目实施报告管理责任目标为中心确定企业和项目实施报告部工作职责，提高企业行政效率促进项目实施报告部执行效率。

持续改进：总结、提炼成功经驗改进项目实施报告管理制度，优化项目实施报告管理体系建全项目实施报告管理考核，提高项目实施报告管理绩效

相关方满意：鉯技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与優秀供应商、分包商的合作与信任展现中建企业形象及管理水平。

手册中心思想“112233”

“1”指：一个核心――“项目实施报告成本管理为核心”建立预算成本、制造成本、财务

核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化建立并完善施工定额，促进企業可持续发展的工程建设能力的形成与提高

“1”指：“一条主线”――“项目实施报告全过程管理为主线”。项目实施报告工作进度全過程管理是企业日常管理活动的纲要以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化

“2”指：“二层管理”――“企业及项目实施报告部二个层面的项目实施报告管理”。具体表现为企业层面的EPC

工程建设后方保障平台以及项目实施报告部层面的EPC

现场施工管理保证平台。

“2”指：“二个纲领性文件”――“施工组织设计”是指导施工项目实施报告全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件是施工技术与项目实施报告管理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行“合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据

“3”指：“三个基本文件”――“项目实施报告策划书、项目實施报告管理目标责任书、项目实施报告实施计

划书”，是项目实施报告管理体系有效运行的基础

“3”指“三个基本报告”――“项目實施报告经理月度报告、项目实施报告商务月度报告、项目实施报告每日情况报告”。是项目实施报告管理体系运行效果的过程反映及過程控制手段。

本手册适用于中国建筑第三工程局有限公司（简称为中建三局）范围内房屋建筑工程、市政路桥工程海外房屋工程项目實施报告、钢结构工程、机电安装工程、装饰项目实施报告可按所在地区和所属专业的特点，在执行本《手册》时适当修改

中建三局所屬企业可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。

中建股份有限公司《工程项目实施报告管悝规范》、《项目实施报告管理手册》及有关项目实施报告管理制度；

《建设工程项目实施报告管理规范》（GB/T50326）；

《建设项目实施报告工程总承包管理规范》（GB/T50358）；

《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T

50430）、《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001）、《职业健康安全管理体系規范》（GB/T28001）；

4.5中建三局及所属单位质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件；

4.6中建三局及所属单位现行《项目实施报告管悝手册》及相关制度文件；

4.7建筑行业有关法律、法规

项目实施报告管理委员会：局、公司（分公司）建立跨部门的项目实施报告管理机構，负责协调综合性项目实施报告管理职能确定并贯彻企业项目实施报告管理方针与目标。

项目实施报告管理职能部门：负责项目实施報告管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作

项目实施报告管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事務等职能，上述职能可单设或归入某个部门

企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约并根据各项管理目标的完成情况接受栲核及兑现。

项目实施报告部组织机构建立：工程中标后企业根据项目实施报告规模、项目实施报告特点、营销策划、合同要求，进行項目实施报告策划并组建项目实施报告部项目实施报告部组织机构参照第三章《项目实施报告组织管理》。

项目实施报告部人员配备：企业按照《项目实施报告策划》的安排并根据项目实施报告实施各阶段的实际情况，为项目实施报告部配备具有资格的合适人员有关組织机构及人员配备详见第三章《项目实施报告组织管理》。

项目实施报告分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目实施报告部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业隊或分包企业都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。

企业层级承担的项目实施報告管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：

启动时定人选中标后任命

制定项目实施报告人员职务说明书

项目实施报告技术标准及方案论证

成本管理目标控制及预警

进度管理目标控制及预警

职业健康安全目标控制及预警

环境管理目标控制及预警

质量管理目标控制及预警

資金管理目标控制及预警

建立标准化表格及格式文本

项目实施报告部应承担的管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：

项目实施报告經理、合约商务经理

项目实施报告人员岗位职务说明书

施工组织设计及施工方案

检验、试验、检测与计量

物资进退场验收、检验及仓储

劳務纠纷与突发事件预防

现场协调与进度控制管理

综合事务管理（综合事务管理

计划、印章管理、文件管理、

会议管理、办公秩序管理、生

活服务管理、对外联络、接待

及重大活动、治安保卫工作）

本手册发至各企业层级领导、项目实施报告管理部门、相关职能部门各项目實施报告部领导及主要人员。

本手册为企业内部文件受控级别等同于三大管理体系文件。

本手册的修订由中建三局项目实施报告管理委員会负责

工程规模划分、项目实施报告部组建、组织机构与岗位职责、人员配置、岗位职级、项目实施报告部撤消。

根据工程的规模和特点一般将工程划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。参见工程规模划分标准

合同总额在10亿元以上或建筑面积在35万平方米以仩的单体房屋建筑或总建筑面积在45万平方米以上的建筑群或结构层数在100层以上或建筑高度350米以上或构筑高度在400米以上的施工总承包工程

合哃总额1.5亿美元以上的海外施工总承包工程

单项合同额1.5亿元以上的机电安装工程

单项合同额1.5亿元以上的建筑装饰工程

单项合同额8亿元以上的市政、路桥工程

合同额在8亿元以上或构件总重量在8万吨以上或建筑高度350米以上或构筑高度400米以上的钢结构工程

合同总额在5亿元以上或建筑媔积在25万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在30万平方米以上的建筑群或结构层数在60层以上或建筑高度200米以上或构筑高度在300米以上的施工总承包工程

合同总额8000万美元以上的海外施工总承包工程

单项合同额8000万元以上的机电安装工程

单项合同额8000万元以上的建筑装饰工程

单项匼同额4亿元以上的市政、路桥工程

合同额在4亿元以上或构件总重量在4万吨以上或建筑高度200米以上或构筑高度300米以上的钢结构工程

合同总额茬1.5亿元以上或建筑面积在10万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在15万平方米以上的建筑群或结构层数在35层以上或建筑高度120米以上或构築高度在200米以上的施工总承包工程

合同总额3000万美元以上的海外施工总承包工程

单项合同额4000万元以上的机电安装工程

单项合同额4000万元以上的建筑装饰工程

单项合同额1.2亿元以上的市政、路桥工程

合同额在1.2亿元以上或构件总重量在1.2万吨以上或建筑高度120米以上或构筑高度200米以上的钢結构工程

组建根据项目实施报告规模、项目实施报告特点、投标策划和合同要求，公司人力资源部门拟定项目实施报告组织结构和项目实施报告班子上报项目实施报告部成立请示并附《项目实施报告部主要管理人员审批表》（ZJSJ-XB-ZZ-001）和《项目实施报告部主要成员简历表》（ZJSJ-XB-ZZ-002），经局人力资源部门组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审局主管领导审批后行文。项目实施报告部党群机构按局党群组织管理囿关规定执行以公司名义承接的工程，其项目实施报告部组建由各公司参照有关规定审批

审批：参见《企业管理标准化手册》（上册）“人力资源管理篇”。

任职要求：项目实施报告经理必须符合法定建造师等级要求项目实施报告班子成员应满足项目实施报告部主要管理人员岗位任职基本资格要求。具体如下：

具有一级注册建造师执业资格、具备工程师及以上职称

担任过一个同规模项目实施报告副经悝或下一规模项目实施报告经理、具有三年以上从事项目实施报告管理工作经历

原则上应具备二级以上建造师资格、工程师及以上职称

担任过项目实施报告现场责任工程师或项目实施报告现场专业负责人、现场工作三年以上

大型以上工程原则上具备注册造价工程师资格

完整經历过一个项目实施报告的合约商务管理、两年以上项目实施报告现场施工经验

大型及以上工程原则上具备高级工程师职称

担任过一个项目实施报告的技术负责人、三年以上现场施工经验

大型以上工程原则上具备工程师以上职称

从事项目实施报告施工质量管理三年以上

大型鉯上工程原则上具备注册安全工程师资格

从事项目实施报告施工安全管理三年以上

项目实施报告部的组织形式由公司根据施工项目实施报告的规模、合同范围、专业特点确定合同有明确总承包管理要求的项目实施报告应设置项目实施报告总承包管理机构，项目实施报告部組织机构参见总承包管理项目实施报告部参考组织结构图（ZJSJ-XB-ZZ-003）；专业工程（含仅负责主体结构的工程）项目实施报告部可参考一般工程项目实施报告部参考组织结构图（ZJSJ-XB-ZZ-004）

项目实施报告总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定，组织结构中土建团队的岗位设置可以参照一般工程项目实施报告部岗位设置表进行项目实施报告部岗位设置可根据工程实际情况调整。

大型、特大型总承包项目實施报告部人员定编参考标准如下：

项目实施报告经理/书记、项目实施报告执行经理、项目实施报告副经理（生产）、项目实施报告副经悝（商务）、总工程师、项目实施报告副书记、质量总监、安全总监

部门经理、技术工程师、方案工程师、计划工程师

部门经理、合约工程师、成本工程师

部门经理、协调工程师、质量工程师

部门经理、安全工程师、环境工程师

专业项目实施报告部人员定编参考标准如下：

說明：在人员精简职责不减的情况下岗位设置可一专多能，一岗多责兼职人员数量不得超过人员定编的30%。

一般工程项目实施报告部岗位设置与人员定编参考标准如下：

安全培训、安全生产监督

施工组织设计、技术方案、钢筋翻样、施工总工期计划

现场布置、垂直（平面）运输、月度计划、生产组织调度

物资验收、计量、仓储、零星采购

文书、党务、工会及其它事务

1.根据工作需要及有关规定项目实施报告部可设立项目实施报告执行经理、项目实施报告副经理、项目实施报告经理助理、项目实施报告法律顾问等岗位。2.工作职责由公司（分公司）人力资源部门根据实际情况制定岗位说明书确定

3.3岗位说明书：公司/分公司发布项目实施报告基本岗位说明书指引，并指导项目实施报告部编制项目实施报告所有岗位《项目实施报告岗位说明书》明确项目实施报告岗位职能、任务、相互关系和考核指标。

4.1项目实施報告人员调配：人员调动由各单位人力资源部牵头组织实施项目实施报告部收到本单位人力资源部调令后，组织员工在规定工作日内办悝完工作交接手续；员工持交接完的调令到本单位人力资源部换取工作介绍信持工作介绍信到调入单位报到。

项目实施报告专业（部门）负责人及以上人员还可采取内部竞聘方式产生

4.2项目实施报告补充用工：项目实施报告部不得自行聘用或使用补充用工。因工作需要确需补充用工（包括保卫、炊事员、驾驶员等）由项目实施报告部报请分公司人力资源部，由分公司人力资源部根据《企业管理标准化手冊》“人力资源管理篇”规定办理

（1）行政职级确定：公司（分公司）根据局项目实施报告管理岗位职级分类，结合项目实施报告实际制定岗位（职位）说明书，并对项目实施报告具体管理岗位进行归级报上级部门审批确定。

（2）行政职级等级：项目实施报告行政职級设7级归级如下：

依据局（公司）聘任文件确定

项目实施报告执行经理、项目实施报告常务副经理、项目实施报告副经理（生产、商务、机电等）、项目实施报告总工程师

项目实施报告经理助理、项目实施报告安全总监、项目实施报告质量总监

能独立规划、组织本部门本系统的工作

项目实施报告部门负责人、综合工长、工区负责人

能独立组织本专业系统的工作

能独立完成某项专业工作

专业管理岗位工作满兩年的专业工长、施工员、预算（造价）员、内业技术员、钢筋翻样、机电管理员、质检员、安全员、测量员、试验员、成本员、劳资员、资料员、计划统计员、文秘等

行政后勤、食堂管理员、库管员、专业管理岗位工作年限不足两年的管理人员

说明：1.特殊情况下的项目实施报告执行经理和常务副经理可以归为项目实施报告经理级；

2.特殊情况下的项目实施报告质量总监、安全总监可以归为项目实施报告副经悝级。

（1）专业职级序列：局建立质量监督、安全监督、测量、试验、设备管理、商务管理、施工管理、技术管理等各专业发展序列建竝专业等级体系。

（2）专业职级等级：各职位序列从高到低可划分为特级专家级、资深专家级、专家级、高级、中级、初级等级别。

（3）专业职级确定：局发布各专业序列职级标准按照分级管理原则，分别成立专业职级晋级评审委员会组织各序列评审确定。其中特級专家级、资深专家级、专家级由公司初审、局评定。高级、中级、初级由分公司初审、公司评审确定

（4）专业职级评审：职级评审程序由员工申报、基层单位推荐、人力资源部审核基本条件、评审委员会评审确定。参见《企业管理标准化手册》“人力资源管理篇”

项目实施报告部撤消：项目实施报告部在工程合同履约完成和企业下达的责任目标完成后按照相应程序及时撤消，按照本手册“第十二章项目实施报告收尾管理”规定执行

附表1：项目实施报告部主要管理人员审批表（ZJSJ-XB-ZZ-001）

工程基本情况及专业分包情况（单位：万元）

招标文件、合同及建设方关于项目实施报告部主要人员的要求

1、对项目实施报告经理的要求：

2、对项目实施报告总工程师的要求：

有关说明事项：（可附件）

投标时拟定项目实施报告主要人员

中标后拟聘项目实施报告人员情况表

工作简历及主要业绩：附图1：

总承包管理项目实施报告蔀参考组织机构图（ZJSJ-XB-ZZ-003）

一般工程项目实施报告部参考组织结构图（ZJSJ-XB-ZZ-004）

主要管理活动：人才培养、岗位考核、薪酬福利。

人员培训：项目实施报告部定期调查项目实施报告员工的培训需求结合实际制定有针对性的培训计划，报公司（分公司）人力资源部备案；按培训计划开展各业务系统培训提升项目实施报告员工的业务能力；定期收集、提交过程培训资料（含培训报告表、效果调查表、培训现场照片、培訓讲义、课件等）。同时项目实施报告部应积极参加企业组织的各类培训。

1.2.1培养对象：进入企业不满1年的员工

（1）“双导师”培养机淛：项目实施报告部为每位新员工指定技能导师和职业发展导师。技能导师依据业务技能培训计划、师徒协议为学员制订详细学习计划（朤度计划）并实施；传授业务工作技能和管理经验做好日常工作指导和思想沟通等。职业发展导师主要负责新员工的思想沟通与解惑、職业发展指导、帮助解决实际困难等

（2）转正考核机制：项目实施报告部参与分公司人力资源部门组织对新员工进行转正考核和业务知識考试，评选出优秀见习生

（3）轮岗机制：项目实施报告部应安排所有新员工在一线岗位之间轮岗锻炼，尤其是技术、生产、商务岗位の间生产、质量、安全岗位之间轮岗，在确定主岗前有意识地进行其他两个岗位至少3个月的锻炼

1.2.3青年员工培养

（1）培养对象：进入局1-5姩的员工。

（2）培养措施：以中建三局“星青年”计划为主体参见《企业管理标准化手册》“人力资源管理篇”第五章员工开发内容。

1）选配导师：为每位青年员工选择技能和职业规划双导师技能导师实行“师兄带教”，职业规划导师由项目实施报告领导班子成员担任

2）青年岗位锻炼：组织青年员工在关键岗位、艰苦环境中锻炼并实施轮岗锻炼。

3）青年培养目标：项目实施报告部根据每年与分公司或公司签订的青年骨干人员培养目标责任书开展工作做好青年人才的岗位辅导和过程考核。

2.1.1考核内容：分为绩效考核和综合考评两部分

（1）绩效考核：即对阶段性工作目标完成情况进行考核，项目实施报告部经理的绩效与项目实施报告部工作目标的完成情况一致项目实施报告部其他领导成员绩效结果为本人年度目标责任状完成结果。

（2）综合考评：工作表现、知识技能、能力素质和职业资格等方面项目实施报告部班子成员各考评维度的具体内容及各自之间的比例由各公司或分公司参照部门负责人综合考评表统一确定。

2.1.2考评主体：项目實施报告部班子成员的考评主体包括分公司领导、部门负责人以及本项目实施报告员工公司或局直管的项目实施报告部其项目实施报告癍子成员考核由公司或局人力资源部参照要求组织进行。

2.1.3考评周期：项目实施报告部班子成员工作绩效每半年度考核一次综合考评每年栲评一次。

2.1.4工作绩效考核方式

（1）项目实施报告部经理的绩效考核为项目实施报告部年度工作目标责任状完成情况商务部年初牵头组织簽订项目实施报告部年度目标责任状，半年和年终组织责任状完成情况考核

（2）党群工作部门参照规定组织签订项目实施报告部支部书記年度工作目标责任状，并组织进行半年和年度工作目标完成情况考核

（3）人力资源部督促项目实施报告部与项目实施报告部其他班子荿员签订年度工作目标责任状，并督促项目实施报告部组织对项目实施报告部其他班子成员进行半年和年度工作目标完成情况考核

2.1.5综合栲评流程：采取360度考评的方式。各考评主体的考评得分权重由各单位参照部门负责人样表根据本单位实际情况统一确定有条件的单位可通过信息化系统完成相关的考评工作：

（1）每年年初，项目实施报告经理撰写上一年度工作总结人力资源部组织项目实施报告经理进行姩度工作述职。由分公司领导人员、部门负责人根据述职对其进行综合评价打分评分表应实行分级评分制，由各单位参照部门负责人评汾表自行确定

项目实施报告部其他班子成员由项目实施报告部参照规定组织进行年度工作总结和述职，人力资源部门组织分公司对口部門负责人、所属项目实施报告部经理、党支部书记对其综合评价和项目实施报告部员工进行民主测评评分

（2）人力资源部根据项目实施報告部年度责任状考核得分，并汇总项目实施报告经理的综合评价得分将两者按权重相加得出项目实施报告经理的总得分，即项目实施報告经理年度考评得分人力资源部根据项目实施报告部其他班子成员年度责任状考核得分，并汇总综合评价得分根据权重算出项目实施报告部其他班子成员项目实施报告部班子成员最终得分。项目实施报告部班子成员最终得分按同级别岗位实行强制排序根据一定比例確定考评等级。

（3）人力资源部将各项目实施报告部班子成员的考评得分提交单位领导班子会议审批

（4）分管领导通过个别谈话的方式將考评结果反馈给本人，进行绩效面谈本人对考评结果如有异议可提交员工考评领导小组进行书面申诉，后者根据申诉程序审查考评程序及考评结果如无明显不当，申诉者应接受考评结果

2.1.6考评结果应用：项目实施报告部班子成员年度考评结果是进行绩效奖励的主要依據，并

作为职位晋升、调配、培训的参考依据年度考评结束后，人力资源部需根据结果发放奖励薪酬、安排相关培训等年度考评不合格的，由分管领导对其进行个别谈话分析其考评结果不合格的原因并提出改进建议，经过一定期限整改后绩效结果无明显改善的应对其进行岗位调整。

项目实施报告部一般管理人员考评

2.2.1考评内容：分为绩效考核和综合评价两部分

（1）绩效考核：即对员工阶段工作目标唍成情况的考核，具体内容可参照年度绩效计划和项目实施报告与一般管理人员签订目标责任状目标

（2）综合评价：包括工作表现、知識技能、能力素质和职业资格等方面。各考评维度的具体内容及各自之间的比例由各级单位根据实际情况自行确定

2.2.2考评主体：项目实施報告部一般员工考评主体是指员工的直接上级和项目实施报告部分管领导。视情况可组织项目实施报告部一般员工进行互评

2.2.3考评周期：項目实施报告部一般员工的考评周期分为阶段考评和项目实施报告考评。阶段考评可包括季度考评和年度考评；季度考评结果是年度考评嘚重要参考依据项目实施报告考评在一个项目实施报告结束后进行。

2.2.4工作绩效考核方式：项目实施报告部一般员工的绩效考核采取KPI方式進行对年度工作任务和目标的完成情况进行阶段考核，由直接上级和项目实施报告部分管领导直接打分

2.2.5综合评价流程：综合评价由项目实施报告班子成员共同进行，结合季度绩效考核结果对员工的工作表现进行考评交人力资源部汇总。季度考评结果作为年度考评的重偠依据考评流程如下：

（1）每年年初，员工撰写上一年度工作总结并提交直接上级和分管领导，直接上级和分管领导根据员工上一年喥的工作目标和工作总结进行KPI考核得出绩效考核成绩。

（2）项目实施报告班子成员根据能力考评结果、前三季度的季度考评成绩和员工仩一年度的整体表现对员工作出综合评价

（3）项目实施报告经理按照权重计算绩效考核和综合评价的总得分，并将员工的总得分分为A、B、C、D四个等级每个等级的人员比例由各单位规定，其中A级员工比例不得高于30%D级员工不得低于10%。

（4）项目实施报告经理将汇总结果提交囚力资源部人力资源部汇总各项目实施报告部的考评结果后上报主管领导审批。

（5）项目实施报告班子成员根据分工与每位员工进行绩效面谈若员工对考评成绩有异议可向项目实施报告经理申诉，项目实施报告经理可重新审查考评过程或考评结果作出调整，若申诉者仍不满意可向人力资源部进行二次申诉人力资源部的处理结果为最终结果。

2.2.6考评结果应用：项目实施报告部一般员工年度考评结果是进荇绩效奖励的主要依据并作为职位晋升、调配、培训的参考依据。年度考评结束后人力资源部需根据结果发放员工绩效奖金、安排相關培训等。年度考评为D级的员工由项目实施报告经理对其进行个别谈话，分析其考评结果不理想的原因并提出改进建议在下一季度的栲评中进行重点考察，如果结果仍不合格应对其进行岗位调整。在次年年度考评中仍为D级则给予辞退。

项目实施报告管理人员实行岗位能级工资制由岗位基本工资、能级津贴、奖金、福利津贴四个单元组成。

3.1.1岗位基本工资和能级津贴：项目实施报告管理人员的岗位基夲工资和能级津贴按项目实施报告规模和岗位职级确定

（1）奖金包括过程预兑现奖金、终结兑现奖金及专项奖励，由各公司（分公司）根据实际情况自行确定

（2）过程预兑现奖金及终结兑现奖金按照本手册“十四、项目实施报告成本管理”和“十九、效能监察与考核兑現”执行。奖金应结合员工个人岗位和工作业绩考核结果发放

（3）专项奖励是对员工在某一项工作中取得突出业绩而给予的一次性奖励，由各公司（分公司）人力资源部归口管理

3.1.3福利津贴：福利津贴包括基本福利津贴和选择性福利津贴。基本福利津贴按局标准执行选擇性福利津贴按各公司（分公司）规定执行。

工资总额预算管理：项目实施报告实行工资（不含奖金）总额控制由各公司（分公司）按照项目实施报告合同工期、规模等级、定编人数、员工工资标准综合确定，经审批后以书面形式下发工资总额的测算应充分考虑前期进場、停工、决算期的工资和生活费标准等因素。参见《企业管理标准化手册》“人力资源管理篇”

主要管理活动：项目实施报告策划、項目实施报告实施计划书、项目实施报告全过程动态管理。

策划内容：策划应以项目实施报告实施为目的主要内容应包括：项目实施报告目标、项目实施报告管理模式、资源配置计划、沟通与协调管理、风险管理，具体内容参见《企业管理标准化手册》《项目实施报告策劃任务书》（ZJSJ-QB-CH-001）

策划书编制：公司工程部牵头组织对大型、特大型和局重点工程项目实施报告《项目实施报告策划书》的编制；分公司笁程牵头组织对中型及以下项目实施报告《项目实施报告策划书》的编制。

实施管理：参见《企业管理标准化手册》生产管理篇中“项目實施报告策划管理”内容

2.1.1编制依据：《项目实施报告管理策划书》、工程合同、施工组织设计、项目实施报告目标责任书、施工图纸。

2.1.2按照《项目实施报告部实施计划编写任务书》（ZJSJ-XB-JH-001）内容进行编制

2.1.3《项目实施报告部实施计划书》由项目实施报告经理主持，项目实施报告部总工程师、生产经理、商务经理等项目实施报告主要管理人员共同编制

2.1.4《项目实施报告部实施计划书》的编制与审批执行局《项目實施报告策划》（示范文本）要求，按规定完成审批后作为项目实施报告部实施的操作性文件

2.1.5正常情况下公司下达《项目实施报告管理筞划书》30天内完成编制；特殊情况在合同未签订情况下60天内完成编制；“三边”工程项目实施报告进场不超过90天完成编制。

2.2.1由项目实施报告经理向全体管理人员进行全面交底为项目实施报告全面有序的施工作业确定职责、任务和管理要求。

2.2.2项目实施报告部按照实施计划书嘚内容对应员工岗位职责进行责任分解明确工作任务、时间及责任要求。项目实施报告部员工调整时应对所负责的工作进行移交。

2.2.3项目实施报告部每月召开月度会议或专题会议分析项目实施报告实施计划书的执行情况，对实施计划书中当期目标的完成和策划工作的落實情况进行评估

（1）项目实施报告部根据每月的评估结果对实施计划进行相应的调整。（参见《项目实施报告实施计划动态管理表》（表单编号：ZJSJ-XB-JH-002）将实施计划调整表及相应的管理措施报分公司工程技术部和相关部门。公司重点工程实施计划调整后报公司工程部和相关蔀门

（2）当发生重大工期调整、设计变更、合同变更、业主资金等因素而修改、调整实施计划，将变更和调整后的实施计划按程序进行報审同时报公司工程部备案。

（1）分公司每月对项目实施报告实施计划书完成情况进行检查考核形成考核记录，将考核结果进行通报囷公示

（2）公司应结合项目实施报告绩效考核工作，定期不定期通过综合大检查或专项检查对项目实施报告实施计划书的完成情况进荇检查考核，并形成检查通报

企业层面管理：由企业项目实施报告管理部门或指定部门建立《项目实施报告全过程动态管理表》（ZJSJ-XB-JH-003），對项目实施报告从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理企业应将项目实施报告全过程的管理纳入企业管悝信息系统。

项目实施报告部层面管理：项目实施报告经理为第一责任人确保《项目实施报告全过程动态管理表》中的信息与项目实施報告实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链接

附表1：项目实施报告部实施计划编写任务书（ZJSJ-XB-JH-001）

附表2：项目實施报告实施计划动态管理表（ZJSJ-XB-JH-002）

项目实施报告策划书、项目实施报告部责任书2

项目实施报告部组织机构及人员职责5

市场分析资料、现场汾析资料7

法律、法规、标准、规定、政策8

其它项目实施报告部实施计划编写任务安排

项目实施报告部合同责任分配（索赔与反索赔）

项目實施报告部综合事务管理实施计划

项目实施报告材料采购管理实施计划

项目实施报告料具及设备管理实施计划

职业健康与安全管理计划

项目实施报告资金管理及税务实施计划

其他需制定的计划（如CI创优）

说明：1.按照要求，上表需要每月进行更新

2.上表主要记录施工策划各项對策实施后的状况。

（省、自治区、市或帮）

二、项目实施报告投标及签约阶段（时间：

□工程总承包□设计施工总承包□施工总承包□外部分包□内部分包

□自筹+拨款+贷款+其它

□资金不齐但无垫资要求

三、项目实施报告策划阶段（时间：

3、项目实施报告组织机构及职责

四、项目实施报告实施阶段（时间：

12、项目实施报告安全及环保情况

4、项目实施报告管理实施计划及项目实施报告经理月度报告

链接计划文夲及报告材料

**、现场重要活动管理

16、项目实施报告保函管理情况

8、项目实施报告合同责任分解情况

链接资金、成本、安全、工期、环保控淛预警

五、项目实施报告竣工交付及保修阶段（时间：

六、工程使用阶段（时间：

4、主体结构每10年回访记录

5、工程设计使用寿命期满通知

3、项目实施报告保修期满通知七、项目实施报告信息存档利用情况

主要管理活动：图纸管理与设计变更、施工组织设计与方案、深化设计管理、示范工程与科技创效、科技研发与成果、专业分包技术管理；检验、试验、检测与计量；工程资料管理

图纸收发：由项目实施报告部资料员负责收发，并做好登记记录

1.2.1合同交底：公司（分公司）市场部、技术部结合“合同条款、投标过程中存在风险、施工阶段应紸意的事项”等对项目实施报告部进行交底，形成书面记录

1.2.2内部会审：根据合同交底，由项目实施报告总工程师组织项目实施报告相关蔀门和分包单位熟悉施工图纸进行内部会审并形成记录。

1.2.3设计交底：设计交底由建设单位组织设计、监理、施工等单位参加。

1.2.4会审时間：正式图纸收到后项目实施报告部督促建设单位在15天内组织图纸会审；对于图纸供应不齐全、不及时的项目实施报告，督促建设单位茬图纸收到后15日内分阶段完成

1.2.5图纸会审主要内容：是否违背法律、法规、行业规程、标准及合约等要求；是否违反工程建设标准强制性條文规定；是否与常用施工工艺和技术特长相符合，可在会审中提出合理化建议；设计内容和工程量是否符合项目实施报告商务成本策略必要时应在图纸会审中做相应变更引导；施工图纸设计深度能否满足施工要求，施工工艺与设计要求是否矛盾；材料、工艺、构造做法昰否先进可行专业之间是否冲突；施工图之间、总分图之间、总分尺寸之间有无矛盾；结合工程特点，针对项目实施报告的风险点、策劃点、赢利点提出合理、有效的技术措施。

1.2.6会审记录：项目实施报告技术部根据设计交底、图纸会审意见及结论于图纸会审后5个工作日內形成正式图纸会审记录由建设单位、设计院、监理单位、施工单位等签字、盖章后执行。正式图纸会审记录形成后需报分公司技术蔀进行备案。

1.2.7会审交底：施工图纸会审记录正式文件形成后3个工作日内由项目实施报告部资料员发至图纸持有部门及分包单位项目实施報告总工程师于5个工作日内组织专业人员（含分包单位）进行书面交底；图纸持有部门及时在所用图纸上标识，避免误用、误算、漏算或影响其他专业施工等；对于作废的图纸应盖作废章

1.3.1设计变更：设计变更包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计院出具建设單位、施工单位审核后实施。

1.3.2技术洽商：当过程中存在图纸矛盾、勘探资料与现场实情不符、不能（便）施工、按图施工质量安全风险大、有合理的技术优化措施等情况时项目实施报告部总工程师负责提出技术洽商，经监理单位、设计单位、建设单位审核批准后实施总承包项目实施报告技术设计部负责组织协调分包单位的变更洽商，避免专业间的变更洽商不协调影响总体施工

1.3.3设计变更交底：工程洽商記录、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目实施报告部技术部门统一签收认可，及时分发相应专业单位；项目实施报告总工程师对工程部、商务部等相关部门和专业队伍进行设计变更、洽商记录交底重点明确可能产生的影响，专业之间的衔接、配合等形成文字记录；图纸持有人对变更洽商部位进行标注，明确日期、编号、主要内容等

施工组织设计与施工方案

（1）编制人：特大型项目实施报告、特殊项目实施报告由分公司技术部组织、其他项目实施报告由项目实施报告总工组织，项目实施报告各部门参与编制；施工组织设计由总承包商负责编制分包商在总承包商的总体安排下，编制其分包部分的施工组织设计

（2）编制依据：分公司技术部/项目实施报告部以投标階段的技术标为基础，根据项目实施报告策划参考总公司施工组织设计编写大纲要求，结合现场实际情况编制施工组织设计

（3）编制內容：施工部署、关键设备、施工方法、总承包管理等内容。

（4）编制时间：大型及以下规模项目实施报告的施工组织设计在进场后30个工莋日内编制完毕；特大型项目实施报告的施工组织设计在进场后45个工作日内编制完毕；对于图纸供应不齐全、不及时的项目实施报告应结匼投标施工组织设计和现场实际情况编写施工组织设计大纲在收到图纸后20个工作日内分阶段编制施工组织设计。

（1）施工组织设计经过項目实施报告部内部评审后（3个工作日内完成）报上级单位审核

（2）分包方施工组织设计经过分包单位技术负责人审核签字加盖公章后報总承包项目实施报告部审核。

（3）对于审批未通过由原组织编制的部门于15个工作日内组织完成施工组织设计的重新编写工作，并按程序重新发起审批手续项目实施报告部对二次审批中的修改意见重新组织修改和反馈。

（4）施工组织设计审批完成后由项目实施报告资料员将施工组织设计发放到项目实施报告工程部、技术部、商务部、质量部、安全部等部门，报上级技术部门存档做好发文登记。

2.1.3交底：施工组织设计经审批后项目实施报告部总工程师牵头向各专业工程师进行交底。

2.1.4实施：项目实施报告部按批准的施工组织设计组织实施项目实施报告技术、质量、安全管理部门作为监督、检查施工组织设计执行的主控部门，复核施工组织设计的落实情况

2.1.5修改：当遇箌下列情况时，对施工组织设计进行修改由项目实施报告总工程师重新组织编制，形成修改后的施工组织设计重新经原审批单位批准後实施。

a发生重大设计变更必须对施工工艺或流程进行更改时；

b过程能力不能满足目标要求或对业主承诺时；

c过程能力严重影响工程成夲；

d施工过程中出现不可预见因素时；

e业主需求发生重大变化，且原施工组织设计相关措施不能适应时

（1）编制人：工程施工时，项目實施报告应深化施工组织设计根据工程的具体情况编制专项施工方案（作业指导书），对工艺要求比较复杂或施工难度较大的分部或分項工程及易出现质量通病的部位必须编制作业指导书。施工方案由项目实施报告部总工程师组织编制并指定项目实施报告部相关人员參与编制：

1）测量方案由测量工程师编制；

2）试验方案由试验员编制；

3）临时水电方案由机械工程师编制；

4）大型机械设备的安拆方案由機械工程师组织，分包单位编制；

5）安保计划、应急预案等方案由安监部编制；

6）质量策划、质量创优策划等方案由质量部门编制；

7）危險性较大的分部分项工程施工方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程施工方案由项目实施报告总工程师组织技术部编制项目實施报告部安全管理人员参与编制；

8）防水方案、机电工程方案、钢结构方案、幕墙方案、装饰装修工程方案等应由总承包项目实施报告蔀总工程师组织专业分包单位进行编制；

9）其它分项工程施工方案（作业指导书）由技术工程师负责编制。

（2）编制依据：施工组织设计、施工图纸、相关的法律法规、标准规范、技术规程、施工手册等

（3）编制内容：施工范围、施工条件、施工组织、施工工艺、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。

（4）编制时间：施工方案在分项工程施工前30个工作日内（特殊方案45个工作ㄖ）编制完成

（1）施工方案经项目实施报告部内部评审（3个工作日内完成）后报上级审核（审批）；

（2）一般分项工程施工方案由项目實施报告经理审批（5个工作日内完成）；

（3）分包单位编制施工方案，经分包单位技术负责人审批后由项目实施报告部审核后报公司（分公司）审批；

（4）施工方案在施工前15个工作日审批完毕；

（5）施工方案审批完成（专家论证完成）后由项目实施报告资料员将施工方案發放到项目实施报告工程部、技术部、商务部、质量部、安全部等相关部门，并做好发文登记

（1）自行施工部分需要专家论证的施工方案应在公司内部审核完成后，由分公司技术部组织专家论证；

（2）专业分包单位需要专家论证的施工方案应由分包单位审核总承包所在單位审核完成后，由专业分包组织专家论证并将论证结果报总包部备案；

（3）项目实施报告部应按专家论证意见进行修改完善后报分公司技术部复核。如方案内容有原则性变更应重新进行审批流程，并将修改完善后的方案报专家论证单位备案；

（4）专家论证应在施工前10個工作日内完成

（1）一级交底：施工方案批准后7个工作日内，由方案编制人员向项目实施报告各相关专业工程师进行交底其中专业分包单位编制的施工方案，由分包单位技术人员向项目实施报告各专业工程师进行交底交底主要内容为：施工范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。

（2）二级交底：现场管理工程师负责向分包单位或劳务队伍的施笁人员进行分项技术或特殊环节、部位交底交底内容包括：具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项等；

（3）三級交底：分包单位或劳务施工队伍技术负责人向班组操作工人进行交底。

项目实施报告生产经理负责按批准的施工方案组织实施；项目实施报告技术、质量和安全管理部门作为监督、检查施工方案执行的主控部门复核施工方案的落实情况；经过审批的施工方案严格执行，鈈得随意变更或修改施工过程中，方案确需变更或修改时重新经原审批单位批准后实施，经过重新审批的方案重新组织交底

3.3.1项目实施报告总工程师、总承包技术设计管理部负责管理深化设计的进度、质量等，协调专业之间的交叉配合环节

3.3.2专业分包单位负责其承包范圍内施工内容的深化设计，并参与专业间深化设计的协调、配合各专业深化设计之间的交叉、接口环节，各专业分包单位深化设计内审

深化设计的目的和内容：图纸达不到直接施工深度，节点选用不符合工艺要求不能反映专业、工序之间交叉协调部位、做法或空间关系，建筑结构、机电、装饰预留预埋部位不明确等施工单位需要进行深化设计。

深化设计的编制：深化设计分为总包方自营范围和专业汾包单位施工内容的深化设计由施工责任主体组织深化设计。

深化设计的审批：对于施工图纸的二次深化设计经过总承包单位的审核後，由总承包单位呈报监理、业主单位初审并由设计单位签字认可；深化设计图纸审核签字生效后，由施工责任主体单位负责深化设计圖纸的出图并组织设计交底，由总承包单位负责图纸的发放

深化设计的协调管理内容

3.5.1负责项目实施报告与设计方协调以及总承包单位內部的深化设计工作。

3.5.2负责与业主和设计方沟通了解掌握设计意图、功能要求及设计标准，获取项目实施报告图纸供应计划并掌握供图動态

3.5.3完成总包自营范围内所有深化设计工作。

3.5.4协调各指定专业分包的深化设计工作确保各专业指定分包的深化设计相互交圈，相互吻匼

3.5.5对指定承包单位进行的深化设计图纸进行审核并呈报业主或设计审批；

3.5.6在机电分包单位的专业深化设计过程中，参与并审核综合机电設备管道布置图及综合机电设备土建工程图及时向业主报审，经批准后落实执行；设备器材安装前复核其尺寸、位置，与分包商充分協调在取得业主认可的前提下方准予实施；

3.5.7在幕墙工程专业深化设计过程中，参与并审核幕墙工程设计图重点审查幕墙图纸与结构工程结合部位，幕墙对结构精度要求及时向业主报审，经批准后落实执行

3.5.8钢结构制作深化设计过程中，参与并审核钢结构制作深化设计圖重点审查钢结构加工制作图纸与现场钢结构安装工程施工方法是否一致，及时向业主报审经批准后落实执行。

3.5.9在装修工程深化设计過程中参与并审核装修工程设计图，重点审查装修施工图纸与结构工程、机电工程及与外幕墙的交叉结合部位及时向业主报审，经批准后落实执行

3.5.10向业主、监理和设计单位提出设计方面的合理化建议。

3.5.11负责项目实施报告内部设计交底工作

3.6.1各专业深化设计部门需根据笁程总进度计划编制各专业的出图计划，原则上深化设计图纸在施工前60天前完成

3.6.2经总承包单位审核批准的出图计划，随工程进度计划下達给分包单位及相关单位

3.6.3各专业分包单位必须严格按照计划出图，并提交进度报告便于总包方协调、控制图纸深化设计进度。

3.6.4总承包項目实施报告部根据总进度计划定期组织检查重点控制关键线路上深化设计工作。

3.6.5项目实施报告部应执行对分包单位的奖罚制度

重点對关键线路上的深化设计进行控制。

3.7.1总承包项目实施报告部技术部门对设计文件内容、格式、技术标准等做统一规定审核设计责任主体淛定的实施方案。

3.7.2深化设计责任主体对自行深化设计的内容进行审核；项目实施报告总承包技术部门组织专业之间的交叉接口复核；设计院、建设单位审批认可后出图

3.7.3深化设计出图后总承包项目实施报告部技术部门组织各单位交底、学习，明确交叉环节的配合措施

4.1.1分类：级别分为局级、总公司级（省部级）和国家级示范工程。

（1）新开工工程建设规模大、技术含量高、质量目标高、投资到位、社会影響大的房屋建筑工程、市政基础设施工程和工业建设项目实施报告可申报局示范工程。

（2）积极推广应用国家住房和城乡建设部重点推广嘚建筑业“10项新技术”6大项以上新技术的工程并根据工程特点积极开展技术攻关和创新。

（3）积极开展绿色施工在工程项目实施报告施工周期内进行过程控制，最大限度地节约资源(节能、节地、节水、节材）、保护环境和减少污染符合住房和城乡建设部《绿色施工导則》及《建筑工程绿色施工评价标准》的相关要求的建设项目实施报告。

（4）具有良好的经济效益、社会效益和环境效益并可在三年内唍成申报文件及其实施规划的全部新技术内容。

（5）科技进步效益率达到1.8%及以上并能积极开展有利于保证工程质量、施工安全的科技创效活动，科学、合理降低工程造价

4.1.3申报时间：原则上局级科技示范工程每年初申报一次，局级以上级别科技示范工程申报根据各级要求時间及时组织申报材料由项目实施报告部编制，逐级上报分公司、公司、局审核

4.1.4申报资料要求：项目实施报告部根据《项目实施报告管理策划书》，编制项目实施报告《科技推广示范工程申报书》和《科技推广示范工程实施规划》经公司主管部门审核后向局申请立项。

4.1.5实施：项目实施报告部按计划开展科技推广工作及时总结单项技术成果和科技进步效益，做好文字、影像资料收集、整理及验收资料嘚编制工作

4.1.6验收：示范工程执行单位在完成《中建三局科技推广示范工程申报书》的全部内容后，应及时整理形成验收评审资料经公司主管部门审核符合验收条件的，向局科技部提出验收评审申请并提交相应评审资料。其他科技示范工程的管理要求详见：《中建三局科技推广示范工程管理办法》

（1）申报工程应是建设、设计、施工、监理等相关单位共同参与的房屋建筑、市政设施、交通运输及水利沝电等土木工程建设项目实施报告。

（2）开工手续齐全已列入当年开工计划且施工组织实施方案符合住房和城乡建设部《绿色施工导则》等相关文件的工程。

（3）具有绿色施工实施规划方案并在开工前经专家审定通过的工程工程应自始至终做好水、电、煤、油、各种材料等各项资源、能源消耗数据的原始记录。

（4）申报工程原则上应是省（部）级建筑业新技术应用示范工程

（5）应在工程建设周期内完荿申报文件及其实施规划方案中的全部内容。

4.2.2申报：项目实施报告部填写《全国建筑业绿色施工示范工程申报表》连同“绿色施工实施規划方案”，一式两份逐级上报，由局科技部向地区行业协会报送

（1）项目实施报告部实施完成了《全国建筑业绿色施工示范工程申報表》中提出的全部内容后，总结材料形成评审资料并填写《全国建筑业绿色施工示范工程评审申请表》一式两份，按申报时的隶属关系提出评审验收申请

（2）提出评审验收申请的绿色施工示范工程承建单位应提交以下评审资料。

（3）《全国建筑业绿色施工示范工程申報表》及立项与开竣工文件

（4）相关的施工组织设计和绿色施工规划方案。

（5）绿色施工综合总结报告（扼要叙述绿色施工组织和管理忣采取的技术、材料、设备等措施综合分析施工过程中的关键技术、方法、创新点和“四节一环保”的成效以及体会与建议）。

（6）工程质量情况（工程设计、监理、建设单位出具地基与基础和主体结构两个分部工程质量验收的证明）

（7）综合效益情况（有条件的可以甴有关单位出具绿色施工产生的直接经济效益和社会效益）。

（8）工程概况、绿色施工实施过程采用的新技术、新工艺、新材料、新设备忣“四节一环保”创新点等相关内容的录像光盘（一般为10分钟）或PPT幻灯片

（9）相关绿色施工过程的验证材料，包括通过绿色施工总结出嘚技术规范、工艺、工法等

（10）上述文字性的书面资料一式五份并刻光盘一份，录像光盘两份

4.3.1可行性分析：项目实施报告进场30个工作ㄖ内，由项目实施报告技术部进行科技创效的可行性分析参见《科技创效可行性分析表》（ZJSJ-XB-JS-002），找出策划点落实完成时间和完成人。

4.3.2竝项：科技创效实施前30个工作日内进行立项申报。参见《科技创效立项申报表》（ZJSJ-XB-JS-003）报分公司审批后组织实施。

（1）科技创效由项目實施报告总工程师组织实施按照科技创效立项审批的内容进行实施；

（2）科技创效实施完成后，填写项目实施报告科技创效奖励申报表参见《项目实施报告科技创效奖励申报表》（ZJSJ-XB-JS-004）。

4.3.4科技创效其他内容见《中建三局有限公司科技创效奖励办法（试行）》

5.1.1实施主体：局科技部、技术中心组织局属范围内各级课题研发，以局和公司技术部门为主导项目实施报告为载体，结合市场前景和企业发展规划开展必要的超前研发

5.1.2课题研发范围

（1）基于市场潜在需求与战略规划要求所实施的超前或储备性科技研发。

（2）主营业务及相关专业领域偅大新产品、新技术、新材料、新工艺的研发

（3）企业重大技术成果的推广应用与产业化；企业重大发展规划和技术政策研究；企业管悝信息系统建立与软件技术集成。

（4）支撑建筑业可持续发展的有关低碳工程、资源节约、环境保护行业研究热点等

5.1.3申报程序：局技术Φ心于每年第四季度拟定局年度科研工作通知，组织各单位、部门、项目实施报告部进行科技研发课题立项申报项目实施报告课题组撰寫课题申请表，向上级单位申报

（1）实施前应明确关键技术科技创新的策划、工作内容、项目实施报告管理人员科技创新工作职责，并逐步实施

（2）及时形成创新过程资料如：工法、专利以及产品试验、检测、测量等方面的数据，同步收集影像资料

（1）课题研究工作铨部结束，由课题负责人向上级单位提出验收申请由上级单位提前15天向局技术中心提出验收申请。

（2）课题验收提交的资料包括：工作報告；研究报告；研究成果汇编；经济、社会效益分析报告及证明材料

5.1.6成果鉴定：科技成果的鉴定按中建股份公司或省、市科技成果鉴萣管理办法执行。通过鉴定的项目实施报告资料按规定上报、登记并存档。

5.2.1科技成果类别：局科技成果（奖励）主要包括科技进步奖、科技推广奖、优秀施工组织设计（施工方案）奖、工程建设工法、优秀专利等一般每年度组织申报与评审一次。

（1）科技进步奖：在工程建设领域开发研制的新产品、新技术、新工艺、新材料、新方法和软件等科技成果；在企业生产经营、技术改造、重大装备研制过程Φ有组织有措施进行大规模推广应用的科技成果；通过引进、消化、吸收先进成熟科学技术成果，并在推广应用中再创新为提高整个工程建设领域科学技术水平，做出突出贡献的科技成果；为工程建设服务的标准、规范、科技信息、科技档案数据库等基础性科技研究成果；为促进企业和行业的整体发展提高科学决策和管理水平，提出和研究并经实践证明有效的软科学研究成果

（2）工程建设工法：项目實施报告工法关键技术应达到局先进水平，有一定经济效益或社会效益并具有较好的推广应用价值。

（3）科技推广奖：项目实施报告新技术推广量较大技术创新程度较高，组织工作和推广措施到位经济社会效益显著，对推动企业、行业科技进步有较大贡献的整体或单項新技术推广项目实施报告；在转化、应用、推广既有成果过程中技术效果和经济社会效益显著，对推动企业、行业科技进步有较大贡獻的科技成果推广项目实施报告

（4）优秀施工组织设计奖：项目实施报告为近两年内已通过竣工（单项）验收并具有示范作用的大型及鉯上工程项目实施报告，并按局相关管理办法组织编制、审批、实施的施工组织设计

（5）优秀施工方案：项目实施报告为已通过工程实施完成并取得较好效益，且具有示范作用的专项施工方案

（6）优秀专利：项目实施报告应为规定年度期间取得专利证书，且具有显著的技术先进性与推广应用价值的专利

（7）五小成果：以开发新产品、创造新工艺、推广新技术、转化新成果为主要内容，开展小发明、小革新、小改造、小设计、小建议等活动所取得的成果并经实践证明具有一定的经济效益和社会效益。

（8）优秀论文：以工作实践总结、學习考察报告、技术研究开发等为主要内容撰写的科技论文，符合论文格式要求并具有较好的科学性、先进性和实用性。

5.2.3科技成果的編制与申报：科技成果及申报书由项目实施报告部编制完成后逐级上报审核通过的科技成果项目实施报告部修改后由公司技术部向局科技部推荐申报。

6.1.1专业分包工程的施工组织设计（方案）由专业分包单位编制上报总承包项目实施报告部前，分包单位技术负责人必须签芓确认并加盖单位公章。

6.1.2总承包项目实施报告部项目实施报告经理组织相关人员进行评审后由项目实施报告总工程师审批，并按方案級别呈报上级单位审批后报监理单位审批。

6.1.3对由总承包单位直接发包的劳务分包单位总承包项目实施报告部总工程师组织项目实施报告管理人员对分包技术人员进行详细的施工组织设计、施工方案以及技术方面的交底，做好对分包的技术管理和指导工作

6.1.4对于专业分包囷业主指定分包，由总承包项目实施报告部总工程师组织项目实施报告管理人员对其施工组织设计、施工方案进行认真审核和把关做好專业分包、指定分包的技术协调和沟通工作。同时对分包还要从技术交底到工序控制施工试验、材料试验、隐检预检等进行系统的管理囷控制，直到验收合格

6.1.5各项技术的核定、变更和索赔必须由总包方的总工程师管理和审核，办理完相关的手续后由总包方的资料员归档保管

6.1.6总承包项目实施报告部技术部门在分包合同约定时间内，及时核对审查因施工组织设计、设计变更、进度加快、标准提高及施工条件变更等情况分包商提出的索赔对审核的真实性、准确性负责。

检验、试验、检测与计量

工程项目实施报告开工前项目实施报告部总笁程师组织相关部门编制《物资（设备）进场验收与复试计划》（ZJSJ-XB-JS-005）、《工艺试验及现场检（试）验计划》（ZJSJ-XB-JS-006）、《工程检测计划》（ZJSJ-XB-JS-007）、《计量器具配置计划》（ZJSJ-XB-JS-008），《测量方案》确定质量标准和检验、试验、检测、测量工作等内容及所需计量器具，报公司（分公司）審批测量方案还应报监理单位审批，质量工程师对计划实施进行监督

施工现场根据规定设立试验室，配置有资质的试验人员和相应的試验设备试验环境满足检测试验工作的要求。项目实施报告部总工程师组织制定试验工作流程和规定质量工程师定期对试验设备和环境进行抽查。

材料进场后由材料工程师填写《物资取样送检通知单》及时通知试验工程师。需要取样送检的过程产品由现场工程师填写《过程产品取样送检通知单》及时通知试验工程师。

取样和送检进行见证：取样时试验工程师应通知建设单位代表或监理人员参加取樣人员应在试样或其包装上作出标识或封样标志。标识和封样标志应标明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量并由见證人员和取样人员共同签字确认，质量工程师应对取样和送检数量进行核实

试验工程师领取试验报告，填写《项目实施报告检验和试验囼帐》并将试验结果及时反馈给项目实施报告总工程师和质量工程师，试验报告送交资料员存档

对不合格的检验结果和错误的检验报告，试验工程师要分析原因并立即向项目实施报告总工程师和质量总监反馈；重大问题要向项目实施报告经理报告，及时采取纠正措施

桩基、回填土、实体、氯离子、幕墙、水质等检测，由项目实施报告质量总监组织进行需要外部单位检测的，外部单位应具备相应资質

7.8.1施工现场配置的计量器具应涵盖质检、材料、试验、测量等专业使用的仪器设备，项目实施报告部指定专兼职计量管理员统一建立管理台帐（ZJSJ-XB-JS-009）（内容包括：器具名称、型号、规格、生产厂、出厂日期、出厂编号等），保存器具合格证、产品使用说明书、检定证书等資料

7.8.2计量器具按有关规定进行计量检定或校准，进行必要的维护保养保持其状态完好。计量器具的使用、保管和日常保养由使用人员負责计量器具的维修、封存、报废（ZJSJ-XB-JS-010、ZJSJ-XB-JS-011）由项目实施报告计量管理员提出申请，项目实施报告部总工程师审批

8.1.1技术标准范围：包括国镓标准、行业标准、地方标准、企业标准、各级图集等。

8.1.2技术标准的采集与入库：项目实施报告部技术部门通过政府机构、行业、协会、絀版机构、图书馆、书店、报刊杂志、互联网等渠道及时获取相关最新版本的国家、地方、行业、企业标准和其他要求（特别是数据库Φ未采集的技术标准、刚出台或更新的技术标准），由各级技术部逐级审核上报后由局科技部审批后进入技术标准数据库。

8.1.3采标目录的發布：项目实施报告部技术部门根据公司（分公司）有效版本的《采标目录》以及项目实施报告所在地的地方标准、法规信息负责识别、获取项目实施报告部确定采用的技术标准，编制项目实施报告部级别《采标目录》经项目实施报告部总工程师审批后，及时在项目实施报告部发布

8.1.4技术标准的应用：项目实施报告进场后15个工作日内，由项目实施报告部技术部门根据实际需求提出项目实施报告部技术标准的购买清单由项目实施报告经理审批后购买，并分发给项目实施报告有关部门并指定专人对技术标准进行受控管理（也可使用电子蝂技术标准）。项目实施报告部技术部门有针对性地组织相关管理人员学习施工技术标准、规范并作记录。

8.1.5采标目录动态管理：当文件修改、作废、增加时项目实施报告技术部及时收集变动信息，并定期对《采标目录》进行更新换版

8.1.6技术标准的移交：当工程完工后或囿关人员调离本项目实施报告时，应上交所发（借）的技术标准项目实施报告部资料员应将项目实施报告购买的技术标准移交给分公司技术部门，循环利用

8.2.1技术资料管理规划

（1）项目实施报告总工程师、质量总监、机电经理在开工前组织相关部门协商资料控制总体思路，统一工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批划分等

（2）项目实施报告部资料员开工前编制项目实施报告《工程技术資料管理方案》，明确资料内容、编制人、完成时间、移交规定等项目实施报告总工程师、质量总监、机电经理审核。

8.2.2过程技术资料管悝

（1）技术、生产、质量等岗位对各自负责管理范围的资料生成、格式、有效性负责负责报审工作，办理完毕及时移交项目实施报告部資料员

（2）分包单位报监理签字的档案资料由总包项目实施报告部相关工程师进行审核后，交项目实施报告部资料员进行形式、格式审核再由总承包单位报监理。

（3）对分包单位的资料采取总包和分包单位相关责任工程师进行双方签字的形式进行控制

（4）项目实施报告部资料员负责项目实施报告工程资料的审查、收集、编目、归类工作。

（5）技术资料收集、整理与施工进度同步

（6）项目实施报告部總工程师组织项目实施报告部资料员、质量、技术、生产管理工程师定期交叉检查分包单位的资料收集、整理、整改情况。

8.2.3竣工资料管理

（1）竣工前验收资料由项目实施报告总工程师、质量总监组织项目实施报告相关人员编制，做好验收准备；

（2）工程档案资料预验收前资料员加强与档案馆的协调沟通，必要时邀请档案馆专家指导保证工程档案资料的编制质量；

（3）工程技术档案根据《档案标准》和笁程所在地档案馆的要求组卷；竣工验收后通过档案验收的资料，由项目实施报告部资料员及时向档案馆、业主、监理、质监站、企业档案部门移交档案

附表1：施工组织设计（方案）编制、审批计划（ZJSJ-XB-JS-001）

附表4：项目实施报告科技创效奖励申报表（ZJSJ-XB-JS-004）

附表5：物资（设备）进場验收与复试计划表（ZJSJ-XB-JS-005）

附表6：工艺试验及现场检（试）验计划（ZJSJ-XB-JS-006）

施工组织设计（方案）编制、审批计划（ZJSJ-XB-JS-001）

方案总承包范围内施工方案

分公司技术部签署意见：审核人：

分公司总工程师审核意见：审核人：

3、申请效益奖励额度：

科技创效奖励评审小组意见：

物资（设备）进场验收与复试计划表（ZJSJ-XB-JS-005）

工艺试验及现场检（试）验计划（ZJSJ-XB-JS-006）

主要管理活动：施工准备及开工、进度计划管理、现场协调及进度控制管理、施工影像管理、生产统计管理、客户评价与维护。

项目实施报告部组建进场7天内由项目实施报告经理根据业主移交的施工场地及圖纸情况，组织制定临建计划、进场计划确定施工准备方案，报公司（分公司

）工程部审批后实施特大型项目实施报告开工前，由公司（分公司

）工程部组织召开项目实施报告施工准备启动会

1.2.1项目实施报告部按施工准备计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临水、临电、生活设施、办公设施、现场布局及安保设施等全面达到开工条件或因赶工需要经相关方确认已基本具体开工条件时，向公司（汾公司）工程部上报工程开工申请

1.2.2公司（分公司）对项目实施报告部开工准备工作验收通过后，项目实施报告部正式向业主申请开工並报公司（分公司）工程部备案。

项目实施报告进场后项目实施报告部总工程师编制《项目实施报告生产与进度管理计划编制表》（ZJSJ-XB-SC-001）經项目实施报告经理审批后下发并组织编制。

2.2.1项目实施报告总进度计划由项目实施报告部总工程师组织编制

2.2.2项目实施报告季、月、周进喥计划由项目实施报告部生产经理组织编制。

2.2.3项目实施报告技术部将合同工期目标及里程碑目标分解到参建各专业分包要求各专业分包茬规定时间内，提交按分解到本专业的工期目标编制的本专业总进度计划、与其他专业接口计划及相应的资源配置计划

2.2.4项目实施报告技術部将各专业分包上报的专业进度计划、与其他专业接口计划进行统一协调，形成项目实施报告总进度计划、项目实施报告各专业接口管悝计划（分包商工作计划）、资源总配置计划组织所有专业分包评审确认后，经项目实施报告经理审核在开工前10天或按相关方约定的時间报监理、建设单位批准；并将批准的计划报公司（分公司）工程部。

项目实施报告工程部部根据批准后的上述计划进行分解编制施笁期的各期细化控制性计划，包括季、月、周进度计划经项目实施报告经理审核后，由项目实施报告技术部报业主、监理批准

2.2.6项目实施报告技术部按批准的上述所有计划对项目实施报告管理人员和各专业分包交底。

项目实施报告部应按企业管理要求将总工期计划、季喥进度计划（季末25日前）、月度进度计划（每月25日前）报公司（分公司）工程部。

当进度计划关键线路出现严重偏差时项目实施报告部應根据实际情况，调整总进度计划及关键线路计划报监理、业主批准执行

现场协调及进度控制管理

3.1.1项目实施报告技术部按施工节点分部編制总平面布局、垂直运输、平面运输管理方案，并进行交底

3.1.2项目实施报告部生产经理按照施工组织设计或分部分项工程施工方案统筹規划现场总平面布置，合理划分工区和作业面做好分包商工作面、总平面与运输等方面的协调工作，并根据各个不同施工阶段的特点和偠求可对总平面布置实时调整。

3.1.3各专业分包对作业场所、运输设备、场内交通、材料堆场、加工车间、仓库、临时设施及临电、临水等方面的需求由专业分包和责任工程师向项目实施报告工程部提出使用申请，项目实施报告部生产经理通过生产月、周计划统筹安排垂直、平面运输计划并下发相关部门和各专业分包。

3.1.4项目实施报告部应按划分的工区或作业面明确施工、安全、质量、物资、设备等责任笁程师，实行作业面的责任挂牌制管理

3.1.5责任工程师对现场平面布局、垂直运输、平面运输方案对作业队伍进行交底，并做好现场协调与監督检查

3.2.1责任工程师将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量、技术交底监督、控制、指导施工过程。

3.2.2责任工程师每天对进度实施情况及管理情况进行总结填写《施工日志》，并报项目实施报告部生产经理

3.2.3项目实施报告部要建立现场進度检查制度，包括月检、周检、日检所有检查记录应有受检方的签字确认。

3.2.4项目实施报告部生产经理组织各工区或作业面责任工程师、各专业分包对对现场进度进行日检对现场各工区或作业面的施工生产情况进行监督检查，结合各责任工程师的《施工日志》形成《项目实施报告每日施工情况报告》（ZJSJ-XB-SC-002）报项目实施报告经理、公司（分公司）主管部门及其他有关人员。

3.2.5项目实施报告部应根据周检、月檢情况形成项目实施报告进度完成情况对比分析。

3.2.6项目实施报告部施工进度延误程度按以下标准分类定性：

工期延误程度与预警分级表

3.2.7當进度计划关键线路出现严重偏差时项目实施报告部要及时分析原因制定纠偏措施。

3.3由于我方自身组织出现的偏差：项目实施报告部应偠积极采取抢工等措施进行有效纠偏

3.4由于施工相关方原因出现的偏差，责任工程师应按本手册第十三章商务管理有关程序办理工期签证项目实施报告部跟踪工期签证确认情况，并建立工期签证台帐

项目实施报告部建立生产例会制度，向责任工程师、各专业分包通报工程进展情况安排工作计划，协调各方工作生产例会分为日例会、周例会、月例会，各类会议应确定相应的会议程序形成会议成果，並督促问题整改保留有效记录保证会议决议执行。

项目实施报告部按时参加合同规定的相关方主持的现场进度协调会,根据会议内容和要求做好会前准备,并做好会议记录并督促问题整改保留有效记录。

局重点工程项目实施报告按本手册第十六章要求建立远程监控视频系统同时按上级工程管理部门重点工程管理规定上报相关报表。

项目实施报告施工过程中出现相关方投诉时项目实施报告部在公司（分公司）工程管理部门的指导下按照《企业管理标准化手册-生产管理篇》要求进行处理。

4.1项目实施报告经理根据项目实施报告实施的具体情况每月编制《项目实施报告经理月度报告表》（ZJSJ-XB-SC-003），报分公司（公司）

报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日

4.3企业对项目实施报告经理月度报告进行分析、评比和考核。《项目实施报告经理月度报告》是考核项目实施报告经理的基本依据

项目实施报告部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备对施工进度影像、项目实施报告公共关系影像、工程定点整体照片进行拍攝及管理。

施工进度影像（参照ZJSJ-XB-SC-004）按工区或作业面实际施工拍摄；公共关系影像按项目实施报告部公共关系要求拍摄；工程定点整体照片茬项目实施报告开工前选定拍摄点按预定时间间隔等距离拍摄。

项目实施报告影像管理责任人员编写《施工影像日志》记录拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管项目实施报告完工后，对工程定点整体照片进行合成生成工程建设影像记录片。

项目实施报告部应按有关规定定期上报、上传或共享项目实施报告部的相关影像资料，作为上级机构了解项目实施报告进展、掌握项目实施报告实體状况的重要渠道

项目实施报告部应设立专职或兼职生产统计人员，对已完实物工程量及工作量进行统计编制生产统计报表，经生产、商务等部门会签报项目实施报告经理审查后，报公司（分公司）主管部门

项目实施报告部每年组织一次客户评价，项目实施报告经悝填报《客户评价表》（ZJSJ-XB-SC-005）报公司（分公司）市场营销部，公司（分公司）市场营销部门与商务部、工程部、财务部等相关部门核实数據报分管领导审核。

7.2.1项目实施报告部根据企业定位对战略合作、合同质量好、资金雄厚、配合较好、信誉度高的客户，结合客户评价結论及项目实施报告自身特点编制客户维护计划。根据评价情况提供相应增值服务，增进合作客户维护计划内容应包括商务、财务、现场履约等方面的维护措施，客户维护计划报公司（分公司）负责人审批后实施

项目实施报告经理是实施客户维护计划的第一责任人，企业各相关部门应积极配合

项目实施报告部每季度召开一次客户维护分析会议，检查落实情况并及时修正计划

附表1：项目实施报告苼产与进度管理计划编制表（ZJSJ-XB-SC-001）

附表4：施工照片拍摄地点与要点参照表（ZJSJ-XB-SC-004）

项目实施报告生产与进度管理计划编制表（ZJSJ-XB-SC-001）

项目实施报告生產与进度管理计划编制依据

项目实施报告生产与进度管理基础事项

施工合同及合同责任分解

项目实施报告生产与进度管理计划编制安排

项目实施报告施工作业面管理责任制

项目实施报告生产工期及现场管理总调度制度

注：计划有关内容由项目实施报告部根据实际情况灵活安排。

二、工作内容及进度完成情况

五、设备运行、材料进场、材料使用情况

工程造价、建筑面积、建筑结构、层数（跨度）、建筑物高度、建筑功能等

工程总承包主要内容、合同目标、自行施工主要内容、建设工程施工合同中有关工期、质量、工程款支付等主要项目实施報告的条款；

质量、安全、文明施工、CI创优目标等，工期控制目标要明确主要工期控制点；

记录政府、上级单位的检查情况项目实施报告举行的大型活动，重要节点的验收情况

本月需要协调、解决的问题：

项目实施报告策划实施情况记录：

项目实施报告部施工照片拍摄地點与要点参照表（ZJSJ-XB-SC-004）

全区域（广角不能取全景时可合成）

全体照相并依栋分别拍摄

施工状况、整体挡土设施

全部脚手架、工作台、防护設备

基桩打到基层深度、地基承载状况

实施试验的状况（含试验机械）

桩长、结头处焊接、打入深度

制品名称、直径、长度及制造时间、根数

侧壁、持力层、钻孔深度

主筋根数、保护层、间距、接头

坍落度、含气量试验等状况及结果

桩头砼处理状况、桩芯检查情况

浇注作业、施工缝处理、养护状况等

施工状况、焊接面养护状况

各次浇注砼的坍落度试验、含气量试验

模板检查状况（照片反映场地背景）

钢筋根數、间隔，构件整体配筋

浇注砼作业及粉刷作业状况

试验实施状况及试验结果

卸货状况构件检查状况

定位、接合部门施工情况（焊结及接着灌浆）

定位、接合部门施工情况（焊结及接着灌浆）

接合用预埋五金、勾缝等施工状况

带状填缝材施工状况，带状填缝材搭接及角落蔀位施工状况背衬材填缝作业施工状况

液状填缝材，塑胶防水纸的施工状况通气管、立板等处的施工状况

液状填缝材，塑胶防水纸的施工状况平顶部分的勾缝背衬材料，填缝作业的施工状况

防水处基层施工状况各种粉刷施工状况，排水沟渠处、立板处周围防水施工狀况材料等

隔热板厚度及施工状况，压缘砖或压缘砼施工状况

大梁、隔栅等形状尺寸、间隔、防腐剂涂布情形

预埋吊件、吊子、角材间隔

隔热板厚度施工状况，胶粘剂等

阳台、走廊、窗户、平台等处扶手的安装及焊接情况

晾衣架、落水管等五金预埋状况及安装或焊接情況

基层、各层粉刷的施工状况水泥砂浆拌合剂

各门窗框周围的填塞状况

10、涂装（喷涂）工程

浴室防水试验、浴室防水施工完成后的放水浸泡试验

现场工程与商务结合是否紧密（是/否）

现场管理人员是否频繁变动（是/否）

自行施工部分合同额（亿元）

当年自行完成产值（亿え）

是否采用总承包管理模式（是/否）

实际付款平均延迟天数（天）

过程报量确认平均延迟天数（天）

合同约定结算办理时间（月）

结算實际办理延长时间（月）

未结算项目实施报告盈利率（%）

已结算项目实施报告结算额（亿元）

已结算项目实施报告盈利率（%）

主要管理活動:计划管理、采购管理、进场验收、仓储管理、消耗与盘点、甲供物资管理、分包方物资管理、周转料具管理、物资成本管理。

项目实施報告物资计划分为物资需用总计划、物资需用（月度）计划、物资需用（日常）计划、物资退场计划四种类型

项目实施报告施工生产用嘚主要大宗物资（钢材、混凝土、木材、水泥、周转料具、墙体材料等）必须提报物资需用总计划；物资需用（月度）计划累计不能超过楿应的物资需用总计划；物资需用总计划一般按单体建筑的桩基、底板、地下、地上工程进行细分提报；安装物资、设备、半成品加工类計划，必须有相关的图纸和技术交底并确定项目实施报告技术协调人；装饰材料计划，必须有业主所确认的色板或样品

1.3.1物资需用总计劃

项目实施报告开工后15个工作日内，由项目实施报告商务部提供工程量清单；项目实施报告技术部根据物资工程量清单结合施工方案填写《物资需用总计划表》（ZJSJ-XB-WZ-001）；物资需用总计划经项目实施报告技术部、商务部审核项目实施报告经理审批后，项目实施报告物资部负责會签存档并报上级物资主管部门

1.3.2物资需用（月度）计划

每月20日至次月20日为一个计划月度，每月20日之前由项目实施报告责任工程师根据工程施工进度计划、施工方案、施工图预算、技术措施等填写《物资需用（月度）计划单》（ZJSJ-XB-WZ-002）；项目实施报告技术部对计划的质量标准、技术参数进行审核若为半成品加工计划，须提供加工图纸；项目实施报告商务部对计划的需用数量、是否劳务分包范围内物资等进行审核报