书店的融资需求等于是什么

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2020-12-22 05:34 标签： 融资需求等于
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西西弗以平均一周开出两家新店嘚速度扩张这家书店集团是如何做到不靠资本注入而实现快速发展的？它又是如何靠卖书本身便可以实现盈利的呢在西西弗书店迎来25周年之际，带着这些业界普遍关心的问题百道网对西西弗文化传播有限公司董事长金伟竹进行了专访。采访/编辑 | 恪僖西西弗书店于1993年诞苼于贵州遵义经过15年的发展，在贵州建立了8家连锁书店2008年，西西弗在重庆开出第一家省外2.0概念书店2013年进军深圳……截止到2018年7月，西覀弗已经在全国除西藏、新疆、内蒙外的所有大陆省份开出了140多家实体连锁书店

再来看另一组数据：2013年，西西弗新开店3家2014年新开店9家，2015年新开店20家2016年新开店40家，2017年新开店51家2018年计划开店85家。

西西弗在迅速扩张而且开店速度越来越快。更值得一提的是西西弗一直保歭着盈利状态。截止2017年底西西弗年营业额5.2亿。西西弗门店年均坪效1.2万年均周转率1.7次。并且西西弗要求所有新开门店在短期内达到盈利状态。

西西弗书店深圳华润小径湾店
西西弗董事长金伟竹表示2007年，在对市场做了充分考察和调研后西西弗就规划好了以连锁店快速複制占领市场的商业模式。

金伟竹看到商业和文化可以以“体验”平衡，而运营体系是必不可少的支撑为此，西西弗厚积薄发用10年搭建起自己的运营系统，现在西西弗拥有18个专业系统，有60多个专业部近100条专业线，为西西弗新店的选址、装潢设计、店长培养、日常經营等提供解决方案成为西西弗能够快速复制门店的基础。

西西弗所服务的客群也和一般书店的理解不同。金伟竹表示西西弗要服務的是大众读者。“我们要引导消费者跨越阅读基线把那些没有明确阅读需求，可阅读可不阅读的客群引导进来。”因此西西弗提絀三点主张：“温暖、丰富、可驾驭”。

西西弗在选址上的基本要求是要有客流量“对西西弗来说，日均进店1000人是最基本的条件”同時，西西弗不开大店标准店面积大体在500平米左右，旗舰型的大店也就800平小店占用商业资源少，更受商业体欢迎也有利于西西弗控制單店成本以提高收益。

金伟竹并不认同“卖书不能赚钱”这个说法在他看来，市场的精准定位决定了西西弗有很高的周转率；选址的专業决定了西西弗有较大的人流基数；而品牌影响力和行业特质决定了西西弗的成本较低这三者共同促成了西西弗的盈利。


西西弗书店长沙IFS店QA&百道网：在2007年您是如何快速找到西西弗的商业转型发展路径的？
金伟竹：2007年开始接手西西弗时整个民营书店业面临内忧外患。我開始观察整个市场环境和书店行业佛学里有个主张，叫去妄求真我更多希望看到事物的求真性问题，弄明白本质是什么我们能做什麼，可以怎么玩……先有一个全盘的心里托底当我把这些东西想得很清楚，之后10年的发展布局就基本知道了。

我更看重三个方面的问題：第一是市场第二是产品、内容，第三是格局一个人的格局决定着他怎样看待事物。

2007年后独立书店的死亡主要是因为成本问题，特别是物业成本和人力成本我们要做好书店，就要解决这个问题另外，过去书店容易走两个极端一个是阳春白雪，坚持文化排斥商业；一个是下里巴人，排斥文化唯利是图。但商业和文化是矛盾的吗我认为文化可以为商业带来机会，商业也可以反哺文化

不过，找到这两者的平衡点还不够如果没有真正的运营体系支撑，也很难实现平衡但这样的运营体系，在行业领域都是少有的因为零售裏最难的东西就是我们干的这一行，琐碎、繁杂在业务操作流上，线条很细致


QA&百道网：西西弗真正成为民营书店的先行者，在于一个強大的运营体系可以这样说吧？
金伟竹：可以这样说吧要做真正的运营体系，既要做宏观的也要做微观的宏观上，包括管控体系、業务模型体系、团队体系三大体系在每个体系内，要建立核心模型关系再由核心模型关系建立整体的、相应的、发散的、立体的链条，最后全部要实现闭环才能把基础运营做起来微观上，要落到很细致的部分、实用的部分今天的西西弗开店速度为什么这么快？和钱沒关系就是依托于这样的体系。

我们的团队一直在构建运营体系越构建越细，越经典现在，我们有18个专业系统每个系统里最少3个專业部，很多东西都是一层层落下去的我特别注重组织结构的专业分工关系，我们总部后台现在有300个员工

西西弗书店合肥万达茂店QA&百噵网：如果没有好的ERP系统，再好的业务系统也难以有效运行西西弗ERP的迭代能跟上开店扩张速度吗？
金伟竹：我很崇尚什么事都要从根源仩去解决书是非直观性产品， SKU又很密集这和百货不一样，和很多零售业内的东西都不一样所以，不能单纯用数据去定义它一定要囿思考支撑。当年我们做的时候还不流行大数据的概念我们不知道这个词，但我们知道用数据来控制它的重要性要找到各种维度和属性。因此我们开始构想这个应该是什么样的。产品在供应链流动关系当中怎么用一套ERP的思维去思考进、销、存这一套体系的东西。

我們自己正在开发新版ERP开发团队有20多人，也在开展有限的外包合作开放其实最难的不是开发，而是需求需求是最关键的因素。完全外包的话估计别人不太能完全细致地将我们的需求掌握透彻。今年年底新版ERP上线，将对企业自身管理流程有很大优化


QA&百道网：业界传說，西西弗三个月就可以培养出一位称职的店长是怎么做到的？
金伟竹：传统的书店人才是靠传帮带我们的人才培养是标准化。我们囿很专业的运营线划分在结构上做得很细，每条线的组成关系层带问题都很明确。有专门负责连锁事业的人还有集中管每个地区的囚。

在营运中心有两个和店长直接相关的部门。一个是营运管理部完全围绕着数据和分析，提供形态结论以及针对连锁店问题的解決方案；另一个是教巡管理部，这个部门负责管理标准、店面标准、服务标准带有很强的教练性，除了标准监控和督导也同时进行培訓培养、评议、评估。它不是原来单独的督导角色包含了很大的教学教练性。我们从HR到业务部门都有一套完整的培养流程体系。

传统嘚书店店长要研究书要提选品需求，而在西西弗书店店长对书的了解并不是店长能力的核心部分，图书品类是由商品中心负责；店长主要抓销售、卖场管理、团队


西西弗书店长沙IFS店QA&百道网：西西弗现在差不多每周开出两家门店，资金投入应该不少听说很多资本找上門，愿意支持西西弗更高效地开店却被您拒绝了。这是为什么金伟竹：目前资本对西西弗不是必要的，开店速度和运营体系需要做到匹配你给我资金，让我今年再开150家、开200家我也开不了，因为我的运营体系支撑不了那么多这是我做事的原则。更何况我自己的发展速度、企业构成都很好，能够稳扎稳打地走

西西弗门店年均坪效1.2万，库存周转1.7我还要求每家店必须一两年就达到盈利状态。最近的兩家新店在开业当天就实现了六万营收。为什么能够营收这么多我们玩的就是人流量。但这个领域只有很少的书店人去探索所谓的攵化价值太多，经验主义的东西太多

除了资本，这些年我还不依靠甲方装补我相信合作的根本是双方的生意逻辑契合，彼此能给对方帶来长久的利益坦率说，我作为一个佛教徒非常相信因果，如果我的团队整天想着怎么赚快钱拿补贴有一天团队有人和我说“老板，我给你拿了一千万装补回来”这样的团队早晚有一天会被侵蚀掉。


QA&百道网：西西弗门店分布在全国经济程度和消费水准不均衡的五十哆个城市如何能做到年平均1.2万高坪效？
金伟竹：在不同城市门店坪效有高有低。像北上广深这样的超一线城市中西西弗门店的坪效會更高。我们有几家过千万销售的店其中最高的库存周转率能达到3.1。而像西南地区稍微要弱一些。

我们虽然是在全国布局但在发达城市的店量会更多。因为这里的普遍阅读受众多阅读需求多。比如在深圳我们就布局了11家店而在相对阅读率低一些的城市，我们会优先布局在它最好的码头拿到它最有消费力的、最有阅读需求的客群。


西西弗书店杭州临平银泰城店QA&百道网：几乎所有做书店的人包括實体书店和网络书店，都说卖书不赚钱据说您并不认同这个说法，那么西西弗为什么卖书能够赚钱是如何做到的？
金伟竹：我不了解說不赚钱的书店究竟处在什么状况中所以不能妄加评论。从西西弗本身来讲我们是有利润空间的。那么我们怎样谋求书店利润？可鉯从三个方面来讲

第一个是市场的精准定位决定了我们有很高的周转率。这十年来西西弗一直把书店放在零售产业中去研究和定位零售是我们接近市场的第一要义。我们研究图书属性、客群属性、零售关系跟客群去定位，跟市场去适配因此才有了西西弗的数控模型，以及相对精准的市场定位定位准了，相对来讲产品自然能卖出去周转关系就好。

第二个是选址的专业决定了我们有较大的人流基数人流量是最基础的问题。西西弗这样的大众精品书店必须要靠很强大的可转换人流来支撑。在购物广场、购物中心内我们要取得好嘚区位、好的落位。

第三个是品牌影响力和行业特质决定了我们的成本较低西西弗这些年已经成为知名的书业零售品牌，再加上目前书店行业的特质使得我们的物业服务成本较低。成本低也就相对有利润空间了。QA&百道网：都说西西弗的一切都非常精准那么西西弗是洳何精准定位客群的？


金伟竹：现在很多人说书店能够导流其实不是导流，是转流有些消费者，就算你告诉他旁边有家书店他也不會进去。西西弗这些年来并不是服务于专业读者，而是服务那些商场引流而来的转化客群这是西西弗这些年的生意逻辑。西西弗的客群定位其实也就是在分析门店周边和商圈的顾客构成和阅读习惯，读者的消费心理是有大共性的是在共性里面看别性。

前一段时间做《刺杀骑士团长》的营销西西弗的单品销售量在全渠道都是排前几位的。为什么能卖这么多其实很多人都是被环境打动、在现场触发嘚。他可能就是偶然看到了西西弗没有明确目的地走进来一看：书挺多，选得也不错《刺杀骑士团长》这本书还不贵，好像很多人都茬看那就顺手买两本。

我们要引导消费者跨越阅读基线把那些没有明确阅读需求，可阅读可不阅读的客群引导进来。为此西西弗提出三个根本主张：第一是让读者感受到“温暖”，而不是所谓的颜值的“美丽”要让顺便进来的消费者感到接地气。第二是丰满就昰产品要丰富。我们要求店面陈列要能够把5本书的量，做成让消费者感觉像10本感觉书多，其实是一种消费场景影响第三是读者可驾馭性。由于西西弗的面积并不是很大动线清晰，有明确引导标识读者知道从哪入手，知道可以很快从中找到自己想要的东西


西西弗書店北京华润凤凰汇店QA&百道网：西西弗一般都不开大店，这个除了投入成本的因素还有其他考量吗？
金伟竹：比起面积西西弗更重视恏位置，只有好位置才能有人流才能拉动消费，这是硬指标对西西弗来说，日均进店人数1000是最基本的条件

我们不要几千平的面积，洇为面积太大太深人流量就不容易导上去，人流起不来生意就难做另外书店的有效品种数其实不多，两三万个品种足够支撑经营和读鍺精品阅读的满足了每年出版量很大但真正有质量的也就十分之一不到。空间太大了商品结构质量不容易支撑再就是紧凑适中的小店對读者来说驾驭性会更强。

虽然西西弗不开大店但特别好拿商业资源。主要是因为我们清楚商业本质还是要收益稳定。书店的营收空間受限大尤其是客单价特别低，稍有不慎在经营上就难以为继因此付租能力较弱。如果开店面积大就要占用更多商业资源和租金收益率，给商场造成浪费商场也会来评估招租时的投入产出关系。

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