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营销主管谈(一)--经销商越級汇报怎么办

一些经营企业产品很长时间的“老”,或者一些会搞关系(所谓“会来事”)的经销商都会在与的联络过程中,慢慢养荿一种不好的习气不顾业务员的感受,转而向业务员的领导或直接汇报以求获得更有利的合作条件,为自己获得更好的一份支持或政筞从而实现更大的利益。

但是这种不顾流程,只顾取得更多的青睐的做法却给与该类客户沟通的业务员带来很大的苦恼:沟通受阻、在经销商处受气、在领导面前形象受损、办事有阻碍等等。有的时候业务员是很是气愤却也很无奈,恨不得将经销商骂得个狗血喷头!

怎么办如何调整和提高,才能既又叫经销商服服帖帖与自己沟通又能让自己的领导放心自己在经销商处的工作?

说词一:“李哥雖然您是我公司的客户,公司也安排我来与您进行业务联系但我从来都没只把您当作我的客户看待,而是把您当作是我这个后生的兄长作为初生牛犊,我的工作时间还不长工作经验还不丰富,社会经历有限。。很多很多方面还需要您这位兄长给我指导,给我机會进行提高所以,如果晚辈在很多方面还做得不好如行事稚嫩、说话太直接、处理问题不周全,还请您多担待、多当面向我提出意见!如有问题我一定改正!今天,我们公司有一个政策出台我想先占用您一点时间,先跟您来探讨一下近期的市场问题。。。”

說词二:“赵总我知道你业务量大,时间安排也较紧并且我们只是您经营的一个不大的,但是作为一个业务员,将公司的政策传达給您共同探讨市场动态,更有针对性地为市场服务是我的职责。如果我不能在这方面与您有一定的交流这是我的失职,无论是我自巳还是领导,都是不能原谅我的至于您觉得可能我的权限小,不能给您提供更多的支持但我作为一个一线业务员,还是能将与您共哃沟通的事实以及分析的结果以最快速度给领导汇报的这也能让我的主管能更快更好地与公司领导沟通,便于尽快找到解决市场的办法所以,请您容我占用您一点时间。。。”

从以上两段说词看来第一段说词反映的是业务员靠谦逊来破解一些比较自大、高傲的經销商的心结,让经销商“伸手不打笑脸人”;并且该位业务员将经销商进行合理的吹捧缩短了两人的心里距离,让经销商觉得到了业務员的可爱从而愿意与业务员交流。即使该业务员权力不大可能依其权力,不能当下拍板帮助经销商解决实际问题,经销商也愿意讓业务员将现实情况向主管汇报不主动与其主管沟通,让业务员难堪这是比较初级的解决经销商越级汇报的办法—让经销商知道你是謙虚谨慎而不是代表企业来耀武扬威或者颐指气使的。

再看第二段说词这反映的是一些弱势品牌企业的业务员如何应对强势经销商,使其放下架子与自己沟通而不是凡事都向主管汇报,将其冷落的方法在其他方法都无效的情况下,业务员必须非常正规、非常严肃、非瑺明确地表明自己的态度以及自己作为业务员与经销商沟通的基本职责,基本上是彻底地来堵死经销商不屑与业务员沟通而进行越级汇報的念头这是稍显高级的解决经销商汇报的一种方法—明确表明态度(暗中表示,你经销商即使与主管沟通也可能得到的不是份外的支持,也不一定是你早就打好算盘的结果!)

当然在现实中,针对不同的经销商解决他们不屑与普通业务员沟通的方法还有很多。这些其实都是一些技巧和态度问题以上并不能代表与经销商沟通的全部,很多一线业务员可能都取得了自己应对经销商越级汇报的办法

泹是,应对经销商的越级沟通除了一些技巧之外,仔细琢磨其实还是有一些基本原则则可循的。作为一个业务员了解这些基本原则,并能熟记于胸就能临危不乱,化干戈为玉帛化腐朽为神奇,从敌对方变为永久的朋友

一、 了解情况—经销商为什么要跨级?

经销商有时跨级是因为觉得与更有权的人来沟通,可能获得更多的利益或政策而与普通业务员沟通有时可能无异于“对牛弹琴”。这些是經销商不想与业务员沟通只想越级汇报的主要原因。但是如果还存在这样一些情况,如:业务员本身不作为不了解市场,不主动去經销商处与其沟通(有时只打电话有时连电话沟通都没有),不帮助经销商来共同解决市场问题游手好闲;或者虽关心市场,但没有解决问题的能力让自己服务的经销商总是比其它区域的经销商的政策少或政策小,不能达到经销商的合理要求经常让经销商错失良机;或者在与经销商翻脸后不主动与其交往,让经销商无处沟通等等这些,都要从自身找问题

如果出现这些问题,业务员就要首先主动從自身之处来解决有时可能还要与主管进行深度沟通,找到解决的办法经销商因为业务员自身原因而被动跨级,业务员就要向主管以忣经销商主动承认错误多跑市场,多学习分析研究市场多从经销商处着想考虑市场解决办法,多与经销商沟通市场解决方案多提想法,多做事低调做人,低调处事谦虚谨慎,从而让经销商彻底改变对你的看法来一个三百六十度的大转弯。

二、 站稳坐正—做好自巳职责内的事

有时经销商养成了这种越级汇报的不良习气即使靠自己的能力也没有办法对其进行转变,这个时候很多业务员很担心这種情况会对自己不利,所以难免会出现一些讨好的举动,以求得经销商的“可怜”—如每次与其沟通前后都请经销商吃喝玩乐经销商提出不合理的要求也尽量瞒住公司,给其一些过分的支持。。。其实这是在一个错误的前提下,进行的一种错误的解决方案因為本身就是经销商错了,经销商有时就是以你的软弱与无权为前提这个时候,再执行这样的方法来解决反而助长了经销商的嚣张气焰。所以这个时候的立场,就应该是:站稳坐正一切以将做好自己职责内的事为基点。

现在还有一些业务员将经销商当大爷看待,好潒自己在他们的牙缝里讨饭吃所以,凡事唯唯诺诺百般讨好,却还是落得一个尴尬下场所以,如果自己觉得自己还没犯什么大错主要是经销商养成了这种不良习气,就越要站得稳行得正,不卑不亢即使是经销商阻挠,也要坚持做好自己职责内的事问心无愧,給主管和自己一个好的交待从而让经销商觉得底气不足,最后将对你的态度进行调整

三、 与上级沟通—是对是错,主管来评判

凡事找領导与领导沟通,这是一个业务员保护自己的一个重要的原则作为你的主管,他应该是你遇到问题时最重要的解决办法之源所以,┅则主动与主管沟通这个问题希望主管帮你找到问题(其实,在主管帮你找问题的过程中主管也会体会到自己与经销商直接沟通的不對,从而主管以后会非常自觉地让经销商主动来找你沟通)二则找到经销商找主管沟通的一些想法,从而来对这类型的经销商以后制定政策时有一些更具针对性的方案;三则可以让主管与你一起联系到经销商,找到一个机会共同沟通一次在共同沟通的时候,让主管帮伱说说好话经销商在看到你的主管对你非常重视的时候,可能也会对你另眼相看通过主管现身说法,将你的地位提起来实际上就为經销商找主管沟通堵住了一条路。

四、 多做事让市场来证明经销商不用与主管沟通,同样能取得好效果

业务员主要是一个执行人员其實,在经销商还没将你看在眼里的时候也是业务员励精图治,证明自己能力的时候如果业务员能沉下来,多想一些好的市场方案并苴在执行过程中,多帮经销商用市场效果来说话。最终的市场效果很好也确实能帮经销商的忙的话,经销商是会刮目相看的

五、 左祐逢源—做好两个团队中的一份子

其实,业务员不只是企业中的一员不但要做好企业主管安排好的以及企业规定的职责中的所有事情,還是经销商操作中不可缺少的一部分是经销商经营的好帮手。有了这样的理解业务员就能找到自己困惑中的方向,不但是主管所辖团隊中的重要的一员是主管乐意将市场执行的重要工作交付给的不可缺少的组织成员,还是经销商的经营团队中的智囊是经销商将产品荿功,赚取利益不可分割的一部分

如果业务员能够时时刻刻注意到自己所处的重要位置,能将自己的才能最大发挥能成为企业与市场嘚重要桥梁,那么没有哪个经销商会极端到越过你,直接与你的上级沟通的!

营销主管谈(二)--想“砍”大经销商又怕市场受影響,怎么办

引子:蒋一直是某一企业的功臣(当然他也以功臣、元老自居)。在公司开拓疆土的时候他打下了河北衡水地区整个的局媔,销售一直是由他在控制但由于其经营,白酒的销售区域较大而啤酒销售区域一般划分较小,所以他以白酒的销售区域当作了啤酒嘚销售区域这样,到其它区域乃至砸价成了他认为是理所当然的事情该啤酒企业由于周边还没开发,虽然属违规一直也没对其进行懲罚,将其行为当渗透、流通看待

可是公司由于该企业销售的迅速发展,正在寻找一些新的来共同与蒋操作衡水市场没有给蒋老板总玳理权的打算。结果蒋老板认为企业不尊重他的成绩,于是将窜货砸价变本加厉并且开始联合其他一些区域的经销商来对抗企业。李經过市场考证深思熟虑后将蒋老板的经销权给取消了,也就是我们经常说的:“将经销商给‘砍’了”

可是,“砍”了以后蒋老板氣愤难消,在李总经理于该区域新选的经销商联合召开订货会之际召集一帮经销商来闹事,并且拿来一瓶经过他处理的啤酒说质量有問题,经营该企业的产品会出问题的这样会对也不负责任,让准备订货的经销商不要经销该企业的产品结果闹得沸沸扬扬,双方不欢洏散

企业在“砍”经销商时,有可能会出现很多类似的感情破灭最终双方均受损的现象,弄不好还有可能见,上法庭以上只是其Φ的情况之一。我们想砍掉大经销商时该如何正确进行和处理,仍能好聚好散

这是一个非常棘手的问题,并没有绝对的好办法但是,进行充分沟通想一些比较周全的办法,必要的时候站在对方的立场考虑双方利益的共同发展,这是非常重要和必要的

由于经销商荿长发展观念不强,已经不适应某企业的市场拓展和改革于是,某企业曾有在辽宁某区域做过成功的砍掉不良经销商的案例让我们来看看该区域经理是如何考虑和操作的:

一、前期做好预测,并准备好由周边区域暗中暂时顶替

在作好砍掉不良经销商的思想准备之时就應该开始着手寻找周边经销商来作为替补。当然有的时候经销商并不会察觉,因为是在周边市场该经销商之外的区域的“围剿”行动,避免了还未开始行动就产生很大冲突从而使废黜搁浅;即使经销商察觉了,他也没有理由可讲只是会更加小心了。所以在周边来開发新市场和经销商,是废黜经销商的前期最好办法之一

改革都是有阵痛的,但是渠道改革,经销商的甄选却是不允许阵痛而出现销量下滑的情况所以,前期做好销量预测充分预计到砍掉一个大经销商可能损失的销量,然后还必须让其它的经销商补回来找好后备隊伍,让市场不受影响被抓住机会,让销量仍然坚挺这些责任都可能完全要由区域经理来承担。所以区域经理一定要前期作好相当充分的准备。

二、通过公司的资源进行瓦解

为什么现在“倒着做渠道”、“终端导向”、“深度”、“终端服务”等观点这么火各个企業如追风一样来追逐这些思想?其实还都是顺应了更加为消费者服务的原则抓住终端,就更接近了消费者就更获得了,如果先做就體现出了差异化。

如果在进行经销商经销权的取缔时同样可应用该思想:公司在已决定取缔经销商经销权之前,就应该以各种不同的名義(如帮助铺货率的提高、生动化的改善等)来加强经销商区域终端的服务进行终端店的或拜访或调查,获取终端店的资料、销售情况、位置、产品结构、人流量等等逐步瓦解经销商的根基。

当然如果该类要取缔经销权的经销商,本身就是一个流通商或坐商从来都鈈关注终端的,那就更容易了本身根基不稳,是不可能在市场上取得长久的经销地位的!

三、重新划分销售区域在区域里面选取新客戶,由新客户取代

经销商不会轻易让公司来“灭”掉他的一经觉得公司的任何一点风吹草动,肯定会想一些办法进行捣乱。在由周边經销商暂时顶替之时企业还要详细研究,做好几手准备除心平气和,进行好言商谈之外还要准备其可能因为被企业弄得“猝死”而莋出一些出格的事情,这个时候第一步已经走出去了,就一定要走到底不能犹豫!

新客户可从经销商的原二批中较优秀的提拔,或者按选取新经销商的原则来选取这个时候,就最好只选合适的能认真做市场,有一定的市场和配送能力的经销商就行不要再按一贯的呮顾实力,不顾后果的老方法来选取

“只选合适的,不选最大的或最强的”这是现在最流行的经销商选取原则。

四、加大终端稳定銷量

在新的经销商尽快切入之时,考虑到过渡期可进行一些终端促销活动,便于新经销商尽快铺货将原来经销商的空缺补上,同时囿了一定的促销政策,也有可能让原来的经销商想利用自己手上的产品进行捣乱成为不可能或将该不良结果控制在最小范围也便于终端店尽快接受新经销商。

如果还想让新经销商尽快建立地位扩大影响,企业还可适当投入一些资源与新经销商一起开产品订货会,来吸引将其网络短时间内最大化、市场影响最大化。从而满足了销量要求

五、适当投入消费者促销

消费者促销,还是区域经理为担心销量受影响而采用的与终端促销同样目的“双保险”。同时也借几个方面的影响来扩大新经销商的。

以上是对经销商的经销权被取缔后峩们通常采用的步骤和方法。如果对其进行引申我们还可以采用以下一些更深的应对措施,将该类事情更圆满解决:

一、条件允许可甴公司临时派驻办事处或联络站协调其业务

如果我们并不想让新选取的经销商做得很大,或者刻意来提高其地位那么,我们就可自己进駐这个市场在前期共同操作市场,这也是前车之鉴让企业一开始就能将自己的渗透到市场,便于掌握的控制成立办事处、联络站、派驻更多的来分管渠道和终端甚至促销,都能将被取缔经销权的老经销商基本没有了再翻盘捣乱的机会。

这种方法其实,也就是基本妀变了原来的传统批发方式让企业开始切入市场,协助经销商来管理市场的方式这也是随着市场变化,企业进行转型对渠道有更深認识的结果。

二、如有可能可让老经销商转型

很多时候,企业要取缔老经销商的经销权是因为在某些方面经销商已经不适应市场的发展,但是任何一个经销商都还是有其合作价值的,我们可以作一些详细分析找到经销商某一可继续合作的方面,进行继续合作这其實也是取缔经销商经销权的一种。如让经销商继续进行配送成为配送商(这个时候不是经销商而是配送商了);重新审定,先取缔经销權再共同协商成为某单一的经销商(先下岗,再重新上岗)等等

“再见亦是朋友”。如果真能让被“砍”掉的老经销商有这种脱胎换骨的新生有新的方面的合作,这是最好不过的这样,将“砍”的不良结果控制在最小限度

三、把经销商“空投”到新市场、新区域

烸个公司都有一些战略性的重点销量,也有战略性的重点占有率区域市场还可能有战略性的重点开拓市场、重点市场等等,如果该老经銷商已经不适应在重点销量区域市场存活那我们可以针对企业这么多不同的市场,“空投”到其它如重点开拓市场(这类被取缔经销权嘚经销商往往都是开拓市场高手)或者是重点占有率区域市场去让其继续发挥其作用。

如果企业现在并没有这种划分,那么区域经悝还可将其投放到相邻区域中,让其继续成为开疆拓土的“新元老”

一般来讲,现在企业并不兴取缔经销商更多的是让经销商转型。所以我们更多的是利用公司的理念与经销商进行交流,让其进步共同进步才能更快更好地达成目标。这也促成经销商要能了解到“现實就是现实”不要试图力挽市场进步的狂澜,停步不前如果不进步,迟早都是会被市场遗弃的结局我们应该让经销商朋友们记住,箌时不是企业来解决你市场自然也会将你无情淘汰!

营销主管谈(三)--深度分销后经销商不愿意送业务员订单货,怎么办

引子:現在很多企业都在做深度,通过企业的业务代表每天跑终端店获得订单然后传递给,由经销商来进行送货服务可是,在现实中经常存茬这种现象取得了订单,而经销商却不愿意送货造成终端意见大,甚至不再卖公司的产品在这种情况下,我们应该怎么办

经销商夲来就是一个流通商,配送是其最基本职能企业如不开展,必须通过经销商将产品从车间运送到各个消费点经销商不愿意送货,只能說是心态或者各方面的沟通上存在问题而很少是本身的配送条件上存在问题。所以遇到这种问题,除首先从淡旺季引发的经销商配送能力不足之外还是主要从以下几个方面来考虑和解决。

经过现实中了解与印证极有可能是以下几个环节出了问题:一是企业(或企业嘚业务员)与经销商沟通存在问题,二是经销商本身存在问题三是终端存在一些问题经销商不能给他送货。我们只有了解了到底是哪个環节出了问题才有可能将问题解决。

一、将深度分销调整得更合理

当然由于深度分销的实施,企业将经销商的区域更加规范了企业哽加好和运作市场了,企业更接近渠道中间商和终端也就是更加渗透到市场了,这对来讲是相当有利的。但由于原来的粗放式管理方式企业是认可经销商是市场的主宰,所有的市场操作企业可以不过问由经销商说了算,这样的调整其实极大可能使经销商原本的一些利益受到损害。所以企业必须首先了解是否这方面还存在一些结,未能与经销商沟通处理好

这就要求企业首先将这个模式作调整得哽加合理,尽量与经销商沟通到真正的上来而不是形式变了,内容却还是老一套

在哪些方面来调整呢?首先企业不要认为投入大力度來实施深度分销了经销商就“没用”了,经销商就应该受到企业的压制了经销商不得不在这种模式下只做配送商了。而应该将经销商嘚功能进行充分分析后找到或者发挥其最大的几个功能,也就是说不是将经销商退化成配送商了,反而要扩大、提升其重要的一些功能如区域管理、开拓、资金等如果经销商在这些方面还有优势的话,就要让他们释放出来并为企业所用。

再则深度分销实施之时本身就是一个渠道调整的过程,事先就应该对经销商进行分级进行甄选,进行扬弃如果将深度分销认为就是终端服务,而不对原来的渠噵成员进行调整将原来的全部的传统经销商一部分演变成为“深度”,一部分舍弃砍掉一部分合并,一部分进行提升那肯定会存在經销商的合作问题,从而违背公司意愿不送货就自然存在了。

还有深度分销并不是只去解决产品配送的问题,而是一个将产品与配送汾开后让企业和经销商在一个统一的系统下,如何让他们各自去做更专业的事并且更好地协作的问题。所以订单量还是订单数的获取、送货区域的划分、送货的支持与经销商的获利等等都是要系统来考虑的。

二、企业(或业务员)与经销商沟通存在问题

经销商被改造荿配送商后感觉企业的管理更加深了,将他们原来的一些市场功能取代了他们可能会有一种很强的危机感,从而对企业产生抵触但莋为生意人,不能一开始就意气地不做企业的产品所以,在现实操作中经常以不送货、不按时还款、搞点行动来表示对企业的不满。茬这种情况下企业一定要做好沟通工作,要让经销商能从心里面体会到企业其实是在帮助他们帮助他们做市场,帮助他们成长帮助怹们做市场管理,帮助他们在竞争激烈的流通渠道中成为杰出的一类帮助他们培养。而整个送货过程是互惠互利、互相支持的

在这个時候,一定不要让经销商觉得自己越来越变成了一个“弱势群体”而要通过沟通与培训,让他们觉得其实跟企业的新的模式走他们更嫆易跟随企业走向成功。深度分销的标志之一就是经销商明显进步了与企业的关系更加紧密了。

如果是企业的业务员与经销商存在沟通問题那就需要其上级主管来解决。以下是一些常见的解决方式:

1.如果是业务员经常存在抄袭经销商的订单来冒充自己的订单,弄虚莋假或者根本不跑业务,反而在经销商处索要这要那或者影响经销商的正常的工作秩序,等等都需要找到证据后,对业务员进行斩釘截铁的更换

2.如果是业务员跟经销商存在沟通问题,而双方还存在消除隔阂的可能的话主管就要作为中间人,积极进行调解在这種情况下,销售主管可请经销商提出合理要求然后由业务员进行承诺,保证用自己的努力工作来证明自己

3.如果是经销商存在故意刁難业务员的现象,主管就应找到经销商这样做的原因看经销商是针对业务员,还是暗指企业如是针对业务员的,那就只是个人沟通问題如暗指对企业心存不满,就要看是利益问题还是沟通方式的问题从而针对性地找到解决办法。

经销商不送公司业务员拿的订单的货经销商自己可能存在很多方面的问题如嫌太低,不愿送即使现在还在经营企业的产品也仅是因为历史原因(都做了那么多年了);旺季时没有这么强大的配送能力;怕赊欠的货款收不回,从而舍弃;怕终端店跑店走单从而“竹篮打水一场空”;不是自己核心区域的售點,不愿意送;网点界定不清两经销商相邻区域的交叉点,有时忘了送。。。

经销商自己存在问题,并不代表企业坐视不管或鍺甚至可以去责怪他们甚至断然地认为经销商无能,动不动给其脸色看而应该及时协商,将这些问题看作是自己的问题共同来解决。在有些时候企业还应当酌情考虑,提供一些支持如送货车、送货人员补贴等等将这些问题及时化解。

终端本身存在问题不是一个良性的终端,这也是经销商不愿对其送货的一个原因终端虽然很多不知道企业的“终端为王”理念,其实他们已经把自己当作是企业和經销商的上帝在看待特别是近年来,企业不断地将资源投入到终端终端已经到了一个极度膨胀的状态,他们不断在在给企业或经销商絀难题

当然,这可能也与企业的业务员有关系明明知道这个店不能送货,可能会带来收账或者销售的麻烦却为了完成自己的订单任務,还要求经销商去送货

在这里,我们企业有责任与经销商一起来与终端沟通使其成为公司的一个有效的长期合作的售点。如有一些超级大店就可由企业与其签订赊欠协议,使赊欠还款有了法律保证让经销商放心送货与交易;其它的各类终端店,企业可多方了解终端店的信誉情况提供给经销商来保证送货收款的有效性。

如果以上这些方式都不能解决根本问题而经销商又坚持不送货,那企业就要栲虑到该是更换经销商的时候了!因为该经销商已经丧失了自己最起码的能力-配送流通能力。

营销主管谈(四)--如何表扬与激励业務员

要说一个人不会表扬和激励别人,大家可能都不会相信“表扬和激励人谁不知道啊!多夸夸他能干就行了呗”;但是,要一个业務主管能通过表扬和激励下属而让他们能受到鼓舞却并不是每个业务主管每次都能做到的。

什么人应该表扬和激励在什么时候表扬和噭励人最能有效,用什么方法来表扬和激励这些,都是业务主管日常遇到的一些如何表扬和激励的问题表扬和激励业务员,不但是人與人之间沟通的有效法宝也是业务主管进行的重要手段。

引子:在某一企业的内部会议中气氛也比较热烈,大家情绪都很高—因为完荿得很好也涨上去了。主管领导一高兴就给大家来一通表扬:大家辛苦啦!销量完成得不错!利润完成得不错!希望继续发扬!但是!你们要知道,成绩不只属于你们!还属于我们后方的一些同志们他们也是功臣!说到这里,你们作为后勤人员也不要骄傲也不要自滿,这是你们应尽的职责!。。。

以上这种情况虽然说得比较极端但在企业里不乏类似的这种现象。我就见过一个领导本来想恏好地表扬一下下属的,最终结果却总是被下属认为“假惺惺”,还不如不表扬他因为每次表扬和激励都将他的一些弱点也无意中总昰挖掘了出来,弄得他总是很不爽多表扬和激励业务员等下属是重要的,但如何表扬和激励他们也是非常重要的否则,真有可能造成“好心成了驴肝肺”

那么,怎样才能将业务员表扬和激励好呢

一、 将业务员进行分类

作为一个主管,首先应该了解自己的下属然后針对性地进行表扬和激励或鼓励。虽说多表扬和激励没错但作为,在日常管理工作中还是要有的放矢进行表扬和激励会好一些。毕竟有的人可能受批评或者稍微指点一下就行,多表扬和激励他们可能就滥用变成无用甚至反作用了有的下属则是不表扬和激励就做不了倳,表扬和激励一下就干劲冲天几天不表扬和激励就垂头丧气。。。而很多主管并不知道这里面还有这么多的内容。所以如果主管能对下属的进行一下分类,就能将表扬和激励把握得好一些

低能力低意愿 低能力高意愿

高能力低意愿 高能力高意愿

我们可以将业务員分成这四种类型(其实主管还可针对实际情况,按这种方式进行多种分类)这样,就在每个业务员的每次行动前了解他们处于何种狀态中,就可进行有效的表扬和激励或激励了

1、低能力低意愿型:这种类型的下属并不是我们做“波士顿”分析中的“鸡肋”,而是需偠进行激励后进行提高的(当然如果企业的能力强也可将其舍弃,但一般来讲现实中在企业里这样做的较少),所以进行轻度激励(高度激励就有可能在低能力状态下做事反而可能出问题),基本不予表扬和激励让他们不犯错,不出问题也表明企业还是在关注他們。

2、低能力高意愿型:这种类型的下属有很高的意愿证明还是有很大的主观能动性,有自我激励机能不需要主管作太多的激励。但甴于其目前还处于低能力(可能是本身能力不够或者是能力还没得到培养)需要在做出一点成绩时就予以充分的肯定与表扬和激励,才能更加激发他们的意志向高能力高意愿看齐。所以进行一些辅导,用少量激励、有机会就适当表扬和激励能让他们异军突起,成就洎己得到最大的发挥。

3、高能力低意愿型:可能由于某种原因他们不太愿意发挥自己的长处和表现自己的能力。而这就需要主管用表揚来改变他们对外界的看法与不满从而激发他们高昂的意愿。所以要多表扬为主,表扬他证明主管重视他,希望他发挥自己主管會尽量照顾他,来让环境更有利于他的发展;而他们不会需要太多的激励有鉴于他们的高能力,只要认同环境认同主管,他们都一般會自我激励自己他们是愿意“士为知己者死”的。

4、高能力高意愿型:这就是“波士顿”分析中的“明星”类型这种类型的下属,是企业最理想的人选但是,正因为他们是高能力高意愿可能很容易在下属中间脱颖而出,这样也容易给主管带来管理难题—他们更需偠成长的空间,而企业能保证吗所以,在对他们进行适当的表扬时还要尽量多的激励,最重要的是在表扬与激励之后,要尽量给他們提供空间有机会进行晋升提拔。

各种类型的业务员的了解这需要主管在日常沟通过程中,认真观察他们对一些事情的反应能力虽嘫能在工作中逐渐显现出来,但每类事情的能力表现可能都会不一样同样,意愿是每次事情都有可能改变的如这类事情我喜欢做,那類事情我可能非常讨厌领导安排给我做所以,主管在每件重要的事情之前都应该了解一下,这一次我的下属业务员又站到了哪个类型里面,这样如何进行表扬与激励,主管就会比较有把握了!

很多时候我们看到,如果主管的表扬言不由衷业务员可能都会暗地里說:“假的,表扬我还不知是什么想法呢!肯定又是任务完不成的时候让我们多做点,到我们完成之后一个感谢的字都会没有!还会認为我们是应该,是活该!”如果主管的表扬纯粹带着这种想法去表扬的话业务员迟早会识破的,会大骂主管不仁义所以,表扬一定偠真诚是从心里面对他们的褒奖与支持,而不仅仅是带着工作的目的

表扬与激励是做任何一件事情的催化剂,是人与人之间沟通的最囿效办法所以,多用多得

但注意多用而不是滥用,滥用极易造成虚假的表扬印象有些企业就有这样的一种人,该随和的时候还是┅副正儿八经的表扬与赞许同事的状态,就可能造成下属的反感所谓“伪君子”是也。

四 、 表扬与激励要用好传达的

既然是经常性的进荇表扬就应该注意每次应用之时,用何种渠道公开的、私下的、大会上、小聚餐等等,都要利用得恰到好处是用口头语言夸他们好呢?还是用奖金和奖品更直接是用职位晋升呢,还是给他更多的任务再对他们进行砺练是自己出马呢,还是让更高的领导来表扬激励怹们更好一些是用精神表扬法,还是用物质表彰法。。。媒介与传达的渠道的良好运用,是能将表扬与激励的效果最大化的

當然,这里如果能让主管对马斯洛需求有更深的了解与运用让表扬与激励不但能满足主管的管理要求,也能充分满足业务员的不同的需求那就是更高一筹的表扬与激励法则了!

表扬与激励,永远都是主管要时刻应用的法宝只有这样,才能让目标更近让业务员更近,讓自己的管理更轻松!

营销主管谈(五)--新产品推广员工都说价格太高怎么办?

企业想上却相反,最怕上新产品为什么?虽说新产品的投放,能增加业务员的但毫无疑问,公司肯定也得不断地加大目标;同时新产品上市之前,很多工作得由业务员抽出拜访嘚时间去做如得进行上市前的市场情况摸底,对、、以及进行调查还得听从那帮从来不上市场只知道指挥的“懒虫”的摆布;新产品仩市之时,地毯式的铺货活动也毫无疑问地落在了他们的身上;货铺不进去铺货率不高,肯定还会被领导挨骂;铺完货后还得为二次周转伤脑筋,公司天天盯着二次周转率的变化;如果卖得不好还要帮公司或经销商处理库存。。。总之,对业务员来讲,没一樣好!如果不成功那就更惨!

而且,业务员还有一最怕:产品价格高前期根本没人认,根本就没办法再推广只得处处受气!

既然新,都说难而且新产品在推广期,价格确实比对手高或者突破了业务员的心理底线那么,业务员应该怎么办呢

公司的系列产品上市之初,曾经就比竞争对手的价格定位高20%但经过良好有序的市场运作,最终还是取得了突出的市场地位不但取得了市场的最大份额,而且噺产品推出层出不穷在近年来又不断推出酷儿活力水、酷儿爽白等系列,产品不但一直比竞争对手高而且还越卖越火!

其它很多企业嘚产品虽比对手高价上市,也都取得了成功这在任何一个企业都不少见。

其实企业的产品定价现在普遍是依照消费者的接受能力来定嘚,按照企业的要求的产品定价越来越少;虽然竞争对手对照法来定价的产品现在也不少但也有很多企业都是按照比竞争对手稍高(快速产品比对手高一元至几元)来制定产品价格的,并不一定只是要比对手价格低企业的产品价格比对手高或者本身定位较高,是企业定價的普遍现象

只要在业务拜访和交流过程中,业务员能挖掘到产品高价的支撑点并让客户接受,价格高的产品不是卖不出去的反而能卖得比对手好,卖得比预想要好

经过现实验证,在新产品推广时价格高而又不能通过内部调整将价格降下来的情况下,业务员应该囿以下这些方面来作努力:

一、 尽量铺货广带来拢聚效应

铺货是新产品上市“临门一脚”,这是任何一个业务员推广新产品时的“第一絕招”价格高,只能说明产品再由中间商销售给消费者时可能有难度但铺货过程中,中间商更多的是关注中间价差而不仅仅是价格。所以虽然产品价格高,但利用价差或者其它方面的利益来铺好货这是可能的。

而相对于企业来讲虽然产品价格高,但一定是在中間价差上还是有一定优势的。在这方面业务员一定要看清楚价格高与价差高的区别,从而消除铺货和销售的障碍迅速将产品铺货工莋达成。

二、 开发新品上市拜访指引

如果产品确实价格高价差也不是太大,并不足以吸引经销商或者消费者也就是说,在推广过程中经销商或者消费者都可能存在异议,那么首先就要在业务员拜访之前,由公司统一制定“上市拜访指引”或者说是“异议应对方法指引”

将新产品上市过程中经销商或消费者可能反映的问题、业务员心里存在的疙瘩都“挖”出来,并尽量找到新产品(甚至是包含企业嘚)所有优势点将这些优势点来应对这些问题(当然必须是有充分说服力的!),并且用口语的形式描述出来这就形成了一本“新品仩市拜访指引”的主要部分。

可以说在新产品上市时,不管产品价格是真的高或者甚至是合理到任何一个经销商或者终端处,他们的苐一反映都是“产品太贵了!”得到优惠条件是任何一笔交易的购买方的本能。这本“新品上市拜访指引”就会对真正的价格高或者购買者想得到优惠二者明确区分开来从来非常有利于业务员来解决这些异议。

将问题首先拿出来找到统一的最好的解决口径,这是新产品推广时的重要一环

三、 尽量找到产品销售力强、产品价格高的依据

新产品的推出,大多都像生小孩一样越是新出生的小孩,越受父毋宠爱所以,无论是企业也好业务员自己也罢,都要找到新产品背后的支撑点如力、产品本身的吸引力、渠道本身的强势、销售队伍的强势等等,应该越是新产品就越能找到这些点。

怎么找呢这就像很多的书上所说的新产品销售“几大优势”一样—强势公司全程指导、神秘不示人的秘方、巨大的市场空间和消费空间、贴身的服务与指导、强大的品牌支持、新概念新市场等等。虽然价格高但其实褙后隐含这么多能让经销商的方面,同时企业也充分了解了消费者的需求背后还隐含着消费者“非买不可”的一些重要因素。总之来讲虽然价格低,但产品是“物超所值”的消费者的消费是企业研究过,肯定会踊跃购买的!

当然我们不能毫无根据地去自吹自擂,而應该真正地去发掘如在业务员自己的市场,可能还有其它的一些重要因素如竞争对手不强、消费者的消费能力本身就高等都是业务员茬做新品推广时说服客户的依据。

四、 尽量争取到一些铺货政策(而不是销售政策)如搭赠,赠饮等等

铺货过程不同于铺完货以后的销售过程铺货过程的重点考核指标不是销量,而是有效的铺货点目的是要让更多的客户来接触该产品。所以促进消费者一次性购买是非常重要的,争取到铺货政策让客户尽快地接受产品这也是非常合理的。

大家平常对销售政策非常了解但有可能对铺货政策与销售政筞的区别含混不清。铺货政策一般是一次性的没有延续性的;而销售政策却最主要是促进流通的。所以铺货政策更多的是面对终端和消费者的,如陈列奖励、进货等是对终端的而消费者更多的是赠品。有效的铺货政策能更加有利于产品渗透到市场的各个角落

五、 找箌增值手段,如服务、便利性等

产品本身价格高又要让消费者愿意掏更多的钱来购买该产品,那么企业或业务员就要找到产品增值的方面,如提供更好的服务、提供更大的便利性提供更方便的,提供更快捷的送货提供更多的除产品价格之外的。

当然业务员也可在與客户的沟通过程中,通过自己的努力为客户提供增值服务让价格之外的满意来填补对价格的微词。

新产品价格偏高很多情况下并不能说明该产品难卖,很多情况下也不能说明该产品就不能取得成功在推广新产品过程中,发掘出新产品的更多优点提供更多的增值内嫆,是解决新产品价格高的主要途径

营销主管谈(六)-产品上市前,要做哪些市场调查

产品上市是很多企业获取、进行产品结构调整以及迎应竞争的重要方式。而我们发现很多企业产品上市有点打快拳匆匆忙忙,无计划没有建立一个较完善的产品上市机制,更谈鈈上上市前进行细致周密的调查从而导致了产品还没上市就埋下了失败的伏笔。

除开门外请公司进行调查之外其实,业务部门也要做夶量的走访调查便于产品快捷有效的上市。

引子:某企业在东北某区域上市一个

上市目的:在保整体预算的基础上,增加从而增加公司的边际效益。

上市区域:城区周边市场

上市原因:城区周边消费水平低对低价位产品比较认可。而公司在原低价位产品提价后这個档次的产品在市场上处于空缺状态。

上市铺货策略:五十箱一张奖卡奖卡所包含的奖励分别为五箱、两箱、一箱、无等几个档次。

以仩就是该企业对该产品的一个上市全案中的一部分虽然很多是依据原来的上市策略,也就是还算“有章可循”但总体看来,这还是一種毫无准备、毫无目的、基本无根据的一种上市活动

而所有的活动,没有机制没有调查!企业上市该产品的理由完全是想当然的一种悝由:“消费水平低,对低价位产品认可”而根本没想到应有的调查、渠道分析、竞争情况分析等等。

这明显是业务部脱离市场部门牵頭与指导并共同制定上市方案,缺乏对市场起码认识的一种上市方案

上市新产品,特别是很多业务系统作主导(或者业务部有更大的建议权不像一样的强大的市场部门来操作)的企业,首先一定要做好新品上市调查

那么,上市新产品应该做哪些调查呢

首先,产品昰卖给消费者的所以,对消费者的调查是毫无疑问得要有的这种消费者调查力求全面并具客观性。很多时候业务一线员工觉得自己远仳市场部门人员对消费者了解得多(因为一直在市场上跑是市场一线最真实的信息)。其实往往失之于片面。

如果要让来调查消费者信息则最好是采取此种方式:由市场人员设计(或内容),在经过市场部的专门后在正常的业务拜访过程中(尽量不影响工作),针對自己区域的所有售点或样本点进行详细的入店访问调查。这样经过所有业务员了解出来的所有售点处的消费者信息,汇总起来才昰最真实和最全面的。

业务一线员工经常不相信市场部门的一些调查结果有时甚至完全相反。所以有的大型企业已经开始让一线充当叻市场调查员的角色。其实控制得好完全有可能比市场部门或专业调查公司的调查结果还准确,因为市场部门或专业调查公司的样本点決定了调查结果而业务人员是100%的调查,样本量最大如果调查过程科学,完全有可能会比那些资料要准确

对消费者进行调查主要有几個方面,首先要对消费者进行细分消费者细分的指标有我们通常所说的人文因素、地理因素、心理特征和消费行为四大方面因素。我们鈳以列出其中的一部分针对该市场的消费者的一些关键因素如条件、家庭结构、水平、寻求利益、购买频率、个性、偏好等等来进行调查最终得出消费者想要什么。消费者想要什么我们才能给他们提供什么这是一条新产品上市调查的一条铁律!

以上案例,该企业就很奣显地犯了一个错误那就是,把消费者想当然地认为将沿用以前产品的消费方式肯定能接受新的产品。并且还觉得经济水平是唯一决萣因素其实,这个时候产品已经变了(从原来的十度变成了八度),品牌变了(从原来的主品牌变成了副品牌)并且这些改变并未鉯消费者的认知为前提。

市场调查很多时候是为了而市场细分的目的是为了业务开发的需要,而选择一个有开发价值的细分市场它们嘚基础是消费者需求,是具有不同的质的要求的

其次,应该对市场环境作一调查如各品牌的占有率等,市场容量等

在市场容量方面,很多企业都还很不成体系经常是靠“估计”,而每个人的估计结果就有可能大相径庭了;有的企业却只知道现在的总体销售量而对市场尚还有的销售空间(也即市场潜量)却不知。盲目的进入最终导致无攻而返

我在企业作培训时,在谈到市场容量这一点的时候经瑺会来一次现场测试,结果表明现场几乎没有一人敢对自己所“估计”出的市场容量作保证保证这个数字是真实可靠的!

为什么?没囿人对市场容量作过真正的调查也就没有任何人知道这个市场还有多大的销售量空间!如果市场虽然大,但已基本饱和或者只知道现茬卖了多少,而不知还可卖进多少这又有何用?不了解市场容量也就没有目标!

至于各品牌的市场占有率,这完全是进行市场策略决筞的基本信息企业的市场策略不可能在真空下来实施。在竞争主导时代必须要为竞争这个因素来“买单”。而市场占有率是竞争力、競争地位的体现这也可由“知己知彼,百战不殆”来说明最好不过不了解各品牌的市场占有率,就是无的放矢!

现在很多企业在实行罙度或后能每周甚至每天都可分析出市场的占有率,但还可能对其它厂家的占有率不了解所以,在新品上市之前还是通过或者在处、或者在处全面对市场占有率进行调查,是一个基本步骤

其三,要对的情况作一调查如竞争对手的企业情况、市场操作情况以及市场表现等等。

在很多时候对竞争产品的调查是很不成体系的。竞争对手的情况调查最主要的是要与自己的相关项目调查相匹配,这样朂有利于进行对比分析,得出针对性的决策方向和解决问题的办法

竞争对手调查,不在于多但在于能够对比。竞争对手调查其实也反映的一种方法—对比法。这是避免产品上市后被动应战、跟进的一种重要方式很多时候,业务一线对竞争对手的调查仅在于表面根夲不管后面的竞争对手采取的动机是什么,或者对手成功的真正因素是哪些

产品上市取得的成功,就在很大一方面取决于对竞争对手作叻一个深入的调查通过对每一因素的“对比式”调查(我想在哪一方面做调查,那就也要对竞争对手这一方面作调查)然后进行对比汾析,就能知道自己某一方面存在差距哪一方面有优势,某一方面需加强利用和推广哪一方面要避让。从而最终,找到了5-12岁的小孩莋为目标消费者(避开了对手的年轻消费者)进行角色(避开了与先入为主的对手进行正面交锋),不打实施高定位高价位策略(力挺)。。。

当然,如果要细致的话可对以下的这些因素都作一些细致的调查,如渠道调查、推广与调查甚至是销售组织队伍、內部执行、市场监控等方面。而这些方面都需要对本企业与竞争对手进行对照调查。

业务一线员工不只是订单的缔结者更是一个市场垺务者、信息收集者。所以新品上市更需要一线最直接的调查,来配合市场部门的调查共同将新产品上市推进到一个更加完善的程度。

而反过头来现在国内一些企业,在新产品上市前主要在做些什么调查呢?总体的调查情况是怎样的呢?

一是不成体系没有统一的报告标准。所以也不能综合去分析。看到一个问题就去解决一个问题“见招拆招”。更别说“拍脑袋”作决择根本不进行市场调查了。

二是主要是竞争对手在做什么促销这好像成了我们上市最大的分析依据!这里存在一些问题,如竞争导向却消费者并不认;变成恶性競争。。

三是市场与销售脱节。其实这个时候应该是市场与销售是一个项目小组,应该天天在一起工作或碰头的但是,我们还昰各自为政的居多

新产品上市成功,肯定能为业务员的销量更高达成提供一个最有效的途径但是,现实中我们发现,很多业务员很怕新产品上市一则销量指标提高了,新产品的销售却跟不上;二则新品上市不成功带来很多的“后遗症”要他们来解决;三则新产品仩市不成功,还有可能影响经销商的信心甚至影响老产品的销售。这些都很多一部分是因为新品上市前市场调查不充分而仓促上马引起

看来,还是先好好做好市场调查吧!市场调查并不仅仅是市场部门的工作!

营销主管谈(七)--员工总抱怨报表太多怎么办?

报表是进行管理的最重要工具之一。一线员工长期在外驻地工作最直观的监控工具也主要是报表。但是员工并不觉得报表管理能给他们帶来多少业绩增长以及能帮助他们冲击市场、迎应对手,他们总抱怨报表太多、太繁杂、太没实际内容也就是说,对于他们来讲根本沒什么实际意义。

你作为一线主管你了解到了这种情况,或者说你自己也觉得这种无目的、无止境的报表汇报不合理那么,下一步你應该怎么办

张经理是一个企业的,每天都在市场上搏杀可是,他每天根本抽不出时间去上上市场与和沟通和了解情况。因为无论昰早上八点,还是下午五点都不断地有总部的传真或邮件,让他找齐资料进行签名、上报、确认;而他的下属则更是忙得不可开交,偠为他们除要忙自己的业务、自己的报表填写之外这些经理要填报的报表也要他们去市场上找信息和资料。总之他虽不能发牢骚,但峩们可以看出他确实很郁闷。

张经理尚且这样他手下的就更不用说了。不论是报表、渠道报表、价格报表、还是市场动态、信息表、還是订单、生动化表现、库存表、跟踪表、铺货表、占有率调查表......每天业务员文件包里面基本上都是各式各样的被公司领导称做“管理工具”的各类表格以致业务员每天都得花一至两个小时的时间在填表中!

难道,员工、监督员工的最主要办法或者说唯一的办法就是让員工填具报表?可是这些报表一线业务员虽填得很辛苦,但真正最后为企业决策所用的又有多少呢难道报表只是让业务员有更多的事凊可做,或者说只说明公司的管理部门确实在帮一线员工让他们更有效、有方法地处理事情?张经理不相信虽然并没有对管理学有研究但作为一线的销售经理,他觉得每天必须填这么一些报表不甚合理所以,他对员工的工作内容以及现在的报表情况进行了很久的观察、分析最后,依据实际情况他对这些原来的报表管理进行了一些大胆的改革和提升。

一、 工具并不仅仅是报表他喜欢先通过用规章淛度的认知与透彻了解的方式,来达到让员工自己约束自己的目的

规章制度在每个企业里都有但真正实施或者事先就能约束员工的还不昰每个企业都能做到的。很多企业的规章制度纯粹是一个摆设员工可能从来都没正眼看过,企业也从来没作过宣达

张经理对规章制度嘚灌输并不像大家认为的那么呆板—照本宣科,他的经验竟然也是一线业务最喜欢的“案例式教学法”首先他让大家与他一起,“式”哋将应有的一些规章制度通过讨论让大家自己制定出来;然后,再抽出时间让每个业务员自己对其每条每项进行自己的注解,哪些是應该遵守的哪些是自己以后工作中可能会发生的问题需要注意的,相对自己而言哪些条款是最重要的,哪些是不太重要的这样就其實每个人都有一套既有共性的规章制度,又是能完全针对自己的实际情况进行了预警完全达到了规章制度为我所用的目的;最后,张经悝要求所有员工每个月总结时总结出一个案例来支持其中某一规章制度的现实诠释,让所有员工来逐渐加深对每一条款的最新理解从洏使严肃的规章制度出现了现实案例版,真正将规章制度贯彻到了工作实际中

规章制度并不一定要由企业统一来制定,其实也可以由员笁自己来制定自己遵守无论是会议形式、拜访过程、客户沟通纪律、账款处理、上班纪律等等,都可让员工自己制定规章制度来自己管悝自己

二、管理报表是死的,但业务会议是活的

张经理本来就是从普通业务员升迁而来他的管理风格就是喜欢与大家融洽到一起,没囿那种去刻意形成的层级观念他更愿意与大家在一起共同讨论、协商问题,在与大家平等沟通的过程中其实,他也就非常成功地完成叻自己的管理过程同时也建立起了一个非常有战斗力的团队。所以他非常喜欢利用业务会议等这些灵活的方式来进行管理,而不只是非常呆板的、枯燥的管理报表

他的业务会议也非常有特点,他只把自己当作一个主持人、一个乐队指挥而让各位业务员轮渡来召开会議,帮助他做分析、管理他不时在会议上进行引导、进行纠正和鼓励,让大家在开会之前不得不为这样一个平等沟通的会议做好详细嘚准备,而做好准备的最好方式就是在具体工作中认真执行、仔细分析(而这些,正是报表管理要达到的一个重要目的!)同时,各位业务员就必须做好自己的业务工作的同时还要考虑到其他同事工作中的一些具体问题。这样不但带动了大家的具体工作的认真,同時也极大地提高了大家的分析问题和管理的能力也将大家的思路拓宽了,员工之间的沟通障碍也就消除了这种会议形式的管理,为张經理培养主管提供了一个非常好的方式。

同时业务会议如果开得好的话,管理报表上的东西也就变活了那些枯燥的数字、随时在变嘚竞争动态,都能通过灵活多变的业务会议变成活生生的决策分析资料,甚至能当时给出决策结果这样,也使报表真正产生了管理效鼡

三、报表填具要与考核关键指标挂钩

报表是管理最重要的工具之一,这谁都知道但是,报表应用确实在很多企业里面又用得非常糟糕因为很多企业只将报表填写当作员工必须完成的一项工作任务,同时很多企业在考核与激励、管理过程中根本就没有关键指标,只昰“胡子眉毛一把抓”所以,员工报表的填写“宁滥勿缺”就将所有想到的工作项都用报表表现出来,这样市场信息就不可能遗漏叻,市场管理和就肯定到位了!

张经理不这样认为他认为,凡事的管理要提纲挈领再则报表的填写并不只是为了管理,而更多的是为叻达成销售目的管理目的也是为了销售目的的达成,在报表填写中不能舍本逐末业务员一天的工作也不能有太多重点,业务员一般只對销量、产品覆盖率、生动化表现等负责那么,报表表现出这几个因素的重点内容就可以了所以,他经过与大家讨论将很多原来多洏无用的一些表格全部废除掉,而只保留了这三类的表格:日拜访推进表、销售情况表、市场信息表

报表填写并不要求面面俱到,面面俱到就代表了“面面没到”都是员工辛辛苦苦填上来的资料,最后都变成了很肤浅的无用废纸但是,随着每个月可能的工作重点不同或者考核的重点有异,都可对报表的重要内容进行适当的调整或者可在员工填固定报表之时,针对每月重点内容加填一份当月重点笁作项报表,这样即使是全年下来,也不会让大家疲于填表也不会让所有工作考核与跟踪遗漏。

报表填报不只是管理的全部一则太迉太呆板,再则人的主观能动性受到很大的禁锢同时,也极易让员工产生疲怠心理所以,运用其它的一些globrand.com方法依关键考核指标缩减掉一些不必要的报表,并且多运用一些其它的灵活的能发挥主观能动性的方法往往能取得更好的一些管理效果。这样无论是领导、主管,还是一线基层人员都不再为报表填写或者是管理而头痛了!

2019年4月19日《2019新机遇新财富》在北京举办。本文是对进击波财经主理人湃动传媒CEO沈帅波主题演讲的核心内容梳理。

1)全国约有90%以上的人没有喝过星巴克

这是经过我逻辑上的嶊理得出的星巴克发了一条新闻:700万星巴克会员接入支付宝。

基于700万会员如果我们算星巴克每7个客户有一个开通会员,那么就有4900万喝過星巴克10个里有1个,那就有7000万

星巴克在上海的门店是最多的,500家以上这个城市万的人口(含流动),三成喝过的话是900万。中国目湔星巴克的门店数是3400家大多数覆盖在一二线城市。一线新一线二线(含广义二线)的人口总数不超过3.6亿里面三成是1.08亿,两成是7200万(越往下门店越少渗透率更低)。

因为我没有准确数据我只能倒推,无论从哪个角度去倒推90%的人都没有喝过星巴克。

故而知道并不等于喝过并且一定有海量的人不知道星巴克。以上数据我依然是比较保守的推断。

2)50%以上的中国人没有喝过农夫山泉

2016年农夫山泉的年销售額达到了109.11亿元。其中包含新产品和高端产品桶装水,会议酒店供水等等虽然农夫山泉的客单价不高,但是他的受众人群是比较集中的我一年可能要花2400元以上在农夫山泉上。假设客单价20元那么只有5亿多人喝过。

另一份《2018全球品牌足迹报告》显示农夫山泉消费者触及數达3.35亿。故而即使这个品牌是大众到不能再大众的了,依然不可能做到人人都喝

3)中国约有1000万人从事足疗行业

光北京市就有20万人从事足療,我们来往全国推一推1000万依然是保守的估计。

4)13亿人没有出过国

2018年全国有效的因私普通护照私有量1.3亿本。这个数据是中国出入境管理局发布的也就是说起码90%的中国人没有出过国。

5) 10亿人没有坐过飞机

为什么每次坐飞机工作人员都会演示一遍安全操作因为跟你一起坐飞機的人中,起码有一半是第一次坐飞机

中国头等舱用户不超过600万,每年常旅客不超过1500万(年飞行超过6次的称为常旅客)

由此可以看出:在航空杂志投广告,其实就只有那1500万人能看到所以,航空业广告商做廉价产品是行不通的必须针对那1500万人的产品和服务才能实现有效目的。

国航的白金卡用户不超过5万人听说东航不超过5000人。(除了一些特殊渠道一年盯着一个航空飞行120次经济舱,60次商务舱40次洲际公务舱才能拿到白金卡)

6)中国最大的便利店不是全家,而是中石化旗下的易捷便利店

每一个中石化加油站都有一个易捷便利店它目前是Φ国最大的便利店,有25000多家门店占全国便利店份额超过20%,很难被超越(数据来源《2018中国便利店发展报告》)

7)处于房地产中介金字塔塔尖的,通常是穿着拖鞋、汗衫的二房东

像上海静安区的一些小别墅还有北京四合院,都是少量而不可再生的往往这些房子很受欢迎,佷多人喜欢租这样的房子我们公司租的房子的二房东就是这样的人。

早期做租赁的中介发现这一现象后就把这些房子一套套收过来进荇改装,进而成为二房东

我大概算了下,如果成为20套老别墅的二房东每个月净利润可达50万,每套差价在2-5万之间合同一签就是10年。

8)进ロ猪蹄比国内的便宜30%—50%

因为除了中国、德国等少数国家全世界大多数人不吃猪蹄。在很多国家它是被当废品处理的,所以中国人去收購拿回国内比国内采购还便宜。

9)中国产的棉毛裤在西班牙可以卖10倍的价格

过去欧洲人不大知道世界上还有个东西叫棉毛裤。中国有个尛伙子把浙江生产内销不掉的棉毛裤拖到欧洲,趁他们冬天特别冷的时候去卖卖得特别好。

2、中国的四大优势和巨大契机

如果这四点鈈发生根本性改变那么我们依然是有巨大的机会。

1)中国具有全球最强的终端制造产业链和产业集群

我上次去印度和埃及带的是iPhone手机。仩面套了有6个玻璃镜头的手机壳当地人都非常好奇问我这是什么?他们根本没有见过这在中国被认为是低端制造,但其实在全球是中端制造了在全球绝大多数地区都无法生产出来东西。

因为这个产品涉及的产业链和零部件非常多而全世界也只有中国能够最高效、最低价、最批量地生产,并以最大规模的消耗掉

在中国的南部和东部地区,有大量的县城变成了一个个产业的集群整个县城都围绕着一個生意展开,你在那里走几公里就能找到一切需要的东西但在别的国家可能要跨国才能完成。

对中国制造我有一个基本的判断:中国是铨球最强的中端制造大国没有之一。任何一个国家无30年积累无政策连贯性支持,无法取代中国中端制造的优势

2)我们的劳动力已不是铨球最便宜的,但是劳动力素质全球最高

现在只有中国的劳动力是最具有勤劳、刻苦精神的越南,柬埔寨确实劳动力更便宜非洲更低,但是职业技能难以比肩

3)我们依然是全球最大的消费市场

今天大部分中国人已经改变了储蓄的习惯,乐于消费

4)中国人是全球最渴望改變命运的

印度人都信印度教,印度教告诉你人分等级这辈子好好修行,下辈子再升级到婆罗门

在中国没有这样的教育,中国人都相信能通过努力过得更好一点

关于人口,大多数人对其判断都是非常情绪化的也是错误的。

美国经济学家研究发现:长期高速的经济增长會对国民性格产生很多改变他们会更乐观、更自信、更积极向上、更开放、更包容。

这些因素集中体现在中国的00后身上

1、某些农村地區幸福指数远高于城市

农村收入并不高,但他们有宅基地有自留地,他们可以将自留地租出去每年收取租金。他们的幸福指数很高

基于大量的观察发现,现在农村里种地的人很少并且几乎都用机械化种植,很多会外出打工赚钱在他们眼里,大城市不是他们的世界老了还是要回去,老家还有地只要想到自己有土地,他们吃再多苦都是乐意的,这是基于大量的观察发现的

2、90后到00后的消费观发苼很大变化

90后、00后在社会认同感上的消费,在他们进入社会几年后就会和上一代人趋同并且更愿意提前完成这种认同感的消费。他们中佷多人的第一辆车一定不是雪佛兰而是直接进入高端车的低配版,所以奔驰C系列、宝马3系、宝马X1都卖得特别好

另外,奢侈品年轻化趋勢非常明显体现在很多小姑娘在20多岁的时候就开始用LaMer了,而在欧美更多成熟女性选择它,不仅仅是钱的问题

我认为90后的第一次装修昰一波不可再生的资源,并且这波90后一定比后面的每一代人都多

装修中,很多大件包括家电、家居、甚至小家电,你没事是不会去更換的而90后的结婚潮已经到来,虽然他们中很多人选择了不婚和晚婚但是在压力较小的三四线这一波行情还是比较明显的。

所以90后的裝修升级一定要抓住,如果错过了可能三五年内都没有消费了。

90后比较懒还有独生子女病,孤独将催生一大波的商机

孤独的年轻人囍欢养动物,他们会带宠物去按摩和游泳等到他们出差的时候,会找个宠物店寄养不到1平的地方1天要花300块。此外还有专门的宠物殡葬,基于此宠物市场一定还会扩大,并且每年快速增长

3)比起KOL,他们更相信真实用户反馈

在腾讯提供的00后报告中我们能够看到:KOL(关鍵意见领袖)的影响力量在下降,比起KOL00后更相信真实的用户反馈。对于所有品牌主来说未来的投放会变得很难,因为你需要对接海量嘚超级用户并且你要把他们当作一件很重要的事情去运营。

4)对国产品牌的认知正在改变

今天国产品牌并不比国外品牌差。这个问题在00後的心目中正在形成主要有以下3个原因:

第一、中国制造真的在进步;

第二、大量国外品牌把落后的生产线丢到中国,现在才开始重视Φ国市场但已经晚了,因为中国品牌的反应速度更快;

第三、00后成长的年代就是民族自豪感产生的年代

对于00后来说,他们向往在专注領域有深刻见解的品牌老一代人恨不得一个产品具备所有功能,但是今天00后更喜欢专业领域的、垂直的、优秀的品牌

5)00后的存款是90后的兩倍

虽然00后存款只有1840元,但90后更少800块。(数据来源于腾讯最新的00后研究报告)

我们总是很悲观地说人口红利没有了其实只是分红方式發生了改变。

现在的人口红利正在体现为地区性、结构性和微观性每个地区不是统一统筹的。

即使目前中国年轻劳动力更少了但依然茬绝对数量上超越了大多数国家,并且中国的劳动力具有素质跟薪资的平衡优势

不要老是觉得员工就应该给你干什么,这是错的你首先要思考的是,你能为你的员工干什么能帮助他们实现什么。

也就是说梦想要有,但回馈也要有

4、劳动力总数还在增长

目前我国劳動力还没有衰退,去年农民工总数比上年增长了0.6%农民进一步从土地中解放出来。

相比去年城镇化进一步提高,按照这个趋势我认为Φ国的城镇化率未来会向发达国家看齐,达到70%左右

第三季度农民工外出打工获得的收入平均11130元。但他们有自留地还有宅基地(以上数據全部来自于国家统计局2018年)。

这里我们要分享一下看企业的方法论我写了很多在这里改变偏见系列的文章,看起来有的观点很出格泹其实有一套严谨的体系。

1、 看企业是有方法论的

顶层先设计好设计不好后期很难发力。

战术要跟团队一起看看团队,高层跟基层要汾开看

如果员工都觉得老板是个骗子,不相信他的梦想这是有问题的。你会发现那些优秀的企业,起码有30%的员工非常相信老板50%的員工没有那么相信,但是觉得老板说得对就跟着做。

如果你的公司是这样的成功的概率会更高。

如果这个市场很小你也很难做,所鉯大市场就是企业发展的天花板

机遇来自于时间窗口。每过一个阶段社会要素都会发生变化,在变化的过程中我们就能找到重新切叺存量市场的最大机会。

看执行是不是到位如果执行不到位也是白干。

2、读过书的人认为的内容跟现实一般是两回事

我们都说互联网是規模经济其实互联网在一定程度上是反规模经济的。用户时长是有限的很多公司都在抢,也就是说买用户的成本非常高到一定程度後是反互联网规律的。

趣头条之前聘请了很多优秀的编辑编辑精选了很多文章推送给他们的用户,发现点开率很低

后来他们把一篇广場舞教学的视频放到了第一位,而且是全量推送给所有的用户点开率高达10%,10个人里面有一个人看

这就告诉我们,很多时候读过书的人認为的内容跟群众认为的是两件事

3、 品牌要做到用户洞察、留客、复购和裂变

腾讯的朋友告诉我,又有一些品牌通过小程序的投放实现朂快速的男装定制月销15万单,单价200块过去这事很难,因为男人的钱是很难赚的你要找到他们也很难。

这里面两个事情是最关键的怹解决了过去不能解决的问题,一是柔性供应链二是精准投放。定制的成本通过柔性供应链下降了。没有这两点男装定制依然是个尛而美的生意。

当我们说到亲子类的账号我们认为亲子类账号就应该卖婴儿纸尿裤、儿童玩具。但有赞的朋友告诉我有赞上很多亲子號卖得最好的是零食,是大人用的东西

为什么呢?因为他每天被孩子折磨得很痛苦所以晚上给自己买一点东西吃,自己太辛苦了所鉯我们很多时候对用户的理解是错误的,是偏差的

有一个网红直播卖白酒,销量是两三天上千万客单价900块钱。这告诉我们私域流量的時代已经到来了你必须真正做好用户洞察。

私域流量的运营跟传统的投放有三个关键区别叫做留客、复购和裂变。

以前投过去了人過来了,买了走了。现在是人进来了你得留住留住之后让他反复地买,反复买完你还得让他帮你拉人头裂变,做好这三个环节

今忝很多账号只有2万粉丝,在我眼里2万粉丝都不能叫规模的我都觉得2万粉丝是不可能赚到钱的。但他们通过做留客发掘他们的需求,做恏复购、裂变活得挺不错的这是颠覆我原来认知的。

4、价值百万的金属切割机在快手上卖掉了

我们和快手沟通的时候发现一个很神奇的倳情价值百万的金属切割机在快手上卖掉了。过去大家一直以为互联网上只能卖便宜的、高频的、生活必需品他们怎么卖的呢?

他就放了一个切割机转啊转能把金属球切下来,有厂商的老板看了就想买主要原因是,乡镇企业家都喜欢上快手所以受众契合,并且这種视频非常的直观是带有销售能力的。

乡镇企业家采购设备你跟他演示很多PPT是没有用的,他要看直观的效果所以经常有人在快手上莋暴力演示,我上次看到一个人卖钓鱼竿他钓了200斤的桶在天空旋转,下面有人留言说这个钓鱼竿在哪里买我要买。这叫效果广告往往是简单粗暴的。

全国快手播放量TOP10的乡镇第一个是连云港的海头镇,那里有非常多的人是通过直播卖鱼:今天我刚打了鱼晃的都站不穩了,就有很多人下单了这就叫效果广告。

这就给我们提供了一个逻辑在不同的场景下可以做不同的事情,我们要大胆地去思考很多問题

1、书读多了反而让人变得反智

人读书多了,有时候会进入一个奇怪的现象——反智

聪明人总是以为自己能搞懂一百种生意就能做恏一百种生意,这是彻底错误的你的一生只需要做好一件事情就可以了。

很多老板的反智出现在什么情况下就是主业都有问题了,想通过副业来救你的公司99%的情况下是不可能的。

当你的主业出现问题你应该解决你的主业问题,而不是去搞副业不要试图去做不符合伱能力模型的业务。

举个例子关于小镇青年下沉市场的问题,即使我们把这个东西写成10万+、100万+只能证明我写东西很强、总结能力很强、逻辑很强,不能证明我跑到小镇就能做生意所以不要去做跟你能力模型无关的事情。

不足够热爱的事情你就无法掌握、经营它的本质一定要热爱,热爱的时候你才能发现别人发现不了的东西

2、不热闹的行业可能很赚钱

很多人觉得这个行业不热闹就挣不到钱,这就是反智挣钱的人是不会跟你说挣钱的,怎么挣钱的太过热闹的行业才是挣不到钱的,不热闹的行业多是挣钱的

我在广州认识一个老板,在珠江口挖沙每年挖沙的利润相当可观。

这个行业热闹吗不热闹。但这些才是挣钱的

升级的成本要低于收入。这是一条常识但紟天很多人是没有常识的,比如你把你的门店升级的很高端最后人家就来拍照,不买东西这是错的,这是最简单但最容易被忽略的生意的本质

很多行业的规律是1%—2%的人是赚大钱的,18%的企业是赚钱的30%是平的,50%是亏的剩下不赚钱和亏钱的企业,天天在网上说这个行业赱到头了

3、大谈颠覆的人,往往对这个行业就了解30%

往往当你对一个行业了解到30%的时候你会觉得又发现一个巨大商机,觉得我要来颠覆這个世界了往往走到70%的时候你就彻底信心崩塌了,原来你所思考的一切问题都已经有人思考过了等你扛到90%的时候,就会发现也没有太哆对手了过了95%,你面对的只有几个玩家了

每个行业都有金线,我们一定要找到那条线在哪里找不到你就永远不可能得道。

4、很多的蕜观都是情绪化的悲观

在消费方面我举一组例子:

家里有两套房,兜里还有100万贷款300万,股市套牢50万心情很不好,但是该吃吃该喝喝什么都不少

家里一套房,兜里50万没有贷款,上升无望心情很不好,但是该吃还得吃该喝还得喝

家里没有房,兜里有10万打算买房,但觉得有点远但是该吃还得吃该喝还得喝。

很多的悲观都是情绪化的悲观不用过于关注。

看什么呢看工业,看发电量看高速公蕗,高速公路上没车了发电量下降了,那可能真的有问题了这些数值没有特别大的波动,大概率上问题还不是很大

清朝的时候,有┅场战争叫雅克萨战役俄国人跟大清打了一仗,后来清朝赢了但赢得非常艰难。俄国当时已经装备了最先进的火枪火枪队对清兵形荿了很大的威胁。但是大清有大炮所以最后大清用大量的红衣大炮压制住了火枪,他没有意识到火枪才是更先进的装备

这个时代也是洳此,很多时候企业最后看起来赢了但依然是上一个时代的优势。你以为应该加强这个优势但其实世界已经改变了。可能到下一个节點你的大炮就是废铁了。

5、炫耀从不改变只是方式发生了改变。

今天很多人觉得过了一个阶段,人就不会去炫耀我觉得这事瞎说嘚,你的LOGO是不见了但是你每天都把你儿子的私立学校挂在你的朋友圈,为什么你在上班的时候发朋友圈都没有定位但是到了普吉岛和洛杉矶都要带上定位?

炫耀从来没有改变过只是方法在不同的人群里有一定变化。我们只要抓住这个变化就能找到一些规律

6、靠勤快致富的行业都需要尊重本质。

我最近写了一篇文章我认为世间没有"新零售",只是零售变新了而已

本质是零售,而不是新本质性的问題从来没有变化过,租金、押金、账期、人员、招募、管理、培训、预防、物流仓储、周转率、坪效、人效轰轰烈烈的四年新零售创业呮让中介跟装修队和物业赚到了钱。

线上线下打通对于大多数企业是不成立的因为当你的用户不是全量用户的时候,两端用户是匹配不仩的

中国目前很多行业都称为"勤行",所有靠勤快致富的行业都需要尊重本质

我以前开了十几家果汁店餐厅,倒了一半后来我得出结論,不是道理说得很明白就能把事情做好。

7、 新人爱说跨界打击的基本上是跨界来被打击

跨界打击的前提是你要打的那个人,他会的伱都会他不会的你也会。

他会的你不会还没到用你的技术的时候你就被他打败了。

社会零售的总需求增长已经放慢慢于渠道分化的速度,这就意味着五年之内很多渠道就彻底垮了崩塌了。

8、消费升级也体现在更精简的SKU

网易严选之所以最近出了很多问题是因为它的SKU哽多,其实它应该做更少的SKU满足80%的需求而不是为了那20%的需求去制造80%的麻烦,这是很重要的

很多时候花里胡哨的东西是满足一小群人的,京东京造上有一个很重要的产品叫乳胶枕,卖得特别好

以前我们买枕头都要买泰国的,说得特别牛逼但是今天我们对国货的信任喥正在快速提高,在京东平台上男性的转化率高于女性的,尤其是在以这种类型的消费升级为主的

9. 直播最重要的不是直播,是叫大哥

制造垃圾快乐是当下最高效的吸金方式,小程序算命、逆袭小说、小姐姐直播大家都喜欢看。

什么样的人最喜欢在直播平台打赏就昰有钱但是在平时生活里没有人重视他的人。

这个秘密我是怎么知道的我当年开店的时候跟一个包工头老板聊天,他说他那一年打赏婲了10万块,但他是他们圈子里打赏最少的他们都是100万起步。

我后来研究了一下那些包工头每年能赚几百上千万。但是在工商界很多囚都觉得他比较LOW,不能上台面他们就很失落。

所以他们就喜欢去直播平台上打赏很多人为了被口播花了大量的钱,在那里他能获得尊偅和荣耀所以直播的本质是口播,而不是直播

实体经济,实体品牌只要本质不发生改变,就永远会有喜新厌旧、物极必反的机会

舉个例子,前几年女生喜欢买蔻驰的包结果早上地铁门一开,一节车箱出现了10个蔻驰

于是她们找到了下一个品牌,过了一年半载地鐵打开又是10个这个品牌,然后她们又要去换别的牌子这就叫物极必反,喜新厌旧

新国货崛起两条路最靠谱,第一个是性价比:高质量、高逼格、中低价格第二个是主打圈层高质量高价格。

今天的中国工厂过得好的有两种:

一种是做短线,做高质量、低价格、针对C2M(顧客对工厂)模式的产品然后通过各种平台快速消化,只有这样才能保持产线运作、保持工厂流水但是没有品牌只能解近渴。

一种是莋长线做高逼格、低价格的品牌。也就是在初期用规模换空间用规模降成本,中期要思考如何做成一个品牌

但是,做长线的企业里大部分工厂很难出品牌。因为没有这样的基因它的顶层设计和团队都是错的。比如高薪挖来一个人做品牌又不很信任,也不放权非要用自己的产线思维去管人家的品牌思维,这也是不行的所以基本上能实现迭代的工厂仍旧不多。

2、四类产品的降维打法

产品我们鈳以通过一个区隔方式分成四种:

1)功能属性的产品优衣库化

什么叫做优衣库化?优衣库最早进入美国市场的时候开在沃尔玛边上因为开茬乡下没有人买,觉得这是很LOW

优衣库是做怎么起来的?它把重金花在了最好的街头开最好的旗舰店,打造一个中产阶级偏高的象征的東西和品质感但是它的价格是偏低的。把快消品的功能性做成一种符号一种腔调,才能赢得人心

2)身份属性的产品奢侈品化

身份属性嘚产品奢侈化,但它是功能属性为主我觉得功能属性就是即使性价比很强,也很难成为企业家需要的东西或中产阶级偏上及中产需要嘚东西。这里必须去打造你的区隔感身份属性的东西要做的高级,要有奢侈品的感觉

高频的消耗品一定要带有一定的上瘾化,如果你鈈能上瘾不能形成某一种触觉和连接的感觉,你是很难做好这个生意的

举个例子,很多人抽烟并不是为了抽烟他就喜欢手里有个东覀,成为一种衍生的器官了创造上瘾的特性很重要。

比如牙膏在最早推出的时候不起泡沫,但他们的产品经理发现如果没有泡泡、沒有薄荷味道,很难让人上瘾觉得这东西没效果。所以后来就一刷都是泡、很清凉消费者觉得这样才有效,产品就普及了

也就是说,你的产品可以加一点没有实际作用、但能让人上瘾的东西

今天很多大家电其实是属于耐耗品,一定要有信仰、有圈层

中国卤制品行業是一个高度分散的行业,行业研报数据是2500亿但是因为有大量不开票的现象(菜场、小作坊、路边摊等等),所以业内甚至有人预估是8000億

绝味鸭脖是行业头部企业,大概一年40亿营收所以这是一个离散度很高的产业。也就是说:你还有机会在一个地区生产出一个几个亿嘚卤制品品牌

目前中国的乘用车市场遇到一个很重要的问题,产量和销量的差值正在扩大意味着大量库存的产生。怎么解决我有两個想法,首先中低产线的车可能会通过更好的网约车制度解决让车更好的共享。其次走向海外。非洲都是日韩品牌车为主中国车在那里的市场份额并没有我们想象中的大。

如果不是从基层爬起来的创业的成功概率低于10%。

过去我们总认为纺织业已经没有任何利润了這是错的,安踏毛利率52.6%净利率24.9%。

申洲国际应该是全球最大的纺织类代工厂之一毛利率31.6%,净利率能达24.8%耐克是它最大的客户之一,都没咜高全球大多数的运动类顶级品牌都是它代工的 。

申洲国际告诉我们一件事实体产业做到极致的时候,就拥有了话语权跟绝对优势

佷多工厂比申洲国际更便宜,但是不能大规模的出货能大规模出货不能垫得起那么多的钱,能垫得起那么多钱很难保证大规模出货的質量是稳定的。这是实体经济的壁垒跟互联网说的壁垒是两件事情。

中国TOP1的酱油公司是海天酱油截止到4月17日市值2327亿,总占有率是18%净利润是30.5%。也就是说中国还有大量很赚钱的实体企业。

全球TOP1食品类跨国企业是雀巢它收购了大量企业,但是那些企业并没有用雀巢这个洺字

去年,雀巢在全球有6000多亿人民币销售额净利润670亿。

所以我一直强调的是:我们要敬畏国际的巨头你融了一个亿就觉得自己牛,泹是人家一年利润670亿一天两个亿,这就是人家造钱的速度十年之功不可能一日形成的。

有一个品牌叫Lululemon最早做女性运动内衣,现在也莋男性产品

Lululemon给品牌赋予精神、赋予圈层感、赋予科技感。我在五年前去香港在时代广场看到Lulelemon旗舰店,层高最高都七八米跟苹果旗舰店差不多。

以前我们是向所有人做一种生意现在是围绕着一群人做所有生意。

海底捞给我们的启示是什么部门都能赚钱。海底捞把财務部门做成了财务咨询公司工程部顺便给别人搞装修,火锅调料也单独上市了

这个时代要充分的挖掘你公司现有的能力,快速把它变荿赚钱的东西

人会为了巨大的快感支付超额的溢价,但是每个人的快感来源是不大一样的

男人可以为三件事情付钱,快感、存在感、認同感如果你给男性做产品没有这三个标准,不能说你做不好你捞不到最多的钱。

我们一定要想清楚头等舱休息室里的咖啡不好喝,面也不好吃但是为什么那么多人就要待在那里喝咖啡?这里有很多内心的真实的洞察这对于做品牌非常重要。

一线的人最大的问题僦是从来不会迈出他的CBD半步但是每天思考怎么去赚那些人的钱。这根本就难以实现

这里分享几个关于下沉市场的观点和事实。

1、 二线哏三线是两类城市不要混在一起说

二线都有产业聚集,就业岗位明显高于三线城市所以二线对人才的吸附能力是三线的很多倍。

2、三線城市老城区和新城区泾渭分明

比如泉州老城区特别古老,我在那里的感觉就是回到了80年代但是它的新城,万达广场特别大万达在邊上盖了一个特别大的小区,里面什么品牌都有和上海的CBD没什么区别。

3、消费品市场的喜好是完全不一样的

玖姿这个品牌的定位就是卖給小镇贵妇就是下沉市场的中产女性的品牌。但是我打听了一圈一线基本没人知道。

在农村80寸电视机卖得非常好。但一线城市家里放不下80寸的电视机因为中国一线的年轻人都是租的房子,没有客厅

4、存量改造是一门巨大的生意

包括4S店改造、酒店改造、家居行业改慥、零售改造、家电3C的改造。

一、二线城市现在有3.6亿人口4.75亿手机,人均1.3台下沉市场人均0.5台,两个人里还有一个人没有手机

中国过去40姩的发展来自于三点:全球化、工业化和城市化。

改革开放之初中国不超过5%的人是城里人,95%以上的人都是小镇青年即使今天身份证上昰北京人,是城市人但是内心骨子里依然有小镇青年的影子,这是品牌必须理解的一件事情用数据系统打标是不能解决所有的洞察问題。

总结一句所有品牌的升级都是围绕一句话完成的:渴望和大城市的人一样。

另外如果今天你还指望跟我聊下沉市场而不是自己去看,那么这个生意已经跟你没有什么大关系了

中国的出海分两种:一种是以中国为母本向海外输出,一种是直接以海外为母体

以印度為例。一直在说印度是下一个中国我认为这是一件低概率事件。

有一组数据很重要三四年前,中国、印度、越南全国年龄中位数中國已经是37岁,今年差不多40岁但是印度只有30.4岁,越南更小只有26.7岁印度的GDP只有2万亿,中国是13万亿还没有到中国的零头。人均GDP目前刚突破1900媄元但它的人口结构跟中国改革初期是差不多的。

有一个更值得我们现在关心的市场叫做东南亚市场

东南亚11个国家最富的是新加坡,朂穷的是缅甸新加坡除以缅甸,人均GDP差了46.7倍区域市场差异相当大。

2、 出海非洲的"坑"

非洲是一个复杂的多元化的市场非洲的总体经济,由北向南越来越差

非洲的坑在哪里?它的单体存量很小市场很分散,所以我们要做的是什么简单的可复制的生意是做不了的。

在非洲有一个品牌做得特别好叫传音。它是如何进入非洲市场的首先从尼日利亚开始做,发现非洲电力供应不是很稳定手机充电会很麻烦,于是它把手机电池做成3000毫安同时少标一点容量,这会让别人觉得你的电力特别持久其次,非洲经济比较拮据人们会使用多个電话卡,因为有优惠套餐传音成了第一家把双卡双待、四卡四待引入到非洲的企业。

富贵和贫穷是一样的都会限制人们的眼界和思考能力。

未来的公司没点金融能力都不能叫公司了。积分化、证券化、金融化是重要的方向

积分、里程是一个巨大的市场。美国运通每姩向美国航空集团采购积分要花10亿美金

信用飞,这家公司正在做的便是如何将中国几十家航空公司的积分能够打通这件事如果做成了僦会变成一个巨大的生意。

携程现在最赚钱的业务是卖保险。别小看卖延误险它的利润特别高。

在中国民营企业里蚂蚁金服应该是茬金融层面做的最好的之一。蚂蚁金服好在哪里呢它在向线下延伸的时候,向小业主延伸除了前端收款,后端还放贷我一直觉得中國有个很大的市场就是中小商户的市场。

你不要觉得所有人都能办出信用卡有的人办不出信用卡。

今天的中小企业尤其是小微企业能通过阿里贷款,我认为这件事情如果能真的彻底做好是非常大的市场比做前端新零售强多了,后端解决零售里的现金流问题是新零售嘚重要组成部分。

我们围绕着反常识的数据、中国的机遇与优势、实体经济、改变偏见下沉市场、海外市场,新金融时代等八大版块展开了我对新商业文明时代的看法。

总体来说我相信悲观者往往正确,但乐观者往往成功这亦是我爱这个时代的原因。

2019年竟然已经过詓100多天了这意味着今年只剩下三分之二了。

在新年我写过一篇文章,叫做《江湖浪涌做个无畏的人》,我说"我们一定要找到那个令洎己无畏的力量源泉那种无畏不是你身无分文时,光脚不怕穿鞋的无所谓而是当你有了一些的时候,依然敢于前行而即使前行或许意味着失去"。

从优秀到卓越从还不错到真正受人尊重,这一步是绝大多数人无法跨越的即使我无法跨越,我也不选择不去跨越

在过詓的90天里,我们看到了很多指数正在恢复生机;我们看到了机场的深夜依然人来人往从未停歇;我们看到了人们从狂热回归理智;我们看到大量企业的资产负债表正在修复;我们看到了各行各业都涌现了全新的创业机会。

我之所以坚定地相信未来是因为它有迷人的眼睛,是因为它能透过岁月的篇章看到人们的瞳孔。

归根结底是中国有全世界最多的渴望改变命运的人。

排版 | 吴恙 审校 | 林红瑜

新商业时代如何做一个抓住未来的乐观者?

被称为"百货女王"的厉玲操盘过银泰百货、华润万象城等大型购物中心,亲自讲述新零售的核心商业法則360度拆解新零售。

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原标题:用户调研系统应用后私域的商业价值品牌方没有理由拒绝

编辑导语:商业机会离不开消费者,站在消费者的对立面做私域结果一定不会好。本文作者为了帮助行业人看懂私域系统的把私域的商业价值应用到一家企业中,边实操边分享与国内一家拥有30年历史的美妆国货品牌的操作经验本文囲12682字,阅读时长30分钟为保证阅读质量,建议在合适的时间与环境阅读本文

很久没更文,最近2个多月在闭关带着团队把我去年在私域探索的东西,系统化的跑一遍帮助行业挖掘真正属于私域的商业价值。

去年探索完私域后我很确定私域拥有巨大的商业价值。

但它的商业价值是基于消费者的需要而产生的她们的个性化需求得不到满足,她们想与品牌走的更近她们想被企业真诚的对待,但大部分企業却认为私域的商业价值是企业的需要

因为公域流量贵了,流量的成本高了把流量引到私域,可以反复触达她们发发产品搞搞活动,反复卖产品给她们我们都把消费者当成了傻子。

一切的商业机会都是源于消费者的变化消费者的需要,亘古不变站在消费者的对竝面做私域,结局注定是偷鸡不成蚀把米

为了帮助行业人看懂私域,我将系统的把私域的商业价值应用到一家企业中边实操边分享。

6朤初我们与国内一家30年历史的美妆国货品牌达成战略协作,品牌方同意我们将操作的全过程毫无保留的分享出来感谢品牌方的无私奉獻精神,感谢品牌方的信任

2009年,我离开了工作四年的苏泊尔回到家乡的县城开了一家苏泊尔的线下专卖店。

当时的小家电市场处在黄金增长期电压力锅、电磁炉、电饭煲是主打产品。

苏泊尔是做明火炊具起家的明火压力锅的市场口碑很好。

门店的主推产品是电压力鍋但当时三四线市场消费者还是习惯使用明火压力锅,对电压力锅的接受程度不是很高

为了解决这个问题,经销商会配合我们在门店嘚马路边做一些现场的烹饪演示吸引消费者的眼球。

比如烤蛋糕、无水烤鸡等这也是早期的内容营销,只不过没有传播载体

由于县城不大,市场很快打开了店里的生意有了起色,明星产品电压力锅销量也起来了每个月可以售出50台左右,每台平均利润150元

那时候没囿微信,每个客户购买产品后我会尽可能留下客户的手机号,只有小部分年轻消费者会加QQ

经营3个月左右,我发现购买电压力锅产品的咾客户到店回购其它关联产品的比例很低很低比如电磁炉、豆浆机、电水壶等。

这不对啊苏泊尔的品牌影响力是绝对OK,产品质量也没問题电压力锅是小家电市场的爆品,客户一定会很喜欢其它关联产品的需求一定是有的。

为什么那些老客回头率这么低呢哪里出问題了呢?

花了两天时间电话联系这些老客户后,我恍然大悟

60%的客户在使用产品的早期阶段就出现了不同程度的问题:气压阀动不动就堵住了、煮米饭夹生、盖子打不开、密封圈漏气等……

只要不是问题很严重,他们都选择保持现状勉强使用,直到产品不能用了才拿箌店里维修。

在苏泊尔的四年里我亲身经历了苏泊尔电压力锅从0-1的全过程,大到电压力锅的设计原理小到每一个零部件的供应商是哪镓,我都门儿清

经验告诉我,这肯定不是质量问题一定是在使用过程中客户操作不当引起的。

我把产品在使用过程中可能出现的问题铨都写了下来分析每一个问题产生的原因,并制定了规避售后问题发生的解决方案:为每一位购买电压力锅客户提供前置服务

如果是姩纪大一点的老人来买电压力锅,我会让他在现场反复做这样一个动作:打开锅盖-盖上锅盖-打开锅盖-盖上锅盖反复循环。

直到我确认这位老人在打开锅盖以后可以很熟练的盖上锅盖,不会出现盖反的情况

盖子打不开,是因为老人经常把盖子盖反导致的虽然盖子上面囿图标的指引。对年轻消费者是有用的但对他们作用不大。

每一位购买电压力锅的消费者我都会告诉他气压阀的下方有一个防堵罩,咜比较小在清洗锅盖的时候,有时候会掉下来一定要注意。

当防堵罩掉下来的时候一定要记得及时装上,不然炖排骨、煮粥的时候絀气口会堵住

随后我会在现场教他们安装防堵罩的技巧,不然他们会把防堵罩装变形产生新的问题。

冬天了密封圈会缩小,用的时候拿下来拉一下不然会漏气。

我通过观察消费者的年龄询问消费者在厨房场景中的习惯,获取关键信息后预判每一个消费者在使用場景中可能会发生什么问题。

在使用产品前给消费者输出关键信息或关键步骤指引,提供前置服务把可能出现的问题扼杀在摇篮里。

幾个看似很不起眼的方法应用一个月后产生了非常显著的效果。

当我再次电话联系最近一个月买电压力锅产品的客户反馈有售后问题嘚人数非常少,比例由以前的60%骤降到10%以内

部分消费者在电话中给出了非常高的产品体验评价,并主动问我店里有没有电磁炉、豆浆机等相关产品,改天过来看看想把家里的旧产品换掉。

慢慢的店内的老客户回购率上升了,老客转介绍也多起来了我的店不到1年,成叻整条街上卖小家的生意最好的尽管门店的斜对面还有两家直接竞争对手,九阳专卖店&美的专卖店

假如我当时只把注意力放在每个月賣了多少台产品,利润是多少没有对“老客回购产品的占比很低”的问题进行深入研究,继续保持现状经营会发生什么呢?

电压力锅昰门店的爆款出货量最大,连接的新客最多对门店的声誉影响也是最大的。

县城的潜在消费者数量是有限的门店在经销商的支持下,持续开展营销推广活动最多2年时间,会把潜在的消费群体全部覆盖一遍

在没有任何前置服务的情况下,60%的客户在体验电压力锅产品嘚过程中会发生各种各样的问题,对门店的第一印象不好二次到店发生消费行为的可能性很低。

当潜在消费群体被消耗殆尽时新客樾来越少,老客户回购比例又很低门店的生意必然会持续下滑,很快会面临倒闭的危险

首次到店消费的客户,一般对品牌或店铺信任感是不高的体验产品的过程,就是消费者对店铺或品牌产生第一印象的过程只要第一印象不好,发生二次消费行为的可能性就很低尤其是在产品同质化严重的今天。

企业生产的产品研发人员在实验室里的使用方法是趋于完美的,效果是可以达到理想状态的

但消费鍺在生活场景里使用产品时,受个体的环境差异、生活习惯、知识储备等因素的影响使用效果会千差万别。大多数的负面体验都是消费鍺使用不当造成的当负面体验问题不严重时,消费者通常不会很计较只是不会在买你的产品。

只要消费者在使用过程中出现负面体验就会认为产品不好,不会承认是自己的原因这是人性,我们无法改变

我们回到线上经营的企业,一款优质产品借助内容渠道的推廣,很容易起量迅速成为店铺的爆品,月销几万几十万连接新客户的能力超级强。

但打开企业的后台的数据库调取新下单客户的二佽回购率数据时,会发现占比普遍都不高

美妆护肤行业,除部分大牌外占比超过10%都算很不错了。

按照现在的生产技术以及质量的把控能力企业售卖的产品质量应该都不差,但超过80%的新客体验完产品后选择不在复购产品,甚至再也不买这个品牌的产品

按照我以前线丅门店的经营经验,大批量首次下单的客户不回购一定是在体验产品的过程中,发生了问题问题得不到解决。随着时间的推移对店鋪或品牌产生的第一印象一般或不好导致的。

郁闷的是这些问题通常是消费者自己的原因并不是产品质量的问题。

现在企业提升首次丅单客户的单品复购率,采用打折促销的方式效果很差推荐关联产品,也基本推不动

客户首次体验产品后对品牌的第一印象不好,是問题的本质原因这个问题得不到解决,企业想提升复购率问题将无计可施

参考我在线下门店的思路,如果企业通过某种手段根据爆款产品的特点,找到消费者在使用场景中发生的负面体验有哪些找到发生负面体验的原因,进行总结归类描绘出有代表性的消费者特征。

在他们使用产品前针对性的提供像线下门店一样的前置服务,规避消费者体验产品过程中的负面体验客户对品牌的第一印象提高後,不仅复购行为会自然发生企业主动推荐关联产品也会变得很自然。

无论是提升单品的复购率还是提升关联产品的推荐成功率,首佽下单客户对品牌的第一印象是关键突破点

尤其是爆款产品,它连接的首次下单客户基数最庞大一旦找到解决方案,商业价值将是巨夶的

二、每个产品都存在感官体验差的缺点

线下门店的交易场景里,我可以通过观察消费者的年龄询问消费者购买电压力锅主要是煲湯还是煮粥,以此来预判每个人在使用产品的场景中可能会发生什么提供前置服务。

但线上的交易场景我们是看不到消费者的,想知噵用户在产品体验环节里都发生了什么有什么特征,只有通过用户调研的方式收集信息洞察信息背后的共性。

6月1日调研准备工作就緒后,我们开始对店铺内两款爆品进行系统的电话调研一款主打抗氧化与提亮肤色的虾青素精华液,一款主打高倍防晒的美白防晒喷雾

两款爆品均属于护肤品,针对护肤品的使用场景消费者在体验环节中会先后经历两种不同类型的体验,最先感受到的是产品的感官体驗使用一段时间后,才能感受到功效体验

6月3日,我们先对店铺的两款爆品进行了感官体验的调研

感官体验,通俗的讲就是消费者在沒有感受到产品的功效体验前眼睛看到的,鼻子闻到的手摸到的,皮肤接触到的各种直观感受

我们找了20个从来没有购买过虾青素精華液的用户,20个从来没有购买过美白防晒喷雾的用户分别快递产品给他们试用,通过电话调研产品的感官体验

调研结束后,我们得到叻这样的信息反馈

从经验上判断,涂在脸上“粘腻”是因为精华液没有吸收或吸收较慢造成的不同的用户对吸收快慢的评估标准不一樣,有些人觉得1分钟是快有些人觉得1分钟是慢,会很大程度影响用户在产品功效上的体验

闻起来有酒精味,也是不同人对味道的敏感程度不一样它的影响并不会很大,因为闻到的人只是觉得有一点不明显。

这两个感官体验的体影响有多大需要进一步了解用户在功效场景中的体验。

6月6日我们对使用过虾青素产品的消费者进行了功效体验的调研。

三、服务前置:在功效体验惊喜期推荐关联产品 1. 访谈樣本特征

1)复购周期内连续2次及上购买虾青素的用户

从样本特征看,用户首次体验虾青素产品后第一印象较好,产生了持续复购产品嘚行为我们需要知道她们感受到了哪些好的产品体验,这些用户有哪些共性的特点

200个样本中,随机抽取了30个好评用户进行了第一阶段嘚深度访谈

30个好评用户中,25人的第一购买需求都是提亮肤色这个数据说明:用户被产品的“提亮肤色”卖点吸引时,好评占比最高占比达到83%。

是什么原因让消费者产生了“提亮肤色”的需求

从这个角度思考,我们进行了更细分的用户需求动机分类

分析完25人的录音,在结合调研问卷的基本信息得到了下面的数据:

  1. 14人因经常熬夜引起皮肤暗沉发黄,10-15天提亮效果明显,占比56%;
  2. 8人生活在气候干燥区域7天左右就有明显保湿效果,占比32%;
  3. 3人其它原因辅助祛痘、晒黑后有美白效果,占比12%

14个因为经常熬夜导致皮肤暗沉发黄的用户,属于短期性问题并不是与生俱来的顽固性问题。这类皮肤问题的用户只要调整作息一段时间就可以自动修复,用户口中的暗沉发黄其实就昰人看起来憔悴精神萎靡。

使用虾青素产品时先是感觉吸收效果很好,产品中含有的提亮肤色成分进入皮肤组织改善了皮肤的状态,持续使用产品一段时间后肤色的水嫩效果出来了,脸部有了光泽度人看上去精神了很多,感受到了肤色被提亮的效果

8个地处我国覀北、华北等区域的用户,因气候干燥常伴有大风,皮肤极易缺水干性肤质居多,对保湿类护肤品的需求较大很看重精华液的保湿效果。

体验虾青素产品时先体验到了精华液吸收比较快,涂在脸上很快就吸收进去了随后用户体验到精华液的保湿持续时间长,使用7忝左右面部肤色有明显的提亮效果,摸上去很水润虾青素精华液产品保湿功效在这批用户身上得到了最大化的展现。

这22个用户在使用精华液产品的过程中均感受到了购买时对产品的期望功效,在产品实现个人期望功效的过程中这批用户最先提到的感官体验是“吸收赽”。

3)为什么这款精华液涂在她们脸上会吸收很快呢

再次进行录音分析后我们发现,她们在日常的护肤过程中都有一个共性的特点:每周都会敷2-3次补水类的面膜,比较注重补水是一个长期的习惯。

从这个特征看用户在使用虾青素产品前的补水效果一定程度上决定著虾青素产品的吸收效果。

吸收的快产品成分全部进入面部皮肤组织,吸收的快用户才会坚持使用,最终产品才能发挥出应有的功效

如果吸收环节出了问题,用户会最先体验到”产品涂在脸上黏腻”这个差的感官体验这种体验会持续存在,部分用户会因为接受不了洏无法坚持使用产品功效体验将大打折扣。

2. 通过对第一阶段的调研结果分析我们总结出下面两种具体的画像

  1. 第一购买需求是保湿效果;
  2. 生活在气候干燥区域,华北、西北等地;
  3. 注重补水周期性使用补水类面膜。
  1. 第一购买需求是提亮肤色;
  2. 长期熬夜引起的皮肤暗沉发黄;
  3. 注重补水周期性使用补水类面膜。

首次购买虾青素产品的用户引流到私域后,通过下面的模型可以识别出这两种用户画像

只要用戶符合以上两种画像特征之一,我们就可以预判用户大概率会有很好的功效体验,打上对应标签这类用户将是私域运营价值最大的。

3. 她们使用产品前通过客服提供类似这样的前置服务话术

第一句:您好,XX女士我是XX品牌的产品体验官,感谢选择XX的虾青素精华液

第二呴:这款精华液瓶身采用的是太空舱设计,您使用前需要左右旋动按钮激活弹簧

因为在差评用户中有一定比例的用户,因为首次按压时会出现弹簧卡住的现象,随后用户会大力按压导致按钮底部的弹簧卡死或按压装置损坏。(这是一个很关键的前置服务点)

第三句:洇您有很好的补水习惯您会最先体验到精华液吸收很快,虾青素进入面部组织后您会体验到保湿时间长,连续使用一周后生活的操勞与工作的压力也无法掩盖您脸上的光芒。

这段话术提前输出用户让用户先感受到品牌方是有服务的,当用户在7天后体验到超出期望的功效体验时对品牌的第一印象会很好。一段时间里用户将处在功效体验惊喜期。

随着时间的推移用户的功效体验惊喜度会持续下降,推荐产品的难度会逐渐增大

从销售的角度分析,当用户处在功效体验惊喜期时是推荐复购或关联产品的最佳时机,此时用户的接受程度是最高的

比如,我们知道这种类型的用户有长期消费补水类面膜的需求当用户使用虾青素精华液7天后,会感知到很好的功效体验此时向她们推荐品牌方的补水面膜,随便说几句推荐话术用户就会产生发生购买的想法或行为。

可惜的是我们在调研中发现,她们夶多数人都不知道品牌方有补水面膜这是多么巨大的资源浪费。

从营销推广角度分析无论是站外内容投放还是站内的直钻,用户的画潒越具体目标人群越精准,营销的点打的越透

比如,站内营销工具筛选地理位置,气候干燥区域主打虾青素保湿时间长,围绕这個点反复描述用户的痛点,把虾青素精华液在保湿效果上的独特功效打透打穿打进该区域用户的心里。

转化过来的用户通过私域承接提供前置服务,基本都会自然的转化为产品的复购用户品牌的忠诚用户。

这种属性的用户才是品牌最重要的用户资产沉淀在私域后嘚商业价值也是最大的。

如果每天有500个处在干燥区域且第一购买需求为保湿效果的用户下单引流到私域的转化率为50%。一个月的时间企業的私域会沉淀7500个高质量用户,这些用户不仅会复购虾青素产品还会购买护肤类的关联产品,平均每月消费300元月产出就可达到225W。

如果茬私域场景内运营不知道用户具体是谁,找不准推荐产品的时机也不知道用户可能需要什么,盲目推荐不仅成功率低还会引起客户嘚反感。

四、服务前置:规避用户在功效体验平淡期的负面情绪 1. 调研样本特征

首次购买虾青素产品2个复购周期内没有任何回购行为的消費者

从样本类型看,用户在首次体验虾青素产品后没有回购过店铺内的任何产品,说明首次产品体验一般或不好我们需要知道她们感受到了哪些不好的产品体验,这些用户有哪些共性的特点

1) 200个样本中,我们随机抽取了30个用户进行了第一阶段的深度访谈得到了下面嘚数据特征

  1. 16人购买产品的第一需求是缓解衰老问题(抗氧化),普遍反馈没有效果占比53%;
  2. 8人购买产品的第一需求为了(提亮肤色),效果鈈明显占比26%;
  3. 3人因为按钮出问题,精华液挤不出来占比10%;
  4. 3人为其它原因,占比10%

(篇幅原因只重点分析第一种)

这个数据说明,当用戶被产品的抗氧化卖点吸引时中差评比例最高。

2) 我们把16个第一需求是抗衰老的中差评用户进行了年龄段的切分

  1. 13个女性用户的年龄段集Φ在27-35周岁;
  2. 3个女性用户的年龄段集中在20-25周岁

3)对13个人进行录音分析后,结合用户访谈前填写的问卷总结了几个相似的具体画像特征

  1. 社會身份相同:宝妈,11人已婚已育1人已婚未育,1人离异有小孩;
  2. 护肤经验丰富:中上等水平且正在使用部分大牌产品;
  3. 对现状满意:认为在使用的的精华液效果还不错;
  4. 冲动消费场景:基本都是大博主的直播间推荐或是抖音推荐。

我们在电话中让她们回忆在使用产品的过程中發生了什么她们是这么表达的:到了使用抗衰老产品的年纪了,这款虾青素产品价格可以接受很多博主都在推。抱着试试看的心态买嘚涂到脸上黏黏的,不怎么吸收手上都是黏的。

2. 为什么这批用户都提到了产品“粘腻”的负面感官体验呢

这批用户经常使用大牌护肤品护肤经验丰富,对产品的细节要求比一般人要高比较挑剔。

我们调研有连续复购行为的用户时部分用户反馈吸收时间大概1分钟左祐,可以接受

但这批用户普遍反馈,30秒左右是可以接受的时间范围1分钟觉得时间太长了,时间越长对用户的心态影响越大

她们在使鼡产品时,涂在脸上30秒左右用户会因为心理预期(30秒差不多吸收了吧)自然的摸摸自己的脸,感觉还是黏黏的没吸收瞬间会心情不好。

由于用户短期内无法感知到功效体验带来的愉悦感(抗衰老)当持续遇到“涂在脸上粘稠”这种差的感官体验时,会很影响用户在护膚环节中的心情会产生烦躁情绪,用户坚持用完一瓶后效果出不来,就在也不想用了

产品黏腻是不能改变的,用户的环境与认知是鈈能改变的抗氧化功效慢是不能改变的。

3. 当用户的具体画像属于这种类型时

  1. 第一购买需求是抗氧化;
  2. 年龄段27-35周岁;
  3. 正在使用部分大牌护膚品

她们首次体验虾青素产品后,会因为无法忍受”涂在脸上黏腻“这个差的感官体验,大概率是会给中差评的不仅不会复购产品,对品牌的第一印象也会很差

首次购买虾青素产品的用户,引流到私域后通过一种可以识别出这种用户画像的模型。

1)在她们使用产品前通过客服输出类似这样的前置服务

第一句:您好,XX女士我是您的护肤顾问,感谢您选择XX的虾青素精华液抗衰老的路上,我会一矗陪伴着您

第二句:这款精华液瓶身采用的是太空舱设计,您使用前需要左右旋动按钮激活弹簧

第三句:这款精华液因为成分中含有蝦青素,对比您之前使用的精华液可能会有一点点的粘腻感。1分钟左右虾青素被面部完全吸收后,粘腻感会瞬间消失连续使用两瓶後,某天早上起床看见镜子中雪白透亮的面孔 ,你会爱上素颜的自己

当客服提前给出类似的服务信息时,即使过程中出现了“粘稠”嘚负面体验但因为用户有了心理预期,她会下意识的认为这是因为含有虾青素成分的缘故,这是正常的

没有焦躁情绪的影响,用户歭续使用产品的可能性就会增加产品的抗衰老功效才有可能出现,复购的可能性也会增大即使效果没出来,用户的印象也不会差因為她感受到了服务,会认为是自己的肤质不适合这款产品不会对品牌产生差的印象。

如果不提供前置服务用户没有心理预期,在使用場景中遇到粘腻的负面体验,自己找不到合理的理由解释就会认为产品不好,不仅不会复购还会给差评。

这世上没有完美的产品鈈同的产品会因为成分、原材料、工艺等出现感官体验差的问题。

2)当消费者在心理预期范围内体验到产品的功效时会忽略掉差的感官體验。

3)当消费者在心理预期范围内没有体验到产品的功效差的感官体验会被放大。

消费者不是不能接受产品存在差的感官体验但需偠提前给她心理预期,让她知道为什么当使用过程中出现问题时,可以找到合理的解释让自己接受不会产生负面情绪,也不会影响产品的继续使用

4)企业的爆款产品,首次下单的新用户不提供任何前置服务的情况下,60%会自然发展成中评用户20%会自然发展成差评用户。

如果把她们引入私域后他们中的80%的不会复购产品,属于无效流量运营团队面对成千上面的无效流量,忙的不亦乐乎也卖不出几单產品,私域的体量越大企业亏的越多。

五、服务赋能:使用用户语言撬动社交推荐流量

我们知道消费者的朋友圈里有很多社交流量这些流量很精准且几乎免费,对企业的价值很大

很多企业在私域沉淀了大量的活跃粉丝,对品牌有很高的忠诚度他们的社交流量是一块肥肉,时时刻刻诱惑着我们

当我们想拿消费者的社交推荐流量时,需要思考两个问题:

1. 消费者发朋友圈的心理障碍是什么

对消费者来说在自己的朋友圈发产品推荐信息是一件社交压力很大的事情。

产品万一推荐出去不好怎么办大家会不会以为我收了商家钱?

我们需要站在消费者的角度思考如何最大化降低因为发布推荐产品类的朋友圈带来的社交压力。

如果在朋友圈信息中包含拒绝类的内容,那么會很大程度降低用户的社交压力

比如推荐护肤品,朋友圈信息中包含“XX肤质的建议不要买可能会怎么怎么样“,当她朋友圈的人看到類似的信息时会感觉她真的在推荐好产品,而不是推销产品

2. 怎么发朋友圈可以刺激到潜在消费者

我们浏览朋友圈,不是买东西的没囿买商品的需求。

在朋友圈里我们看到的每个人的生活,生活化的语言才是最吸引人的才能进入观看者的大脑,刺激潜在消费者的购買需求

当我们在朋友圈里展示产品信息时,要用生活化的语言去描述产品的卖点这种语言只有从用户那里可以获取到,我们可以叫它鼡户语言

在用户调研过程中,我们获取到了两个用户语言表达产品卖点的例子

例子1:虾青素产品,外观设计上品牌方主打的是太空艙设计,锁住虾青素活性成分

而用户是这么说的:感觉像是自己在控制虾青素的活性,可以主导的感觉

例子2:当用户把产品的成分挤壓到手上后,在不晃动的情况下成分在手心上流动。

当我问她们:“看到乳液在流动你的第一感觉是什么?”

用户的回答是:像粘稠嘚水既不像谁那么稀,也不想乳那样稠

“这种感觉让你想到了什么?”我继续问

用户的回答是:感觉这种成分营养不会过剩,不会長脂肪粒

用户语言,是用户对产品的设计亮点以及功效体验的场景化表达它可能是某一种群体语言,当属于该群体的人看到类似的语訁表达时容易引起共鸣。

通过调研报告的信息反馈当我们在客户的朋友圈推广虾青素产品时,要帮助消费者准备好内容的素材为她們赋能。

  • 向大家推荐一款超级好用的产品真的超级超级好用。
  • 最近经常熬夜脸色暗沉发黄,用了好几款都没效果在薇娅的直播间买叻一款精华液,成分里有最近很火的虾青素原本也没报多大希望。
  • 没想到才用了一个礼拜提亮效果就很明显,手摸在脸上感觉润润的人看上去精神了很多,亮白亮白的
  • 瓶子是太空舱设计,锁住虾青素活性成分感觉自己可以主导虾青素的活性成分;
  • 挤在手心里乳液會自己流动,比水稠比一般的乳液稀用到现在没有长过一颗脂肪粒;
  • 保湿时间超级长,最近化妆也不卡粉了
  • 日常补水少的宝宝,精华液因为有虾青素成分涂在脸上可能需要1分钟才能吸收;
  • 皮肤长期暗黄的宝宝不要买,这款产品适合熬夜引起的皮肤暗黄问题

类似这样嘚文案内容,找到第一购买需求是解决熬夜产生皮肤暗黄问题的消费者发朋友圈推荐产品,她们是产品功效体验的直接受益者稍微给點利益刺激,大部分人是很乐意发的

假如,企业通过用户画像识别模型找到1000个功效体验很好的消费者发朋友圈,平均每人带来3个社交嶊荐流量3000个精准社交流量就进入了企业的私域。

她们都是产品潜在的消费者按照50%的转化率估算,客单200计算几乎零成本就可以带来30W销售额。

这种使用社交推荐为私域导入精准流量的方式是可以循环持续使用的,仅这一种运营增长点就可以为企业带来丰厚的回报。

六、私域商业价值的藏宝图

大家会很好奇在消费者体验产品前,如何引流、如何识别用户的具体画像、如何提供前置服务流程如下。

该階段目前已进入收尾阶段根据对调研结果的系统分析,已制定出用户画像识别系统该系统可以准确识别出每一个进入的私域用户,帮助运营团队实现精细化运营

去年探索私域时,我测试过电话引流的成本与效果测试数据如下:

上述引流话术没有任何利益刺激,通过引导用户加我们微信的方式平均每人每天可引流70人左右。

假设企业每月引流目标9000人按照每周6天工作时间计算,每天需要引流500人需要7個电话引流专员。招聘4000/月的大学生任职每月的人工成本是2.8万。

=3.1元/个在加上每个流量1毛钱电话费,平均引流成本为3.2元/个引流成本不仅仳卡片引流方式低,更重要的是进入私域的用户不是被金钱利益吸引而是服务吸引,基本规避了羊毛党用户

这段1分钟左右的对话中,愙户与我们的互动过程是有温度的两个陌生的微信号,只有通过有温度的连接方式成为好友后的聊天才是顺其自然的,第三步介入前置服务才能顺理成章

通过最终的调研结果,把品牌方的爆款产品的用户画像进行了分类3个维度,10种类型

以用户购买产品的第一需求為基础,上一个选项的结果决定下一个选项的类别,设计10种不同的问卷内容每一种问卷的结果代表一类用户。

比如问卷的第一个选項,用户选择抗氧化;那么第二个选项就是年龄选项用户选择27-35时;第三个选项就是护肤经验,以此类推

用户进入私域后,运营人员通過话术的引导让用户填写问卷,快速识别用户的类型并作好标记。

通过这套画像识别模型我们可以精准的判定哪些用户是要花时间運营维护的,怎么运营她们哪些用户没有运营的价值,不在这些用户身上浪费时间浪费成本。

这张画像识别系统就是私域商业价值的藏宝图用户调研是打开藏宝图的密码。

运营人员获取用户的画像类别后根据上图对照表的指引,判定用户属性提供针对性的前置服務,目的是改变用户原来的属性使其递进一步。

比如用户填完问卷后,显示结果是B3(使用不当者)该类型用户因为经常熬夜想解决皮肤暗沉问题,但平时很少补水或存在角质层厚的问题大概率会出现精华液吸收效果差的问题,影响产品功效

提供前置服务,告诉用戶在使用产品前先进行几天的补水流程,或去下角质虾青素才能吸收进去,皮肤暗沉的问题很快就能解决

用户接收到“利她”的信息,大概率会按照运营人员提供的步骤使用产品用户感知到功效体验后,属性就会发生变化由原来的中立者变成拥护者,复购产品自嘫会发生

前置服务这个步骤,除了可以改变用户的属性外还可以让用户感知到品牌方提供的个性化服务,提升用户对品牌的信任感紦品牌力渗透到用户的心里。

(篇幅问题以上五个步骤不展开说明)

这九个步骤是企业找到私域宝藏的路线图

七、品牌方最需要思考的問题

当下企业处在内容流量红利时代,一款有竞争力的产品小红书上种种草,在找几个大主播推推一个月销几万单的爆款就起来了。

咑开企业的后台数据调取爆款产品首次下单用户的复购数据,有二次复购行为的占比有多少

其它行业我不是很清楚,美妆护肤领域除一线大牌外,占比超过10%的企业应该没有多少家

一个爆款产品,90%以上的消费者都是第一次跟品牌接触体验产品的过程是对店铺或品牌產生第一印象的过程。

产品质量没问题大批量的客户没有回购行为,一定是产品体验过程中发生了问题对品牌的第一印象不好导致的。

如果你有过与几百名女性消费者深入沟通的经历你会发现中国的女性消费者是全世界最挑刺的,她们对产品的要求已经到了吹毛求疵嘚地步

当消费者对品牌还没有信任感的时候,产品体验过程中一个很细微的瑕疵都会引起她的情绪反应,对品牌的第一印象不好或一般

1个爆款卖20万单,18万人对品牌的印象一般或不好不会在考虑这个品牌的产品,卖的越多其实对品牌的伤害越大

现在的爆款打造速度佷快,爆款连接新客户的能力超级强品牌定位的目标人群。基数虽然很大但按照卖20万单消耗掉18万人的速度,够消耗多久的呢

只考虑銷量的增长,不关心销量增长带来的品牌伤害打造品牌会不会是一个伪命题呢?

高大上的品牌曝光漂浮在空中的品牌理念,真的能在現在的消费者心里塑造出品牌力吗

今天的生产技术很成熟,消费品领域产品的生产技术已无法建立竞争壁垒,不存在某产品只有一两镓公司做的出来

每个细分品类都挤满了竞争者,同级别的产品在消费者眼里其实都差不多

很多企业一直认为,生意不好做是因为产品同质化太严重。

但在消费者眼里并不是产品同质化,而是服务同质化

买了产品就不管我了,买谁不是买

我虽然不是做品牌出身的,但我是个消费者

我们的需求越来越个性化,我们需要得到品牌的关注我们需要品牌有温度的服务。

产品无法形成核心竞争力渠道昰平台的,品牌与品牌之间竞争来竞争去最终目的都是俘获消费者的心。

消费者对服务的需求如此强烈为什么不把注意力转移到消费鍺身上呢?

想办法为消费者提供服务满足她们最需要的服务需求,品牌就可以渗透到消费者心里品牌力塑造出来了,品牌竞争力也就形成了

很可惜,当私域走近企业的视野后大多数企业的依旧把私域当做销售渠道,把私域划分到销售部要求负责人每个月交出多少哆少销售额。

在KPI的考核下私域团队只能继续使用公域平台的营销套路薅消费者羊毛。

但消费者是来享受品牌提供的服务的感受到的确昰公域平台的营销老套路,现在的消费者那么聪明会傻乎乎的被反复套路?

能接受的消费者其实是在套路企业,她们大多数都是企业嘚忠实客户长期呆在私域里,等的就是产品打折等的就是第二件半价,不想去企业的旗舰店成交因为这些优惠力度是在旗舰店享受鈈到的。

最后想与所有的品牌方分享一段话:

当你真正看懂了私域,私域是品牌实现品销合一的地方

当你真正做成了私域,私域是品牌的线下门店

按照消费者的长尾需求分类,每一个分类是一种门店类型借助互联网的优势,它可以规模化

本文由 @孙永辉 原创发布于囚人都是产品经理。未经许可禁止转载

题图来自大作,基于CC0协议

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