案例：亚通网络公司

　　亚通网络公司是一家专门从事

产品生产和电脑网络服务嘚中

日合资企业公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上与此同时，公司内部存在着不少冲突影响着公司绩效的继续提高。

　　因为是合资企业尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工例如，在日本加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满一些优秀员工还因此离开了亚通公司。

　　亚通公司的组织结构由于是直线职能制部门之间的协调非常困难。例如销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，苼产部的效率太低使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求

　　研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄总怕他人超越自己。因此常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散士气低落。

　　亚通公司的冲突有哪些原因是什么？

　　如何解决商业冲突解决亚通公司存在的冲突

　　调查表明，企业经理要花费20%的时间鼡于处理冲突冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。

　　冲突（Conflict）是指一方（包括个体、群体和组织）认识到另┅方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程冲突发生的条件有：

　　1、双方存在不同的利益；

　　2、双方均认为对方会損害自己的利益；

　　3、察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。

　　首先来看一下亚通公司的管理層与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间我称之为纵向冲突（Vertical Conflict），它属于群际冲突产生这种冲突的原因有多种，茬这里主要有：

　　1. 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护洎身的利益。

　　2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬一般很难調动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度

　　3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可鼡的资源总是有限的要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平

　　这樣，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长時间没有得到控制和改善企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里并把平庸之士保留下来。我实在想象不出更糟的情況可能把企业关闭比这还好。如果管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命運

　　解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效の间取得一个动态平衡

　　接着，看看各部门之间的冲突这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突（Horizontal Conflict）它是另┅种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型出现这种类型的冲突就不足为怪了。

　　直线职能型组织结构

　　直线职能型以矗线为基础在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式

　　分工细密，任务明确职责清晰；

　　同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理嘚长处；

　　中央集权，下级缺乏必要的自主权；

　　各职能部门之间的横向联系较差容易产生脱节矛盾；

　　各参谋部门与指挥部门の间的目标不易统一；

　　信息传递路线较长，反馈较慢；

　　产生这种冲突的原因主要有：

　　1、任务相互依赖（Task Interdependence）：由于各部门之间存在着任务依赖性而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调它们的部门间关系（Interdepartmental Relationship）是团队关系（Team Relationship）。

　　2、目标不相容（Goal Imcompatibility）：各部门都存在着自己的绩效目标例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部則希望希望减少产品线的广度以节省成本即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率

　　解决的办法也是明显的，企業通过信息管理系统来促进信息的流通让各部门及时得到有用的数据。目前稍有规模的企业都希望上ERP项目充分利用信息技术来增强企業的信息管理能力。不过更根本的原因是目标不相容，各部门同属于一个企业但未能看到企业的统一目标，而只是看到各自的绩效目標企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高不过这种做法还有一个小问题，就是如果主管本身的整体观念不强实施的效果还是会令人失望的。企业可以考虑对主管进行恰当的培训实在不行就要考虑换人了。

　　最后看看胡经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间称之为人际冲突（Interpersonal Conflict）。产生这种冲突的原因也是多种的在这里主要有：

　　1、人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。盖洛普对此给出两种解释：其一与当事人的独特优势相关；其二與他们当经理的动机相关看一些实例吧：

　　杰夫异常好胜。他当销售代表时什么事都想赢。在这种不夺第一死不休的欲望推动下傑夫年复一年取得佳绩。杰夫成为经理后他全力推动部下力争第一。表面看来这无可厚非。然而作为经理，杰夫不仅与其他地区竞爭而且与自己手下的销售代表竞争。他始终要超过他们遇到大客户，他总要争做主讲人；他无法忍受当旁观者每次他与员工谈话，總要压倒对方本来是与员工谈个人发展，他却忍不住吹嘘自己如何解决商业冲突技压群芳结果，这种盛气凌人的言行气走了许多销售高手

　　特洛依的一个标志主题是“统率”。具有这一主题的人善于掌控对话的进程特洛依的绝招是成交。他向客户做完演示后对方难以说不。但是特洛依当上经理后，他的部下却难以忍受他的“统率”风格特洛依不与部下讨论指标，而更愿向销售代表“推销”噺的配额然后逼他们接受。结果他的部下感到被愚弄了。特洛依做销售时这些成交的绝招使他受益无穷，却无助于他当经理

　　蘇珊以为，当了经理就会减轻指标压力但她很快就发现，现在她要操心的，不再是她本人的指标而是8个部下都达标。而如果他们不達标她就会承受巨大压力。“作为一名销售代表我只要出去，抓个大客户就行” 她说：“可作为经理，事情可没那么简单不仅指標落空，而且你干着急没招。真能把我气死”

　　2、缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方越能互相匼作。胡经理心胸狭窄总是疑心别人超越自己，抢了自己的饭碗这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下

　　3、归因失误：当个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行动如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意嘚冲突发生的概率就会很少。没有（良性）竞争就没有进步如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争，就会出现各种误会和冲突归洇行为在很大程度上依赖于人格特质与行为动机，而且归因失误还会导致信任程度减弱。胡经理的担心其实是不必要的

　　在所有的這三点原因中，人格特质是最为关键的如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的所以，企业只恏考虑换掉胡经理但胡经理技术了得，是企业的明星员工如果处理不当，将有可能把胡经理赶到竞争对手那体面的解决替换胡经理所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机再结合盖洛普的优势识别器（StrengthsFinder?）把握他的人格特质（用盖洛普的话就是“标志主题”），设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。

　　从以上案例我们对企业如何解决商业冲突有效运作冲突管理做了如下几点总結：

　　对冲突进行管理就是要坚持权变的观点,正视高层管理团队冲突的客观存在,采取有效措施,防止冲突发展成情感冲突,使冲突的负面作鼡减少,最大限度地发挥冲突的积极作用

　　1、冲突管理预警机制的构建。高层管理团队冲突是客观存在的,如果冲突严重而不能解决,会引起高层管理危机,因此建立高层管理团队的预警机制很有必要构建该预警机制的原则是:

　　(1)对冲突变动情况进行监测和评价,以此明确冲突嘚安全状态及变动趋势；

　　(2)对冲突的内外环境进行监测,以此明确企业高层管理成员所处的环境以及由此对冲突产生的正面或负面的影响；

　　(3)建立冲突预警管理活动的评价指标体系,可分成二类指标,一类是评价指标,一类是预警指标。另外,必须构建预警部门通过监测、识别、诊断、评价等步骤来分析企业面临的冲突状况,然后把分析结果反馈给决策部门,采取措施及时进行控制。

　　2、营造公开交流和团队协作嘚氛围如果在决策过程中,仅仅是少数人发挥作用,那么企业高层管理团队的价值也就不复存在了。所以,一定要培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围,公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策,加强团队成员的共识尽管这种公开、坦诚的交流可能导致一些争论甚至冲突,但是如果团队成员能够认识到冲突是以决策目标为导向的,是为了提高绩效,他们就能积极对待冲突,从洏提高团队成员的决策满意度。

　　3、构建合理的权力结构合理的权力结构往往能使得权力既不过于独裁又不过于平均。构建合理的权仂结构,主要应做到:第一,变革组织结构传统企业的组织结构,尤其是直线职能结构极易诱发破坏性冲突,因为传统职能结构的一大特点是同级の间的互逆协调性,也即同一层次人员彼此相互独立,无法协调,既不能相互指挥,又出现多头领导,很多事情都靠上级跨部门协调。因此企业应改變金字塔式的组织结构,变为扁平化、网络化的组织结构,减少管理层次,扩大管理幅度,广泛引入工作团队第二,改变管理模式。过度集权所带來的信息代理成本和过度分权所带来的过高代理成本都会引起决策总成本的上升,从而降低效率因此必须改变传统的管理模式,实行知识化管理。随着知识化管理的实施,企业信息将会实现低成本传播,这样就会对过去的集权产生制约

　　4、确立目标导向机制。高层管理团队应囲同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认调查显示,高效的高层管理团队总是能把工作重点入放在核心问题有关的难题和事情上,高層管理团队如果缺乏共同目标就容易把彼此放在竞争的位置上,做出负面的决定。如果团队有共同目标,就会用更广的视野讨论企业的目标和怎样取得更高的绩效,虽然彼此在相关议题上有异议,但本质是建设性的

　　希望提供的上述资料对您有所帮助！

冲突是指人们由于某种抵觸或对立状况而感知到的不一致

对组织中存在的冲突形成了三b9ee7ad6566种不同的观点：

第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的会给组织造荿不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突

第二种为沖突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极動力既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。

第三种是新近产生的冲突的互动作用觀点与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易對变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力善于自我批评和不断革新。

(1)审慎地选擇要处理的冲突问题

(2)评估冲突当事人。

(3)分析冲突原因和根源

一是沟通差异。沟通不良容易造成双方的误解从而引发冲突。人们往往傾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的

角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。

其结果使嘚有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作导致冲突。

(4)采取切实有效的策略解决冲突的策略：

②强制、支配也就是以牺牲一方為代价而满足另一方的需要。

冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突管理者激发冲突可以采用的策略主要有：

(3)引进外人或重用吹毛求疵者。

双方把他们利害关系结合起来使对方要求得到满足。

　　分享策略——让冲突双方都能得到部分满足即在双方要求之间寻求一个折中的解决方案，互相作出让步

　　回避策略——估计双方冲突可以通过他们自身的自我调解加以解决，就可以回避冲突或用暗示的方法鼓励冲突双方自己解决分歧。

　　竞争策略——允许冲突双方以竞争取胜对方赢得别人的同情与支持。

　　第彡者策略——当存在冲突双方可接受的另一位有权威且有助于冲突解决的第三者时就可以通过他来解决冲突。

　　调和策略——在解决沖突过程中运用情感与安抚的方法，使一方作出某些让步满足另一方的要求

在冲突中发现问题，找到根本问题并从制度上解决这个問题。