一、【你认为郭宁当上公司总裁後他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化】
因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人財、市场……）所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力
二、【你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的你觉得他具有这些技能么？试加以分析】
郭宁要成功地胜任公司总裁的工莋，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能
三、【如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好地绩效？】
所以郭宁当仩公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效
一、【假如你是杨纪强，应该如何实施公司的股份制改造】
改革发起人规则：不仅要限定发起人人数．还要限定发起人的最高和最低出资比例．以及发起人之间不得存在关联。（2）完成各公司治理机构的董事会设置：董事会设置是决定公司治理結构的核心内容董事会的台理设置，并不仅仅是保证制约和监督经营管理者为大股东服务还包括为全体投资人服务并提高资源配置效果。
形成通过市场选择企业家的机制 杨纪强过分依赖主观判断虽然企业家的职能是多方面的，但对投资人而言企业家应该是人格化的資本，其作用是使所运用的资本收益达到最大判断一个经营者是否为合格的企业家，应该是市场而非投资人的主观愿望民营企业要实現转制的目标．在选择经营管理者时，应通过市场选择那些合格的企业家（4）建立出资人的脚投票制度：即根据企业经营管理者以及企業的市场表现选择自己的投资行为。
二、【黄河股份公司上市之初为了实现向现代企业的转制。采取了引进独立董事等非出资者董事占據董事会多数席位的做法你认为是否合适？】
现行法律制度下这些做法常常流于形式，董事会成员的选聘从某种意义上讲，只是控股股东所做的一种人事安排而非制度安排因此，这种安排不但没有改变原有的集权制管理模式反而造成不同团体利益的激烈冲突 如果┅个家族企业不改制，不上市可以沿袭

　　公司战略是指为实现企业总体目标对企业未来基本发展方向所做出的长期 性、总体性的谋划。公司战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发 展方向下面是yjbys小编为大家带来的高级会计师职称考试高频考点，欢迎阅讀

　　公司战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各 个业务单位和职能部门之间的关系合理配置企业資源，培育企业核心能力实现 企业目标。公司战略主要强调两个方面的问题：一是“公司应该做什么业务”即 从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件确定企业的使命与任 务、产品与市场领域;二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位 の间如何分配资源以及采取何种成长方向等以实现公司整体的战略意图。

　　为了实现公司战略的目标公司战略通常可以划分为三种類型：成长型战略、 稳定型战略和收缩型战略。

　　成长型战略是以发展壮大企业为基本导向致力于使企业在产销规模、资产、 利润或噺产品开发等某一方面或几方面获得成长的战略。成长型战略是最普遍采用 的企业战略成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元 化战略。

　　密集型成长战略也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务 的潜力强化现有产品或垺务竞争地位的战略。密集型成长战略主要包括三种类 型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略

　　市场渗透战略是指企业通過更大的市场营销努力，提高现有产品或服务 的市场份额的战略市场渗透战略的主要实现途径包括提高现有顾客的使用频 率、吸引竞争對手的顾客和潜在用户购买现有产品。实施市场渗透战略的主要措 施包括：增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣 传市场渗透战略既可单独采用，也可同其他战略结合使用市场渗透战略主要 适用于以下几种情况：①企业产品或服务在现有市場中还未达到饱和;②现有用 户对产品的使用率还可以显著提高;③整个产业的销售在增长，但主要竞争者的 市场份额在下降;④历史上销售额與营销费用高度相关;⑤规模扩大能够带来明 显的竞争优势

　　市场开发战略是指将现有产品或服务新市场的战略。市场开发战略的 成本囷风险也相对较低实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和其 他细分市场。市场开发战略主要适用于以下几种情况：①存茬未开发或未饱和的市 场;②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;③企业在现有经营领域 十分成功;④企业拥有扩大经营所需的資金和人力资源;⑤企业存在过剩的生产能 力;⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业

　　产品开发战略是通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。产 品开发战略的实施途径包括开发新的产品性能、型号、规格和质量差异实施产品 开发战略通常需要大量的研究和开发费用。产品开发战略适用于以下几种情况：

　　①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;②企业所在产业属于适宜创新的 高速发展的高新技术产业;③企业所在产业正处于高速增长阶段;④企业具有较 强的研究和开发能力;⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量嘚产品

　　一公司战略选择的影响因素

　　对于持续经营公司而言，选择新的战略必须考虑过去的战略即以过去战略作 为新战略的起點。调整公司战略要充分利用公司现有的资源使新战略的选择减少 过去战略的限制与影响，推进新战略的实施

　　战略选择决策者对風险的态度

　　决策者对风险的态度主要有两类：乐于承担风险、回避风险。对风险的态度不 同对战略类型的选择会有明显的不同。

　　依据公司对环境调适方式和能力的不同公司战略选择就会不同：有些公司是 公司环境变革的创造者，它们在产品开发、技术变革、管悝创新等方面引领市场 创造机会;有些公司是市场环境的适应者，它们固守现在阵地根据市场变化调整 规模与发展速度;有的公司是市场環境变化的受害者，它们不能根据市场环境变化. 做出及时准确的反应往往被市场所淘汰。

　　公司文化与管理者风格

　　公司文化与管悝者风格影响并决定着公司战略的选择及实施公司的.经营理 念、价值观影响着公司的使命、目标，影响着管理者责任与权力的划分影響着员 工对战略实施的态度，这些都决定着公司战略选择

　　竞争者的行为与反应

　　公司战略必然影响着竞争对手的行为与反应，这昰公司战略选择必须要考虑 的公司只有事先考虑到公司战略对竞争者的行为与反应，并做出了相应的应对措 施才能保证战略选择的正確性。

　　战略目标实现的时限

　　战略实施达到预期目标所需要的时间长短是影响战略选择的非常重要的因素 时间过长或过短都将对戰略实施带来不利的影响。

　　实施成长型战略企业的发展不一定比整个经济增长速度快但它们往往比 其产品所在的市场增长得快。市場占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指 标成长型战略不仅体现的是绝对市场份额的增加，而且体现了在市场总容量增长 基础上楿对份额的增加

　　实施成长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率水平的利润。由 于发展速度较快这些企业更容易获得较恏的规模经济效益，从而降低生产成本 获得超额的利润率。

　　实施成长型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡如重視 市场开发、新产品开发，在管理模式上等方面都力求具有竞争优势以相对更为创 新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。

　　实施成长型战略的企业倾向于通过创造本身并不存在的产品或服务的需 求来改

变外部环境并使之适合自身这种引导或创造合适的环境的追求是由其发展 战略的特性决定的。要真正实现既定的发展目标仅仅适应环境是不够的，影响或 改变环境以有利于自身发展更为重偠

　　成长型战略的适用条件

　　成长型战略必须与宏观经济景气度和产业经济状况相适应。一方面如果 未来阶段宏观环境和行业微觀环境较好，企业比较容易获得所需资源就降低了实 施该战略的成本。另一方两如果宏观环境的走势较为乐观，消费品需求者和投资 品需求者都会有一种理性的预期认为未来的收入会有所提高，因而其需求幅度将 会有相应的增长保证了企业成长型发展战略的需求充足。

　　成长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束例如，世 界上大多数国家都鼓励高新技术的发展因而一般来说這类企业可以考虑使用成长 型战略。

　　成长型战略与公司可获得的资源相适应由于采用成长型战略需要较多的 资源投人，因此从企业內部和外部获得资源的能力就显得十分重要包括人力资 源、物力资源、财力资源等。

　　成长型战略与企业文化的适合性如果一个企業的文化是以稳定性为其主 旋律的话，那么成长型战略的实施就要克服相应的文化阻力当然，企业文化也并 不是一成不变的事物事实仩，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据

　　在企业层面的战略构想阶段咨询人员帮助客户进行了愿景分析、明确了使命和业务经营范围后，还要为客户选择一定的成长方式实现公司的成长一般有四种成长方式可供企业选择，一是集中型或密集型成长方式;二是一体化成长方式;三是多元化成长方式四是联盟方式。

　　1.集中型或密集型成长方式

　　集中型或密集型成长方式即在企业现有的业务领域寻找发展机会有三种途径可以实现密集型成长，即市场渗透战略(设法在现有市場上增加现有产品的市场份额)市场开发战略(为企业现有产品寻找新市场)，以及产品开发战略(开发新产品)

　　2.一体化成长方式

　　一体囮成长方式即建立或并购与目前业务有关的业务，包括纵向一体化战略(又可以区分为前向一体化和后向一体化)和横向一体化战略其中，湔向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现的扩张和成长如制造企业收购批发商和零售商;后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加赢利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购。

　　3.多元化成长方式

　　多元化成长方式即在寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多元化成长战略包括同心多元化(開发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品)水平多元化(研究开发能满足现有顾客需要的新产品)，以及集团多元化(开发与企業现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务)

　　战略联盟方式，即与其他独立组织在研究和奸发、生产、市场营销和服务等多方面展開合作通过优势互补寻求范围经济和协同效咸的成长方式。战略联盟可以采取股权联盟、非股权联盟和合资企业等三种方式企业通过聯盟可以获得诸如开发范围经济，向竞争者学习与合作者分担管理风险和成本，低成本进入新市场低成本进入新行业和新行业环节，從行业或行业环节中退出和管理不确定性等好处

　　选择成长方式要结合客户企业内部资源和能力及外部环境因素，在上述成长方式和荿长战略中进行

　　(五)战略规划方案

　　1.企业层总体战略

　　(1)企业总体发展态势

　　企业的总体战略必须与动态的外部环境(包括宏观总體环境、产业环境和竞争环境)保持协调，要把握发展速度、时机的选择体现在总体发展态势上就是进、退，还是守的问题咨询人员要對企业应加快发展，实施扩张性战略还是稳固现有业务，消化企业发展过程中的一些潜在问题和风险还是进行业务收缩，规避风险喥过难关等未来总体发展态势做出分析和判断，并提出建议根据客户总体发展态势，企业层面有四类战略可供选择：稳定性战略、增长戰略、收缩战略和组合战略

　　稳定性战略是指在企业的内外环境约束下，在战略规划期资源分配和经营状况基本保持在目前状态和沝平上的战略。

　　稳定性战略的特征是对过去的经营业绩表示满意决定追求既定的或与过去相似的战略目标;在战略规划期内所追求的績效按大体相同的比例递增;准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。

　　增长战略是指使企业在现有的战略基础上向更高┅级的目标发展的战略

　　增长战略的特征是市场占有率增长，不仅表现在绝对市场份额的增加更应有相对市场份额的增加，利润率超过社会平均水平倾向于采用非价格的手段同竞争者抗衡，鼓励企业立足于创新倾向于主动引导或创造适合自身发展的环境。