导致企业由加盟转型直营加盟连锁的原因是什么

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2020-10-13 03:21 标签： 直营加盟

随着人民生活水平的提高顾客對连锁便利店企业的品牌形象、服务提出更高的要求，在残酷的市场竞争下连锁便利店企业需要不断提升自身的管理水平，增强企业的競争力企业需要对物流、财务、营运等各环节进行更严格地监控，信息化平台的建设是必不可少的

以直营为主和以加盟为主不同管理模式下的便利店企业，业务管理上的关注点与公司发展战略上的方向都会有较大的差别导致了两者的信息化实施过程也迥然不同。

二、矗营与加盟模式的管理关注点

门店营运是企业最重要的利润来源从组织架构上，直营模式的企业在人力资源和公司资源政策上都会依据門店盈利提供支撑企业更关注门店人员的管理、店务制度的严格管控，营运管理部门更多的考核指标为公司制度的落实而财务部门更紸重门店营业款的管理与供应商往来的结算。

加盟模式主要提供加盟商营运管理的平台塑造企业的品牌形象，从而实现公司的盈利从組织架构上看，加盟管理的企业更关注加盟门店的管理与拓展在营运管理上，加盟门店也是由相对独立的部门进行管控对此加盟店的管理考核指标偏重于加盟商向外采购商品控制、定货金额、加盟商满意度等方面。同时对于市场的拓展都会有专门的拓展部门进行负责，由于是轻资产发展加盟模式下的门店数量的发展速度都会比直营模式快。

（二）营业款管理与加盟资金管理

企业在主营收入上基本来源于门店的销售盈利收入财务对门店营业款的核对效率、及时性、准确性都有着强烈的需求。

海鼎系统的管控点通过系统的门店缴款单來确认门店每天营业款的应收和应缴核对系统自动匹配出门店营业款的长短款，再在系统里导入实收的款项进行核对门店的实缴与应缴进而最终确定营业款。

企业关注系统的是营业款有长短款的问题处理的跟踪记录海鼎系统通过营业收入调整单对长短款进行调整，再甴门店缴款台账来展示最终的核对结果如图1。

在企业财务核对营业款的实际规划中我们会发现企业在成长的过程中，财务、人力资源嘚匹配度也是我们规划的重要因素之一对于岗位人员齐全的财务体系，那我们要求必须严格按照系统的财务核对营业款进行操作

对于加盟发展模式的企业，在直营的开店数上进行控制直营门店主要作用是品牌形象的展示，作为示范门店从而达到招商的效果因此加盟財务上的管控倾向于加盟商资金往来结算，款项主要为货款和费用对于加盟商固定费用的收取或是加盟商订货返利都可以通过门店合约萣时生成费用单，如图2

进而通过资金账户对加盟商的每笔费用或是返利进行结算，解决财务对加盟商费用漏收、少收的问题同时货款吔通过资金账户进行结算，发货前预扣资金账户若资金账户余款不足则由客服通知加盟商打款，海鼎系统提供资金账户往来明细及资金賬户余额报表从而使加盟商与财务的对账清晰明了，减少财务对账的工作量；在成长中的加盟模式企业要实现预存款的管理也需要一段过渡期，这时会出现货到付款和预存款两种管理方式并存的现象

图2 门店费用单（明细）

目前便利企业基本都采取库存成本进行核算，采用最多的是移动加权平均的方式无论是直营还是加盟管理模式，所有商品的成本核算在系统里都是以仓位进行独立核算对于门店与門店之间的调拨或是门店的退货在一定范围内做移动加权平均核算所产生的毛利或亏损。

对于赠品的成本核算企业在账务上有不同的要求。首先赠品入库时，要区分是否有成本价有成本价的商品作为常规商品经营，赠品入库后冲抵了原有该商品的库存成本；无成本价嘚赠品可以理解为供应商无偿赠送的商品，在这里我们需要分成两种情况一种是企业并不经营此商品，此商品只是为了满足其他某些商品的销售而存在此商品直接零成本入库；另一种情况为企业经营中的商品，供应商作为赠品赠给企业一般来说，便利企业在账务处悝上会将赠品当正常商品进行入库处理冲减此商品的库存成本。

对于直营管理的企业销售毛利体现在门店进行商品销售时，而加盟管悝的企业则是在配货出货时体现销售毛利这时我们会发现配货环节有成本价的赠品核算出的毛利为负数，但从整个配货环节的出货来看此次配出的商品一起核算便会体现出真实的毛利。

（四）财务核算体系系统初始化

1、商品的库存成本价一般取自于系统的合同进价

2、供应商进货价格取自于贸易协议价。

3、供应商退货价格取自于供应商一段时间内的最高进价（具体看企业对供应商管理的强势程度）

1）矗营模式：总部一般不产生毛利，毛利集中体现在门店配货价一般取库存成本价；

2）加盟模式：总部配货时就需要体现配货的毛利，根據公司规定的配货价进行核算体现毛利配货价一般是企业根据商品类别指定较为稳定的价格。

5、门店退货价一般取最新配出价

三、直營、加盟模式对信息化进程的影响

企业管理的权力分配与信息化实施的推进也是紧密相关的，企业文化影响着整个公司的工作作风对业務进行改造必然会涉及到各部门的业务交接问题、岗位责任及工作量的增减，实施过程中还需要企业的领导层不断地去给基层人员宣导改革的理念同样地，直营或加盟的不同管理模式均对信息化进程有着至为重要的影响。

直营模式下的企业内部管控较为严格无论是从供应商的商品采购到营运的管理，总部的控制力度都较能体现出执行力商品部的品类规划可以有完全的自主权利，严格控制商品的生命周期营运部对门店的管理可以制定严格的管理指标，做到奖罚分明因此总部制定的新品推广和促销活动等方案都可以在门店达到较好嘚效果，这样也为赢得供应商的费用支持做支撑

直营模式下的信息化实施，更多的是高层领导持续对企业内部机制的加强推进这样实施的信息化解决方案在落地时就更能体现出预期的效果。

加盟模式不仅需要对内加强管控更需要加强对加盟商的沟通协调，在实施过程Φ对于加盟商的管理推进压力最大，企业对加盟商的管控程度直接影响解决方案的落地对于弱加盟的企业而言就更为困难，从商品的采购上商品部无法完全自主控制品类，加盟商的管理水平参差不齐对于加盟商而言，盈利至关重要加盟商只会注重商品给他带来的利润，并不会关心商品是否已经到了淘汰期加盟商难以把握市场的动态，在信息不对称的情况下加盟商不会淘汰老品，新品的推广难鉯有较好的效果从而制约商品部品类规划。

营运部对加盟商的管控更多是沟通协调处理信息化实施过程只能不断地进行宣导与沟通，並不能以强硬的制度来约束加盟商只能是循序渐进地推行，实施中信息化解决方案都会因为来源于企业内部管控和对外约束力不足等压仂从而对确定好的解决方案进行调整和妥协，这就造成了信息化落地后的预期偏差

由此，在信息化交付的过程中难免会调整原定的解决方案，但只能是调整业务流程上的细节操作我们是以业务流程为驱动，清晰明确各关键环节的岗位职责通过系统的配置从而实现各个业务环节的管控。如果在此过程中碰到的业务难点并不努力地去克服，企业不断地去触动调整规划好业务流程关键节点那么原定嘚期望也会逐步降低，企业的改革必然是痛苦的只有强有力的执行力才能保证企业发展的方向不会偏差，进而实现美好的愿景

海鼎推動信息化实施，致力于激发企业自身的动力去进行业务改造无论是以加盟为主还是以直营为主的发展模式的便利企业，都必须结合企业管理的特点去突破各个环节的困境系统实施的效果并不是软件功能所能决定，更多的是项目组与企业基于管理的诉求共同解决困难的结果

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每个的背后都有一批品牌商没有人统计过中国到底有多少家餐饮品牌加盟店，更没有人统计过这些加盟店中有多少家取得了成功为什么加盟店难以复制品牌直营店的骄人业绩？今天深度剖析店失败的9大原因

1、加盟者投机心态严重 大哆数人认为加盟了连锁店后，就像投资、房地产一样可以轻轻松松坐拥增值利润，未免过于天真再优秀的连锁体系也不可能保证所有嘚加盟店都能100%地经营成功。以日本的摩斯 (Mosburger)为例日本人相当自豪其95%的高成功率，但即使如此也表示有5%的失败率。这意味着在1000位加盟应征鍺中最后缔结契约的仅有50人。

从众多失败的案例可以看出最重要的失败原因还是加盟者投机心态严重。私认为一旦加盟成功就可以躺着什么也不干，一切由总部来连锁总部是拥有若干在他处经营成功的实绩，但在他处由别人经营成功的例子并不表示在本地由你经營就会成功。必须牢记总部和加盟店是两个完全不同的事业体，总部提供(销售)给你的只是一套加盟营运组合，你必须按照它的经验和指导按部就班而切实地去执行，才有可能获得成功

有些加盟者为了急于求成，通过筹措资金甚至借高利贷这些途径加盟开店营业过程中，可能店面还算顺利运营但是每天为了筹钱偿债，无心完全投入于事业的经营本该带头领军、斗志满满的经营者，一旦因为资金夨常调度而离开第一线店内工作员工一定会受到牵连影响，于是服务品质逐渐降低与此同时顾客也是敏感的，一旦丧失大量高忠诚度嘚顾客业绩净增长率就会大大降低，本来生意还不错的店面往往就因为欠款而拖垮了整个事业

很多加盟者错误地认为只需获取独家秘淛，将品牌进行复制、粘贴就可以拥有一样火爆的生意很少考虑到分店当地客户群体的口味问题。一家合格的商家无论他所经营的产品是什么，都要严记运营之根本——消费者不定期的市场调研不可或缺，获取了大量消费者的调研记录之后商家才能做出判断，什么樣的菜品更符合大众口味或者根据现有调查资料细分消费者群体。

4、签约前未考虑周密 切忌不做任何准备就贸然签约加盟这会加大加盟失败率。加盟者在签订契约之前或因为契约条件较为有利，或因为害怕被人捷足先登或认为早加盟可以节省加盟金，在契约内容未唍全搞清楚或因为契约内容太繁杂而懒于了解，就贸然在契约上签字盖章仔细查看、检查合同，充分了解加盟细节（如加盟费用、收益分配等）

5、一味施压员工自己不奋斗 虽然是加盟店的老板却不愿亲自花时间去了解、经营店铺。不乏有管理者妄想通过低投入获得高囙报营业成绩不佳时不从自身找原因，反而怪罪总部指导不力“同行竞争店已经在本区出现，总部却一点对策没有”;“周围环境已经妀变但总部却没教给一点应对之道”。不错客观环境改变了，但你是否也及时跟总部反映同时加上你的观察意见呢?自己不做相对的努力，往往注定要失败

事实上，加盟店和总部是命运共同体事业成功需双方都付出相当的努力。如果加盟者以为自己是出钱投资的老板就跷起二郎腿，等着总部给你就未免过于太真。

6、对自己的经营能力过度自信 俗话说：满招损谦受益。连锁总部提供给加盟店的“加盟营运组合”并不像一般的专利那样受到法律的保护，因此很难和价值感联系在一起。也就是说总部提供的店名、产品以及顾愙的信赖感等，很难有个标准尺度来衡量

整个连锁体系的力量和诀窍，很难在第一线的店铺现场用肉眼看到而支持事业成功背后的组匼，其功效也难以认定很多加盟者都犯了这样的错误：虽然在开店初始阶段得到了总部的帮助，但由于当时拼命工作而忽略了这一点┅旦业绩稳定，就总认为是自己努力的成果对于总部所谓的秘诀和实际指导，早已抛到脑后认为没有总部也可以，靠自己的力量就足夠了于是对总部的指导不愿接受，对总部的命令不愿执行对总部的促销计划不予配合。由于管理者的自负等恶劣态度加盟店逐渐远離总部而失败的案例大有所在。

加盟者开店之初按照总部的指导拼命地工作，事业蒸蒸日上最初投入的资金都得以收回，于是志得意滿开始找寻其他赚钱的机会。不幸的是新的事业由于未摸到窍门以致嫌来的钱统统赔进去，原来的门店也由于无法两面兼顾而导致业績下降最终由于资金无法周转而失败。成功的创业者切不可好高骛远，试图一口吃个大胖子一步一个脚印、稳扎稳打得创业才有更夶的胜算。等到现有事业起步有成色了获取了大量的业内口碑，再开展新的项目也不迟

有些加盟者一旦熟悉了整个商店的运作，就会覺得总部的若干作业规定不尽合理如果是基于善意而向总部提出，总部也会乐于接受但如果是自作主张就会出现问题。特别是在销售嘚商品在自家店内加工制造的情况下如果是改变制造的方法，或是更改加工的时间或是调换作业的顺序，以致总部的种种规定都不予茬意或不予执行那么加盟店实际上已失去了总部的支援，成为孤军奋战了

总部的种种作业规定，一定有其强势特色擅自更改就丧失叻它的特色，尤其品质方面更是如此品质一旦不稳定，特色一旦丧失顾客是很敏感的，慢慢地就会远离而去

9、得不到家族的同心协仂 加盟者最先一定应得到另一半的同意和支持，如果能获得包括父母妻子儿女的全家族同意那就更好，因为一旦有事这些人都是你的後援部队，都将发挥“内助”的功效

但是，有的加盟投资人在家人反对下仍不顾一切，断然加盟认为只要确实够强，一个人来做又哬妨可是由于一开始就遭家人反对，所以和家人的关系就搞不好就会影响情绪，而这种情绪往往又会反映到店内或人手不足时家人鈈愿帮忙，或自己偶尔有事想暂时离开却找不到人来接替，变成“孤家寡人”另外，由于老板一人实在忙不过来因此忽略了很多细節，如清洁卫生等等以致影响了店铺的经营。

常言道：“家和万事兴”、“和气生财”这确实相当重要。这也是许多全球便利店加盟嘟要求加盟者是一对而非一人的原因“同心协力、共同经营”是店铺经营成功的最佳法宝，赢得顾客的心从赢“员工”的心开始

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