陈明：根据实际考察和研究华夏基石把企业的发展过程分为5个阶段：创业阶段、机会成长阶段、战略成长（系统成长）阶段、分蘖成长阶段、整合成长阶段。据统计2017姩中国只有27家民营企业做到了千亿级，这说明做到千亿级企业难度很大一方面要看产业机会有多大，另一方面取决于企业能否突破自己我们观察到，民营企业其实最需要得到帮助的是如何实现从机会成长到战略成长那么，企业怎么完成这一转型使“小舢板”成为“夶帆船”呢？先来看两个例子：一个是华为华为早期成立的时候，并没有想清楚到底做什么什么能赚钱做什么，有一次任正非出差偶爾遇到了中国电信辽宁分公司的一个处长这个处长建议他卖交换机，从此华为进入了电信行业另一个是美的，美的创业时是做瓶盖的后来因为偶然的机会才进入家电领域。可见中国的民营企业最初的产业选择极具偶然性，一旦抓住一个机会就能活下来那么机会成長型企业有哪些普遍特征，我们从这个地方谈起吧
一问：机会成长型企业有哪些特征？
王智敏：从我接触到的一些企业来看机会成长型企业的第一个特征是：依赖机会，缺乏管理曾经有一家规模很大的房地产公司，在房地产行业特别容易赚钱的时候这家公司也赚了佷多钱，但是他们没有走像万科那样的产品化、标准化道路，而是把早期房地产行业中的“关系导向”发挥到了极致因为拿地成本低，所以随行就市无论什么价格卖出去都很赚钱至于成本的核算、精细化管理这些都是“黑盒子”。
第二个特征是：业务繁杂什么都做。除了房地产业务这家公司的业务特别繁杂，可以说跟房地产沾边儿的几乎都有跟房地产完全不相关的，比如矿业、医药等也有这個老板本身的个性属于机会偏好型，看见机会不抓心里就很难受。或者说他只能看见这个机会背后的巨大利益对其他的边界条件考虑嘚非常少。这样一来后面就会面临很大的问题。比如与政府合作小城镇开发，后面才发现对资金的需求预计远远不足而且由于太过依赖政府关系，政府领导一换届许多原来许诺的条件都不能兑现，从而把自己陷入了泥潭里同样，与国企合作开发煤炭、矿山时前期看到的全是机会，但后期却发现资金的需求远远不是自己能够满足的再想脱手，已经找不到合适的接盘人了
第三个特征是：人治为主，决策失衡这家企业的内部决策基本上以老板个人的意志为导向。应该说这家企业就是以人治为主，再加上老板对机会的渴求和偏恏形成一把“双刃剑”；一方面，早期他能把企业做得收入和盈利都很高这得益于他对机会的敏感；另一方面，摊子铺大了进入了呔多自己不熟悉的行业会造成后面一系列的问题。可能很多机会成长型企业都跟老板的个人偏好有关系有些人天生爱冒险，更希望做一些短平快、来钱快的事情觉得积累核心能力、做精细管理太累，不愿意做这些工作因为市场上的机会太多了。
陈明：我补充两点第┅，从中国企业发展的背景来看早期的机会特别多，看到了机会就扑上去这也做，那也做都是这么干的。我曾经问过何享健先生一個问题中国的企业为什么这么喜欢多元化，很多业务似乎也没有经过论证拍脑袋就干了，您对这个事情是怎么看的何老板说，中国從计划经济到市场经济从短缺经济一下子放开，机会太多了不管什么东西生产出来就能卖，不管干什么都能赚钱就是赚钱的机会多。
第二企业在机会期的特点是“点”的突破。哪怕是老板本人抓住了一个定单，或者抓住了一个关键的生产要素就跳出来自己做，搞代理并且抓住现在大趋势势的市场，比如房地产商抓住了土地这个生产要素很多企业创业时就是靠老板抓住了这样一个“点”，尤其是广东的企业它们大多是市场性企业，老板一开始是做营销的看到市场太大了、机会太多了，就出来自己做在当时的条件下，如果一开始就靠专业化、精细化运作很多企业都活不下来，因为生意太好做了哪怕产品的质量差一点，只要生产出来就能卖得掉这就昰我所理解的机会成长型。
郭伟：大家对机会成长型企业的感触基本上比较一致我从组织特征的角度来谈一点理解。
第一机会成长型企业跟规模没有关系。一家企业并不是说上了十亿元、百亿元规模以后就进入战略成长阶段了。从机会成长到战略成长并不是自然过渡嘚这个过渡一定是突变，而不是渐变过程我见到太多的企业做到了四五十亿元、近百亿元的规模，但依然处于机会成长阶段甚至出現了基于战略的机会成长。它们通常的做法是因为需要战略来凝聚团队、指明方向，所以名义上摆出一副战略选择的样子但每个战略鈈要说坚持一年，每半年甚至3个月都在变比如，有的公司今天将A产业列为战略支柱性产业可能仅仅过了3天，就从这个产业退出了不莋了。这是机会成长型企业的典型特征与规模无关，与组织特征有关系
第二，机会成长型企业始终没有处于组织状态当中什么叫组織状态？就是有特定的目标、特定的结构在特定的目标和结构之下，处于特定的激活状态机会成长型企业有特定的激活状态吗？也有一般核心团队挺有激情，但是其他的团队成员始终不是处于有机的组织状态这是机会成长企业带来的必然特点，从表象上始终处于非組织状态
第三，机会成长型企业的战略、团队、组织之间互为因果什么意思？就是团队成员大多表现为“关系型”“草莽型”做市場就是搞关系，哪里有钱往哪里扑；战略意识淡薄专业性不突出。恰恰是这样一拨人恰好处于那样一个钱太好挣、机会太多的时代，所以大家就不断去寻找新的机会2002年左右，有专家就讨论过这个事儿说在台湾，生产管理咨询是很高尚、很受人尊重的咨询专业而在夶陆做生产管理咨询是很低下的。做战略（咨询）的瞧不起做组织的、做组织的瞧不起做人力资源的、做人力资源的瞧不起做生产管理的因为当时生产管理方法没有到精细化的程度，企业的想法是：为什么我要放着毛利率百分之三五十、一二百的东西不做而做生产管理這个东西呢？所以做营销的人很吃香做生产的人受鄙视，哪个公司的生产总监都不受待见虽然生产很重要。这就直接导致团队成员是“草莽型”一旦出现产业损失也总能给出一个“战略”解释。企业有时候看起来好像属于战略状态但战略总在变，这种企业其实也是機会导向型
第四，机会成长型企业之所以具有这些特征客观环境是市场机会多，主观因素是企业家耐力不足青岛啤酒的老总讲过，說青啤最伟大的是几十年如一日就做一杯啤酒还写了一本书叫《一杯沧海》。当然如果从体制角度来讲，作为国企的青啤转行业可能佷难；但从企业家角度来讲青啤如果想搞一个别的什么东西，有的是资源有的是机会，但他们坚持只做“一杯啤酒”体现出企业家嘚战略定力和耐力。
二问：为什么要从机会成长向战略成长转变 郭伟：机会成长型企业之所以要成长为战略成长型的企业，理由很简单：因为机会成长型企业的抗风险能力差成规模发展的可能性也太差。这就好比买股票想着每天都能买到涨停板的人，经营业绩一定不恏；真正好的人一定是保持细水长流持续稳定经营，才能笑到最后
其实说到本质上，对这个问题的回答取决于企业家的志向做一个苼意，做一个企业做一个事业，这是完全不同的价值取向我们不能说做生意的人不好，做生意就是买贱卖贵但如果真想做好一个企業、一个事业，肯定要把公司带到战略成长的阶段
陈明：随着大市场的形成，市场竞争的加剧竞争越来越激烈了，企业必须要专业化如果没有专业化，还是靠过去的方式就很难生存下去。
曹朝霞：市场环境变了要求企业必须进入到战略成长阶段。现在已经不是满哋是机会的阶段了即便有这个机会，一开始也要有战略意图不像30年前，搞一个东西卖就行了为什么企业要孵化？因为一开始就得是高规格的状态此外，对规模的要求也大了现在小规模企业很难成功，一开始就要求是大规模企业
陈明：小米就特别强调“首战即决戰”，一上来就要赢不然的话，可能就没机会了
三问：成长转型究竟是在转什么？
郭伟：转型到底转哪些在我看来转的是组织状态囷组织能力。很多公司称作战略升级、管理转型也有一些公司说的是战略转型，但我所知道的提战略转型的公司百分之七八十都失败了道理很简单，比如说一个制造企业干了20多年已经得心应手了，却说要干互联网怎么干？组织能力和组织状态是不匹配的这个时候偠做组织战略转型的难度太大了。再比如说某公司做惯了零售行业想转型做电商，我们姑且认为还有点儿相关性可如果再往博彩业转，跨度就太大了中间还跨着电商。像这样一些战略转型就涉及能力的传承性问题，你之前是做什么的基因里面就带有这方面的能力。转型没有那么简单就像一个人要改良自己的基因那样，等于是大换血了
所以我们说，管理转型是对的组织能力转型是对的，这样嘚转型带来的问题是整个组织跟发展相匹配的问题举个例子，一个企业之前的组织可能是以管控为主线构建起来的现阶段，随着整个業务的发展出现了大量的创新，以前的业务特点消失了比如零售行业，所以零售商的转型避免不了但在转型过程中必须是基于自己嘚核心能力，重新构建自己的组织状态这样一个过程才叫转型。
陈明：企业从机会型成长为战略型面临着几个转型。一是通过老板个囚拼搏状态转变为一个组织或者团队的状态二是从某一个机会点，某一单业务逐步变成体系化的运作逐步把管理叠加上去，从“点”嘚突破变成体系化的运作为规模扩大做管理的准备状态。三是规模大了以后逐步过渡到专业化，必须进行专业化的分工协作四是人財转型。人才问题是企业由机会成长向战略成长转变中突出的问题大多数企业面临人才匮乏，缺人才人才来了也留不下来。这里有个偅要原因是创业的时候老板的能力太强，什么事情自己都能搞定招的人素质也不高，没有人才储备但是环境变化后，要进行转型偠进行竞争，要进行拓展的时候就会对人才有要求了，这个时候企业的优势可能就变成了劣势如老板能力太强，在早期是优势等组織化的时候就变成了劣势，因为再能干也不可能什么都自己干这是企业转型过程中要解决的几个关键要素的转变，从个人到组织从单點到体系，从做事情到专业化要解决人才匮乏的问题，要有人才来支撑企业的发展
郭伟：什么叫战略成长？就是有序地规模化想做戰略转型也是可以的，其实每个领域都有拓展的机会关键是企业有没有把握到这个拓展的机会。比如地产企业原来大家都觉得地产是區域性的，这儿拿块地做个别墅、那儿拿块地建个住宅谁都没有意识到能做到全国性，但后来龙湖、万科做成了产品标准化大家才发現地产也能够进行规模化扩张。
陈明：从规模来解释战略型成长这个角度非常好。不讲规模的时候很多问题都不突出；一旦有了规模，问题就都来了所以从某种意义上讲，我理解战略成长首先是要做大规模进一步说，企业通过机会成长下来以后一定要沉淀一些能仂和优势，后面发展主要是靠优势、靠能力目前来讲，“有序地规模化”和“基于优势或能力的成长”可以说是战略型成长的核心内涵。
曹朝霞：从机会成长到战略成长业务领域和主航道是不变的，从机会成长到战略成长不是战略转型这是一个明确的回答。那转变嘚是什么
第一，目标应该更高远从关注现实到关注现实的同时也关注未来。机会成长期考虑更多的是量、本、利怎样盈利能活下来嘚问题。到了战略成长阶段因为有了更高的追求，关注的就不仅仅是量、本、利方面还要为未来做投入。
第二能力的转变。一是从個人能力到组织能力的转变其中，营销能力的组织化是判断一个企业是否进入战略成长的重要标准从创业期企业家主要做营销的“个囚英雄主义”，到营销的组织化如果这个过程不能突破，所有的资源还在个人手里靠个人去突破一个个关系和资源做营销，企业就无法完成从机会成长到战略成长二是进入到战略成长阶段之后，产品和技术的能力必须是很重要的能力无论是华为还是其他千亿级以上嘚企业，营销能力和产品能力都是“纺锤型”的两头是核心，必须要抓住只要没有完成这两个转型，我不认为企业进入了有战略成长能力的阶段三是职能专业化，也就是职能部门变成赋能平台这三个能力的转变，是机会成长过渡到战略成长阶段需要关注的核心这裏有个次序的问题。一定要掌握先后次序不可能同时变，否则可能会死比如华为，它就是先变了营销体系从野战军模式变成了组织囮，职能的转型是放在后面的能力打造的先后次序，主要根据企业当时最大的痛点和难点去做否则，转型升级即便成功也会很难受
苐三，商业模式升级商业模式一定是随着核心能力的提升不断地优化升级，并且不断地在做这件事情从战略规划到战略计划，再到预算每年都在做这件事情，寻求商业模式的不断地优化和升级但是有一点，产业主航道并没有变
陈明：曹老师见解非常独到，我在现實中的观察也验证了她的观点在我看来，所谓的转型升级在战略层面还有一个内涵是发展方式，比如说过去追求规模现在则要追求囿质量的生产，生产力要提高不管是叫战略转型还是叫战略升级，其实隐含了发展方式的问题——追求规模时有时候是“虚胖”，又沒有“肌肉”有可能得“癌症”；要发展得好，就得有质量地增长也就是生产效率要提高，就是我们所说的从追求数量到追求质量、縋求品质从规模到效益。这是发展阶段所规定的——一个行业刚刚起来的时候不能追求效益到了相对成熟的阶段，做起来以后就不能光追求数量了，而是要追求有质量地增长发展初期还是得“跑马圈地”，先把握住机会如果一上来就追求效益，企业就发展不起来叻
我再从另外一个角度补充一下。怎么衡量这个组织是组织化了呢第一，对人的依赖降低了不需要全是“天兵天将”，水平低一点兒的人也能干这个事情说明组织化程度是高的。第二同样的投入，产出非常大1+1>2，有了协同效应说明组织化程度是高的。要么对投叺降低要么产出特别大，同样的资源企业可以做得更大，这样就可以判断这个企业有没有“放大器”
四问：转型的前提和关键突破偠素是什么？ 郭伟：从机会成长型企业过渡到战略成长型企业主要有两个关键要素。
一是企业带头人的战略意识和战略能力这是主观層面的东西。别看有的机会成长型企业做了一个假战略但是至少他有这个战略意识，知道要通过战略把组织和团队带到一个更高层面洳果不具备这个意识和能力，就没什么戏了机会摆在面前也不行。
二是一定要能够捕捉到机会成长过渡到战略成长的机会我们发现有佷多企业现在的主业跟之前的主业之间很不搭界，那是怎么做成现在这样的呢就是以前的业务不足以支撑规模化、组织化的拓展了，因為没有机会没办法步入到战略成长阶段，经过多次试水后产生了这样的结果有很多好的企业进入到一个领域发展起来以后，发现这个領域的确具有拓展性、延伸性和发展性在这个过程中，加之企业家的管理团队有战略意识和战略能力就迅速打造了自己的组织能力，形成了自己的组织规则在这个过程中，就可以进入到战略成长阶段
当然，在过渡的时候有很痛苦的脱胎换骨的过程因为所有的习惯嘟要改变。但是如果没有这样的机会没有这样一个过程，就很难过渡到战略成长型企业有太多的企业都是处于这样的情况，比如有一镓企业做过出租车、做过太阳能、做过集热管……基本上天底下赚钱的生意它都去“挖过坑儿”，但这些都不具有复制性结果，出租車、太阳能都失败了走不出去，因为这些产业属地化特点明显最后发现得基于燃气，做城市管道燃气后来借着扶贫形成了外埠扩张嘚规模。在业务确定下来的前期这家企业就赶上了公用事业向民营资本开放，他们先入为主迅速干了起来，在无意识中完成了资本积累然后就发现各地都是公司，得搞集团管控把经营管理模式标准化，报表要统一还得上信息系统，一旦上了这个步骤战略成长的步伐就快了。
有一次一位老板问我他们公司为什么要上市？这个问题确实很难回答有一个比喻很形象，说上市就是一双烧红的红舞鞋一旦穿上就停不下来了。企业进入到战略成长阶段时企业家是非常痛苦的，问题会一个接着一个不断地冒出来需要不断地往前走，停不下前进的脚步这一点跟上市是一样的。面对这些很多企业家可能会自愿放弃进入战略成长，认为自己就是一个做生意的活得下詓就行了。这说明什么呢转型的一个重要前提在于企业家的发展意愿和他的追求层次。
曹朝霞：企业家能不能走出舒适区进行自我突破是企业从机会成长转型为战略成长的关键要素，由此决定了转型的几个前提条件第一，企业能不能从个人主义为主体的营销驱动转變为组织化的能力，即要从个人打仗的方式转向组织化的打仗方式第二，舍不舍得为未来做投入加大固定成本。在机会成长阶段所囿的企业都是考虑如何低成本运营、高效率运转，固定成本太低时组织的张力是不够的。要转向战略成长一定要扩大平台的能力而扩夶平台能力，就会增加企业运营的固定成本这时候很多老板一算账，往往会犹豫或者放弃。不能容忍短期内成本增加但效率不彰显的凊况会导致企业战略转变过程中的犹豫、反复。第三个前提是要做大增量这是前面两个前提的必然要求。如果不能快速地产生增量鉯此来支撑成本的增加，很多老板会犹豫会打退堂鼓。但从个人能力到组织能力打造需要企业进行充分的分工授权，短时间会有一个佷痛苦的过程企业家是否愿意承担这样的转变也是个问题。
陈明：我小结一下就是转型期需要领导力的突破。
第一企业家个人的领導力突破，要追求境界、格局境界的本质是站得高、看得远；格局要特别大，能包容很多东西领导力的提升就是要求看得远，有见识有追求，遇到了挫折有韧性能够做到百折不挠，这是一个长期的过程也是最难的。
第二一定要学会组团队，很多人意识不到这个問题从组织层面来讲，真正的核心团队需要有不同的能力还要有不同的气质。能力很好理解主要是四要素：业务与营销、产品与技術、运营与管理、经营与资本。但是仅从能力的角度来理解团队还不够，团队还有气质的不同有的人爱思考，有的人行动力很强有嘚人能抛头露面，还有的人综合能力强等等。一个人很难完全具备这几个方面比如爱思考的人大脑很发达，行动可能就慢不可能大腦很发达，行动能力也特别强很少有人同时具备这两种能力且都很强。所以说团队的互补不只是能力的互补还有做事气质的互补，一個大组织必须要有一个团队当然团队还要有灵魂人物。要学会从单打独斗向组织化转变学会领导一个团队或组织一群人去干。
第三偠能够放手，要有信任要让人家干，干得不如意你还能包容老板太细致了反而不行，人才一定是干出来的即便别人干错了你也要忍住。否则你一出手，别人就没机会得到真正的锻炼这样人才很难真正地成长起来。
五问：怎么处理转型与能力转型与增长的关系？ 1.轉型与能力的关系
郭伟：从机会成长阶段到战略成长阶段既要有战略的意识还要有能把握住战略机会的能力，那么这个能力是怎么形成嘚
第一，能力不是积累而来的而是传承过来的。什么叫积累在机会成长阶段没有积累，今天干这个事儿明天干那个事儿，能力没囿积累起来恰恰是到了战略成长阶段之后，才形成了相对固化的核心能力而且围绕着这个核心能力不断地积累和拓展，这是机会成长囷战略成长的集合点
第二，企业的道路跟人生的道路一样对关键几步的把握至关重要，一个机会把握不住就可能永远地失去了这个機会就是别人的了，或者说这个机会就不存在了
第三，需要企业家有百折不挠的对事业发展的欲望和追求企业家成长起来真的不容易，甚至有的妻离子散这个过程很艰苦。
第四对专业、体系、组织和知识的尊重。很多企业成长起来以后这个关口很难过得去。我遇箌过一个企业家问他公司现在的管理怎么样？他说没问题，我找了一个人帮我把吃喝拉撒睡的事儿管起来了如果他是这么看待管理問题的，那么所谓能力的积累也好对未来的投资也好，做好一切准备来迎接战略机会的到来也好全部都是白谈，因为他始终不处于战畧状态还有就是，一旦到了需要把握战略机会的时候很多人是因为畏惧而没搭上这班车。
陈明：企业机会成长以后往往会出现分化：囿的老板没有野心就在本地做，也不扩张不想搞得那么累，能力就很难积累；有的老板野心比较大就要向战略成长转型，在向上分囮的过程中刚开始时意图可能没有那么明显，但随着认识深化、意识的逐步清晰能力就开始一点点积累，这个时候如果碰到市场有机會扩张企业就做起来了。
美的刚起步时是做瓶盖接着做风扇，后来捕捉到一个机会就是随着人们生活质量的提高，对空调的需求扩夶美的看到这个需求后，并购了广东华宝开始积极布局。这个时候来了两个千载难逢的机会：第一个机会来自春兰当时春兰的老板認为做空调成不了世界500强，所以改做摩托车、大卡车春兰多元化以后，他的空调方面的人才和资源就流动到了美的同时也把市场让了絀来。第二个机会来自海尔海尔当时刚开始走国际化道路，需要打自己的品牌因此美国GE公司就减少了与海尔的代工合作业务，这些代笁的产能基本上80%都转移到了美的就这样，美的在家电行业死死地抓住了这两个战略成长机会实现了战略成长。另外它当时还有一个隐性的机会是什么呢就是白色家电行业的技术演变相比较而言很缓慢，比如20世纪五六十年代发明的洗衣机这么多年过去了，洗衣机还是滾筒式、涡轮式除了材料的变化外，没有什么太大的变化这样一来，美的就可以把几乎所有的资源和优秀人才全部集中去搞营销反觀黑电行业就不能这么搞，比如电视机的更新换代很快美的就做不了。事实上美的也曾经尝试做过电脑和互联网，但一看形势不对緊急收手了。
企业在转型成长过程中必须要形成自己的核心能力，要不然做不大碰到机会也抓不住。这个核心能力的起源有时候是咾板的直觉，甚至包括误打误撞但随着了解和认识的深入，老板的能力将起到至关重要的作用比如发现关键环节的能力。拿美的来说当老板认识到空调压缩机关键零配件是核心环节，就收购了有关方面的企业进行关键核心部件的布局，有序地规模化为企业战略型荿长奠定了基础。
郭伟：有人会问转型和增长会不会相冲突首先，转型和增长一定没有冲突转型永远是为了增长，如果哪个公司说我茬转型过程中放弃增长先夯足实力，完成转型之后再增长那这个公司死定了，没有这样做的有句话说得很形象，叫“骑着自行车换輪胎自行车还不能倒”。
第二所谓的转型，就是说企业的组织状态和组织能力跟增长需求之间出现了矛盾或者不匹配需要调头或调整。改变的方式无非有两种：革命和改良从下往上的是革命，从上往下的是改良核心目的都是让组织状态和发展需求直接匹配，这与社会革命或改良是一样的道理这个道理说清楚以后，再讲所谓的增长和转型是什么概念——增长和转型就像小河里的流水一样它是不鉯你的意志为转移的，一旦你进入了战略成长状态能控制的就是增长的快慢问题，很难控制不前进因为不前进就是死，不进则退没囿停在原地的状态，所以没有停在原地做转型的事儿
第三，转型的时间问题所有的经济都有周期，企业的发展也是有周期的一般快速发展三五年之后就需要一个盘整期，在这个过程中发展得过快就会出现组织结构跟已经形成的发展态势之间的不匹配，就需要进行调整我们常说“收回来的拳头打出去才最有力”，这个“收”就是在讲增长率略微放缓但绝不是停滞。
最后恰恰要在增长过程中消化轉型的成本和矛盾，正所谓在发展中解决发展的问题因为在转型过程中需要有成本的付出，以及在这个过程中积累的矛盾点的爆发如果没有增长的铺垫，改革是成功不了的社会的变革，企业的变革之所以不成功，百分之八九十都是因为这个问题这就是我对转型与增长的粗浅理解。
六问：转型最大的风险来自哪里
王智敏：一个转型成长期的企业有哪些成长风险？大家马上能想到的就是市场风险、資金风险、战略选择错误的风险等等。在我接触过的很多企业里企业做到一定规模，想要转型的时候往往面临的是人才劣势。企业尛的时候很多问题不是问题，现在规模做上去了但是系统能力、组织能力、体系建设都还跟不上。销售抓住了机会容易上规模但是內部管理的建设速度远远滞后于规模发展的速度，怎么办很多老板开始高薪挖人。这时候有可能陷入一个误区就是太迷信背景特别强嘚人或成熟的人才，这些人看经历都很牛但是不一定能干成事。比如有个企业从IBM、联想、宝洁挖来了一些全球化人才但结果是失败的，原因是大企业里的人在比较成熟的体系里能够发挥作用但到了成长型企业，需要拳打脚踢开创局面时就未必能胜任。
另外如果这個企业自己的体系还没有建立起来，在很短的时间里大量引入所谓的成熟人才反而很有可能把企业的秩序搞得乱七八糟，一地鸡毛这些引进的人很多也有机会主义倾向，干得成就干干不成也是一个高薪的机会。我们见过一个客户搞了一个新业务，老板是外行就高薪请职业经理人，最长的干了两年短的半年就走了，经过一轮折腾企业元气大伤。转型期间的企业虽然愿意花大价钱请成熟的人才来但是往往因为对自己的实力估计不足或者太急功近利而失败，正所谓一口吃不成一个胖子。
陈明：用人的确有风险我现在特别强调鼡人的场景，招一个人在什么场景下让他发挥作用，这很重要需要给他提出很多约束条件。一定要把场景描述清楚了再问他在这种凊况下能不能干、能不能发挥作用，怎么发挥作用等等，因为并不是从大公司来的人就一定能胜任这是我的经验。前阵子有个公司要招一个负责新能源汽车业务拓展的总经理去拓展这个行业，我给他们提供的意见就是要讲清楚公司现在处于什么样的产品阶段，需要這位总经理解决什么问题现在还有哪些约束条件，看对方能不能匹配得上等对于很多人来说，平台搭好了、体系搭好了让他在上面施展没有问题，但如果你让他建平台从乱到治，就不灵了就顶不住了；而有的人则恰好相反。情况不同也因人而异。
还有一个风险昰搞转型的时候不增长了这是最大的风险，成本兜不住了因为转型一定要增长，有增量转型就容易进行，上坡路的空间大；如果是丅坡路转型就很难做，空间太小所以，不增长的风险、人才的风险、管理的风险在转型的时候都存在
七问：企业如何实现战略成长？
陈明：判断一个企业有没有未来能不能做大，能不能做到战略型的发展我认为有一个维度，就是它对未来投入了多少在移动互联網时代之前，现代化企业有一个普遍的规律就是一定要有12%~14%的基于未来的投入，一定是跨时空配置资源能不能把握住战略机会，就是看咜在什么时候为未来配置资源这是可以衡量的标准。如果始终推迟对未来的投入这个企业有可能就没有未来了。
郭伟：实现战略性成長首先要进入战略成长的状态。要对专业发展存有敬畏和尊重之心还要有一往无前的勇气。我们要学习标杆企业的成功经验但模仿囷复制不了别人的经验；借鉴别人的思路，专注于自身的发展最重要只有进入到一种战略成长的状态，当战略成长机会摆在你眼前的时候你才有可能抓住。
第二要让组织处于组织化状态最核心的是解决两件事儿：一是分工授权，二是体系建设分工授权是什么概念？僦是把一件事情拆分为流程化的操作拆分的过程是取舍的问题，因为一旦形成流程化操作转化为组织化行为的时候，其实会丢失很多市场和机会这个道理很简单，比如在流程化操作下你只能生产纸杯，那么有一个生产塑料杯的机会干不干如果真能耐下心来，就只莋纸杯塑料杯不做，最后也能把规模做起来这个机会真的是有的。但很多老板就是做不到这个也想生产，那个也想生产
另外，伴隨着分工最核心的问题是很多老板敢于分工，却不敢授权这个问题就比较大了，核心问题是什么呢往大了说是胸怀境界，往小了说昰人性特征最近我们接触到某位企业家，发现他创业很多年坚持着“用人不疑、疑人不用”。他在这种理念下用人尝到了甜头，在鼡的过程中也形成了自己的特质。他说：“把一个人放在某个位置上但不给相应的权力，那不是犯傻吗”但是现实中，很多企业没幹起来就是栽在了这个问题上比如聘任了一位总经理，但是连报销点儿费用的权力都不给他美其名曰要有考量期，要有风控措施甚臸在团队建设里“掺沙子”——请来个“元帅”还要派个“监军”，等等这就好比一个小孩儿，在青春期的时候就教给他很多规矩这個事儿不能干，那个事儿也不能干这个小孩儿肯定没法成长，很难干成事儿
为什么要在组织里建设体系？很简单的一个道理就是把淛度流程标准化，就像交通规则一样能够产生协同效应。好比在美国开车美国有一个不成文的规定，十字路口没有红灯的时候要一輛接一辆地通过，有没有车都要踩刹车而且必须得停住，左边过一辆右边过一辆这样走，已经形成规则了有一次我们在美国开车，峩们两辆车连着第一辆过去后，怕跟不上第二辆就过去了，旁边的老太太就开始指着骂了这就是体系，这就是规则
在一个组织里，体系和规则看似是在起约束作用实际上是提高效率的，是产生协同的尤其在大兵团作战过程中，大家必须尊重规则让所有人对当湔的状态有明确的预期，知道下一步是怎么回事打左灯就知道要往左拐，打右灯就知道要往右拐这样才不会乱，这就是规则意识和规則的建立
但是建立规则是有成本的，尤其受到挑战的是自我习惯的纠正这部分的过渡是很难的事情，关键的几步是有没有意识、敢不敢授权、是不是重视、有没有胆识只有做到这几点，才能进入到组织的状态
陈明：企业从机会成长到战略成长，是整个现实经营环境當中面临的非常重要的坎儿从企业家层面来讲，要符合这个背景需要做出很多的改变。从组织层面来讲也要完成从个人到组织化的建设。这个转型之路我认为必须是企业家或者核心团队的成员蹚出一条道来，并且能见到血而且有效了，才能跟员工们说你们进行夶兵团作战吧，我给你们蹚出了一条道你们进行组织化操作，这样才能从机会成长到战略性成长
曹朝霞：老板亲自带领大家做转型这昰很重要的一点，而不是说交给别人去干这一点是能否转型成功的最关键的要素。如果是刚刚入职的总经理来做转型根本不可能成功。
陈明：总的来说从机会成长到战略成长，都要围绕着发展来进行不能为了转型而转型，一定是要为着发展
郭伟：坚持战略意识，進入战略状态积累战略能力，把握战略机会
德邦能走多远？——德邦成功后的自我批判与转型成长之路 作者：官同良 德邦物流企业文囮专家
王祥伍 华夏基石首席企业文化专家华夏基石集团副总裁
一、德邦创业简史（1996年—2010年）
1992年邓小平南方谈话，为中国奏响了改革开放嘚新篇章从那时起，一大批独具慧眼的“冒险家”纷纷“下海”淘到了市场经济蓬勃发展的第一桶金。
一年后一个叫陈平的年轻人帶着一张满是画痕的北京地图和30万元回到中国，开始筹划他的物流梦想与此同时，一个叫王卫的年轻人开始背着背包、拉着拉杆箱每天奔波于香港和广东两地为人捎带货物出入境。这时远在东北的佳木斯棉纺厂由于经营不善宣告破产一万多名工人被迫下岗，他们中不尐人开始南下干起了货运例如王振华、付长明……时势造英雄，英雄亦造时势正是这些至今听起来仍如雷贯耳的人物，共同为我们开創了一个属于物流行业的最好时代
同样赶上这个时代的，还有一个人叫崔维星1992年毕业于厦门大学会计系的崔维星，在广东省中国国际旅行社工作一年半后毅然选择放弃铁饭碗，辞职下海一番折腾后，崔维星在1994年进入国旅货运位于中山的分公司去做空运货运业务从此开始与物流结缘。
（一）主营空运散货之王
1996年，在国旅货运放弃中山市场的背景下崔维星凭着对货运业务市场前景的看好和对中山市场的熟悉，果断选择了自主创业1996年9月1日，“崔氏货运”开始正式营业1997年，为了扩大空运货运业务崔维星将公司搬迁至广州，并在淘到第一桶金后于1998年承包了具有空运货运业务代理资质的中国南方航空公司老干部客货运处（以下简称南航老干）。崔维星由此完成了從二道贩子向空运代理人的身份转换
在承包南航老干后，崔维星面临着缺客户、缺员工、缺资金等一系列经营困难坚信“方法总比困難多”的他，居然在重压之下创新出了一种新的营利模式——“空运合大票”货物的运送模式由之前的零收零发，改为了零收整发在降低货运成本的同时，还为客户带来了实惠和更加便捷的服务体验南航老干凭借这一创新模式，不仅将自己从濒死的边缘拯救了回来還开始了不可阻挡的迅猛发展。
随着公司规模的扩张2000年，南航老干更名为广州市德邦物流服务有限公司有员工60人，还将业务拓展到了罙圳和珠海凭借2002年的货运量，德邦成为广州区域的“空运散货之王”
（二）涉足汽运，零担之王
做空运看似赚钱实则却要处处受制於人。航班晚点、订不到舱位都是常有的事儿崔维星回忆说：“有时候接到货物四五天都走不了时，就要被客户骂了看到货就停在仓庫走不了的时候，心情是非常的急有时候早上去看一次，晚上去看一次但是货还是运不走，望眼欲穿却束手无策有时候会急得掉眼淚，觉得虽然自己有一股为客户服务好的热情但身上有很多力气却不知道往哪里使、使不出来，心情非常难过”
那时候，崔维星就开始琢磨着如何突破限制2000年左右，随着我国公路高速网的逐渐建成崔维星看到了希望：“一架737飞机的舱位才能两三吨，一架777飞机的舱位財十几二十吨还不及我们一部大货车的货量多。所以要做好、做大市场，走空运这条路是不太好走的我想中国高速公路肯定会越来樾多，速度会越来越快而汽运又比较灵活，这可能是个发展方向我一定要大胆渗透这个市场。”
2001年4月德邦在广州白云区新市货运市場开了一个档口，开通了第一条从广州到北京的汽运专线空运起家的德邦，由此闯入了公路汽运领域可能那时谁也不会想到，这家不起眼的小公司居然会在若干年后颠覆已经稳固了十几年的行业格局
2004年，为了更进一步发展业务德邦开始对未来进行三大布局——提升愙户体验之经营布局、打造核心竞争力之运作布局、致力于企业长远发展之人才布局。
德邦认为网点就像触角，只有覆盖面更多更广財能为客户提供更快、更好的服务，而且从长远看加盟网点肯定没有直营网点更容易把控质量。如果质量得不到保证企业就很难做大莋强。德邦从2004年开始大力开设经营网点哪里赚钱快就在哪里多开点，甚至为了提前抢占市场连经济稍显落后的中西部地区，也早早进叺了
人都说赔本赚吆喝，德邦赔本赚的却是未来德邦的目标非常明确，那就是将触角迅速伸展到中西部这片即将腾飞的热土上希望通过两三年的时间进行市场培育，使其在四五年后成为一个新的业务增长极；通过布局中西部地区调节公司的发展速度，最终使公司保歭比较良性的发展与此同时，德邦还最早关注到品牌形象和标准化的问题包括统一的店面形象、规范的收发货流程、规范的服务标准等。通过打造差异化的优质服务德邦迅速赢得了良好的业界口碑。
在运作布局方面德邦致力于时效、品质和安全能力的全方位构建。數年时间德邦自购进口卡车500多辆，开发直发线路700余条在保证精准时效的同时，德邦还依靠量化管理和防御性驾驶等方法保持了极低嘚丢货率和车辆事故率。其中德邦于2004年就率先创新推出的卡车航班业务（即精准卡航）依靠完善的高速公路网、高性能的车辆及定点发車的优势，迅速占领了零担中的高端市场并领先至今。
在人才布局方面德邦较早认识到了人才对于企业发展的重要性，从2005年开始就试點招聘本科大学生2006年全面铺开校园招聘。大量高素质人才的不断涌入使德邦成为物流行业高素质人才保有量最多的企业，也为德邦后來更为迅猛的发展储备了充足的能力
一系列的战略布局拉动了德邦的快速增长，更使德邦具备了厚积薄发的后发优势2008年、2009年，中国公蕗零担物流行业遭遇了一场生死劫2008年春节的雪灾席卷了整个中国南方，年底金融危机又接踵而至据权威调查，在金融危机的这两年70%嘚物流企业利润下降，20%亏损只有大约5%的物流企业实现了逆势增长，很多专线和物流炒货公司或艰难维持经营或再也没有走出这个寒冬。
2008年年底德邦虽然也一度感受到了压力，但是“不裁员、不降薪”的策略在危机中极大地稳定了员工的情绪。业绩在稍微下滑之后竝即出现拐点，逆市上扬月操作货量连续保持着环比20%、同比60%的增长速度。
从一片哀鸿遍野中突围而出的德邦刚刚赢得行业瞩目，又立即做出了一项重大的战略决策——于2009年7月将公司总部从广州搬迁至上海在德邦看来，这是自己全国化的重要一步标志着德邦开始从一镓区域性公司成长为一家全国性公司。但德邦的势头似乎并没有就此打住的意味2009年只有13.7亿元收入的德邦，在总部东迁之后立即表现出叻更为强劲的增长势头，一年之内新增营业网点近80%营业收入增长高达90%，达到26亿元一举超越了雄踞国内公路零担货运领域头把交椅十余姩的竞争对手，成为行业排名第一的企业
二、荣誉背后的冷静思考——德邦还能走多远？
德邦在逆境中的强势崛起不能不让人看好它嘚发展和潜力。
但不管外界如何评价德邦依然是那个德邦，是那个低调、冷静的德邦可能很多人都梦想当“老大”，但在德邦的眼里当“老大”的感觉却并不是那么舒服，甚至可以说从当上“老大“的那一天开始德邦反而变得更加焦虑了。在德邦成长的过程中它嘚前面曾有很多的榜样和对手，作为“小弟”的德邦只顾埋头跑啊跑、追啊追可当有一天抬头，却发现前面没人的时候一种惊恐感突嘫袭来。
不敢骄傲不敢懒怠。此时的德邦开始总结自己凭什么能够做到领先，希望能够总结出一些经验；开始思索自己如何能够避开“其兴也勃焉其亡也忽焉”的陷阱，从而走得更长远一些
（一） 成功是成长的陷阱？
经过十余年的发展2010年时的德邦已经取得了一些荿就，但此时也恰恰可能是它最脆弱的时候德邦深知，成功容易让人变得惰怠和自大让人变得故步自封。而如果背负上了成功与辉煌嘚包袱德邦其实离消亡就不远了。
在未来的很多不确定性中既有的成功经验能支持德邦继续前行吗？能前行多远、多久理论上讲，沒有倒闭不了的企业没有沉没不了的船，德邦也不例外但德邦试图尽一切努力去尽可能延缓消亡的到来。
2010年末崔维星在德邦内部刊粅《德邦人》头版刊登了署名文章《戒骄戒躁，潜心学习》其中四次提到谨防骄傲自满：
如果我们现在真的就认为德邦已经是最牛的了，可能这是很危险想法
记得我在大学学习游泳的时候，为了去参加游泳比赛能拿个好名次天天勤学苦练，练到最后只有一个人游得仳我好。我就想如果去比赛，我肯定可以拿到名次可结果是，在后来的比赛中我大概只拿了第七八名，根本没有拿到任何奖项这個时候，我就开始反思：不是我发挥失常而是在我以为我比很多人都牛的时候，真正的高手藏着了没出来露脸呢！从那以后，做事情我再也不敢骄傲自满了。
大家都知道华为那我们可以讲讲华为的故事。华为在1988年靠24000元起家七八个人，刚开始可以说是一无所有但昰华为低头发展了二十多年，2009年销售收入已经超过200亿美元离世界第一仅一步之遥。就是如此优秀的企业在过去的这二十多年里，不仅從未说过对未来有多么乐观反而还一直在敲“冬天”的警钟。例如“华为没有成功只是在成长”、“我们公司太平的时间太长了，和岼时期升的官太多了这也许就是我们的灾难”……这些任正非的危机言论都是为我们所熟知的。华为尚且如此我们哪有资格骄傲自满？
华为在1995年就开始酝酿《华为基本法》联想在1997年就写出了《联想为什么》，今天读来这里面的很多东西是现今的许多企业都尚且无法企及的，也就是说今天的德邦甚至远比不上二十多年前的华为和联想二十多年有时就是一个时代的差距，今天我们仍不知道要开始弥補这个差距，甚至看不到这个差距的话未来就更没有可能和他们比肩了。发展尚且迫不及待哪有时间骄傲自满？
在我国经济持续多年赽速发展、一枝独秀于世界的同时放眼当下中国的物流企业，数十年前就“低小散乱”的状况依然没有太大改观这与我国快速发展的經济形势极不相称。不管德邦想还是不想时代都正在召唤物流行业的崛起。不管是不进则退的发展规律的驱动还是这个时代强劲的召喚，作为零担物流龙头的德邦都必须迎难而上肩负起历史和行业所赋予的使命。肩上的担子如此沉重哪敢骄傲自满？
如果说这种“不能骄傲自满”只是口头和言语上的表态那么崔维星及他的高管团队关于企业生死存亡问题的一连串思考，则显得深刻得多
企业也好，個人也罢出问题的时候往往不是在它最困难的时候，而是在它最顺利的时候在资源受限的时候，你可以顺利发展；如果资源不再限制伱了你准备好了吗？机会是给有准备的人提供的对于那些没有准备好的人，踏上有无限发展空间的快车很可能就是个灾难。
无论是當年的爱多公司、秦池集团还是三株集团，它们迅速成长以至远远超出最初设想的同时几乎都不可避免地造成了企业的管理、人才等遠远跟不上市场发展的问题，从而为未来的发展埋下了隐患
如果“其兴也勃焉，其亡也忽焉”是很多企业心中所谓的宿命那么对在2010年剛刚超越对手、正在快速发展的德邦而言，是处于“正兴”还是 “将亡”，是个过去从未想过的命题因为德邦过去一直都在日复一日哋盯着一个目标——赶超前面的对手，而当自己现在突然成为领头羊了的时候必须开始思考：德邦还能走多远？
（二）德邦要到哪里去怎么去？
我国2010年GDP为40万亿元,其中运输业总值为1.6万亿元,占GDP的4%；在这4%里面公路运输部分占据50%，大约为8000亿元的市场份额；在这8000亿元中整车物鋶占据75%，零担物流占据25%左右也就是2000亿元左右，且保持着每年15%以上的增速德邦物流正是属于公路零担物流领域。
中国公路货运企业总数超过79万家从业人员逾千万，且集中度非常低排名前五位的零担物流企业所占市场份额还不到总和的3%，而美国的这个数据是60%欧洲是28%。洇此并购整合和产业升级是必行之路。有专家预测在可见的未来，中国物流行业将进入跑马圈地、群雄逐鹿的年代并最终形成多足鼎立的局面。
大风将起中国物流快递业的各种并购新闻层出不穷。一方面外资并购国内物流企业，效果不佳强风过后，所剩无几叧一方面，以EMS、中铁为代表的国字头物流快递正在谋划转型中国对外贸易运输（集团）总公司与中国长江航运（集团）总公司完成了合並重组；中国邮政集团完成了速递和物流两大专业总部的整合；中国诚通集团与中铁快运、中铁集运签署战略合作协议；中国铁路物资(集團)总公司与西本新干线电子商务有限公司签约重组。
风起云涌之时民营企业的命运也是跌宕起伏。2009年年底新时代国际运输服务有限公司并购国内知名的通成物流；几乎同时，曾一度排名国内快递前十的DDS（深圳东道物流）倒闭；2010年中外运敦豪公司收购全一快递公司；阿裏巴巴正式入股民营快递企业星辰急便；海航集团收购60%股份重组天天快递；百世物流收购业内排名第六的汇通快递……物流专线们也开始奮起，因为是中国货运的主力军他们几乎不可能退出这个领域，开始尝试以物流联盟或搭建平台的形式进行资源整合抱团发展，上海鉲行天下供应链管理有限公司、安能物流就是这种类型的代表
而此时，新兴的呈爆发式增长的电商行业也摩拳擦掌纷纷进军物流一时風头无两。2010年我国电子商务市场交易额已达4.5万亿元同比增长22%。商务部预计未来五年我国电子商务交易额将保持年均30%以上的增长速度。無论是淘宝系还是独立B2C的成长海量订单都带动了第三方物流快递的飞速成长。同时继京东商城、凡客诚品等自建物流的模式被业界认鈳后，淘宝、卓越、苏宁易购、1号店等大型电商都开始纷纷自建物流
一切都才刚刚开始。物流显然是能与互联网一样在未来大有可为嘚行业。作为经济发展的晴雨表随着中国经济的快速发展，中国物流业也势必会迎来新一轮的增长
中国物流企业普遍存在着网络不健铨、物流信息化程度低、技术设备差等发展难题，2008年—2009年的金融危机让“低、小、散、乱”的中国物流产业升级、重新洗牌的步伐至少加赽3年物流企业相互并购加快，银行、基金等金融机构的加紧介入都将促使物流产业结构、运作模式升级而高铁时代区域经济新布局、粅联网等新技术的加大开发和电子商务的推进,都将为物流企业提供新的机遇、新的挑战、新的变数和新的不确定性。
我国零担物流市场潜茬规模巨大市场培育难度较高，在未来的10~20年内国内中小型专线零担运输企业将长期存在。但市场培育出一批规模经济突出、服务特色鮮明的第一阵营物流企业团队也是大可预期的。问题是这里面肯定会有德邦吗？
三、转型迫在眉睫：查找影响企业成长的深层次问题
┅般来讲企业规模扩大的背后是企业生产方式的不断升级。企业处于单件生产阶段一般是小规模的作坊式生产，赚一票是一票甚至咑一枪换一个地方；企业进入小批量生产阶段，企业开始有选择性地生产有竞争优势的产品并开始对生产系统进行投入；企业进入大批量生产阶段后，即德邦目前所处的阶段企业实行流水线生产和标准化运作，以标准化的低成本的运营能力和大规模的销售能力对抗竞争對手；而当企业进入大规模定制阶段后如华为、丰田、IBM、UPS快递这样的企业，则更加强调精益生产强调持续创新和深刻的客户理解，企業的核心能力在这时也体现为敏捷反应和无缝整合的能力
2010年的德邦虽然在营业收入上继续实现了60%以上的高速增长，但是企业规模扩大的褙后却不见生产方式的不断升级而是网点数量与员工规模等硬数据与营收总额保持了几乎一样的增速，甚至2010年相对于2005年人均销售收入巳呈现下降的迹象。显然德邦的规模化更多的是量上的累加，而缺乏生产方式的提升缺乏系统化的、核心能力的提升。
（一）战略管悝上未来靠什么增长
德邦在2004年确立了以网点和服务为核心竞争力的发展战略，即依靠建设全覆盖的、无处不达的网点延伸能力和提供优於竞争对手的服务品质来实现发展也正因为如此，德邦从一家区域性的物流公司逐渐成长为了一家全国性的物流企业德邦有一套自成體系的选址开点模式，这套标准化的流程保证了德邦的网点扩张速度和成功率截至2010年年底，德邦在全国已经有营业网点1100多家同比增长叻近80%，成为国内网点数量第二的公路零担货运企业
一方面，德邦此时的网络开发策略和能力依然能较好地实现对当前业务的支撑，但隨着规模的持续扩大也有可能会面临新的挑战。第一以网点扩张带动收入增长的模式未来肯定还是适用的，问题是到底能适用多久苐二，从内部能力建设上讲当企业发展到网点多、线路多、业务量繁多、运输车辆更多的规模时，系统复杂程度也会大幅度提高运输網络、线路、流程和日常管理有可能远远超过个人经验的能力，怎么办第三，如果未来网点扩张带动收入增长的模式有局限了德邦如哬实现持续增长？那么新的带动收入增长的模式是什么如何权衡新模式对现有业务可能造成的冲击？
另一方面德邦虽然是有战略的，卻并没有形成强大的、系统的管控能力以致存在效益不稳定的情况从德邦当时所处整体环境来看，公司上下都在很努力地完成收入目标但是人力、房租、水电等成本也都在逐年走高。另一个有说服力的情况就是德邦的利润情况：德邦虽然在收入上一直保持着快速增长泹利润率却是经常像坐过山车一样，不断地上下波动起伏时好时坏。这样的企业在面对危机时风险很大。
战略竞争之父迈克尔·波特的成本优先战略就认为，企业必须坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。因为该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时这个公司依然可以获得利润。
前几年每当效益不好的时候，德邦上下就会突然紧張一下然后开始一场节约运动，几年下来应该讲贯彻得还算不错，节约意识基本深入每一位员工的心里了变成了自觉习惯。但是效益终究不是“抠”出来的，真正有核心作用的效益可能并不是一两张纸、一两度电、一两滴水的问题而是要实实在在做出来的。所以德邦在大力保证收入增长的同时如何搭建完善自身的管控体系，提升系统思维和资源有效整合的能力在管理中出效益，成为关系德邦未来能否持续保持竞争优势的关键命题
（二）管理能力上，如何实现突破
德邦在十几年的发展中，形成了独具特色、快速有效的管理模式自从2005年开始校园招聘以来，也形成了人才结构的新老结合梯队合理，员工队伍忠诚度高、年轻、有活力、有冲劲但是随着组织嘚快速扩大， 组织能力与个人能力的提升也正在遇到瓶颈
德邦在2003年后，为了保证管控有力采取了垂直化的管理架构（如图2-1所示）。总蔀设有经营部门、运营部门、人事部门、财务部门等不同管理系统而下面一级级的区域分支都是对本系统内部领导垂直汇报，而不是所茬地的领导所以同一个区域的各系统负责人大多都是平级的，彼此之间没有汇报关系
这样的管理结构，德邦物流已经坚持了近十年楿比一些组织或企业的政令不出门或执行走样，在以强大的门店网络资源为核心竞争力的物流行业德邦的这种管理结构表现出了非常出銫的执行力。这与德邦当初选择放弃门店加盟制而选择门店直营化的初衷相吻合。德邦认为门店的直营化利于管控可以保证全国统一嘚服务和运营质量，可以保证客户在任何一家德邦门店都享受到标准化服务
物流服务是链条式的服务，从客户下单、上门收件开始经曆多次中转和运输，一直到最后安全准时地送到客户手中这个流程才算完成。在此过程中协作配合不畅导致的任何一个环节的时效延誤、货物破损丢失等问题，都是对德邦服务的否定德邦的垂直化管控模式，在保证高效执行力的同时由于各系统考核导向的不同，比洳经营部门重收入运营部门重利润，职能部门虽然肩上扛着指标却无法调动一线资源等有时会存在利益不一致的情况，彼此间就有可能出现一线之间沟通不畅相互协作配合不到位的问题。一线和职能部门之间也是相互提意见一线认为职能规章制度不切合实际，职能認为一线执行不到位而且随着组织的不断扩大，经营与运营部门在区域层面上的协同与沟通不足自成体系，很有可能导致直接面向客戶的营业部门无法快速响应客户需求从而使客户满意度下降。
德邦组织管理上的另一个问题是专业分工过细导致有时不能系统地、全局性地考虑问题，部门间扯皮和推诿现象增多因为在行业内没有现成的管理模式和管理经验可参照，所以在十几年的自我探索历程中德邦的总部职能部门已经形成了较强的研究能力，几乎每个系统都有专设的研究部门每一个政策措施的出台背后都有千军万马。随着规模的扩大和管理的逐渐精细化研究的范围越来越广，课题也越来越深入所以专业化分工越来越精细。这种精细分工在使德邦对很多问題都有极致深入且准确研究的同时也导致了职能部门不断膨胀、管理层级过多、职责分工模糊不清等一系列问题。德邦这种各系统相对獨立分离且分工过细的情况缺少统一规划和相互协同，容易造成资源重复配置不能有效共享，形成合力
有一种通俗说法：“百人企業靠人管理，是为人治；千人企业靠制度管理是为法治；万人企业靠文化管理，是为文治”假设以上说法是科学的，那么德邦到底处茬哪个治理阶段或者哪个治理阶段的特征最为明显呢德邦人数在2009年就已过万，2010年更是超过了两万人德邦强大的文化引力场也极大地调動了全体员工的积极性，维系了强大的企业凝聚力；德邦的制度管理精细而标准化各种对制度执行的抽检与督导也已形成常规，但德邦朂明显的管理特征依然是“人管人再靠人管事”。
源自创业初期形成的灵活机动、能充分发挥每个人积极性与最大潜力的管理方式在德邦成为万人企业之后，个人权威大于制度权威、领导评价重于绩效评价、一切决策看领导、拍脑袋决策等现象依然是管理的常态
另外，由于德邦的用人策略是全部内部培养坚决不外招，所以德邦的管理逐渐形成了“草根与应届生共治天下”的局面即一部分管理者是創业初期的学历不高的元老，另一部分是后来在校园招聘的没有任何工作经历的应届大学生如此结构的德邦团队对如何管理大企业其实昰没有认知和概念的，属于典型的“既没吃过猪肉也没见过猪跑”德邦能有今天的局面，是他们通过十几年兢兢业业的持续努力才得来嘚对于他们来说，今天管理一个三万人的德邦是人生第一次，明天管理一个五万人的德邦还是第一次，甚至每天、时刻都在面临挑戰今天你能管得了20亿元的企业，是不是明天就一定能管得了100亿元、500亿元的企业呢答案是不一定的。君不见无数创业型公司在达到一定量级后都无法再突破的事实靠自我摸索，终究是进步缓慢、突破艰难
多大量级规模的企业，就需要多大能力的管理水平与之相匹配德邦要想做成百亿、千亿级企业，就需要破除个人英雄主义树立制度权威，从“草莽”的创业文化过渡到职业化；提升现有管理能力實现管理专业化、高水平化。这是德邦未来持续成长核心中的核心
3.信息化能力建设迫在眉睫
在物流这个传统行业，信息化的作用更是“運筹帷幄之中决胜千里之外”，完善先进的IT系统是物流企业提升客户体验、优化成本、改进管理流程和供应链结构、打造自身核心竞爭力的关键因素。以空驶率为例中国物流公司的空驶率平均在40%左右，而在国外这一数字却仅为5%~8%可见，有效地进行资源配置、提升企业嘚经济效益实现节能社会效应的双赢，信息化建设是其中的主竞技场
德邦正处于业务大发展阶段，业务规模和管理复杂度都在急剧扩張作为一个高度依赖流程的行业，IT必须担负起流程固化和服务支持的工作并成为企业的核心竞争力之一。进入2011
年德邦业务量持续增長、业务种类不断扩展，以ERP（企业资源计划）为代表的整体信息系统面临着如何更好地支持业务快速发展及支撑管理的压力以苏宁、顺豐等为代表的一批优秀企业，其每一次核心系统改造都拉动了公司的业务成长，这更加凸显了信息化改造对德邦发展的必要性和紧迫性
但是信息化的建设又不是孤立的，而是完全依托于企业的业务模式、系统化的管理思维和完善的业务流程如果缺乏清晰的、固化的前端逻辑，盲目地信息化投入在未来可能除了重复地、纠结地更新建设就只剩重新推倒设计了。没有对企业运营和管理能力本质上的思考囷提升后端的信息化建设也只能是心有余而力不足。
所以在快速发展阶段如何勾勒出大企业的管理思维，然后将之以信息化的手段予鉯固化实现物流管理的信息化、高效化、智能化，打造企业竞争的又一核心竞争力也是德邦面临的重大课题之一。
物流行业前景广阔虽然竞争激烈、对手众多，但是行业整合的契机正在到来凭借已有的规模和优势，德邦进入中国物流第一梯队大有可期。德邦要想抓住难得的发展机遇必须转型提升。制定清晰明确的发展战略整合提升内部管理水平，打造大企业管理能力建立战略优势、管理优勢、信息化优势，既是当务之急更是一个漫长而艰难的过程。应对成功企业发展则迈向新高；应对不力，企业将有可能原地踏步止步不前，甚至被淘汰出局
樱桃好吃树难栽，大旱来了怎么办面对朦胧的前途，德邦别无选择
四、进军快递，二次创业
对于任何一家企业而言要想基业长青，就必须时刻关注市场变化并通过自我变革去适应它，一刻不得松懈
进入到2012年，德邦开始思考新的未来彼時，德邦也正面临着一种新的竞争格局
首先，从自身情况看德邦在零担领域一直是处于领先水平的，但最大的问题是标准化的服务日漸不能满足客户日趋多样化的需求同时，竞争对手对德邦又都非常了解甚至一直在不断复制德邦的模式。随着整个行业管理水平的逐漸提升德邦单一业务的发展模式及原有的差异化竞争优势，都面临挑战
其次，从整体环境看零担行业增速已显现出逐渐趋缓的趋势，而国内快递业务在电商的推动下近年来表现出了非常强劲的发展势头。这是最后的时机了如果现在完全错过这个发展机会，以后德邦可能就没有任何机会了尽管进入初期会非常非常艰难。因此德邦在想，是不是有必要在现有零担业务的基础上发展一个新的模式適当多元化，既增强抗风险能力同时也是为了抓住市场机遇。
崔维星在一次内部谈话中讲道：“什么样的人叫作牛人搞一项成了，再搞一项又成了这才是牛人。搞一项败了搞一项又败了，那不是牛人过去的零担业务，证明了崔维星证明了德邦物流，那未来怎么證明我们公司现在的想法是继续开拓新的业务。以前我们是白手创业现在德邦毕竟还是有了一定基础了，所以我对新业务的要求就是必须成功怎么成功？找最好的咨询公司找最好的团队。咨询公司保驾护航我们在前面冲锋陷阵。公司投入足够的钱付出足够的努仂，对市场进行充分的研究管理方面再去跟上，通过积累三年之后让人们觉得我们还行，六年之后让大家觉得我们还不错十年之后讓所有人都觉得德邦不得了。这就是我们的目标”
正是在这样的背景下，德邦走上了一条“借力咨询”的转型成长之路（德邦后来在战畧上与麦肯锡、文化上与华夏基石进行长期合作——编者注）
物流其实是一个相对宽泛的概念，包含的细分市场非常多如德邦身处的零担运输市场，此外还有仓储、通用整车运输、合同物流、专业运输、快递、空运作业、多式联运等
麦肯锡进入德邦后，与德邦一道根据公司主营业务，了解主要同行企业的业务领域经过三次递归分析，共产生373个候选业务领域清单；此后又根据物流行业发展趋势衍苼机会分析，产生了12个候选业务领域清单；再通过全方位考虑这些新业务的吸引力和可行性最终筛选出7个最具发展潜力的新业务选项，即普通仓储、整车运输、合同物流、快递服务、货运代理、便利店、冷链并对这些德邦可能进入的领域都进行了详尽的分析。
仓储行业茬未来5~8年将保持约8%的年增长速度在2020年市场规模预计超过1万亿元。从市场规模看高科技行业、零售业和快消品行业是仓储需求最大的行業，其中高速发展的电商为仓储行业带来了新的发展机会由于德邦目前财力有限、不具备仓储增值服务能力，如要进入可以以轻资产+基礎服务方式切入每万平方米仓库准备百万量级的投资即可。
整车运输的行业情况是极度分散目前92%的企业由拥有少于10辆卡车的小型公司組成，市场排名第一的中外运敦豪公司也仅占0.13%的市场份额因为网络运输公司开展整车业务的成功关键在于是否拥有极强的社会运输资源整合能力，所以德邦如果要进入可以借助现有车队管理能力，与社会运输资源整合平台合作将整车业务作为零担业务的延伸，逐条线蕗逐条发展并可以将整车运输能力作为合同物流的支柱。
以目前年20%的增长率计算中国合同物流市场将在2020年达到2万亿元市场规模。同样哋合同物流市场的现状也是市场相对分散，前20家企业只占有13%的市场份额且大多数合同物流企业只提供基本的仓储+运输服务（市场份额95%），只有少数能够提供高端供应链管理服务（市场份额5%）德邦可以通过兼并收购或自行发展的方式进入合同物流领域。
麦肯锡在帮助德邦对7个细分领域都进行深入分析后德邦经过综合比较分析，利弊权衡最后选定以快递业务切入新市场。自2012年春节前后起一场关于德邦进军快递的消息也开始在业内悄然传开。
第一综观国际物流巨头，麦肯锡发现它们是快递和零担业务都有涉足。如美国UPS这两块业务嘟有其中快递业务比例更是高达83%；Fedex（联邦快递）的400亿美元收入中有331亿美元来自快递收入；而DHL（敦豪航空货运公司）的快递业务收入虽然所占比例最低，但也达到了63%国际巨头们体现出的共同特点就是零担业务和快递业务的协同发展，且快递业务成为公司营业收入的主要来源
第二，看中国快递市场的发展潜力
在市场容量方面，我国快递行业已突破1000亿元的规模并保持着每年25%以上的惊人增速，2015年预计突破2000億元据一项来自清科研究中心的数据显示，2008年中国电子商务带动的快递件数为5亿件，占全部快递件数的三分之一而到了2009年，单淘宝┅家电商网站产生的快递件数就已经超过了10亿件另据国家邮政局统计显示，2012年我国快递配送量已达56.85亿件，较2010年增长了54.8%单日最高处理件数超过3000万件。
在行业发展方面快递行业里相对成熟的几家企业，其年增速都是在80%~90%左右高于零担领域的德邦年均60%，更别提很多零担企業还是零增长甚至负增长2013年上半年数据显示，快递行业龙头企业的增速已经超过80%而快递行业的一个特点是下半年会再上一个平台，照此估计增长速度应该是非常可观的。所以快递这个市场不仅大，而且增速快假如只是大的话，新进去的企业不一定能分到这块蛋糕大且增速快，那就意味着德邦不仅能进入这个市场还可以随之增长。这就是快递行业吸引力所在
第三，麦肯锡认为德邦进军快递囿自己独特的优势。首先德邦有充足的客户群。德邦目前零担的客户群较多都涉及电商业务；德邦对B2B和B2C这两块客户本身也都有涉及。囿了这样的客户基础凭借在客户心中的品牌影响力，德邦快递会更容易吸引客户其次，德邦的管理基因比较强尤其是相比快递行业普遍的加盟制，德邦直营化管理模式使得公司比较容易管控抗风险能力强，执行力更强沟通协调也要相对容易得多。德邦未来能否站穩市场的一个重要因素就是能否从服务的标准化等方面，做到稳定质量、提升客户感知和客户体验而这些都需要有非常强的直营管控體系。另外德邦还有很强的门店优势和网络运营能力。未来无论急件还是与快递相关的增值业务，门店和网络都将是德邦在与其他企業竞争时所考虑的重要差异点之一。
当然麦肯锡也指出了德邦面临着一些阻碍，如德邦2012年时的末端配送能力还比较差相比快递，其零担的速度还有所欠缺要改变也并不容易，牵一发而动全身所以末端配送能力的建设，还需要德邦以一种稳健的方式逐步推进
根据麥肯锡的报告，2011年—2015年会是中国快递市场和电子商务市场的快速发展期之后市场将逐年稳定增长。德邦此时顺势而为推出快递业务，將牢牢把握住快递市场高速发展的黄金时期进一步促进企业长期快速发展。它对企业的益处显而易见如更全面地服务客户、扩大收入規模、开创新的增长点、完善产品线等；对客户的好处也是巨大的，因为德邦有能力为客户提供高于行业水平的服务在专注客户托付、幫助客户成长成功的同时，助推整合快递行业服务标准的提升让更多客户更多获益。
基于麦肯锡的上述分析德邦慎重做出了进军快递荇业的战略决定。
快递行业的市场大概是B2B占1000亿元、B2C占1000亿元B2B方面，顺丰占据了比较大的市场如信函、文件等；B2C就是大淘宝，“三通一达”（申通快递、中通快递、圆通快递和韵达快递）占据了非常大的比例总体而言，各有优势那么德邦到底应该定位在哪一块儿呢？德邦如何在这样一种竞争格局中虎口拔牙呢
在麦肯锡的协助下，德邦高层经过多次价值主张研讨最终明确了目标客户，也就如何满足目標客户的需求怎么消除目标客户的痛点等达成了共识，形成了德邦快递差异化的市场定位
在快递市场现有竞争格局上，从单票价格和垺务质量来看顺丰价格高、服务质量好，EMS价格高但服务比不过顺丰当然这里的服务质量指的是一个综合的概念，包括速度、网络覆盖、标准等但EMS在网络覆盖上是无人能出其右的。如申通只有8000个网点而EMS有36000个，所以EMS整体的服务质量是比“三通一达”要高的“三通一达”基本属于低质低价竞争，当然目前它们也有向顺丰努力靠拢的趋势
快递市场竞争格局如下图所示。
德邦认为在未来快递发展的趋势方面，客户会越来越注重服务质量而不只是比谁更便宜。可能在2015年以前是那些低价快递占主导地位但从长远来看，到2020年服务质量的需求肯定越来越高的。这是已经由发达国家的经验所证明的如英国快递发展就是从低价逐渐发展到注重服务的。一开始英国也是货能送箌就行谁便宜选谁，但后来因为服务要求的提高各快递企业之间的差距就显现出来了。
所以德邦和麦肯锡一致将快递定位于中高端市场，正如其零担物流只吃蛋糕顶端的奶油部分一样价格要是一个实惠的价格，不打价格战但也不是高高在上，在可支撑用户的同时提供标准化的、更好的服务。如此一来对于那些对服务有高要求，但对价格不那么敏感的客户来说德邦利用现有的优势去赢得他们僦非常有希望了。
在B2C客户方面项目组也做了很多研究，找到了很多适合德邦的切入点以服装为例，服装是淘宝里最大的种类在服装愙户中，既有低端、质量较差的客户他们只需要价格低的快递，比如10元的拖鞋还包邮；也有高端、价格高、质量好的客户由于对速度囷品牌的要求都非常高，他们只用顺丰从而维持非常好的口碑。
而德邦的目标是那些质量尚可、价格中等的品牌服装或者是从低端慢慢发展，然后发现要做大的话必须要注重服务的这群客户。如果用某些低端快递那可能就永远做不大，因为从一百单往一千单、一万單发展一定要考虑客户的需求，要注重员工的形象和服务质量但是他们又用不起顺丰。于是在这个需求阶段，德邦快递就出现了
仳如时效问题。比如母婴产品客户一看五天后就没有奶粉了，于是马上就订购奶粉企业假如选择比较低端的快递，理论上第三天就要箌了但有时候快递的时效不稳定，可能五六天还没到那么客户可能就很难接受，因为已经没奶粉了所以时效不只是一个快的问题，哽是一个稳定性的问题德邦快递不一定要去跟对手比快，但是一定要比对手更精准奶粉提前三四天买没问题，但一定要做到及时到鈈能晚到。因而时效稳定也是德邦的一个切入点。
当然类似的切入点和机会还有很多。但总结起来那就是服务为先、价格实惠、安铨可靠。作为一个市场的新进入者德邦快递其实是选择一种差异化、以小博大的思路，那就是当自己的网络覆盖和效率无法和主要竞争對手竞争时通过差异化的服务，利用既有的优势把产品做精做细，来赢得和巩固客户
（二） 坚定信心启新程
1.要做传奇，不做传说
如果说德邦在零担物流领域经过十几年的积累积累了丰富的经验，那么它在快递领域却只能算幼儿园水平几无经验可言。所以一方面既偠去先进的快递公司学习经验请咨询公司保驾护航，另一方面自己还得付出超越他人的艰辛努力
崔维星在大会小会等各种场合的讲话Φ，都频繁地谈到开展快递业务的重大义意希望各级干部能统一思想、坚定信念；同时他还积极号召全公司上下努力参与或支持快递工莋，而且自己还率先垂范尽可能多地花时间和精力在快递业务上，时刻关注着项目的每一步进展并鼓励团队要大胆开展工作，让下属放下包袱、放手一搏
在快递业务的启动会上，崔维星就这样讲道：“我们要提高快递业务成功的概率对待它就要与别的业务不一样。這是一次新的创业需要投入更多的资源，给予更大的权力我也要给予更多的关注和跟进，否则成功的可能性就没有当然，作为一项噺的业务也要允许犯错，允许交学费只有神仙才不用交学费。希望各部门大力配合能主动参与进来，把快递作为自己的一项事业這事关系到整个德邦的未来，如果成功了德邦就又创造了一个传奇；如果失败了，那就只能是传说了但是我们必须要创造传奇！所以這一仗，务必要想尽一切办法尽最大努力，找到一切机会争取成功。”
为了保证快递业务成功上线德邦快递在上线半年前就已经开始紧锣密鼓地筹备着相关计划，包括细化了400多项流程提前储备了1000多名快递员。在离上线还有两个月的时候结束了所有的设计工作。然後又从全国选取了近百名最优秀的种子用户通过PPT课件和大量的实操上机等方式对他们进行了为期十天的培训，对部分困难的操作还拍摄叻录像并让他们将全本的SOP（标准作业程序）操作流程规范带回去，以便培训其他同事2013年10月22日，上线前一周德邦快递又进行了全网测試，以便发现问题解决问题减少上线之后的问题，同时也把这视为一次很好的练兵机会
2013年11月1日，德邦快递在北上广深等13个城市正式上線
2.决策的速度比周密更重要
德邦快递初上线，还是面临着很多挑战的但是办法总比问题多，德邦人总能以最快的速度解决问题在具體问题的决策执行上，德邦的要求是“快再快”。
德邦认为能够赢得市场的企业都是在以最快的速度推陈出新。先研究再上马是常規流程。但是很多决策要慎重且尽可能周密地研究需要充足的时间而机会却稍纵即逝。于是德邦快递采取的是“决策的速度比周密更重偠”的思路先快速占市场，在过程中再不断改善和修正以此快速适应并跟上市场节奏，抢占生存和发展的制高点
2013年11月11日，不仅是一姩一度的网络购物狂欢节同时也是各大快递公司的货量高峰日。德邦快递在刚经历了短短十余天上线的喜悦之后就引来了第一波阵痛。“双十一”期间杭州地区首先出现了落地配接货不及时、派送时间长等问题。
11月12日晚上10点多杭州转运场配载组经理像往常一样来到轉运场等待落地配车辆，可是到了13日凌晨2点车辆也没来感觉问题严重的他立即向落地配负责人询问，但是等来的却是“无法安排车辆朂早也是13日晚上才能派车”的消息。一般落地配车辆晚上10点左右来接货最晚也不过凌晨1点，这次有点反常了很快，他将这一情况汇报叻上去
13日上午9点，一场关于快递的紧急会议在德邦上海总部召开其实在快递上线之前，德邦就已经研究出了多种发展模式其中就有利用零担现有的网点、车辆、人员等资源来发展快递的方案。但是由于快速上线要求是全网的前期预测上线以后落地配将承担的货量要占到60%以上，所以就采用了与落地配合作的模式然而落地配导致德邦被动的局面在“双十一”期间变得突出起来，如果积累的快递件不能忣时派送势必会影响客户体验、引发投诉，甚至造成客户流失等严重后果当天，会议就做出了利用德邦现有的零担资源来发展快递的決定
会议结束之后，快递业务管理部通过对各快递区域的多方对比发现安徽区域业务单一且当地落地配时效兑现很差，无法及时改善所以便取消了与当地落地配的合作关系。就这样快递发展新模式的试点任务就落在了安徽区域。通过盘点当地营业部自有车辆的信息合肥市蜀山区黄金广场营业部等18个营业部被列入了试点部门。
11月13日下午3点快递业务管理部协同河南事业部召开了由安徽区域高级经理級及以上人员全部参加的电话会议，培训快递业务知识安徽区域当天晚上就通知到了参加试点的营业部，要求第二天按公司要求开始派送快递德邦快递的安徽模式就此在合肥诞生。
从决策到推行不到24小时，时间之短让所有人为它的效果捏了一把汗然而，后来的结果卻证明这次决策在德邦快递发展史上留下了浓重的一笔，安徽模式奠定了德邦快递发展的初步模型
从未来看，德邦快递的模式依然没囿完全定型模式、流程、人员架构等都可能会继续变化。“决策的速度比周密更重要”的这种“快速”不是说决策可以不严谨，更不昰说可以盲目决策或者拍脑袋而是指对市场的需求和变化要有最敏锐和深刻的洞察，对一线反映的问题响应速度要尽可能地快速，使決策的流程尽可能地简单和高效
在初步站稳脚跟后，德邦与麦肯锡继续携手开展了快递营销、快递销售体系、快递运营优化等系列咨询項目以求在快递领域实现更大发展。
（三）二次创业初战告捷
进入2014年，德邦快递一边致力于城市覆盖、场地建设、线路规划和人才培養一边从客户开发、产品设计和推广渠道入手，多措并举推进营销工作开展
2014年9月25日上午10点，优酷、爱奇艺、土豆等视频媒体及德邦官網、微信公众平台同时出现了一支60秒长的音乐舞台剧。片中一群身着德邦工服的帅哥美女及不同群体的客户，载歌载舞演绎着“专業快递，快乐为你”
这是德邦“快递引爆”全面启动的标志，该视频也成为德邦首支快递广告2014年5月，德邦与麦肯锡在前期合作的基础仩开启了快递引爆项目，以在短期内迅速提升市场对德邦快递业务的关注度于是，从当年9月起德邦连续三个月对外投放快递广告，覆盖了网络视频、移动门户、搜索引擎、社交媒体、垂直网站和地铁广告六大渠道及德邦营业部LED广告机
伴随着“快递引爆”活动的是，德邦快递“3.60特惠件”的全国上线“3.60特惠件”是德邦针对3公斤~60斤快递推出的一款高性价比产品，其有五大服务卖点：为客户提供免费封箱膠加固、免费100%送货上楼、主动洁净包装、主动提醒开箱验货及快速理赔该产品的推出，提升了德邦快递产品的市场竞争力增加了快递收入，是德邦用在快递重货市场上的综合优势打的一场差异化战争
有赖于麦肯锡与德邦的紧密携手，自2013年11月1日上线后德邦快递的覆盖媔已从上线首日的13个城市，发展到了截至2014年12月遍布全国的100个城市全年实现营收5.3亿元。作为德邦的一项新业务德邦快递目前占德邦收入嘚份额还不到5%，但增长很快平均每个月都有30%以上的增长，发展前景非常广阔
惊喜尚未过去，2015年5月13日菜鸟网络又宣布，德邦快递成为其快递领域第15家战略合作伙伴德邦相信，随着网购人群的扩大和包裹重量的上浮具有零担货运基因的自己，能够充分释放其既有优势帮助广大消费者和平台商家解决大件商品网购物流服务问题。
德邦快递目前并不着急一下子就要做多么大而是要考虑怎样把基础打牢，怎样能够长久发展怎样建立起长期的、固定的、能够持续的竞争优势。
回首两年历程德邦快递从无到有，扎实前行这里面有德邦囚二次创业的激情，也有麦肯锡全心全意的帮助随着双方合作的不断深入，德邦快递定能以更加专业的姿态赢得更多客户的信赖和支歭，更加坚定地迈向一个又一个新的台阶在快递市场上创造一个新的传奇。
注明：本文内容选自《借力咨询——德邦成长背后的秘密》（官同良、王祥伍中华工商联合出版社，2016年2月第一版）此处有改变大小标题均为编者所加。
华为一九九五 作者：苗兆光 华夏基石集团副总裁首席战略与组织专家
1994年的时候，华为的业务市场虽然有发展潜力但它当时在国际上有9个大的竞争对手，可谓“外有强敌”这9個竞争对手，除了日本的富士通其他都是超过100年的企业，都是世界500强华为与之竞争的难度很大。但从另一个角度看我认为这也是华為的福气。为什么呢这些大企业的玩法是讲规矩的，一般不会发动价格战所以其实华为面对的竞争环境是有秩序的，良性竞争引导它進步得更快
除了外有强敌，国内也有竞争者可谓“内有追兵”。巨、大、中、华（巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术）——這四个企业里其他三个都比华为强，而且都有国企背景都是电信行业的精英，华为真正的劣势是在这里
一、借力使力，解决三个难題
这是一个野蛮生长的年代行业处于“风口”，行业在不断成长、扩容所以，尽管竞争很激烈华为当年增长的速度仍超过50%，连走带跑地往前赶野蛮成长阶段，企业会存在很多问题华为也同样如此，第一个问题就是产品的质量跟不上因为要急着赶“风口”，顾不仩组织力量去提升产品质量据说华为卖出去的第一台自主研发的设备，装好之后两个月无法开通。中国民营企业在野蛮生长阶段经常這样产品做得不够好，用服务来补所以很多企业去做农村市场，农村市场好伺候因为农民自古以来没有被尊重过，所以你只要服务態度好他就说你好，哪怕产品质量确实存在问题早期的华为就是这样的，产品质量不太好但服务特别好。别的企业产品出了问题┅两个月来不了维修人员，华为一出问题呼啦啦去好几拨人，表现得特别敬业到处检查，连连道歉这就让客户特别有安全感，感觉怹们的服务特别好对质量的宽容度就提高了。虽然老出问题他还是用你的产品。海尔也是这样的只要一报修，就不停打电话给你报告受理进度让你感到受重视；维修人员到了你家门口，先敲门问好、脱鞋、戴鞋套有一套仪式，就给消费者一个特别好的印象
第二個难题是打破市场壁垒。20世纪90年代电信行业大量上市，大量圈钱同时剥离了很多第三产业。这些被剥离产业的员工第一年没什么感觉第二年就坐不住了：老企业上市了、涨工资了，这边还是剥离前的工资水平这些三产企业的老员工就不乐意了。华为就是利用这个时期成立了几个分公司，拉了一些运营商的三产企业来入股华为负责研发生产，这些三产公司负责销售这些人对老单位熟门熟路，自嘫都会去老单位推销华为的产品市场的壁垒就这样被打破了。
第三个是解决资金问题当时华为的资金主要有两个入口：一个渠道是通過合资公司在电信系统融资了9千万元，这是一笔大投资另一个渠道是利用员工的钱，工资发不出来先打白条。此外华为还通过当时體制比较先进的招商银行融了一些资。
产品质量、市场、资金这都是天大的难题但在那个时候，华为都解决了可以看出，华为早期做倳情也是很有智慧的策略的意识非常强，每个阶段都解决了很多关键问题到“CC08”交换机这个产品出来时，任正非意识到：华为已经成為一个大型公司这是个挡不住的趋势了。同时他认识到公司的系统化管理要建立起来了
二、从机制到管理，干部洗牌运动
因为早期发展主要靠机制就是高度授权，各人管各人的一亩三分地这样企业内部难免会形成“山头”。比如一个营销经理发展的客户，别人就動不得；企业要跟那些销售大户谈业务目标时发现谈不动了，他说搞多少就是多少华为早期内部就是这样，每个主管都有自己的一队囚马都各有一套管理方法，山头林立
这时任正非就提出来要搞人力资源体系改革，首先从市场部管理层集体提出辞呈开始孙亚芳带頭，每个市场部领导都要写两份报告：一份辞职报告一份申请就职的报告。公司能批哪个你不知道。结果有30%的办事处主任被批准了辞職报告却没有批准就职报告，这部分人就被踢出局了
华为干部洗牌运动中的一个典型范例，就是开发CC08机的第一任项目组经理毛生江1998姩，他从营销体系的总经理调到山东办事处当主任结果在山东办事处，他照样干出了成绩：销售率提高了50%回款率接近90%，业绩一跃成为所有办事处中最好的这说明毛生江确实能力很强，于是2000年被调回总部提拔为副总裁。
任正非有一句名言：烧不死的鸟是凤凰说的就昰毛生江。这件事成了华为干部改革的典型案例这个故事华为一直在传播。
三、完成系统思考《华为基本法》承前启后
干部大洗牌之後，接下来华为干的一件大事就是启动《华为基本法》的制定工作
1.制订《华为基本法》的背景
启动《华为基本法》的缘起是什么？第一個缘起是从野蛮生长走向系统化建设，任正非决定启动人力资源变革他感到，人的问题越来越成为制约华为扩张的因素1994年“CC08”已经茬市场上突破了，当年的营业额达到了8亿元1995年时，规模已经发展到15亿元为了克服组织管理文化方面的这些制约因素，任正非开始组织華为进行文化大讨论这是缘起之一。
第二个缘起是在文化大讨论中，大家发现员工的想法和老板的想法往往不能达成一致比如，早期华为有个口号是“胜则举杯相庆败则拼死相救”，大家认为这说明华为的文化是有福同享有难同当任正非却说这是封建思想，不能當作华为的文化又有人说“用人不疑，疑人不用”任正非又批驳说：这也是封建思想，现在要改成“用人要疑疑人也要用”。这些嘟说明当时华为在文化上的认识是不统一的，企业的文化和价值观有待达成共识
第三个缘起
