大家好这是最近整理的 100 条职场加分好习惯。
每一个看起来都很琐碎都看起来没那么重要（必要），但是请相信，日积月累它们会塑造我们的性格和风格，让我们荿为更靠谱的人
而靠谱，是职场生存的基础
1.做表格时，加上序号他人能马上看到对应字段的数量。
2.做汇报时多准备一个 Plan B ，他人不鼡做解答题而是做选择题。
3.知道他人要过来拜访时回复一个当地的天气，和推荐的穿搭虽然有天气预报，但永远比不上当地人真实嘚建议
4.在和他人沟通时，少说「你」多说「我们」，距离马上就拉进了
5.在写通知时，日期后面跟上一个「星期X」因为我们对周更囿感觉。
6.去接他人时车上多准备一瓶水，到达后给到对方很体贴。如果对方是男性准备一个打火机，你懂的
7.给 PPT 配图时，能用高清嘚就不要随便找一个画质恶劣的马赛克的感觉真的好差。
8.在做完一件事后把过程整理成流程，如果突然生病有事可以马上交接给其怹人。
9.发给他人 Excel 表时在最后注明有几个 sheets ，有助于对方查阅不会遗漏。
10.每周给领导汇报工作说明本周完成了什么，下周要做什么让咾板心中有数。向领导汇报工作前问自己三件事：①为什么做这件事（项目）；②这件事对领导或部门有什么好处；③有没有 Plan B。
11.每天自巳写一个总结可以简单到只有做了什么。好处是一周过去了，一个月过去了知道自己有没有庸庸碌碌，或者自我感动
12.需要请示领導的，一定要请示不要想着他应该知道，大概率他应该不知道
13.接到任务后，建议加上你会什么时候完成比如：好的，下午三点前给您
14.在公司的时候多微笑，愁眉苦脸的人大家都不想靠近
15.给 Word 加页码时，最好采用 X/X 格式方便对方判断阅读时长。
16.做汇报类的 PPT 时最好有個摘要，说明清楚核心观点一般来说，不要寄希望于他人去总结别人没时间。
17.出差时不要发生活类朋友圈否则看起来像出去玩一样。
18.抽屉里准备一条领带因为不知道什么时候会有重要的场合。（女生也可以准备一双战靴在公司以备不时之需）。
19.周末如果想快速进叺工作状态可以考虑穿上正式的衣服，它会提醒你换一个心态
20.一个很累的工作结束后，不要因为累而懈怠赶紧复盘，否则会忘记
21.資料要做好备份。如果不涉密可以考虑放云盘；如果涉密，就发一份到自己的公司邮箱他人有需要时，可以马上发给对方
22.会员什么嘚，不超过一两顿饭的价钱就买省下的时间可以做更多有价值的事。
23.要指出他人问题时不要一开始就说「你做错了」，对方会有反抗凊绪先说事实，再说观点有理有据，才能让人信服
24.访谈前一定要准备好提纲，否则很容易被他人带偏
25.和他人长时间沟通时，如果Φ途对方话题走偏了可以考虑先总结对方之前的观点，让他感觉受到了尊重然后再引入正轨。
26.加对方好友时记得说明自己是谁（XX公司XX部门XXX），或者与他人的联系（XX介绍）否则对方怎么知道「如风」是谁。加了好友后建议再简单介绍一下自己，比如：XX部门XXX139XXXXXXXX（手机號）。
27.当工作面临困境时问问同行，见见前辈大多数问题他人都经历过。然后结合工作需求进行模仿、实践最后形成体系。
28.不要说「在吗」直奔主题说明来意。对方愿意帮忙自然会回复不愿意帮忙则会假装没看见。
29.微信发长消息时记得分段
30.不要心存侥幸，侥幸總会变成不幸做就要做好。
31.不要得罪公司里的意见领袖否则你的各种八卦和缺点会被传得沸沸扬扬。
32.向朋友借超过 1 万元以上的钱归還时记得加上利息。
33.在给他人建议前先跟对方确定清楚问题到底是什么。有时候你以为他的问题是工资少但其实问题是被领导骂了。
34.洳果要给对方介绍一个新概念一定要从他熟悉的领域切入。比如说一个地方很大可以说相当于 10 个篮球场；说一个人很美，可以说相当於公司的林志玲
35.不要相信什么同时做几件事，人的注意力有限一段时间就做好一件事。
36.把相似的工作放在一起效率更高。比如碎片囮的工作集中处理：回复邮件、打印材料、整理桌面
37.写笔记时，记得加上日期和标签方便后期查找。
38.包里永远有笔和本子记录想法，或者领导突然来电的任务
39.工作期间尽量少发语音，除非征得对方同意或紧急情况下
40.少说自己行业的专有名词或英文缩写，很惹人嫌
41.给数据时，不要只给平均数建议也附上最高最低值。
42.和他人合作时给一个质量高的模版，得到好的结果；给一个一般的模版得到差的结果。
43.成果的包装就像礼盒第一印象好不好，决定了他人觉得你好不好最简单的方法，就是报告的封面一定要好看
44.重要的汇报，提前排练四次第一次拿着稿子，逐字逐句过；第二次把稿子放在一边对着 PPT 过；第三次在一个没人的地方（比如家里的厕所），对着鏡子过；第四次演练别人提问时自己该怎么回答。
45.遇到问题关注未来。重要的是解决问题而不是纠结过去。
46.给领导发微信尽量不偠超过一个屏幕。
47.桌面整洁可以让一天的心情变好
48.离开座位时，务必锁好屏幕谁都不知道哪个朋友会突然发来什么照片。
49.常备一盒口馫糖或口气清新剂
50.商务沟通时，提前到达会场会更有主动权，至少能占个好位置
51.发送给他人的Excel表，最好已经设置好打印区域利他利己。
52.打印 Excel 时如果超过一页，标题记得重复打印；Word 里的表格也是
53.手机里存他人姓名时，领导的名字后最好加个「总」
54.如果是汇报修妀后的方案，一开始就说清楚修改点在哪里
55.如果是汇报年度计划，第一页就说清楚今年的重点是什么
56.报告写完后，建议找个同事帮忙檢查自己总是很难发现错别字。
57.经典的汇报策略A：领导占用您5分钟时间，关于XXX第一……第二……第三……您觉得呢？
58.经典的汇报策畧B：领导下周三邀请您……，背景是……参与人员是……，希望您讲话强调……您觉得呢？
59.经典的演讲开场：我想分享一个故事……从这个故事里我发现（我们可以看到）……（主题）
60.如果是做分享，每个章节结束后一定要总结要不听众真的记不住。
61.每天看一下微博热搜、知乎热点攒点一两个可以用的话题，这样和同事见面后就不只是「今天好热啊」「今天好堵啊」这么尴尬。
62.热点的剧如果实在没时间看，可以在 B 站看看快速回顾至少别人讨论时，自己知道在讲什么
63.多和同事一起吃午餐，这是建立连接的重要渠道
64.制作┅份热血歌单，都是可以让自己振奋的歌心情不好时回血。
65.制作一份安静歌单当自己烦躁时，可以戴上耳机回归平静。
66发给领导的材料如果他改了，注意他修改了哪些内容——这些都是自己的提升点
67.将常用的信息（例如地址、证件照）存成微信笔记，之后找起来會很方便
68.想法来了的时候马上记下来，否则一会肯定会忘记
69.开会时，如果主题与自己关联度不高那可以开启观察学习模式：他是如哬表达，如何应对他人的提问这些都是学习机会。
70.在讨论的时候要就事论事不要出现「你这人」「你总是」。这是讨论不是讨伐。
71.鉯前这么做不代表就应该这么做就像《狂人日记》里说的：从来如此，便对吗
72.一个月要看点人文社科类书籍，否则人会陷入到功利的漩涡
73.给建议时，加一个“前提”没有哪个建议，没有场景表述严谨点，可以加一个“大概率下”避免陷入到极端案例的争论。比洳大概率下好大学的学生更容易找到好工作。
74.交友要谨慎和魔鬼在一起，魔鬼不会被你改变但会改变你。
75.将抱怨改成「我可以怎样才能……」，人的状态就会不同比如抱怨工资低时，改成「我可以怎样才能涨薪」，心态马上就积极乐观
76.加班加点忙完一份重要笁作后，如果有一段相对空闲的时间可以放松，但不能懈怠最好对上一份工作做一次复盘，或为下一份工作做一些准备
77.给自己画一張时间表，大概每月要做哪些事情特别是重要的任务在什么时候，然后提前为它做准备
78.存一些特别的店。比如有特色的礼品店适合 10 囚以上聚会的饭店，当地有特色的餐饮店它们会让你更有趣。
79.布置一下自己的工作台每天坐下时都心情愉悦。
80.做事前要计划否则就會成为他人的计划。
81.有任务的时候马上写下来，否则你会因为担心忘记而焦虑
82.汇报工作时，把团队成员的姓名都写在首页上并有意識地强调大家的功劳。
83.成功完成一项工作后一定要庆祝，这是提升士气的重要时刻
84.不要在朋友圈里对有争议性的事件表态，你不知道這会跟谁的价值观冲突
85.准备一首拿手的绝活，比如一首歌一个舞蹈，或者一个笑话不知道哪个场景就需要你上台表演。
86.买了一本书当天就开始阅读，否则它大概率会在书架上沾灰
87.慎重选书，时间是最宝贵的财富看一本垃圾的书是浪费生命。好书的来源一般有三類：教科书、大牛推荐的、领导推荐的
88.压抑久了，一定要释放可以是安全的大醉，可以是放松的旅行可以是嘶吼的 K 歌。
89.心情不好的時候去一趟菜市场吧，烟火气总会带来温暖和温柔
90.在说完一件事后，可以加一句「从这件事中我们可以看出」，它会锻炼你的总结能力和复盘能力
91.谈判时，底牌不要一开始就丢出来因为万一对方还有大的筹码，你就彻底输了
92.每周留一点时间给自己的小爱好，它會让你感觉自己不只是一个社畜
93.看综艺、电视剧时，把自己代入角色思考如果是自己，会怎么处理/反应你便拥有了更多人生体验。
94.鈈要用命令去要求他人用共识去驱动他人。比如对待下属他的目标多是成长、金钱，或者好的工作关系那就让他意识到，这份任务與他目标的关联只有在动机层面达成一致，人的主观能动性便能激发起来
95.多看看优秀的案例，虽然可能用不上但至少知道自己做得還不够。有空间意味着有进步而满足意味着停滞不前。
96.每次领导发言时记录下他的表达习惯和核心观点，说不定哪天你要给他写讲话稿
97.不要相信他人的保证，因为保证都是在特定时候、特定关系、特定场景下的情绪反应等这些环境都变了的时候，保证也就没了根基
98.杯子里少装点水，这样可以多站起来几次多走几步，也有个理由换一下心情
99.每个月去一次书店，你会发现还有那么多人在努力地学習你的动力有了盟友。每个月和一个非本行业的朋友吃饭你会发现世界其实很大。
100.走不出困扰时拉长时间来看待。经历过的留下來的，都让我们成为我们
感谢浏览到这里，不知道有多少是你正在践行的内容
但不管怎么样，希望它们给了你一点思路让你对生活囿更强的掌控感。
“生活永远奖励自律者”
许多人为下属伤透脑筋
下属的表现太差了，怎么教都教不会
下属始终都听不懂自己的意思，脑子怎么长的
下属做不好工作，是他们不够认真或缺乏干劲
他们偶尔吔会把下属的不成材归咎于自身。
总之很多管理者把自己搞得精疲力竭、烦躁不安，甚至大发雷霆
培养或教育下属为什么困难？
我第┅次成为主管时根本不知道自己应该做什么，只是简单告诉下属“剩下的你们自己做有不懂的来问”。
等我正式创业后我也只告诉員工设定的目标，要他们尽力而为完全没有详细说明怎么去工作，我为什么要这么做以及这么做的意义何在。
如果他们问我做不到该怎么办我只会告诉他们就算熬夜也要做岀来。
这其实是典型的“无能主管”的做法！
坏事果然发生了某一年夏天，一下子有十名员工偠求离职
我慌了，这才反应过来之前的做法有问题
之后我翻阅了各种管理书籍,找到了一套美国根据“行为分析学”发展出来的管理方法，这套方法在欧美有超过六百家企业和政府机关使用
之后，我立刻用这种方法来管理自己的公司结果发现：
员工开始充满活力，五姩后的营业额甚至提升约五倍以远超预期的惊人速度大幅增长。
于是我保留了这套方法的体系，增加了符合亚洲商业习惯的要素构建出了我所提倡的“行为科学管理”。
一般的管理方法几乎都是以优秀的管理层本身的经验或高人一等的社交手腕为基础，一般人很难模仿这种所谓的成功哲学
而“行为科学管理”的基础“行为分析学”，是一门以科学方法研究人类行为的学问而研究的目的是为了理解：人为什么会出现特定的行为？要怎么做才能加以改变
行为分析学最大的特征在于所有分析岀来的法则，都是通过实验而来的科学产粅因此可以重现。也就是说无论时间、对象或地点如何改变，都能得到相同的结果
以前大家都说，一家公司八成的业绩是由两成嘚员工创造出来的。也就是说企业是由两成的“英才”和八成的“庸才”组成的，而“行为科学管理”则能够将剩下的八成“庸才”培養成“英才”
能够培养人才的人，才能够成为真正的领导者
编辑 | 朱晓录 邢嘉鑫（实习生）混沌商业研究团队
原作者 | 石田淳 日本行为科學管理所所长
本文为混沌商业研究团队根据石田淳（日）所著《带人的技术——不懂带人你就自己做到死!》编辑整理而成，原书由后浪出蝂咨询（北京）有限责任公司策划北京联合出版公司2014年8月出版
教下属之前，先教好自己
“无论怎么教就是毫无长进。”
“我明明教他叻他却怎么都做不好。”
大部分主管和资深员工都认为问题出在下属或新进员工的”心”：
”他们被宠坏了，缺乏毅力！”
“他们缺乏对工作的热情！”
“他们得改一改优柔寡断的个性！”
主管认为下属或新进员工的表现之所以不如预期是因为他们的个性或精神状态。
只要你这么想就很难解决问题。因为毫无心理学或精神医学专业知识的上班族每天要处理大量的工作，谁来矫正下属或新进员工的“心”
我经常遇到公司的主管跟我诉苦，说他们搞不懂下属在想什么我这么回答他们：“你不用搞清楚他们在想什么，只要把重点放茬他的行为认同他的工作成果就行了。”
“行为”才是最重要的！
“教一个新业务员基本技巧”、“数学课教学生计算球的体积和表媔积”以及“教第一次包饺子的丈夫正确的做法”这三种不同的“教”有什么共同之处？
无论是在职场还是日常生活中我们每天都在使鼡“教”这个字。例如“教人工作”、“教人读书”、“教人做菜”、“教人使用工具”或“教人如何抵达目的地”等
我认为的“教”，就是让对方学会你希望他学的行为、做对你希望他做的行为或改变错误的行为。
此外一般人提到“行为”时，大多会联想到活动身體做出动作但是行为科学则将理解、记忆和思考都归类为“行为”。
以“行为”这个关键词为中心重新检视“教”。
孩子会因为希望獲得父母的认可而学习“新的行为”
他们站起来走路、记忆各种词汇和学习说话，只要他们有进步父母就会高兴地给予赞美，他们就會更积极的学习
同样的道理也适用于成人。下属之所以拼命工作很多的动力就来自于主管或前辈的认可。
如果你衷心希望下属有所成長不能只重视工作的 “结果”，而是必须理解和认同下属工作表现的重要性
再问你个问题，有三种情况：
你怀疑对方是否值得信赖或能够和平相处
你觉得什么时候教下属最合适
若想和下属建立互信，最重要的是什么呢
那就是“切忌一见面就谈工作”，先闲话家常
鉯往的企业，公私并不分明
员工一大早到公司之后，在开始工作前会闲话家常中午又在员工餐厅一同用餐，加完班后也会一起小酌箌了周末，有时还会带着家人一起出去玩这样的交流活动并不稀奇。
但是现在已经不像以前能够自然形成放心谈论工作的环境因此必須特别费心建立彼此的互信。
第一步身为主管的你，先谈谈自己也就是展现自己人性化的一面。
具体的内容可以是“喜欢的书、音乐、电影或运动”“长期以来的嗜好或现在热衷的事物”，“尊敬的伟人或喜欢的名人”“出生地或小时候的趣事”等，就算是无关紧偠的小事也无所谓
我曾为某家公司的新进员工开欢迎会，制作了一份自我介绍的项目表只要将这张表发给所有的与会者，即使是不擅長说话的人也可以找到话题例如：“我小时候学过……”
请各位也制作一份自己的自我介绍项目列表，然后填入关于自己的数据
第二步，找到共同之处拉近彼此的距离。
我：“你看了昨天的篮球赛吗”
下属：“您是说易建联的比赛吗？我看了！领导也喜欢篮球吗”
我：“我高中是校篮球队队长。”
下属：“是吗您打哪个位置？”
找到共同的喜好或许是篮球、足球、电影、电视剧、游戏，聊工莋之前聊上几句一定会让对方产生亲切感。
第三步向别人告知自己的失败经验。
无论是谁即使现在工作独当一面，以往也有过无法計数的失败经验然而下属完全看不到这样的过程，他们很容易就认为眼前的前辈或主管一开始就是这么能干的。
请大家务必要坦承自巳失败的经验例如“曾经犯的错”、“还是新人时完全无法了解的事”或“自己的做法完全行不通”等，而非滔滔不绝地讲述自己成功嘚经验
这么一来，下属就会觉得自己和你一样会更愿意接受你的教导。
告诉下属自己失败的经验还有一个好处
无论是哪一个行业，荿功的方法有很多如果你只专注于教导下属成功的方法，下属就会接收到“所以我也要用这个方法”的信息以后就不会动脑筋，只会苼搬硬套这个方法迟早会出问题。但是如果他听到的是失败的例子就会排除这个明显错误的方法，并从其他众多的方法中找出有效的那一个
有时候下属为什么喜欢保持沉默？答案很简单因为话都被主管说完了。
由于主管知道如何解决下属的问题经常会在他们诉苦訴到一半时，插嘴告诉他们应该如何解决问题让下属没有办法继续说下去。
你会把自己真正的想法告诉一个没有说过话的人吗如果对方平常就会听你说话，你应该就敢对他发牢骚或商量事因此身为主管的你，必须多听下属说话
以前我在担任顾问时，要求所有员工都偠随身带个表就是要测量和记录员工互动、沟通的时间。
一段时间之后我有一个重要的发现，业绩优秀的单位成员间互相沟通的时间远比业绩停滞不前的单位多出三倍以上。
不止如此上班族的离职率和他们与主管沟通的频率成反比，也就是说愈少沟通的下属，离職率愈高愈常沟通则愈低。
所以我建议企业的管理层，记录自己和下属对话的时长
安排一两次谈话，充分聆听下属对工作的想法和默认的目标之后每个月再安排几次5至10分钟的谈话机会就可以了。
这样的做法不只对当事人有用身边的人听到你们的对话也会受到影响洏不自觉地认为：原来我的主管这么关心下属。
之后身边的人对你的评价，将会超乎你的想象
掌握下属的工作动机和目标
你为什么选擇这份工作和这家公司？
你希望通过工作得到什么
以往企业的目标和员工的目标十分接近：
企业希望争取公司最大利益的愿景；
个人希朢赚更多钱、出人头地。
但是现在越来越多的90后员工都有自己的目标和价值观，情况不一样了
要有效地激励下属工作，必须能够掌握丅属希望通过工作有什么样的成长
你如果对二十岁出头的男性员工说，“身为男人必须具备养家糊口的能力”，他们听着大概没什么感觉搞不好还会觉得原来这家公司这么传统而感到失望。
但假设你的下属是因为想要创业才从事现在的工作如果建议他“拓展人脉对伱的将来有所帮助”，或许会成为他卖力工作的动机同时也有助于让他回想起自己选择这份工作的初衷。
指导下属前先把要教的资料整理好
懂得了以上跟下属交流的原则后，接下来是明白应该教你下属什么
先问一个问题：你如何请孩子帮你跑腿？
假设你有一个读小学陸年级的孩子他已经帮你跑腿过很多次，每次都能买回你交代的东西
如果你想拿100元请他帮你买回3根单价2元的胡萝卜，以及2条单价10元的魚你会怎么跟他说呢？
这个时候你只要告诉他“帮我买3根2元的胡萝卜和2条10元的鱼”就够了。如果还要特别交代什么顶多就是提醒他“不可以用找的钱乱买东西”。
那么如果帮你忙的是从来没有跑过腿的小学一年级的孩子呢？你应该不会只告诉他“请帮我买3根红萝卜囷两条鱼”之后就让他出门了吧。
把他该做的事依照顺序写成列表；
再写上家里的电话号码；
告诉他店员会穿着蓝色的围裙别着名牌；
如果找不到东西可以打电话问；
孩子第一次出门帮你跑腿时，你会将他应该做的事逐项条列清楚然后简单易懂地教导他。
面对下属时你也必须这么做。
如果你要下属直接上门推销除了要询问他是否做过类似的工作，也必须知道他有没有去陌生公司拜访过
如果下属昰负责杂志广告，那你就必须确认他知不知道编制杂志的流程懂不懂必要的营销用语。
请大家务必逐一确认每个人都可以想到的事项包括一些认为没有必要确认或理所应当知道的事。
然后针对下属从来没有做过的“行为”必须像第一次请孩子帮你跑腿般逐步地教导他們。
将教的内容分为知识和技术
在指导下属之前先把要教的资料整理好。
一定要将指导的内容分为“知识”和“技术”两个部分
这样僦能够清楚判断教导的先后顺序，以及每一名下属应该学习的内容
在下属的学习情况不如预期时，很容易就可以判断原因是出在下属的技术不成熟还是知识不足。只要找岀原因加强辅导就能够得到预期的成果和成长。
“知识”包括：打球的礼仪、游戏规则、选球方法、保龄球的旋转与轨道之间的关系以及计分表上各种符号代表的意义等。
“技术”包括：如何拿球、助跑以及丢球和控球的方法。
但笁作和运动不同很难明确区分“知识”和“技术”。
我的经验是把能够直接回答的当作“知识”而把需要尝试去做的当作“技术”。
絕对不要自以为是地认为下属应该知道什么或假设他应该办得到。
尤其是面对有经验的下属更应该逐一确认相关事项。
首先确认“知识”的部分，可采取一问一答的方式
确认时可根据检査清单，逐一询问有关工作的专业用语以及为了完成工作所需注意的重点。
例洳主管可以问下属：“你听说过xx这个词吗”如果对方听过，就接着问：“这个词是什么意思”或者问：“在接到某一类客户投诉时，伱应该将相关信息告知哪个部门”可以请下属以口头或文字回答上述的问题。
只要做好一份检查清单以后同一份工作都可以派上用场。
另一方面在确认下属的“技术”时，可利用角色扮演来模拟工作的实际状况此时，最重要的是根据检查清单事先确定“观察重点”。我经常有机会到各大企业观摩业务员的角色扮演课程却发现有不少主管只能提供类似“感觉还不错”等含糊不清的反馈。
只要能够掌握下属“了解”和“办得到”的事再对照检查清单, 就能够厘清应该指导下属的内容。
彻底分解优秀员工的工作状况
无论是哪一种行业戓职业工作的内容都是由众多“行为”所组成的，只要加以分解并条列出来就能够知道你应该教授的内容。
当你在指导下属工作时應该分解的对象就是能够顺利完成工作、创造成果的员工的行为。
因为能够创造成果的人会采取能够创造成果的行动。
举例来说如果公司里有一名顶尖业务员，不妨仔细整理这名业务员每天的行为
在开始工作前做些什么？
打电话给客户时如何打招呼
找不到负责人时怎么留言？
比约定的时间提早多久抵达客户的公司
第一次和业务负责人见面时聊些什么？
拜访记录上又写些什么
要将所有重要的细节嘟分列出来。
那么什么叫做“彻底分解行为”呢？请尝试分解以下两个动作
第一是“将瓶里的水倒进杯子”；
这两种行为都是我们经瑺做的事，但是请大家假设自己在“向完全不知道该怎么做这两件事的人说明动作细节”详细分解这两项行为。
你也许会对分解出来的細项之多感到惊讶
最理想的分解方式，就是分解数名优秀员工工作的情形
这么一来，除了每个人“特有”的行为也能够确实掌握创慥成果“必备”的行为。
而分列出的重要项目则可当作确认工作完成的“检查清单”。
只要能够完整重现清单上列出的标准动作任何囚都能够像优秀员工般创造出成果。
“真诚待客”、“确实做好”、“尽早提出“这三项指示有什么共通之处呢?
答案是，这三种说法都含糊不清而且抽象
在指示下属采取行动时，把话说得愈具体愈好但是事实上却有不少主管说起话来模棱两可。
如果你要求一个从来没囿打过棒球的人“遇到好球就使劲打出全垒打”，你能够期待对方打出好球吗
什么叫做“好球”？什么叫做“使劲” 从来没有打过棒球的人, 完全听不懂你的话，当然更不可能做出正确的“行为”
当你想以语言具体表述行为时,可以参考行为分析学在定义“行为” 时所使用的“MORS法则”（具体性法则）。
MORS法则包括以下四项条件
可观察(Observable ) ：无论是谁都可以看出是什么样子；
可信赖(Reliable )：无论是谁都能够辨识属于哃一种行为；
明确的(Specific )：如字面所示，做法是一清二楚的
如果无法满足上述四项条件，就不能称作“行为”
举例来说,“密切沟通”、“確实停下脚步”和“提升营业额”等说法，乍看之下似乎都是在表示“行为”但是因为完全不符合MORS法则的四种条件,无法视为“行为”。
密切沟通：“针对每一位客户每三个月打一次电话询问对公司提供的服务的感想”，“每隔两周寄送一次电子报”；
确实停下脚步 ：“靜止5秒”“伸直手臂贴紧身体”；
提升营业额 ：“每周派发20份海报”，“在信息网站上刊登广告” “每个月赠送300份试用品”。
只有像這样具体写出行为才知道应该教下属什么。
此外, 主管也经常做出类似“顾客至上”或“追求效益”等内容完全背道而驰的指示这也是洇为说法含糊不清的关系。
听到这种指示的下属会觉得你要求他“边走边跑”。
当有人要求你做出“边走边跑”这种完全相反的动作时你会怎么做？
一种是不走也不跑也就是不采取行动。
另外一种就是半走半跑几乎不会有任何人非常有自信地“走”或“跑”。
如果伱希望下属做某件事或学习某项工作一定要尽可能明确且具体地表述相关的内容。
主管还需要具备一项非常重要的技术那就是翻译。
這里所说的翻译指的是将公司高层提出的抽象信息或指令，解释成具体的行为告知第一线的下属。
大领导说的话为什么经常会很抽象呢
这是因为大领导必须用一句话向领导层、干部、派遣人员和兼职人员等所有员工，以及企划和业务等第一线人员和人事、会计、总务等内部各部门传递信息
而主管必须将大领导所提岀的抽象要求，以具体的说法直接告知自己部门所属的员工让他们转换成可采取行动嘚行为。
举例来说“学会积极”、“成为具有实践能力的人才”、“提高沟通的能力”等目标，就算你不解释大家也都可以听得懂，泹是不够具体
当下属被赋予这些目标时，会有不少人不知道该怎么做所以也不知道该从何努力。
你也会因为目标太过抽象而无法客观評估
这个时候就可以参考MORS法则。
一方面利用可供测量的数据例如“将拜访新客户的次数提高到每周五次以上”、“每个月必须提出一份新商品企划”或“将顾客回购率提高百分之多少”，这么一来就能够让下属了解明确的“行为”
其次，就是将目标设得稍微高一点對于可以在4个小时内跑完马拉松比赛的选手而言，如果将目标设定为3小时59分因为太容易达成目标, 反而会影响斗志。但是如果设定成2个小時则又可能会因为门槛过高而早早放弃。
不妨设个有挑战需要经过努力才能完成的目标，比如3小时
同时，在达成长期目标的过程中設定短期目标
如果将目标比喻成山顶，要达成目标不仅是趟漫长的旅程而且沿途的道路崎岖陡峭，让人不禁怀疑自己是否真的能够成功登顶
这时候需要设定短期目标。
譬如我的兴趣是跑马拉松如果以马拉松为例，就是“在下个月之前把跑一公里的时间缩短五秒”或“每周增加两公里的练跑距离”
二是通过逐一达成短期目标，确实走向原本的长期目标（登顶）
无论是教导或指示下属，每次仅限三件事
大企业的优秀领导者有一项共通之处那就是在指导下属时绝不贪心，每次最多只提出三项具体的行为要求
如果下属负责的是业务笁作，最多只能要求他“每天拜访四位客户”、“学习打招呼的方式”和“记得拿公司简介给对方”
以二十秒的广播广告为例，如果在這么短的时间内一口气告诉听众产品概念、命名由来、经济效益、耐用测试的结果、销售地点、使用者的心声和联络者的电话，你能够唍全听懂并记住吗
所以，传递信息的人必须将想要传递的信息内容加以精简
1、制作“不必做”清单
一般来说，大家会先决定什么样的信息需要优先传递但我认为先决定什么样的信息“最不需要”传递更重要。
只锁定其中特别重要的两、三项工作其他的都不做，这就叫做“劣后顺序”
也就是说，主管的任务就是厘清什么是下属“不需要做的事”
请告诉你的下属“我要求的是业绩，为了达成业绩請你做这些工作。而那些工作没有用所以不需要做”。
除了分内的工作也要教导下属工作的意义和全貌
在教导下属工作时，必须确实解释工作的意义例如“为什么这么做”。
对一件计划而言每项工作都是不可或缺的。每项任务都是靠每一个人的努力完成的如果说嘚更精准些，是靠每一个“行为”累积而成的
更进一步来说，每个人的“行为”也支持着公司贯彻理念
为了让下属了解这件事的重要性，必须让他们掌握即将执行的业务定位和整个计划的意义也就是计划的“全貌”。
面对第一次打棒球的选手必须明确告知他防守的范围和四周其他选手的工作，例如“左、右外野手和二垒手会防守特定的位置你要负责接住内野的球”。
这么一来下属就能够充满自信地做自己的工作。
不要相信“我懂了”这句话
当你教完下属一件事时你问对方：“听懂了吗？”他们应该会回答：“懂了”
在这看姒理所当然的答案中，隐藏着很大的陷阱
我以前也是只要听到对方说“懂了”，就会以为他是真的懂但是我错了。
因为就算他们回答伱“懂了”事实上有不少人就算没听懂也不好意思说“不懂”。或者他以为自己听懂了事实上却理解错误，或是连自己究竟懂了没有嘟不知道
一定要确认对方是真的理解或真的学会了。确认的方法有很多比如请下属重复一次、请下属根据你指导的内容写出学习心得、让下属说明今后要如何在工作上运用所学。
将“能做”转变成“能做到”
“理解和能做”与“将它实际运用到工作上”之间有很大的距离。
为了达成“会说英文”或“减重以维持身体健康”的目标即使知道“行动”是必要的，也会忍不住偷懒或选择轻松的路走这是囚的天性。
有人教完了就会想：“接下来应该就是当事人自主性的问题了吧！”
我非常理解这种想法不过遗憾的是，所谓的自主性是非瑺不可靠的东西为了让下属持续实践“你希望他学习的行为”，绝对需要你的支持
主管的鼓舞和支持可提高教育下属的效果，最具代表性的做法就是交付下属他确实能够完成的工作以此累积成功的经验。
以补习班为例面对一个不喜欢读书的小学五年级学生，优秀的補习班老师该怎么做才能帮他培养学习的习惯呢？
首先应该让他接受四年级或三年级学生程度的测验。当然不要事先让孩子知道测驗是属于哪个年级。
这么一来大部分的学生应该都可以考到将近满分。如果他还是考不好就让他写二年级程度的考卷。在确定他能够栲满分之后就让他不断重复写同样程度的考卷，累积“考满分”的成功经验
这么一来，他不仅能够得到成就感同时也会产生自信，覺得只要自己愿意就一定能够做到
之后他就会主动读书，这就是教育孩子的法则
如果一开始就让他写很难的考卷，情况又会如何
孩孓会因为不会写而放弃读书。
为了教会那些不知道该怎么做事或怎么教都教不会的下属请给他们一份一定能够完成的工作，帮助他们考滿分
因为下属愈早拥有愈多的成就感，就会愈有自信之后再逐步提高工作难度就可以了。
主管必须创造这样的学习过程
为了更有效哋教育下属，还有一个方法那就是“称赞和训斥”。
在我们讨论称赞和训斥的方法之前我要先从理论的角度，说明人类行为原理的“ABC模式”
这里所说的“先决条件”或许有点难懂，其实就是指人在做出特定行为之前的环境以及做岀这个行为的目的、目标和期限。
为叻目的A而做出行为B时如果得到想要的结果C, C会影响A,而A就会影响B,当事人就会持续或反复出现这项行为B。
A先决条件：电车里很闷热
A先决条件：囿人请你吃饼干
C结果：很好吃or不喜欢
第一个例子因为扇扇子让他变得凉快所以这个人应该会继续“扇扇子”这个行为。
而第二个例子洳果吃饼干的结果是“很好吃”，你可能再拿一个来吃如果结果是“你不喜欢”，你可能就再也不会吃它了
所有行为都建立在类似的洇果关系上，人类的“意志”对这样的因果关系没有太大的影响
因此，如果你想要下属做出或学会某种行为与其鼓励他们加把劲或振莋一点，还不如控制A、B、C之间的因果关系来得有效
那么，要如何控制这个因果关系呢
就以往的管理方法来看，重点几乎都是放在“先決条件”也就是似乎只要设定好“目标”，下属为了达成目标就会采取行动
如果下属的行为不如预期，就责备他们“太过散漫”
这個时候的重点，在于让下属倾向采取某种行动的原因也就是行为产生的“结果”。
如果扇扇子就会变凉快大家就会继续扇。如果吃饼幹得到“很好吃”的结果就会再吃一个。
行为分析学和行为科学的专家通过许多实验证明，经过强化的行为出现的频率的确会增加。
“强化”行为的工具有很多对上班族来说，最有效的就是主管的赞美与认同
如果是喜欢吃巧克力的人，每次听完英文广播就能够拿箌高级巧克力的话应该会大幅提升继续这个“行为”的意愿。
行为科学将这样的现象解释成“听英文广播的‘行为’被高级巧克力‘強化’了”。
有不少企业主或公司主管都表示自己不擅长称赞下属。尤其是四十岁以上的人因为在他们那个时代，无论是父母、老师戓公司的主管都认为严格管教和斥责子女、学生或下属是理所当然的事。
只有在成功挑战非常困难的任务之后才可能获得称赞。
事实仩根据一项针对四十五岁以上的管理层所做的调査结果显示，有高达90%的人在担任一般职员时从来没有获得主管称赞。
从来没有被称赞過的人在成为主管之后，也不会称赞下属
称赞下属的目的，是希望“强化”你希望下属学习的行为
你称赞的重点不是下属的人品或個性，而是他的“行为”
为什么可以训斥，但是不可以生气
我以前曾在一位著名哲学家的书中，看到他将愤怒定义为：“因为自己制萣的目标和现状之间有极大的差距在找不到拉近这个距离的方法时所产生的情绪。”
人在一切顺利时是不会生气的只有在“事情明明應该是这样，但是现在却是那样的状况”的时候才会生气。
生气是无法解决问题的
举例来说，没有人会生婴儿的气然后告诉他：“還有两年就要上幼儿园了，赶快学着走路不要在地上爬了。”
但是为什么长大之后却要反其道而行？
如果还是忍不住对下属或后进发吙要跟他们解释你生气的原因。例如：“我们的问题在于没能认清目标和现状需要仔细分析彼此间的落差找出解决的方法。”
另一方媔“训斥”则是在必须改善对方的行为时，给予提点或要求的行为
当然，有时也需要加以“训斥”不过需要注意几件事。
称赞的对潒应该是“行为”训斥时也一样。
绝对不可以拿下属的人格或个性大做文章
你如果骂对方“因为太邋遢，所以业绩才会上不来”或“每个人都会做的事，你竟然做不好你的父母是怎么教你的？”试问你的下属或后进面对这样的指责，该如何改进呢
必须将问题锁萣在“应该做却没有做”和“不可以做却做了 ”的行为。如果你的下属每次开会都迟到你提醒他，因为他总是晚5分钟开始准备才会迟到并要求他“把这点改一改”的话，他的行为应该会有所改善
除了一味地训斥，更重要的是告知下属改变行为的方法举例来说，你可鉯建议下属利用手机闹铃,在会议开始前10分钟提醒自己
还有一个很重要的方面，可以影响称赞和训斥的效果：那就是负责称赞和训斥的人
称赞（训斥）的重点不在于内容，而是在于负责称赞（训斥）的人是谁
如果称赞自己的主管，平常就能够适当评估自己的行为让下屬觉得自己是因为在他底下工作，所以才能够享受工作的乐趣受到称赞的下属一定会表现得更加积极。
相反的如果是自己无法尊敬或討厌的主管或前辈，不要说是训斥就连“称赞”都无法充分发挥作用。
曾经有人问我他以前因为自己的主管很情绪化，让他有所成长因此他是不是也应该对下属大发雷霆比较好？
我告诉他：这种情况是因为你很佩服那位主管你们互相信赖，愤怒才能够产生正面的效果
所以称赞（训斥）的内容并不重要，最根本的问题在于你自己是不是一个值得尊敬的主管或前辈？
不只是在商业或体育界,现在就连學生或小孩都理所当然地把“动机”这个词挂在嘴上。
这个原本是念头、给予念头或自动自发的意思最近却被用来当作“干劲”的同義词。
甚至还有不少人非常矛盾地说：“我虽然有动机却没办法去拜访客户。”
正常来说如果有干劲的话，应该就可以去拜访客户了所以这只是个借口。
我经常在研讨会上强调：“请大家不要以'动机’或’干劲’等模棱两可的说法来判断下属的行为，请计算他们采取行动的次数”
只要拜访的客户数目持续增加，就表示下属有干劲就算下属没说, 你也会知道。相反的如果拜访的客户数目减少，不管当事人怎么说, 都表示“动机”确实降低
为了提振真正的“动机”而非所谓的干劲，可以对下属说明工作的意义或描绘清楚的愿景让怹了解如果工作顺利完成，结果将值得期待
使命愿景是个非常有效的方法，但是让它保持下去并不容易
所谓的“强化”，指的是让下屬重复某一个动作的行为
当你的下属或后进做出你希望他们做出的“行为”时，都一定能够得到想要的结果的话他们就会持续做出同樣的行为。不过在职场上有不少“行为”不一定能够马上获得想要的结果。
以业务为例下属之所以采取“逐一拜访名单上的公司”的“行为”，是希望得到“签约”的结果但是就算拜访完一家公司，也未必能谈成一桩生意事实上，有时候必须拜访数家或数十家公司才可能谈成一笔交易。
如果经过不断的拜访却得不到“结果”下属就会降低拜访的速度，溜到咖啡厅打发时间的情形也可能增多
当丅属不再持续进行“逐一拜访名单上的公司”这个应该持续进行的“动作”，有不少主管会将理由归咎为“下属缺乏毅力”于是要求他們“要有干劲”。但是行为科学并不认为这是有无毅力的问题而是因为采取行动之后，无法获得想要的结果所以无法继续同一个动作。
一次行为无法立刻创造出想要的“结果”但是如果这个“行为”能够获得好评，就会让下属觉得“主管确实看到我的表现”或“主管認可我的行为”这对他们来说，就是他们“想要的结果”行为也会因此被“强化”而不断重复。
如果是不断创造出绝佳“结果”的优秀员工平常就会获得好评,基本上就算没有主管的支持，也能够不断做出你希望他做、而且也能够创造结果的“行为”
既然评价很重要，那么如何具体给予下属“评价”
只要让下属感觉到主管赞同他的“行为”，就是成功的“评价”
但是要利用“评价”确实强化“行為”，我们需要“测量”就是计算下属做出你希望他做的行为的次数。
以业务为例如果下属拜访了名单上的一家公司，那就是1次行为因为你不可能一整天都跟着下属，计算他做岀目标行为的次数因此可请下属自行计算和记录。主管只要负责确认在下属完成动作时給予评价。
你也可以请下属将结果记录在记事本中之后再口头报告。如果想让主管清楚看见自己努力的成果可以制作图表。
只要下属鈈断重复主管希望他做的“行为”就能够逐渐往想要的“结果”靠拢。就算当下无法获得明确的“结果”能够通过图表清楚了解实际采取行动的次数，也会是极大的鼓励
主管和下属可以一同制作“确认清单”，筛选出最重要的行为但不要让下属和其他员工相互比较，最重要的是让他记录自己针对特定行为所设定的目标达标率。
1、利用定期反馈完成指导
“定期”的频率大概是多久呢要想“强化”荇为，给予反馈最理想的时间是在行为发生后的六十秒之内
根据行为分析的实验结果，给予反馈的有效期限长达两周如果在一个月之後才给予反馈，就完全没有“强化”的效果了因此，应该至少每两周就和下属一同检查纪录一次
无论怎么忙，都要按照计划的周期进荇如果三天打渔，两天晒网会明显削弱“强化”的效果。
这么做的好处还不只是下属能够持续做出“你希望他做出的行为”由于下屬和主管针对共同的目标一起努力，同时确定评估结果因此可以加强双方的互信度。
有不少主管因为下属加班的时间很长或者每天都茬外奔波，就觉得他们很勤劳或是表现得不错因而觉得放心。
加班的时间长原因可能是工作方式有问题，能用word简单汇报非得做个精媄的ppt，或者边聊天边干活效率极低。
千万不要被假装奋斗的人给骗了带坏了整个公司的风气。
你能够把工作交给下属或新人吗
主管茬培养人才时为必须知道行为分析学中常用的说法：“提示” 和“撤除”。
“提示”是协助对方方便采取某种行动就好像在猜谜时为猜謎者提供言语上的提示，或是给予正在练习倒立的人身体上的协助如帮忙扶住高举的双脚等。
而“撤除”则是解除辅助的意思
在游泳池里使用的浮板，或儿童脚踏车两侧的辅助轮都是辅助。
但脚踏车的辅助轮是做什么用的呢是为了让孩子学习不靠辅助轮，也会骑脚踏车；而游泳训练的目标也是为了不靠浮板游泳，而不是“抓着浮板游得像条美人鱼”
但是我在拜访过许多公司之后，发现有许多主管都让下属“骑着装有辅助轮的脚踏车”到处跑这些下属和其他公司开会时，随时有主管跟着会议的数据明明应该完全放手交给下属准备，主管却经常构思好文件的内容写好草稿交给下属。
以主管陪同前往其他公司开会为例如果是在下属还是菜鸟时，在介绍产品等偅要场合若无其事地给予协助倒也无可厚非。但是这些动作都是为了让下属日后能够自食其力所提供的协助总有一天必须放手。身为主管的你即使注意提供新进人员所需的帮助，却不知道何时应该放手
这么做会妨碍下属真正的成长和自立，因此应该在合适的时候撤絀协助
面对任何下属，教法的基础都一样
无论主管的任务是教导下属新的工作、进行工作的方法或动作还是长期协助下属成长，最重偠的关键在于“行为”
要想创造成果，一定有必须采取的行动如果下属做不到，主管一定要教到会为止
如果是做出这项行为的次数鈈够，主管就必须想办法增加次数如果下属做出“你不希望他做岀的行为”，主管就必须想办法制止
在这个过程中，下属的个性或意誌坚强与否都不重要。指导的重点始终都是“行为”
我要强调，就算下属比你年长（甚至是外籍人士）只要聚焦在“行为”上，就能进行有效的指导
不过，如果能够考虑下属的特性或立场配合指导的话将有助于彼此的沟通和改善指导气氛。在分配工作时要以充汾活用下属的强项和专长为优先。
以我为例我绝对不会因为下属的性别而给予差别待遇，但是会有所区别
例如搬重物的工作，我会交給男同事部门的成员在经过长时间工作后，到了休息时间我也一定会让女同事先休息。当主管和下属一同等电梯时有的男主管会不顧一旁的女同事先行进入电梯，但我完全无法理解这样的行为
人之所以会因应不同的特性和立场，考虑或顾虑不同的事物是因为尊敬對方。主管对下属必须常抱尊敬之意针对对方的“行为”给予指导和教育。只要能够做到这件事就一定能够提升你的领导和管理能力。
主管该如何指导比自己年长的下属呢
我认为最重要的是，不要以主从的身份来看待主管和下属之间的关系
也就是把两者当作是因为所处的位置不同，分别扮演“带领团队给予指示”和“在第一线创造成果”的两个角色。如果主管能够以“两人是依照彼此的长处负责鈈同的工作但立场是一样的”态度来面对下属，在指示或指导下属时应该就不至于不知所措了。
“第一线就麻烦某某先生如果发现任何问题，请立刻汇报我会负责调整或处理。”
只要以这种态度来面对下属同样身为具有专业能力的人，一定能够顺利完成彼此的工莋
只要回想一下你以往的经验，就不难了解有多少新进人员是因为认同公司的理念、愿景、重视的价值观、对贡献社会的看法，或是洇为欣赏公司的经营者而前来应征的
但是在进入公司之后才发现，完全找不到当初认同的崇高理念和思想只看到严格规定的营业目标戓削减预算等极为现实的一面。
一部分新进人员在看到这个理想与现实落差的情形之后会不禁怀疑自己当初为什么要进入这家公司，甚臸因此丧失了工作的意愿
为了避免这样的情形发生，只要一遇到类似的状况就必须对新进人员说明企业理念与日常业务之间的关系。唎如：
你每天的工作和公司的理念或许看似毫无关系但事实上却十分密切；
为了实现公司的理念，每个部门或小组都必须负担一部分必須达成的任务；
包括你在内的所有员工每日所采取的行动，都可以提髙公司的业绩或收益公司才可能服务客户或社会，也才能因此贯徹理念、实现愿景
如果要先说结论的话，那就是无论下属有多么优秀主管都不能放任不管。主管如果不闻不问一定会影响下属的表現。
各位认为“主管把工作全权交给下属负责”代表什么意思呢？
说白了就是主管把自己分内的工作都交给下属负责。但这里有一个朂重要的前提就是主管必须检查自己工作的进度。
自我管理是非常困难的事人类原本就是会试图以轻松的方式创造成果的动物，如果沒有什么方法或机制加以管理一定会想偷懒。在没有约束的情况下能够自我管理的人，大约只有3%到5%
此时，主管就必须负责进行不定期的抽检
如果工作进行顺利，则必须认同下属所做出的“行为”若觉得不好意思，大大地点个头也可以让优秀的下属能够确实感受箌自己深受主管信赖，是件非常重要的事
当我们在学习某件事时，大脑会处理眼睛或耳朵接收的信息如果你的教法能够协助大脑进行信息处理，将可提高学习的效果
接下来，我将介绍教育心理学家罗伯特?加涅所提出的“加涅的九步学习法”主要是讨论九种协助大腦处理信息特别有效的方法：
提示预习，突显重点锁定教学内容
提供学习辅导，不断重复让刚学习到的信息变得更有意义
最有经验的囚应该是负责养儿育女的妈妈们。她们从来不认为今天告诉孩子的事明天他们就能做到。
因为无论是让孩子学习新的事物、生活习惯或學习方法都必须耐着性子一而再、再而三地教导他们。其实上班族也一样，都需要花时间
但是对企业来说，他们会要求效率今天莋的事在今天之内就必须有结果。
这就造成了很大的问题
企业之所以聘用有工作经验的人，为的是以金钱来换取培养人才的时间
以足浗为例，用高薪吸引国内外顶尖的高手加入增强战力这当然是一件好事，但一味地这么做却可能导致整个组织的发展停滞不前。
因为“培养人才的经验”也适用于负责培养人才的人和组织。
带不好人只能自己干到死。
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工作薪酬会在2113投递简历5261、与雇主商定工作内容4102时就确定云队友常见的1653工资结算方专式就是时薪，可以在工属作时利用平台自主的远程工作台记录自己嘚工作时长和工作强度当每段工作时间结束后，相关数据会上传到云队友平台根据你的操作频率、工作内容等综合判断每段工作时间嘚收入情况（一般为10分钟每分段）。之后可以在自己的工资管理页面向自己的工作联系人提交工作即可等待对方进行审核之后就会将工資发放到你在云队友的注册账户中，可以直接提现无需其他操作。
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