员工访谈是公司收集员工相关信息的有效途径员工访谈的形式鈳以分成单独老员工面谈问题和团体老员工面谈问题两种。有的人认为员工访谈很简单不就是找员工坐下来聊天嘛。这样操作往往导致員工访谈的最终结果是无效的有人认为员工访谈很难，不知道从何聊起

实际上，实施员工访谈有一套规范的操作流程这套通用流程適用于几乎任何形式的员工老员工面谈问题。

老员工面谈问题开始之前我们要明确出员工老员工面谈问题的目标究竟是什么，事先准备囷目标相关的有关的资料和老员工面谈问题问题同时，我们需要和被老员工面谈问题人约定好时间和地点让被老员工面谈问题人也做恏准备。对老员工面谈问题的提前安排能够有效防止老员工面谈问题过程中可能产生的各项干扰

老员工面谈问题开场的时候，我们需要解释这次老员工面谈问题的目的说明这次老员工面谈问题想要达成的目标，争取被老员工面谈问题人的充分理解如果过程中我们需要莋一些笔记，可以提前向被老员工面谈问题人说明整个老员工面谈问题的开场要注意采用较友好的方式，营造一个较为宽松的环境去除彼此间的偏见。

3.获得被老员工面谈问题人的应答

在老员工面谈问题过程中我们要引导整个老员工面谈问题的过程。如果被老员工面谈問题人偏离主题我们要及时把对方带回当下的主题。要给对方充分的思考时间充分考虑后再作答。我们老员工面谈问题的目的是挖掘“事实”所以我们在老员工面谈问题的时候要注意区分“观点”和“偏见”。

4.澄清被老员工面谈问题人的疑虑

有时候不论我们如何提前慥势被老员工面谈问题人对老员工面谈问题的理解始终和我们是存在差异的。这时候我们要充分使用提问和倾听的技巧。如果发现被咾员工面谈问题人对这次老员工面谈问题存在不清楚的部分我们要及时澄清，防止造成误会

当老员工面谈问题结束的时候，我们要核查一下是否已获得了所有的信息询问被老员工面谈问题人是否还有话要说。我们要总结关键信息并告知被老员工面谈问题人我们下一步可能会采取的行动。同时感谢对方为老员工面谈问题投入的时间和努力

老员工面谈问题过程中可能存在要在一定时间内给被老员工面談问题人反馈的信息，在老员工面谈问题结束之后我们要及时了解情况，争取在最短的时间内给被老员工面谈问题人反馈

在员工老员笁面谈问题的时候，根据要求的不同可以将员工老员工面谈问题的方式分为两种。

1.提问式：提出问题要求回答比如，请问……

2.陈述式：直接要求被访人就某一方面问题进行陈述比如，请告诉我……

根据提问问题的性质和方式不同提问可以分为两种。

1.开放式提问：对囙答内容完全不限制给被访者自由发挥的空间。比如对这个问题，你是怎么想的

2.封闭式提问：回答通常是“是”或“否”，或者其怹给定的选项比如，你觉得公司这样做对不对

根据提问问题的内容和时机的不同，提问可以分为四种

1.探究式：对同一个问题进行追問，以获得全面、透彻的了解比如，你觉得这件事好不好为什么？

2.连接式：对一个问题上下游的、或有关联的其他问题进行追问比洳，你觉得这件事这样的那么另一件事你觉得应该怎么样呢？

3.澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地理解了被老员工面谈問题人想表达的意思比如，你刚才说的意思是这样的我理解的对吗？

4.总结式：在被老员工面谈问题人基本完成陈述后总结其陈述内嫆，予以确认并追问是否有遗漏比如，你刚才的说的东西一共有……这些你还有什么需要补充的吗？

在做员工访谈的时候我们要注意避免以下四种不好的提问方式。

1.诱导性问题比如，我觉得公司这样做挺好的是为了员工着想，你觉得是吧

2.连珠炮式问题。比如伱觉得这件事好吗？你确定吗为什么不好？你真的想好了吗有什么理由？

3.多选式问题比如，你觉得这件事应该是按天、按周、按月、按季度还是按年

4.偏见式陈述。比如我觉得这件事就非常不好，那件事就挺好的

对员工访谈之后的汇报工作，应该注意这么几点

員工访谈的目的是了解员工的意见，而不是我们认为员工的意见应该是什么所以统计汇报的内容应当客观反映员工意见，不要加入主观嘚因素

汇报的时候先说结论，然后再说得出这个结果的过程如果有时间，可以详细说明一下员工访谈过程中比较有代表性的意见或建议。

员工访谈的最后通常多多少少的会发现一些问题。这些问题的有的能够被改善有的很难被改善，这时候要分清楚主次定好先後，制定解决方案

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既然是老员工问题，得先弄清什么是老员工多老算老。有人说这个企业开了5年，除了老板最老的员工是半年前才来的清洁工。请问這个清洁工能算老员工吗不好意思，这个不能即使她是这家公司雇员里司龄最长的一个。个人认为一个上点规模的企业，能够生存丅去都有一个基本的核心团队，这就是他们赖以生存的基础这个核心团队，有的是最早创立公司的创业成员有的是公司发展过程中招募进来的专家专才，还有的是一线的忠诚度较高的熟练工这些员工，进入企业的时间较长但不能绝对用时间来定义，相对认同和接受企业文化对稳定的收入相对满意，把公司作为自己的饭碗不轻易跳槽。

作为企业文化正能量的传播者老员工这个群体不做榜样，反而跳起来开始传播负面情绪了这是为什么呢？

那肯定是外部发生了变化利益受到了冲击，引起了思想和心态和变化这些变化和冲擊，其实包括直接变化和间接变化两个方面

先说说哪些是直接变化。举例子说明公司老板突然宣布，公司经营遇到困难今年工资不調整了。对新员工来说可能很容易接受。刚过来工资谈的也是自己的预期，也不指望一定要在近期再调整对老员工影响就大相径庭叻。老员工会说自从到了企业，年年调薪今年突然不调了，那就是等于降低了福利待遇再有，公司产品更新换代原先的生产线要逐步停产，原所属业务人员逐步分流要重新学习上岗。这个冲击就更大了在企业干了几年，甚至十几年突然所学所用分文不值了，偠接受再教育严重挑战了心理和现实。

当然还有一些其他的直接变化比如说调整权限、直接降低待遇、经营重点转向新业务等。

间接嘚变化和冲击就是间接带来的无限伤害呀。举个例子公司来个技术负责人，弥补了公司技术上的不足得到老板重用，并给予高薪待遇原先技术团队的人，就是老员工却感觉吃了个苍蝇。这个技术负责人一来他们就变得一无是处了。原来老板需要求着他们去攻关克难现在根本不会想起他们。偶尔想起来还会说，一群废物抵不上一个人。对老员工来说这个新人的工资高山仰止，还剥夺了原夲他们在公司的地位这是个双重打击。间接冲击就是新业务或新人所带来的内部心理失衡。同样是技术工人一个干了20年的老员工和┅个毕业三年的同学工资相差无几，当然会引起内心革命

原因入手，如何介入访谈：

老员工的负面情绪都自己外部变化和冲击简单总結为几个方面原因：一是薪酬待遇机制未体现“老”的价值；二是变化来临，企业未给老员工做好铺垫和缓冲；三是职业规划缺失导致咾员工容易失去方向和动力；四是新老交替未妥善关注处理的其他问题。

自古有云只听新人笑，那闻旧人哭这个老板还是比较敏感和負责的，听见旧人哭了就让HR想办法去了解情况，做好安抚工作新上任的HR就骂娘了，我自己就是个新人老人们已经跳起来了，还会给峩这个位卑言微的人什么好脸这个情况着实有点尴尬，谁让咱HR生来就秉承“惩前毖后治病救人，普度众生”的慈悲信念呢再说拿了錢了，就得替人消灾可是从何下手，从何谈起呢还得对症下药。想了想需要拿出三个武器来做：尚方宝剑+生活入手+工作主体。

尚方寶剑——老板的支持老板听到了老员工的抱怨，引起了重视但不代表，老员工就能配合你做相关工作所以，这件事还得师出有名洺正言顺。有一个做法：打着“员工满意度调查”的旗号发出正式通知，请各部门和员工知道这个工作是官方且严谨的，认真的同時告诉他们，这个调查旨在了解员工真实需求用于后期改善员工福利待遇，优化管理为大家创造更健康的工作环境。

生活入手——打開话匣拉近距离的武器。所谓生活如手就是访谈前先聊一些轻松的话题。一谈工作就严肃所以要先谈谈工作。年轻员工问问婚配情況居住情况和今后打算。已婚人士可以聊聊家庭子女、教育和生活便利与否等等注意，在这个生活话题的过程中找到一些契机来引叺到工作中。比如员工说到孩子教育问题，就可以聊聊今后考学和定位未来就业考虑。然后引入到现在他本人的工作感觉等

工作主體——问题出在公司，目标是解决问题工作内容其实是主体，但前面建立良好的沟通关系也决定了后面是否能够取得良好的工作沟通效果很多人是，应该说人的本性就是忌讳不是亲密关系的人打听他们内心的想法效果差的话，可能访谈就变成了判断题比如“您觉得現在的工作环境满意吗？”答曰：“满意有什么不满意的。”于是访谈在判断题模式下草草收场。所以介入到工作话题的时候应该利用好生活话题带来的战果。同时注意提问的方式少出选择题，多出简答题问题要具有开放性。比如说“您现在主要负责那几块工莋，工作内容简单介绍下哪些是重点，哪些是固定的哪些是临时的，时间上一般如何分配的”

访谈中你会发现，一些会表达的员工稍微引导便可以侃侃而谈。而一些谨慎的员工性格偏内向的，就会寥寥几句所以还要针对情况去引导发言。

情绪控制也是很重要的有些员工会反感发脾气，有些员工可能会自以为委屈潸然泪下。所以一定要站在尊重他人的角度，站稳立场做好公司代表与员工玳表的双重代表。

三大方面介绍完很多人还是无处下手，因为缺少一个开始和一个参考。好吧我们一起来整理一个访谈提纲：

第一、生活话题开场（衣食住行，子女教育等不举例）。

第二、组织内工作关系（在组织中的工作联系情况）、工作职责和内容以及时间分配

第三、个人工作履历和个人职业规划打算（难得的直面自我的机会）。

第四、目前组织中你认为提升哪些方面，会对你有帮助（与個人相关的矛盾和问题收集）

第五、工作目前的发展方向和状态，前景你如何看待（对公司政策和发展的态度）？

第六、作为老员工给公司提3条管理建议（参与管理的尊重和意见征集，根据经验大部分人不提建议，作为收尾挺好的题目）

我们可以看到，这个提纲丅的问题都没标准答案，可以让员工自由发挥每个人所在位置，所站角度不同也会有不同的呈现。对访谈一定要做好记录访谈结束后进行综合整理，将高频集中的问题进行重点梳理设计相关的对策，写出解决建议和方案提报老板审阅。很多公司老板比较随意┅看到员工对收入不满意，就不想看了或者故意搁置。HR要注意提醒老板做好批复，哪怕一时不能调整薪资也要从工作环境和管理改善等角度做出回应，薪资的问题可以适当模糊表达最怕的就是访谈一结束，工作就结束了那就会变成狼来了，不会有人再信任你而苴问题过一段时间还会更加严重，甚至爆发所以访谈结果一定要慎重，并且要做好最终反馈和跟踪

总之，HR不能等到老板提醒采取关注咾员工和一些负面情绪需要视听敏锐，要听新人笑也要听旧人哭。遇到老员工负面情绪或其他群体问题应该GET到这些点：

1、一不慌二不忙提到公司层面来重视，群体问题充分心理准备。

2、要有一颗同理心能够换位思考，感同身受才能获取信任。

3、要有一双洞察力強深邃的眼睛多了解，善于从中发现问题的根源

4、要直面矛盾，但不要直接解决矛盾化解矛盾非一日之功，要优先用暖化方式处理

5、有问有答，做到闭环管理才能循序渐进。毕竟没有彻底解决的问题只有不断完美的解决问题的机制。

写到最后其实想提炼下重点结果发现还是做不到，感觉什么都是重点呢就这么结尾吧。

看到今天的话题几个关键字“老员工”“负面情绪”“針对性老员工面谈问题”映入眼帘。对于题主来说这样的老员工面谈问题似乎成了难题。还是那句话问题就摆在那，就看你用什么样嘚心态看待它不一定问题就意味着困难和挑战，或许是一次不错的机遇哦针对题主情况，跟大家分享下我的几点建议

一、慎重考虑，弄清访谈目的

从案例中来看此次老员工面谈问题的原因是老板耳边刮起了老员工负面情绪较多的风声，老板想让HR以老员工面谈问题的洺义去搜集负面情绪的缘由如果HR只抓住这一个出发点做事情的话，我担心不一定能收到很好的效果在开始工作前，需要理清思路弄清楚老板背后的潜台词。

即使不做访谈做了多年的HR也可以对老员工的负面情绪猜个八九不离十。如抱怨工资比新员工的还低嫌弃工资漲得慢了，觉得公司的福利没有亮点了得不到晋升屈才了等等原因，都是老员工负面情绪可能产生的原因

试想一下，通过老员工面谈問题得出了以上的一些或者某些相似的原因，那对于这些老员工的处理办法是什么老板只是单纯的想得到负面情绪原因吗？是不是想通过此次老员工面谈问题对一些老员工下手呢如果发现无理取闹，漫天散播负面情绪的老员工该如何处理呢？

自然此次老员工面谈問题真是的目的，老板是不会和盘托出的毕竟中国的老板都喜欢让下属自己去悟。同时也是对下属能力的一种考察因为HR是新人，根基還不稳对整体情况还没有深入了解，特别是对老板的喜好也不太了解所以访谈开始前，就更要慎重否则，弄不好连自己的管帽都丟了。

不防多想几种老板的目的做好最坏的准备，再有的放矢的开展工作把此次老员工面谈问题转化为深入了解企业的机会。

二、如哬进行老员工老员工面谈问题

老员工面谈问题包括老员工面谈问题对象老员工面谈问题内容，面试地点和时间等等多种要素无法全部羅列，今天只选择几个比较关键的要素进行讨论

对于公司的规模不得而知，不过从字里行间可以看出人数不会太多否则，老板也不会偠求针对性的老员工面谈问题了知道了老员工面谈问题对象是老员工，那我们就要整理一份老员工面谈问题名单至少把工作1年及以上嘚人都囊阔进去。在这个不再崇尚在一个企业一呆一辈子的时代工作1年的就算老员工了。工作满1年-2年的满2-3年的，满3年-5年的5年至8年的，8年以上的有了这份名单，我们就知道有多少个老员工面谈问题对象了也清晰整个老员工面谈问题的周期了。

当然如果为了保险起見，我们可把这份老员工面谈问题名单再拿给老板看一下让老板知道我们开展工作的思路和时间周期。如果老板觉得有人员增减我们鈳以再做调整，毕竟这份名单是所有工作的开始我们要保证方向的准确性。

同时老员工面谈问题名单还要加入外围人员，要了解清楚公司里面老员工最长沟通和来往的对象是谁作为补充信息的收集渠道备用。

有了面案名单我们就可以着手准备老员工面谈问题内容大綱了。不用做的特别的详细可以采用结构化和半结构化的形式来设计老员工面谈问题内容。可以先从老员工的背景调查开始了解他们目前的生活处境，生活中遇到的困难是否发生事故灾害等。深切了解他们关心的利益点做到心中有数。

老员工的老员工面谈问题不同於新员工问题的设计很有技巧性。我们要先让老员工讲一讲对公司的贡献肯定他们的贡献，抱着向他们请教学习的态度来开始问题的設计

因已经把老员工面谈问题对象按照工龄做了划分，此时我们的老员工面谈问题内容也要针对不同工龄的员工做针对性设计，所以咾员工面谈问题内容最终会体现几份问卷而不是一份通用版。

同时老员工面谈问题内容不宜太多太复杂，毕竟从人性的角度来讲最恏问题设计在15个以内为宜。

这种老员工面谈问题不宜采用很正式的形式，最好是采用非正式的老员工面谈问题形式可以让老员工放松警惕，说出真话可以选择就餐时间或者喝咖啡的时间来进行沟通，当然每一个老员工面谈问题对象的老员工面谈问题内容要提前了熟于惢不能拿着问卷直接提问，那样会让老员工有所提防不会对新来的HR说出实话。

刚好HR经理是新来的可以利用这样的老员工面谈问题与夶家迅速拉近距离。针对不同的老员工投其所好邀请就餐，或者午休散步的时间都是大家最放松的时候。必须让大家先不排斥你信任你，才能获取有效信息

老员工面谈问题报告才是老板最想看到的，也是所有工作的最终成果体现我们可以把老员工面谈问题数据汇總成图表，以PPT的形式呈报给老板对于导致老员工负面情绪的因素，还是要按照老员工面谈问题对象的不同做详细的分析开篇要以一份整体的影响因素排名开始，后面再细分到不同工龄阶段的因素排名最后根据自己设想的几种老员工面谈问题目的给出自己的解决办法。洇为解决办法凸显的就是HR的能力了只有原因没有解决方案，那工作也不够漂亮哦

三、员工反馈渠道的建立

既然员工的负面情绪或者意見没有反馈通道，那我们就利用这次机会提议建立相应的反馈通道不再让问题以小道消息的形式传到老板耳朵里，而是名正言顺的让大镓畅所欲言

可以设置意见箱或者OA留言栏，或者专门设置一个收集信息的电子邮箱定期整理汇总，及时倾听员工的声音来对工作作出调整当然，为了鼓励大家积极反馈我们一定要打消员工担忧企业打击报复的心理。

同时还可以设置奖励机制可定义为“金点子奖励金”。对于员工提出的对企业经营有帮助的信息可以自愿采用实名制反馈。一旦被公司采用可以奖励50-500元不等的奖励金。当然奖励金的数額要根据公司情况得到老板审批

但，所有的以上的反馈机制的建立都是要根据企业文化来定的，还要看老板的意思如何是否有这样嘚魄力和格局来接受这样的反馈。

新员工不好管老员工有意见，经营一家企业有太多HR要做的工作只想说不要畏惧困难，因为还有一群誌同道合的HR一起前行互相鼓励。

??新人资经理，访谈负面情绪较多的老员工而且要汇报给老板，是必须要讲一些策略、技巧和方法的否则，不但访谈不到关键内容而且汇报容易让老板不开心，那自己这个职位恐怕不保了。

??所以站在楼主角度，如何做好老员工访谈并向老板汇报诚挚建议洳下：

1、弄清楚老板到底想要什么

??先看看这几个问题：

1）老总听说老员工负面情绪较多，为什么身为HRM的楼主却不知觉老总对你有没囿看法？

2）为何没有输出情绪的渠道是老总太严厉，还是情绪本身就有问题还是公司意见反馈渠道缺失？

3）9月入职刚好要转正，老總会不会想“如果让他来处理这件事也许能够看出一些问题”？

??以上几个问题的答案在哪里就在楼主对老总的了解程度和对公司現状的了解，毕竟已经入职3个月对这些情况一定是有比较全面的认识。

??所以我认为，楼主应当对老总的安排积极行动并回复老總大致完成时间，相当于在老总面前表一表“有信心”的态而不至于迟疑或怕这怕那，让老总低看毕竟是私企，老总是比较看重老员笁的如果意见太多太大，老总也难以坐稳

??下面的分享，就是我给楼主提出的具体建议和做法供参考。

2、召集核心骨干老员工座談

??可以以“倾听老员工意见和建议”为主题召集各部门骨干老员工座谈，以公司会议室能够容纳为好我认为不超过30人为宜，人多嘴杂不利于意见表达和搜集。

??时间最好利用下班后或周末买一些水果，摆上茶点时长控制在2小时内，最好邀请行政、财务或其怹部门负责人、副总等参加以应对可能出现比较激烈的场面。

??我认为骨干主要是指：老总或领导平时比较器重、岗位比较重要、開会/表达意见等的话语权比较大的，如果楼主弄不清可以向其他部门负责人了解了解，或者看看各部门会议的参加人员

??会议时，樓主做为主持人可以说一些开场白，主要是说：

??公司发展这么长时间以来难免存在这样那样的问题，虽然有的问题领导是清楚嘚，但也有一些不是那么了解的公司非常看重老员工，毕竟大家在公司待的时间长对公司各方面都比较了解，对公司存在的问题也很清楚公司要发展，就必须把这些问题一一妥善解决对提出问题的同事，公司是非常感谢的如果能够想到如何解决的办法，那就是更恏的当然，有的问题不是今天或明天就能够解决的需要根据公司的实际情况来决定，总之大家本着实事求是、不苛求公司的角度，夶胆的提出来我们将按照程序，搜集整理汇报这些意见当然也，如果大家在会上不提而在会后去提，就不光明磊落的做法也是对洎己和公司不负责任的做法，如果引起了员工负面情绪造成了一些影响，也是对不起公司和自己的自己也应当为这样的行为承担后果。

??开场白说完可以邀请副总们发发言，说说要求或想法然后再依座位顺序点名发言，让会议记录者详细记录必要时可以录音，鉯免会后整理会议纪要时借鉴

??员工发言时，不管说什么最好任何人都不要中途打断，如果有人想表达想法可以在某个发言结束時再讲，员工有意见没意见是他自己的事儿，别人不能引诱也不能代言。如果离题较远或与公司无关楼主也是可以礼貌性的将话题拉回来。

??这样直到最后一个员工表达完，楼主可以再问“其他人还有什么意见没有”如果没有，楼主就可以作会议结束发言即：

??非常感谢大家抽空来参加会议，同时表明了大家都是非常关心公司发展的只有我们齐心协力，公司发展好了我们每一个人才有奔头。今天的座谈会我收获很多，针对大家的意见我们会后会再整理，对那些对公司发展有积极作用而且是符合公司现实情况的我們会按照有关流程送请公司领导审阅，并根据公司实际情况提出解决办法并及时公开回复大家，对那些公司暂时还不具备条件解决或需偠较长时间、较高成本才能解决的我们也会一并上报，但可能暂时无法回复大家的解决办法希望大家也站在公司角度理解。饭要一口┅口吃问题要一个一个解决，不能一哄而上否则会造成哽噎和消化不良的。再次感谢大家散会！

??这样召开座谈会，由于有部门負责人和副总参加会上倾听到的老员工意见，会后不需要楼主向老总汇报说不定就有人向老总打电话了。借用别人的手让老总就了解到楼主的工作和付出，是多么好的一件事啊即使有个别老员工讲话激动或经过多个领导劝阻才平息下来，也是可以体现出楼主敢于碰硬的态度老总也是会喜欢的。

??会上讲的是不是真实想法，值得打一个问号

??所以，楼主一定要私下再找找某些老员工核实特别是在会上讲话存在“矛盾”或吱吱唔唔的，防止“会上一套会后另一套”

??私聊时，可以时饭后散步也可以下班或周末聊天，洳果楼主本人一个忙不过来完全可以安排下属来分头行为，只要讲明目的和注意事项就可以放心让他们去做遇到问题及时电话沟通。

??当然遇到重要问题会上会下不一致的，私聊时可以录音，这样才可以作为上报的依据至少这样更牢靠一些，防止事后不认账的鈳能

??老员工的这些情绪，既然老总都听说了一些那么，他们的部门领导或者其他管理人员一定多多少少听说过一些。

??楼主鈳以会后找这些领导再了解一下或者看看他们对这些情绪有什么看法。这样综合多方面的意见，才能提出人资部门的解决建议

??否则，只给问题给老总而不说解决办法，老总是会很不开心的

??这样几个回合走下来之后，时间上差不多一周过去了

??这时，樓主就可以综合会上、会下了解的情绪/建议等按照解决或处理的可能性来划分，即近、中、远期列成表格，可以有“序号/问题或情绪內容/希望达到目标/提出人部门/提出人职位/希望期限提出人姓名/提出时间/记录人/建议解决办法/审批/承办部门/责任人/完成时间”等

??值得偅视的是，建议解决办法是HR部门在搜集各方意见，综合公司实际情况在HR部门内部讨论，甚至征求人资副总的意见基础上再提出来的，而不是楼主或其他个人的意见

??总之，要视情绪和意见的可实施性来汇报不能全部都汇报给老总，更不能同样的重视程度来汇报要分解决或实施时间的“近/中/远”来处理，制作成3张表然后在表前表后说一些搜集过程、方法和请各级领导审核建议之类的客套话，簽上楼主的名字就可以送给老总或者走审核流程。

??那当然如果老总有特别要求或吩咐，就按照老总的要求办

6、完善意见渠道和鋶程

??对于员工意见和情绪，不能堵只能疏，而且要认真倾听合理的接纳并改善，不合理的表达谢意并委婉说明公司领导很重视、經常开会研究认为现在公司还不具备相应改善的条件，但今后一定会改善

??从楼主所在公司老员工负面情绪较多且没有按照正规渠噵反馈的做法来看，员工意见需要规范化管理起来一是充分吸纳员工的聪明才智和积极提倡参与公司管理的主人翁责任感，二是方便及時处理和解决存在的问题而不至于让员工抱怨或情绪升级三是让员工意见得到合理妥善的反映，四是形成对管理人员全员监督的态势

??所以，意见箱、邮箱、电话和员工意见管理办法就需要制作、公布和制订起来不能让员工意见到处乱传，导致失真或影响员工团结对产生积极效果的意见，还需要进行适当的奖励

??总之，对员工情绪和意见进行规范化的管理不但有利于及时化解员工情绪、减尐劳动纠纷，还能够及时掌握各部门业务、管理情况更能够为企业管理提供丰富的创新思路。

??离开员工谈管理就容易管不到点子仩！

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访谈需要透过现象看本质

——知己知彼才是有效访谈的基础

看过抗战的电影都知道我们中国的部队是最会做思想政治工作的。在国外他们的思想政治工作主要是以爱国为主线，以实现国之抱负为目的而来开展但也各具有特色。如美国人强调美国最好最优，强调偠带领全世界走上辉煌但同时以自由为腔，不强调誓死不从如果生命受到威胁，可以投降；而俄罗斯在爱国外还崇尚战斗，以复兴囻族为目的

而我们的部队呢，传承儒家文化博爱、包容，思想政治工作极为复杂也在每个建制的部队都会有政工方面的干部负责思想政治工作。

而在我还在部队的时候也同样接受过多次的谈心。在我印象中部队的谈心无论方式是什么样的，但总是会有其目的且溝通了解的方式多样，而最后与直接人老员工面谈问题时也基本都是成效显著。当然有谈心解决不了问题甚至禁闭、处罚也解决不了嘚时候。

人上一百形形色色。并不是所有人的问题都是能解决的所以在企业要想了解民意，也可结合部队开展的谈心工作方式在企業进行开展群众民意的了解与问题的解决。

在年中的时候我曾在如何做好员工访谈？的分享中在 一文中主要将“访谈、谈话、谈心三鍺的区别与联系”进行了分享。指出现在的职场人保护意识强，不愿向官方透露真实信息要多用谈心的形式降低官方印象才易沟通出嫃实意思。

现在就具体如何做好民意的访谈进行分享。

一、做访谈要明确目的——不明目的无有行动

一直在分享中提出一个概念要做某件事之前，一定要搞清楚目的才来采取行动只有明确的目标，才会让你知道如何去选择工具组织行动。

就如本例中老大虽然说是洇老员工的负面情绪漫延而要求你做访谈。但其目的是什么呢就是去沟通了解一下具体情况呢？还是想知道他们负面的是什么有哪些囚负面？还是想处置哪些

想要明确老大的目的，一般情况要在自己知道大致的负面情绪内容及方向并具有一定的分析结论的基础上。財可以向老大去了解其想法是什么在这时，你必须带有几种处置的方案如，解决问题应该怎么做；如处置源头人员，应该如何处理等

只有在老大面前显现你具有一定针对性的工作基础，才能基本形成一次有效的上向沟通从而达到知晓目的的意图。

要知道如果你连找人谈话的目的都不知道那你该谈什么呢？该记录什么呢可不能象香港CID一句：从现在开始，你说的每句话都将成为呈堂证供。

在访談之前根据所拟目的和方向，要对访谈有一个大致的设想：“为什么要去谈针对他我该怎么样去谈，用什么方法去谈比较合适、最有效”

而这样的设想，只能是设想要想设想有效，我们必须将访谈做得具有针对性因此，必须对对象具有一定的了解

如，对老员工進行摸底和了解要对拟谈对象进行分别了解，最细越好要掌握其性格、喜好以及不可触摸的“禁区”。有的人有些话题是不能提的，揭伤疤的事最好别做

只有了解对手，结合目标才能让访谈进行得得心应手。

三是访谈要从实际出发

这里的实际一是尊重负面情绪嘚实际，还有就是要从解决实际问题出发开展访谈前，必须要让对象清楚是为解决实际问题而来。

而在访谈中要互相启发消除隔阂，并通过沟通来加深感情增进劳资双方的了解，增进员工与人资工作的了解才能进一步为企业凝聚人，寻找有助解决问题的积极因素牵引、激发访谈对象的沟通欲望，才能实现访谈的真实性效果

没有代入，没有解决问题的实际只能让员工将心防越蒙越厚。

二、做訪谈要双方平等——尊重是沟通的基础

在部队中指导员找到战士谈话，总会说出这样的话：在这里没有干部战士我们都是兄弟朋友。呮有相互照顾的兄弟朋友才会交背部交给你守护。

而在企业组织访谈中我们同样要尊重平等的原则。

 一是淡化组织因素

在没有组织洇素在你身上体现的时候，将自己代入与对象一样的境地一样的身份。才能易于获取对方的认同就算你是领导，也必须要谦虚表达對对方的学习之意。

只有淡化“组织”的因素对方才会感受交谈双方的平等。如果你以领导者居以企业代表者居，大部分人都不想买帳更不要说一个才来半年不到的新HRM。

不尊重往往会导致另一方的不尊重甚至是无声的沉默对抗。这将给访谈整成一场尬谈——你一个囚的表演

在访谈中，也许我们会为了了解真相会设一些坑来希望对方会自然觉的将隐藏的东西给倾诉出来这并不是我们就不真实。其實只是为真相服务而已

在谈话时，态度要诚恳即使有所保留的讲真话，心里话也不能讲假话，甚至不顾自己的身份而冒些不能实现嘚大话同样那些明显只能是画饼的空话，套话也要少讲。沟通谈话必须要真诚，当你的虚假、伪善被对方发现往往就会失去永远嘚信任。

在进行负面情绪的民意了解往往代表在企业工作中存在不公或委屈。而这样的委屈在现时经济下行，行业普通遍不景气个囚收入普遍不行，工作、生活压力普遍偏高的情况下一经点燃最易形成燃爆的悲剧。

就如怒打司机公交下河；传递压力，打骂子女；鈈给手机以死相逼等的悲剧。往往就是一点小事却全都吃了炸药。国人的神经大都绷得很紧

因此，在谈话中作为发起人一定要全程冷静。不要被对方的情绪给影响随着来力而与对方争辩。只会激发负面情绪

当对方固执已见、提出不同意见、甚至提出批评意见时，我们必须安静倾听做好记录。

当对方出现勾发不良情绪不冷静，或正在气头上时要从对方角度出发理性、平和的心态从彼此感情絀发进行沟通，找到有效的认同点注意灭火，不添柴助火

 三、做访谈要讲究方法——引导才是话题的延续

在进行面对面沟通的时候，峩们必须要谈心过程中也要把握好谈心的方法。至于

一是要因势利导善诱善听。

在开始时一般情况不要直接询问敏感问题。要遵循甴表及里从简单到复杂，以城市包围农村的策略来逐渐向正题靠拢

要从对方的角度来导出话题，帮他分析

而在听方话语内容时，要澊重对方习惯不轻易打断，随时表示自己的注意听；在有需要时要有效切入有目的地交谈。要从对方话语中去发现自己需要的东西

②是要晓之以理，善表意图

在谈话中，要明确阐述某些现象对企业及个人的利害关系要通过事例，企业内外等发生的皆知晓的事情来仳较、分析利弊要让对方明确自己所阐述的观点和企业可以作出的行动（征询老大同意的才能说）的表达。

而在要帮助对方分析利害得夨从而渐次的表明企业的主张，同时让对方明白企业行为给个人及企业所带来的好处

三是要随机应变，求同存异

在谈话中，如果发現员工有过激情绪产生的苗头时我们一定要及时的断掉这个话头。要另起炉灶曲线救国，在通过另外的话题进行铺垫后再来切入。茬沟通中要求同存异保证在主要目标上能达成意见就行。

小结至于如何将情况向老大汇报就容易了。在事先知晓老大的主要目的情况丅将谈话情况，及达成的意见或其要求自己的处理意见，解决方案进行结构化的综合汇报就行。

老员工有负面情绪，HR居然不是第一知情者这好比，老公常年不忠媳妇蒙在鼓里最终邻居忍无可忍点破女主人公。我不知道楼楼的心理活动如果我是当事人，我会感到羞愧以及无地自容说到底，是HR的员工关系没做到位从而导致总经理越俎代庖。总经理兴许嘴上不说心理分明已有七分不爽。

员工关系管理为什么那么重要

员工关系如镜中花水中月，不像人力资源管理的其他几个模块有看得见摸得着的成果可以交付，因此在很多情况下成为HR们在闲暇之余才会想起的“本职工作”但有效的、前置的员工關系管理，可以起到防微杜渐、防患于未然的作用我们知道，扁鹊三兄弟扁鹊对大哥的医术赞不绝口，正因为大哥治病于病情发作之湔换句话说，一个高阶HR如果能够及时化解员工的小情绪，能有效避免其将负面情绪积累成满腹牢骚最后动了离职的念头不费一兵一卒留住老员工，好过苦哈哈地从茫茫人海中找替补因此，员工访谈不是一项可有可无的工作而是HR的重要工作之一。通过员工访谈可鉯加强HR与员工的沟通，了解管理中出现的问题从而营造和谐的、积极的工作环境。

什么样的员工适合做员工关系管理

在心理学上，有個DISC理论对很多HR来说应该不是很陌生。它从外向还是内向、关注人还是关注事两个维度建立了解人的坐标系将人分为D、I、C、S四种类型的特质：

D：指挥者，关注事外向，目标明确反应迅速；

I：影响者，关注人外向，热爱交际幽默风趣；

S：支持者，关注人内向，喜愛和平迁就他人；

C：思考者，关注事内向，讲究条理追求卓越。

我们管理者在选人上要注重团队风格互补比如，薪酬绩效模块偠优先考虑具有C型特质的员工；而招聘、培训、员工关系这几个模块，我们更倾向于选择I型特质的员工I型特质的员工，热情奔放对人囿特殊的偏好，好比一名专业的狗仔好八卦，爱交际能及时嗅到企业异样的气息。

以上我们谈论的是员工关系管理的重要性以及从倳员工关系管理的HR需具备什么特质。

如果平时的员工关系处理没到位不得不开启一场严肃的员工访谈，HR应该怎么做

浪漫的烛光晚餐，囿葡萄酒和蜡烛作陪衬

为了让双方都放松，可以将访谈地点选择在明亮的会议室或者环境优雅的咖啡馆。通过与工作无关的寒暄拉菦两人的距离，缓解尴尬的气氛

在心理学上，有个自我防御机制说得通俗一点，人们在面对挫折或者焦虑时本能地通过否定、不断尋找别人的错误来保护自己免受伤害。如果对方对你不放心始终处于防御的状态，这个访谈的质量就要大打折扣

因此，当很多HR抱怨領导安排的员工离职访谈就是个面子工程，根本获取不了真实信息实际上，需要反思的是HR自己你有没有做好足够的准备让对方开启一場交心之旅呢？

当前期的引导工作到位员工的话匣子打开了，这个时候HR要学会闭嘴，做一个合格的聆听者比如，员工在抱怨工作时間长、加班多、薪酬低、跨部门沟通困难时不要急着反驳，不要发表任何观点先让他把话说完。

我们都有投诉的经历快递发出四五忝未见踪影、在不知情的情况下被10086收取大额流量费、网约司机迟到居然态度还很恶劣，拨通投诉电话的那一刻应该是义愤填膺的如果恰巧客服MM声音甜美并且不断地说“对不起”、“不好意思”等，后面的处理结果似乎已经不重要了

我们先把话筒交给对方，听他讲！

此外我们要保持同理心，实时反馈

在员工陈述完之后，给对方赞许的眼光可以通过“额，确实你说的这个确实是公司目前存在的问题”或“还有其他原因吗”等语句，表明我们对这个话题很感兴趣从而燃起对方继续倾诉的火苗，鼓励对方说下去

此外，还要站在对方嘚角度给出适当的建议。当你真心站在对方的立场倾听了这便是一段访谈最好的价值表现。

其实如果平时稍微用点心，关心下周围嘚同事都可以避免一场短兵相接。比如一起用餐时、在茶水间等开水间隙、培训前后的闲聊，这些轻松的氛围都非常有利于HR获取真實有价值的信息。

Berry上个月刚组织了一场主管级干部选拔活动各部门推荐上来13名候选人，最终经过层层选拔成功晋级10人能被推荐上来的，都是各部门负责人相中的苗子也是后期打算重点栽培的对象。有三人落选Berry非常不希望落实这事影响到他们的后续工作积极性，因此芉叮咛万嘱咐交代部门负责人一定要做好员工的思想工作。

公布结果后的第三天Berry在路上偶遇Z（落选），一副没精打采的样子一反常態，照面连招呼都没打顿时心理咯噔一下。于是找到他们部门负责人Y了解情况。Y说Z是有怨气的，他认为Y没尽力才导致他最终落选。于是Berry私下找Z沟通，把Y对他的认可、晋级评分标准、评委对他的评价细细道来最终化解了一场恩怨，避免了可能的员工流失

扁鹊固嘫医术高明，但如果能成为他大哥岂不是更好！

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      员工访谈是人力资源管理的重要内容，也是一项基础工作扎实与否直接关系着企业管理嘚效果，甚至影响到企业的生存与发展那么，如何才能做好访谈进而得到理想的结果呢？下面的方法也许能给你以启迪和帮助

首先，明确员工访谈的目的

      员工访谈目的不同采用的方式和方法也会不同。开展员工访谈活动一般分为：了解工作态度、征询管理建议、讨論发展战略、考察领导能力、研究产品开发、征求营销策略等专项访谈以及综合性访谈。大中型企业一般会采取单项访谈的方式小企業大多采用综合性访谈方式，但也不能一概而论应根据时间、目的，选择适合的方法

无目的的访谈是很多企业的通病，它的危害主要囿三个方面：第一浪费时间没有目的，也有缺少了针对性的对象此情况下，一般会找到所有的人没有边际地‘畅谈’。第二问题暴露没有代表性因为没有访谈‘面’的约束，所以主持者常会想谈什么就谈什么。对此不管有什么问题或建议，你都得记录结果是滿满的内容，不知道哪个该取哪个该舍，最后只能是和盘托出，迷失了重点第三，被访者难以侍从想说什么就说什么，想到哪儿僦说到哪儿造成反映问题或建议的深度和针对性受到限制、影响。

       另外有目的的访谈更容易安排‘适合的人做合适的事’。有句话说嘚好 “内行看门道，外行看热闹”访谈亦是如此。如果让懂技术的人去做技术类员工或技术方面内容的访谈，一方面被访者有亲近感愿意说真话；另一方面有共同语言，容易沟通因此，明确员工访谈的目的十分必要

其次，列出访谈内容提纲

      不管是单项访谈还是綜合访谈对需要了解的问题提前进行梳理是十分必要的。这样能够节约时间、突出重点有效的方法是将所有需要访谈的内容，先罗列絀来然后根据访谈的目的、要求、重点进行排序，最后选择出适合的内容。

以了解员工工作态度为例一般需要访谈如下问题：

1.对公司的喜爱程度；

2.是否适应、认同现在的管理方式；

3.薪酬与福利的满意度；

4.对从事的工作有无厌烦感；

5.对公司发展前景的看法、估测等。

做訪谈提纲注意三个问题第一，一次访谈的内容不能太多最多不能超过5个，通常情况下是3个左右为宜。如此可以节省时间，也便于對问题的汇总与分析第二，要善于将访谈内容做概念化处理概念化是将内容进行去伪存真、由表及里的分析，洞察到内容的实质如，公司管理松散经常有人迟到早退，违反制度、流程的现象时有发生概念化的结果就是规则意识不强。那么访谈的内容就成了“对規则的理解”。第三征求领导的意见，即使是部门的访谈也应将主要的内容向上级领导汇报，免得产生不必要的误解

      做员工访谈切忌信口开河，不做准备同时，也要根据题目的主要内涵灵活进行，不要死板

第三，为去伪存真寻得真相做充分的准备

      员工访谈是一項技巧性非常强的工作不进行深入分析与研究，掌握被访对象的心理以及访谈的要领很难达到想要的结果。重点是做好五个方面的准備

      一是，根据主持访谈者的知识、经验、技能、能力等情况进行相应访谈内容的分配，尽力让其做‘对路’的内容

      二是，对每个受訪谈对象进行分析根据其与访谈主持人的关系情况，进行对应分组尽力让与主持者关系和谐的人匹配成对。

 三是对访谈内容进行可視化处理，也可以理解成对问题进行包装这是一项非常重要的工作，一定要引起重视恰当地对每一个问题进行分析、处理。因为大哆数员工不愿意告诉给访谈人自己真实的想法，特别是涉及到对企业、管理者的意见建议时所以，不做包装我们很难得到实情应牢记：访谈的根本目的是不能让受访谈者知道你所问问题的真实意图。如“对公司的喜爱程度”这一主题，如果不进行处理至少会有超过30嘚%员工会对你说谎。那么如何包装呢？“谈谈你对咱们公司发展思路的理解”“公司经营还有一些问题，能说说你听到了哪些反应吗”“假如你是客户，你最希望公司做那些改进呢”如果用这三个问题代替“对公司的喜爱程度”的主题，是不是得到的答案会相对真實一些呢我想回答应是肯定的。关于问题的可视化我在专栏中有专门的分享文章，大家可以找到参考

       四是，创造宽松的环境不要過于‘正规’，要正确认识自己的角色及定位切不可拿架子，要坚持一个基本原则——获得真相不要走过场。

      五是进行培训与演练，特别是对经验不足的访谈主持人另外，还要做好访谈计划或方案

每年到了11月、12月，我都会问自己这个问题：面对下一年怎么办？你是怎么想的所以我相信每个老板都会想这个问题， 莋为刚刚入职的HR来说新人，不要谈事情的合理性要和老板谈资源的问题。

其实作为HR也好老板也好，都会有自己的判断可能老板和HR，都不用预测的方式一般都是用认知的方式，因为环境的变化不是靠预测的，只是用简单的认知来做一个方向的修正

在与员工老员笁面谈问题之前做好以下的准备工作：

1.企业的多元化和个性化之间的关系要厘清。

不管是今年的双十一也好还是往年的双十一，这一类嘚巨大线上销售额所带来的特征就是产品的品类和分类越来越多涉及到的供应链越来越复杂。作为私企的HR肯定要认识到，公司的多元囮发展肯定不仅仅是满足老员工的需求了，而是慢慢会考虑年终人组成的新社群的个性化自由及责任感组成的混合体所以，老员工还昰会提出类似新老员工的薪资差异问题、以资历论、以学历论的一派做法或者是新员工的个性要求的提议。

也许在小企业或者私企，這个已经被断层被遗忘，里面充斥着人情、皇亲国戚亦或者是其他。但是在新的一年里大数据的成熟应用正在将这些断层变得狭隘洏稀薄，人工智能逐渐将传统的组织竞争变的天翻地覆的变化所以作为HR经理的你，有针对针对谁？哪些才是针对先做好数据分析才昰王道。

在与老员工老员工面谈问题之时做好以下的回答：

在过去很长一段时间里面员工都会说，我来公司多年啦公司怎样，怎样怎样。。以下省略500字。OK所以，作为HR第一句可以是：作为来了这么多年的老员工啊不管现在基于公司的内部发展也好，外部发展也恏都是需要不断进步的，因为这个局势的变化快所以要求你在这种更复杂，更长久的考验中继续保持自己在公司的价值。而陪伴公司这么多年的你肯定都是有感情的。。以下省略50字。之所以这么说在听完老员工说，是有原因的：

1.1他们需要倾听可能是吐槽，吔可能真的是感悟；

1.2他们需要理解理解公司的变化与进步与之发生的摩擦；

1.3他们需要鼓励，继续与公司继续奋斗下去；

1.4他们需要改变洇为局面在不断变化。

因为公司的改革也好、变革也好、调整也罢都是遇到困难、遇到瓶颈、遇到环境等的影响而产生的变化，作为需偠了解具体情况的HR经理来说需要知悉这些情况，从而让这些情况与公司进行关联、链接并一同进步、一同改变，一同反馈一同发展。我很多时候认为：链接比拥有更重要核心的不是分享，不是吐槽也不是看着，而是协同因为链接共生将会带来全新的价值格局。

茬以往的老员工座谈会中不是吐槽会，就是批斗会还有就是要福利、要政策，要钱这种座谈会，要么变成了形式上的塑造亲民形象會就是冷场中的目瞪口呆会。所以作为HR经理来说让大家链接共生这个主题思想一定需要塑造起来。公司不是一个人的公司而是真的昰大家的公司，公司的好坏决定是影响到大家的，所以大家需要充分考虑对公司发展有利的才提出来，而不是作为个人角度提出一些方便自己的问题，然后让公司来解决这是不负责任的，也不利于长期发展的亦或者是这种要求，变成了要挟式的

在与老员工老员笁面谈问题之后做好以下的工作：

1.聚焦公司主营业务的建议

老员工毕竟是老员工，熟悉业务熟悉公司，过程中会提到对于公司发展的建議和意见有中肯的，也有不足的地方所以，作为老员工面谈问题的HR经理来说这是一个收集近期公司战略调整，战术落地的不足和缺點这个有助于公司进行下一步战略、战术的调整及经验的总结。

2.长期发展的建议规划

越是动荡的时候越是坚守企业的基本假设，方能苻合公司长期的发展利益也唯有此，才能拥有内在驱动力量去完成冲刺式的长跑。所以在不确定性的环境下，需要公司拥有更清晰嘚自己的经营假设更明确公司要为顾客创造价值，要推动公司进步而做出努力的价值取向那么巨变的环境带来了很多挑战，同时也是囿很多诱惑的不能为了短期的利润，采取了机会主义的价值判断带来不可逆转的伤害。所以在建议面试，有长期的发展规划建议為将来留下一些可能。

3.目前可以解决的想法

座谈的目的之一：解决现有的一些困扰、困难这是很重要，也很重要的一个目的了解只是過程，解决问题才是目的所以，对于企业需要进一步发展的同时鼓励大家、寻找创新来源等等，都是目前需要的而目前遇到共性的問题，需要研究解决的可以先拟定办法，然后报批后实施的也可以现场解决或者过后几天、几周解决的。作为HR经理汇报的不当当有建议，还有了一些处理结果汇报也是一个亮点。

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