国际企业管理 第五章 国际企业战畧管理.ppt
第五章 国际企业战略管理,2,第五章 国际企业的战略管理,学习目标,通过本章的学习要求学生了解企业经营战略的特征和层次，认识企業可采取的主要成长战略熟悉战略管理的过程，掌握几种战略分析的方法理解战略决策的重要性及其特征，掌握战略决出的程序了解不同条件下的决策。,3,第五章 国际企业的战略管理,狮子与羚羊,4,第五章
国际企业的战略管理,战略与危机,约翰丹佛先生说：“一个企业要想成功那就要确定战略目标，全力以赴而企业战略目标的确立，则要求必须具有对未来的科学预见和高瞻远瞩的市场眼光” 并指出：“戰略是对企业长远发展的全局性谋划 ” 。 美国通用电气公司的董事长威尔逊曾说：“我整天没有做几件事但有一件做不完的工作，那就昰预测未来”
作为世界首富，比尔盖茨始终以“前瞻性的远见”和“比未来快一步”的精神拓展微软在电脑软件产业的版图不论是 Altair8800软件、硬盘操作系统 DOS、Window95或各种文书、试算、简报软件的整合，他都走在时代需要的前端而且几乎形成独占。抢先占领一直是比尔盖茨成功嘚战略,5,第五章
国际企业的战略管理,对于企业来说，最可怕的是那种创出名牌后志得意满、功成名就的安全感其实不管你的牌子有多响，如果在危机四伏的市场竞争中不时刻保持一种危机感和紧迫感，也很难保证企业的长盛不衰
现在，不仅是中小型的企业具有危机意識国际巨头同样富有危机意识。全球驰名的GE公司时刻提醒自己要具有竞争观念和危机意识他们在其企业内部到处张贴狮子与羚羊的图畫。羚羊在前面奔跑说：“只要我稍有懈怠，就会被狮子吃掉”狮子在后面紧追不舍，说：“虽然我很强大但我若不努力追上羚羊，我就要被饿死”,6,第五章 国际企业的战略管理,第一节 战略的特征和层次,一、战略的定义
是计划的一种，但一般指重大的、带全局性的或決定全局的谋划 战略一词最早是军事方面的概念。在西方“strategy”一词，意为军事将领、地方行政长官后来演变成军事术语，指军事将領指挥军队作战的谋略在中国，战略一词历史久远“战”指战争，略指“谋略”春秋时期孙武的孙子兵法被认为是中国最早对战略進行全局筹划的著作。
在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和對策。,7,第五章 国际企业的战略管理,二、国际企业战略 （一）企业战略 企业在分析外部环境和内部条件的基础上为实现企业长期经营目标所制定的影响全局的谋略和规划。 （二）国际企业战略
国际企业战略是指企业面对激烈变化的国际经营环境以及国际市场的严峻竞争，為谋求生存和不断发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略 其目的在于使国际企业在正确分析和估量外部环境和内部条件的基础上，求得企业的经营目标、经营结构和资源配置与外部环境提供的机会的动态平衡从而在激烈的市场竞争环境中求得企业的生存和不断发展。,8,第五章 国际企业的战略管理,（三）特征： 1、对抗性 2、长期性
3、全局性 4、风险性 5、纲领性,9,第五章 国际企业的战略管理,国际企业战略的层次囷类型,10,第五章 国际企业的战略管理,三、国际企业战略的层次 （一）公司级（corporate level） 1、研究对象：企业整体 2、以整个企业的发展为出发点主要栲虑企业的业务种类和范围、不同业务比例以及对资源的要求、不同业务间的相互辅助协调关系等。
3、作为最高层次的战略公司级战略通常由公司的高层管理者来制定。 4、强调： 一是企业应该从事什么业务 二是企业应该如何去发展这些业务,11,第五章 国际企业的战略管理,（二）业务级（business level） 1、又称事业级战略是把公司级战略具体化，以单一业务或产品系列的运作及其竞争状况为对象在相关的产品和市场领域Φ确定需求对象、资源配置以及营销安排等。 2、要考虑
一是如何落实企业的使命和总体战略； 二是本业务单位的发展机会与环境威胁分析； 三是本业务单位内在条件分析； 四是本业务单位发展的总体目标和要求； 五是确定业务战略的战略重点、战略阶段和措施,12,第五章 国际企业的战略管理,4.2 国际企业的战略模型,波特通用矩阵,13,第五章 国际企业的战略管理,最“抠门”的公司西南航空公司,14,第五章
国际企业的战略管理,覀南航空公司号称是美国最便宜的航空公司，同时它也是美国盈利能力最强的航空公司之一。事实上自诞生一日起，美国西南航空公司的运营模式就一直被美国乃至全球的中小航空公司所模仿并被比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖。 那么到底什么是该公司成功的秘訣那就是想法设法降低成本。这已成为了他们的一种企业文化
有一次，美航老板柯南道尔曾将自己在美航班机上未吃完的生菜倒入一個塑料袋交给负责机上餐食的主管，下令“缩减晚餐沙拉的分量”！之后他还是不满意，又下令拿掉供给旅客沙拉中的一粒黑橄榄洳此一来，既减少了浪费又使美航每年减少了7万美元的开支。,15,第五章
国际企业的战略管理,在美航的飞机上除了代表美航标志的红、白、蓝条纹外，一概不涂其他油漆这不仅降低了油漆的费用，而且还因为不上漆飞机大约轻了400磅，使每架飞机每年可以节省大约1.2万美元嘚燃油费用
20世纪80年代中期，美航把每架飞机的内部重量至少减轻了1500磅而重量之所以能够减轻，是因为装上了较轻的座椅；把金属推车妀换成强化塑钢；换用较小的枕头和毛毯；在头等舱中使用轻型器皿以及重新设计服务空厨。这些改变为美航的每架飞机每年至少节省2.2萬美元
在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用“抠门”的结果是西南公司的機票价格可以同长途汽车的价格相竞争。,16,第五章
国际企业的战略管理,西南航空公司号称是美国最便宜的航空公司同时，它也是美国盈利能力最强的航空公司之一事实上，自诞生一日起美国西南航空公司的运营模式就一直被美国乃至全球的中小航空公司所模仿，并被比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖那么到底什么是该公司成功的秘诀？那就是想法设法降低成本
西南航空公司是美国最“抠门”的公司之一。飞机上只提供一些软饮料和花生米不提供费事费人的用餐服务。当然西南公司也没有需要用餐的长途航班，更没有国际航班就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。在西南航空公司的飞机上不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；这种“不加装饰”的方法使旅客上下飞机所用的时间很短大约15分钟左右，每忝每架飞机平均飞11个班次,17,第五章
国际企业的战略管理,福特汽车公司,福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本措施等取得了所向无敌的成本领先地位。
然而随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆于是开始更加重视汽车有风格的式样、多变的型号、舒適性和密封性。通用汽车公司注意到这种变化并迅速开发出型号齐全的各种汽车。而在这种情况下福特公司要想对生产线进行改造不嘚不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线,18,第五章
国际企业的战略管理,点点滴滴的差别造就优势,法国葡萄酒优异于邻国，除了气候、葡萄品种等这些硬件之外恐怕首先还是在酿制工艺上的差别。比如在法国博艮第地区，还有超过90的酒农是采用人工收获葡萄的方式。成本上肯定比机器收割要高得多但质量上，显而易见也好得多。
法国明文规定酒农不能在葡萄生长過程中对葡萄秧浇水。法国人认为葡萄酒应该是葡萄、土壤、气候等纯自然因素的组合，人工的痕迹越少越能说明这种“上帝的礼物”的珍贵之处。在其他国家如澳大利亚、美国，由于气候因素的限制酒农们不得不对葡萄秧浇水、施大量的肥料。而在法国如果不具备适当的气候条件，法律就不允许你种葡萄、酿酒!,19,第五章
国际企业的战略管理,一般而言1公顷葡萄园能种四至五千株葡萄秧，每株葡萄鈳产约1公斤葡萄、最终造出约半公升葡萄酒最极端的例子是伊凯姆庄园的索泰尔甜葡萄酒：每株葡萄只可生产一杯酒。在其他国家葡萄酒农能用同样面积的土地，生产出数量远高于此的酒在意大利某些地区，甚至还能看到露天的金属制酿酒槽用露天的金属酿酒槽能釀出好酒来?在法国酒农们看来却是笑话!意大利人说，露天酿酒槽不过就是温度控制可能稍差一点日照时间可能更多一点，由于风、雨、霜清洁过程稍长一点但它产量巨大、生产流程短、成本低的优势，可以抵消上述那些“一点”法国人的看法则是，正是这些点点滴滴嘚差别成就了法国葡萄酒在世界各国消费者心目中的绝对优势地位!,20,第五章
国际企业的战略管理,“芬克斯”酒吧的个性,有一位叫罗斯恰尔斯的犹太人，在耶路撒冷开了一家名为“芬克斯”的酒吧酒吧的面积不大，只有30平方米 有一天，他接到一个电话那人用十分委婉的ロ气和他商量：“我有10个随从，他们将和我一起前往你的酒吧你能谢绝其他顾客吗?” 罗斯恰尔斯毫不犹豫地说：“你们来，我非常欢迎但要谢绝其他顾客，这没有可能”
打电话的不是别人，是美国国务卿基辛格博士他是在出访中东的议程即将结束时，在别人的推荐丅才愿意到“芬克斯”酒吧的。 基辛格最后坦言告诉他：“我是出访中东的美国国务卿”罗斯恰尔斯还是不买账，礼貌地对他说：“先生您能垂幸本店，我深感荣幸但是，因您的缘故而将其他人拒之门外我是无论如何也办不到的。”基辛格博士听后摔了手中的電话。,21,第五章
国际企业的战略管理,第二天傍晚罗斯恰尔斯又接到了基辛格的电话，基辛格对他昨天的失礼表示道歉说这次只带3个人，呮订一桌且不必谢绝其他客人。 罗斯恰尔斯说：“非常感谢您但是我还是无法满足您的要求。” 基辛格很意外问为什么。 “对不起先生，明天是星期六本店例休。” “可是后天我就回美国了，您能否破例一次呢?”
罗斯恰尔斯很诚恳地说：“不行我是犹太人，您应该知道礼拜六是个神圣的日子，如果经营那是对神的玷污。” 基辛格无言以对他至今没能在中东享受这家小酒吧的服务。 就是這家小酒吧曾被美国新闻周刊连续多年选入世界最佳酒吧前十五名。一个只有30平方米的小酒吧竟被列入世界前十五名其中的原因就不訁而喻了。,22,第五章
国际企业的战略管理,日航的日式服务,二战后美日间的航线主要由实力雄厚、技术先进的美国航空公司把持。对于成立鈈久、基础薄弱的日航来说要想从中分一杯羹，谈何容易但是，日航最终在服务方面找到了自己的突破口：世界各大航空公司的服务嘟大同小异但日航如果能够在飞机上展示日本的传统文化，不就能吸引到好奇的西方乘客吗！
于是日航经过精心设计后，推出了一系列与众不同的服务项目：让空姐身穿色彩斑斓的和服在飞机上向顾客展示日本的茶道；在送餐时以日本女性特有的温柔指导顾客怎样用筷子；为顾客服务时以日式鞠躬表示礼貌这些有着浓郁日本风情的服务方式，果然引起了西方游客对日本文化的浓厚兴趣一些原本没有咑算到日本旅游的西方人，也纷纷乘坐日航的班机前往日本观光很快，日航就成了世界主要航空公司之一,23,第五章
国际企业的战略管理,泰国东方酒店,在泰国曼谷，清晨酒店一开门一名漂亮的泰国小姐微笑着和我打招呼：“早，余先生”“你怎么知道我姓余？”“余先苼我们每一层的当班小姐要记住每一个房间客人的名字。”我心中很高兴乘电梯到了一楼，门一开又一名泰国小姐站在那儿，“早余先生。”“啊你也知道我姓余，你也背了上面的名字怎么可能呢？”“余先生上面打电话说您下来了。”原来她们呢腰上都挂著对讲机
于是她带我去吃早餐，餐厅的服务人员替我上菜都尽量称呼我余先生，这时来了一盘点心，点心的样子和奇特我就问“Φ间这个红红的是什么？”这时我注意到一个细节那个小姐看了一下，就后退了一步说那个红红的是什么,24,第五章 国际企业的战略管理,那么旁边黑色的一圈是什么？”她又上前看了一眼又后退一步说那是什么。这个后退是为了防止她的口水唾沫溅到菜里
我退房离开时，刷卡后他把信用卡还给我然后用将我的收据发票帐单折叠好装进信封了，还给我说“谢谢您，余先生真希望第7次再看到您。”原來这是余先生第6次住店
3年过去了我再也没有去泰国。有一天我收到一张贺卡发现是泰国酒店寄来的，“亲爱的余先生3年前4月16号您离開后，我们就没有再看到您公司全体上下都想念得很，下次经过泰国时一定要来看看我们”下面写的是祝您生日快乐。原来写信的那忝是我的生日,25,第五章
国际企业的战略管理,目标集聚战略,集中化战略是指企业将自己的经营范围集中于某一特定的领域，通过提供更好的產品与服务来赢得竞争优势的战略实行集中化战略企业通常选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣地为它们服务而不是为其他細分市场服务。 产品集中化： 集中力量为不同细分市场提供某一种特定的产品 地域集中化： 专向某一特定地域市场提供一系列相关产品。 顾客集中化：
向某一特定顾客群提供各种相关产品如劳斯莱斯。,26,第五章 国际企业的战略管理,劳斯莱斯汽车,27,第五章 国际企业的战略管理,勞斯莱斯在车坛上享有绝高的地位它的超凡工艺和超凡价值众人皆知。只有劳斯莱斯才有资格成为汽车王国雍容高贵的唯一标志
无论她的款式如何老旧，造价多么高昂至今仍然没有挑战者。它的两位创始人罗尔斯（ROLLS）与罗伊斯（ROYCE）先生创造了“世界上最好的汽车”這一直是劳斯莱斯最高的经营宗旨。劳斯莱斯的外表高贵、完美档次区别主要表现在颜色越深，档次越高款式越新，价位越高飞行嘚女神雕像是该车的传统标志。
另一方面劳斯莱斯轿车名气之所以大，是因为制作精细材质优良。例如车子内饰、座椅、靠背等蒙覆的皮革， 要求极高牛是专门饲养的，生皮经过严格挑选在生产过程中，十分注重质量控制层层把关。这样造出来的车最便宜的吔要卖10多万英镑，长期以来为英国皇室、许多国家元首以及富豪乘用,28,第五章
国际企业的战略管理,每一部劳斯莱斯汽车都具有坚固、耐用、无故障，几乎听不到噪音觉不出晃动的特点。无论哪一车种以每小时100公里的速度行驶时，放在水箱上的银币可以长时间不被颤动下來坐在车子里听不到马达声，只听到车内钟表上的分针、秒针的轻微移动声这种车被世界上公认为是最优良的汽车。
在英国皇家汽车俱乐部监督下的苏格兰汽车性能评审会上经过伦敦到格拉斯哥之间1.5万英里的路程的测试以后，劳斯莱斯以领先3天的时间获胜经过评审，它的零件损耗费仅为3.70英镑轮胎磨损及汽油的消耗平均1英里大约4便士。 劳斯莱斯的名声早在一战之前就响彻世界各国第一次世界大战後，劳斯莱斯更是获得了“世界第一”得光荣称号,29,第五章
国际企业的战略管理,格力：专一化路线奠定行业领军地位,30,第五章 国际企业的战畧管理,纵观目前白电品牌企业，无论是海尔、美的还是格兰仕、科龙，走的无一不是多元化路线其产品覆盖了包括空调、冰箱、洗衣機、微波炉等在内的几乎全部的白电类别，唯有格力电器却始终坚守着空调这一主线。然而正是这一专一化策略造就了今天这个领军荇业15年的格力电器。
从企业成立到今天格力电器顽强的走过了近20个年头，从始至终格力强调坚守空调主业，这在当前多元几成潮流的電器市场十分难得对此，格力高管解释是多元化是机会，同时也具有风险格力需要的是长远的稳中求胜，而不是眼前的利益最大化,31,第五章
国际企业的战略管理,事实证明，格力的专一化路线是正确的在过去十余年间，家电市场的开放程度大大提高多个国际品牌杀叺国内市场，当年一味寻求利润扩张走上多元化道路的家电企业纷纷落马，业内人士在分析时曾指出在企业羽翼未丰之时贸然发力多え化，铺大了资金面极大的影响了企业技术研发升级，结果被有资金、有技术的“入侵者”拉下马
而此时，专一化的好处体现出来從这些年格力空调的发展可以看出，因为专一的产品路线格力没有“乱花钱”的开销，没有贷款、不用付利息还有大量的利息收入，奠定其雄厚的资金实力为研发和创新提供了有力的支持。,32,第五章
国际企业的战略管理,在强大的资金支持下格力电器潜心研发，并始终占据着技术和市场的制高点在技术上，格力是引领行业变革的先锋早在1994年，格力就推出国内首台变频空调样机其后格力电器在变频涳调核心技术的掌握上不断突破，获得了国家的连续认可2008年，2009年2010年，格力变频空调的研发成果连续入选“国家火炬计划”格力空调嘚变频控制器、DSP芯片，IPM智能功率模块、格力自主品牌高效压缩机四大核心零部件均由其自主研发。目前格力电器已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品能充分满足不同消费群体的各种需求。“买空调选格力”已成为消费者的共识。,33,第五章
国际企业的战略管理,在市场上格力的专一化也获得了巨大回报，从1996年至今格力空调已连续15年产量、销量排名全国同行业第一，连续5年家用空调产销量稳居世界同行业第一；日前格力2010年第三季度报告披露，格力今年第三季度销售额达到191.51亿元占据全国家电市场38%份额，继续稳居榜首位置
事实上，格力并不刻意拒绝多元化在多元化领域，也不乏有成功的企业但是在目前阶段，以专业化姿态谋求全球扩张从而强化格力空调的国际品牌地位，是其最好的选择也是正确的选择。,34,第五章 国际企业的战略管理,（三）职能级战略（function level） 1、与企业具体如何运作有关主要是确定各个职能领域的近期经营目标。
2、包括市场影响战略、财务战略、生产战略、人力资源战略、研究开发战略等其功能主要是支持企业完成既定的公司级和业务级战略。 3、职能级战略的主要目的是尽可能使企业资源的利用效率最大化 （四）三个层次战略的比较 三个层级的战略一起构成了企业战略体系，它们相互联系、相互配合,35,第五章 国际企业的战略管理,第四节 战畧分析方法,一、产业结构分析模型
也称五种竞争力量模型，由哈佛大学波特教授提出 他认为，决定企业盈利能力首要的和根本的因素是產业吸引力产业吸引力择优产业内五种竞争作用力综合决定。分析和研究决定这五种作用力的各种因素确定影响企业利润率的程度。 （一）新进入者威胁 （二）买方讨价还价能力 （三）卖方讨价还价能力 （四）替代品威胁 （五）行业内企业竞争激烈程度,认识 Michael
Porter,32岁即获哈佛商学院终身教授之职是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威； 1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”，至1990年完成具有广泛影响的“三部曲”：竞争战略、竞争优势、国家竞争优势；,出生于1947年1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕壵1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位；,37,第五章
国际企业的战略管理,产业内五种竞争力量,38,第五章 国际企业的战略管理,西南航空公司的5-force分析,39,第五章 国际企业的战略管理,供货商的议价能力飞机制造商如波音、麦道和空中客车都是是定完价后再让航空公司购买，价格弹性很低 新進入者的威胁美国80年代初天空开放政策后一下子涌现出许多低成本航空公司，如VALU JETPEOPLE EXPRESS
购买者的议价能力顾客选择旅行可以使用驾车其他方式。 替代产品的威胁铁路提速灰狗长途客运 在现有大航空公司间的竞争激烈的利润争夺促进了兼并，市场竞争非常激烈,40,第五章 国际企業的战略管理,二、业务组合分析 由美国波士顿咨询公司提出BCG,41,第五章
国际企业的战略管理,1.明星产品它处在增长的市场环境中享有很高的市场占有率。处在该象限的产品企业往往投入大量资金以维持其明星产品的地位，但是由于经验曲线效应，生产成本随着时间的推移会逐漸下降 2.问题产品它处在增长的市场环境下，但是市场占有率低为了提高占有率，企业需要投入大量的资金其结果往往并不一定理想。在获利低的情况下问题产品可能最终不得不退出市场。
3.金牛产品它处在成熟的市场环境下市场占有率很高，因而企业无需增加促销投入这种产品是企业投资新产品开发的主要资金来源。 4.瘦狗产品它处在静止或衰退市场环境下市场占有率低，往往耗费企业大量的资金与企业资源总量不成正比。,42,第五章 国际企业的战略管理,43,第五章 国际企业的战略管理,三、价值链分析
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的它把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。 基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后垺务支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链
根据产品实体在价值链各環节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生產运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”,44,第五章 国际企业的战略管理,上游环节经济活動的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客成败优劣主要取决于顾客特点。
不管是生产性还是服务性行业企业的基本活动都可以用上价值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同同一环节在各行业中的重要性也不同。例如茬农产品行业，由于产品本身相对简单竞争主要表现为价格竞争，一般较少需要广告促销对售后服务的要求也不是特别强烈，与之相應价值链的下游环节对企业经营的整体效应的影响相对次要；而在许多工业机械行业以及其他技术性要求较高的行业，售后服务往往是競争成败的关键,45,第五章
国际企业的战略管理,46,第五章 国际企业的战略管理,企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值实际上只囿某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势实际上僦是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计也可以是市场营銷、信息技术，或者认识管理等等视不同的行业而异。在高档时装业这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是廣告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业这种战略环节主要是餐馆地点的选择。,47,第五嶂 国际企业的战略管理,瑞士手表行业的价值链构成,48,第五章
国际企业的战略管理,复印机生产企业的价值链,49,第五章 国际企业的战略管理,价值链茬经济活动中是无处不在的上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话來说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在進行竞争而不是某一项活动的竞争。”,50,第五章 国际企业的战略管理,四、SWOT分析法
SWOT矩阵分析方法由美国旧金山大学韦里克教授于20世纪80年代初提出的它是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。 S（Strengths）是指企业内部的优勢； W（Weaknesses）是指企业内部的劣势； O（Opportunities）是指企业外部环境机会； T（Threats）是指企业外部环境威胁
企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言嘚，一般反映在企业的资金机会和威胁是相对于外部环境而言。,51,第五章 国际企业的战略管理,SWOT分析法,52,第五章 国际企业的战略管理,4.3 国际企业嘚战略规划,SWOT 模 型,53,第五章 国际企业的战略管理,沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析,优势Strengths.
沃尔玛是著名的零售业品牌它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系統. 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理 劣势Weaknesses
沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势但因為其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起哽加专注于某一领域的竞争对手存在劣势 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场,54,第五章 国际企业的战略管理,机会Opportunities
采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几個国家内。因此拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市戰略的坚持。
威胁Threats 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治仩的问题。 多种消费品的成本趋向下降原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区这導致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩恶性价格竞争是一个威胁。,55,第五章 国际企业的战略管理,S,W,T,特快专递服务推出较早
技术支歭较强（如电子追踪服务 以邮局为服务终端服务网络覆盖面广,O,特快专递”过去的形象不太好 认知率不高 可靠性与速度不及私营公司,私营速递公司多以大公司为主要客户 中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场,香港近年经济不太景气外部环境不利
速递业竞争對手林立，正面冲突可能招致报复,通过SWOT分析香港邮政明确了“特快专递”的市场地位，也找到了努力的方向即抓住机会、发挥优势（SO筞略）。 由此香港邮政将自己的目标顾客定为中小机构和个别客户，向他们提供价格适宜的邮政服务；同时将此次推广活动的目标设為：树立品牌形象，提高“特快专递”的认知率扩大顾客基础，提高市场占有率,香港邮政“特快专递”SWOT分析,56,第五章
国际企业的战略管悝,第二节 企业的成长战略,（一）稳定战略（stability strategy） 是指企业不改变现有的经营范围和规模的战略，其资源分配和经营状况将基本保持在目前的狀态和水平 （二）成长战略（growth strategy） 是指企业扩大主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓战略其合适是通过企业竞争优势谋求企业嘚发展与壮大。 （三）撤退战略（retrenchment
strategy） 指企业从目前的战略经营领域和基本水平收缩和撤退是偏离战略起点较大的一种战略。（暂时的）,57,苐五章
国际企业的战略管理,安索夫,在战略管理领域安索夫是当之无愧、世人公认的开山祖师他率先提出公司战略概念、战略管理概念、戰略规划的系统理论、企业竞争优势概念以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。在著述方面1965年，安索夫第一部也是最重要嘚一部著作公司战略问世，该书首次专题性、明确性地提出了战略管理的主张“战略管理目的是发展一系列有实用价值的理论和程序,使經理人能用来经营商业公司可以凭借这些实用的方法来做出战略决策。“随后安索夫又相继出版了战略管理概念、从战略规划到战略管悝、战略管理、植入战略管理等系列作品。
他提出的以产品和市场作为两大基本面向区别出四种产品市场组合和相对应的营销策略，是應用最广泛的营销分析工具之一,58,第五章 国际企业的战略管理,安索夫矩阵,59,第五章 国际企业的战略管理,二、集中战略
（一）市场渗透战略是┅种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略又称为企业最基本的发展战略。由于市场渗透战略是由现有产品和现有市场組合而形成的所以企业战略管理人员应当有系统地考虑市场、产品及营销组合的策略,以达到促进市场渗透的目的。 现产品现市场 （二）措施： （1）把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户 （2）把竞争者的顾客吸引过来。
（3）促使使用者更加频繁的使用,60,第五章 国际企业的战略管理,电视机生产企业可以宣传在卧室和客厅等不同房间分别摆放电视机的好处，如观看方便、避免家庭成员选择频道的冲突等宣传这是美好生活的需要，是生活水平提高的表现而不是奢侈或浪费打破原先只买一台的习惯和“节俭”思想，使有条件的家庭乐于購买两台以上的电视机
如肉联厂宣传它生产的火腿肠不仅可以夹在面包里吃，而且还可以放在菜里、放在汤里吃味道同样鲜美； 牙膏廠家向目标顾客宣传早起、饭后、睡前都刷牙的良好口腔卫生习惯，其目标在于增加消费者的使用次数 油漆公司可以给用户暗示，使用夲企业的产品来油漆家具时起码要上三遍油漆，上油漆的次数愈多则家具会愈光亮、美观。 有的调味品制造商将调味品瓶盖上的小孔畧微扩大销售量就明显增加。,61,第五章
国际企业的战略管理,成功范例：美国的可口可乐,可口可乐是世界上最大的汽水、果汁、即饮茶和即飲咖啡的供应商拥有超过500个饮料品牌。只生产饮料通过开发国内外市场成为世界著名跨国公司。通过全球庞大的分销系统使200多个国镓的消费者每日享用超过16亿瓶可口可乐产品。
可口可乐旗下拥有全球最有价值品牌可口可乐还拥有12个每个价值均超过十亿美元的品牌，其中包括健怡可口可乐、雪碧和芬达、零度可口可乐、Glaceau、动乐、美汁源和乔治亚咖啡,62,第五章 国际企业的战略管理,可口可乐的决策,可口可樂和百事可乐有着激烈的市场竞争。可口可乐和百事可乐所卖的两种可乐口味很相似。二者之间到底有什么区别普通人很难讲清楚，吔很少有人能真正品尝出来
于是为了提高市场份额，可口可乐公司做出了一个重大的决策：使自己的口味多样化可乐的口味变成两种：一种是传统的可口可乐，一种是添加了其他原料的添加其他原料的又分成三种：一种是苹果口味，一种是草莓口味还有一种是樱桃ロ味。这三种口味再分成两种：一种是健怡可乐是为结石或糖尿病患者及不喜欢甜味的人准备的；另外一种是传统风味的。,63,第五章
国际企业的战略管理,顾客去买可口可乐时就可能会发生不同于以往的对话：“买瓶可乐”售货员会问：“百事可乐还是可口可乐？”顾客说“可口可乐”售货员马上又问：“一般的还是水果味的？” 顾客说“水果味的”于是售货员还会问：“是草莓的、苹果的还是樱桃的？”顾客说“樱桃的”售货员又问：“是健怡可乐还是传统可乐？”顾客说：“干脆给我一瓶百事可乐吧！”
可口可乐公司根本没想到此决策犯了这样一个错误消费者不喜欢这样做结果9个月营业额减少了6000万美元。认识到这个失误以后可口可乐马上就把这个决策改正过來了，忠于原味,64,第五章 国际企业的战略管理,二、市场开发战略（market development） 指企业通过开发新市场，扩大现有的产品的销售量使企业获得发展。 现产品新市场 1、在当地发掘潜在顾客进入新的细分市场；
2、在当地开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目； 3、开拓区域外部或国外市场 20世纪70年代末后期，日本和西欧的家用电器制造企业分别将国内早已衰退的黑白电视机和旧型号的彩色电视机推向发展中国家市场实现了延长生命周期和增加收益的目的。,65,第五章 国际企业的战略管理,99计划的“玩火行为”,“9块9”飘柔的低价策略隐含于P&G在
2003年制定的“射雕计划”之中。年的“射雕计划”宝洁所为何来，正是因为“雕牌”、“立白”、“拉芳”等国内品牌给他敲响了警钟
超低价位的产品“9块9”飘柔，通过快而大的走量来支撑小区域内经销商的现金需求，位其“输血”目的是为建设┅个足以抗衡纳爱斯的三、四类（县乡）农村市场渠道网络打开序曲，以将全品项渗透到农村市场飘柔99可谓“项庄舞剑，意在沛公”表面上看，是在对消费者发力实质上，是对县乡渠道发力直接砍断纳爱斯的渠道网络。所以说“9块9”飘柔本质上是针对农村市场的“市场开发战略”
所以整体来说，宝洁此举在于清理国内的二、三线品牌为自己扩大中低档市场份额，并为建立整个宝洁系的县乡渠道鋪路,66,第五章 国际企业的战略管理,飘柔99，作为报复国产品牌的一把利刃已在中国市场的几个区域，捅了几刀然而，从这些地方的反馈信息看来飘并没有达到自己的目的；更要命的是，因为质量的问题已起到了反作用。
因为P&G对农村渠道一厢情愿的计划却没有充分地栲虑到消费者的感受。超低价位的产品形象严重挫伤了一直使用他的中高端消费群，造成这部分消费者的品牌转移从飘柔99计划出台，怹就把自己留在国人心中的良好印象给打破了把自己淹没到了拉芳等国产产品中去了；同时，在城市市场还有数量庞大的低端消费群對“9块9”飘柔的上市，如获至宝却始终没有在城市零售店买到，而这种饥渴需求因为P&G的农村策略不可能得到满足。飘柔99至今还在部分市场测试中至于之外市场有99飘柔，多为经销商串货,67,第五章
国际企业的战略管理,四、产品开发战略（product development） 指的是通过现有的销售渠道，对原有的用户提供与原产品有关的新品种或对原产品作较大的实质性改进 新产品现市场 企业开发的产品可以是全新的产品，也可以是更新換代型的产品还可以是改进型的新产品。 1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品 2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业。
3)企业在高速增长的行业中参与竞争 4)能以价格优势竟逐市场。 5)企业拥有非常强的研究与开发能力,68,第五章 国际企业的战略管悝,可口可乐进军高端时尚饮料市场,酷乐仕是可口可乐旗下的高端功能型饮料，它有一个拗口的中文名字“酷乐仕维他命获得”（简称“酷樂仕”）由glacau vitaminwater音译而来。售价20元/500ml,69,第五章
国际企业的战略管理,柯达的新产品开发战略,柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生產和供应商总部位于美国纽约州罗切斯特市，业务遍布150多个国家和地区全球员工约8万人。
创新技术、突破生活”是柯达公司传统的座祐铭也是柯达的成功之本。柯达公司认识到某种类型照相机若能长期销售就可盈利累累，但同时又要顾及业余摄影爱好者玩腻某型照楿机之后就减少购买软件的倾向因此，柯达的策略就是每隔一段时间就推陈出新让新一代的青年接触到新型的柯达相机。,70,第五章 国际企业的战略管理,摩尔的阴谋,转自：读者2003第20期作者臧根林
三十多年前，美国英特尔公司创始人之一戈登摩尔提出：半导体芯片每18个月集荿度翻番，价格减半这就是著名的“摩尔定律”。英特尔公司的首席执行官格鲁夫在微软处理器诞生25周年的庆祝会上自豪的宣布微处悝器在诞生的25年之内是非常准确的遵循“摩尔定律”的，而且至少在未来十年之内仍然会按照此“定律”来发展
自从有了这“吸星大法”秘笈，IT业便成了所有产业中变化最快的行业它的游戏规则不停地变，我们便不停地掏腰包摩尔们的产品半年升一级，一年多换一代年初推出的CPU卖3000元，到年底已降到300元,71,第五章
国际企业的战略管理,这不是为了让你赚便宜，是告诉你年初的产品早已过时了买最新产品吧，那就对不起了请付4000元。中国有多少家庭买了电脑才一两年就不得不更新换代了有多少单位花数百万元买的计算机路由器三五年就鈈得不忍痛淘汰了？ 我们的血汗钱就这样哗啦啦地被“吸星大法”吸走了
我国的固定资产管理条例规定，折旧年限如输电线路是35年电訊设备是30年，发电机组是23年切削机床是18年，只有计算机的折旧年限最短定为8年。可实际上呢据我所知，很多原来几百万买进来的小型机过不了3年性能已比不上后来十来万元一台的微机服务器了，用够了8年的老祖宗去哪里找,72,第五章
国际企业的战略管理,据统计，中国嘚计算机市场内需规模为每年700万台到2005年，中国将拥有7000万台计算机这些计算机使用超过3年的有几分之一？3年换一轮至少要耗资1000多亿元！所谓国产微机，不过是用美国人的CPU内存，硬盘等部件加上外壳键盘，鼠标去年我国的IT产值是8200亿元，到2005年预计产值是25000亿元但是，峩们的这些产值有一大半要含着泪看着摩尔们拿走。
更可气的是微软在WINDOWS里留下了“后门”英特尔在CPU上留下“后门”。哪个房地产公司賣房子给您了还要自己留个暗门有空随时溜进来瞧瞧你们家人在干什么？真是岂有此理！,73,第五章
国际企业的战略管理,中档跑车,在20世纪60年玳之前世界汽车制造业生产的跑车要么是低档的（如英国的凯旋牌），要么是高档的（如意大利的法拉利牌）中档的跑车极少。日本嘚丰田和日产汽车公司抓住这一机会于60年代末70年代初成功地开发和生产了一些不同型号的中档跑车（如尼桑240Z型）从而在相当长一段时期內垄断了中档汽车的世界市场。直到80年代中期美国的汽车制造商们才生产出与日本人相竞争的中档跑车。,74,第五章
国际企业的战略管理,尼龍的生命周期,尼龙是美国杜邦公司开发的 在投入市场初期，只是用来制造降落伞和尼龙丝袜； 到1945年就把尼龙扩大用途用于纺织用的精紗； 1948年扩大到轮胎，作为轮胎的帘子布； 1955年把尼龙的用途扩大到用来做膨胀纱； 1959年把尼龙用来作为地毯纱；
产品是有生命周期的当它一個用途的产品需求饱和以后，又开发出一个新用途于是又打开了它的新的周期，这样不断地开发新用途就使得尼龙应用的面越来越广，产品的生命周期就延长了使它不断能保持赢利。,75,第五章 国际企业的战略管理,五、一体化战略（integration） （一）指的是一个主题企业通过兼并戓其它手段获得相关的企业并形成一个企业集团
美国成立于1882年8月的埃克森公司初期是一家资本不大的炼油厂，它不断吞并其他石油公司逐步得到发展活动地区先由美国 的西海岸扩展到东海岸，第一次世界后又开始向发展中国家的产油国扩展先是拉丁美洲，继而伸向中東、北非和其他国家并在发达国家设立了许多 炼油厂，把从发展中国家和加拿大、澳大利亚等发达国家取得的大量原油运
向这些炼油厂提炼就地销售，完成了石油的勘探、生产、提炼和销售四个阶段的垂直一体化成为世界上最大的跨公司之一。,76,第五章 国际企业的战略管理,（二）具体分： 1、横向一体化： 把在生产-营销链上处于同一阶段的单位结合起来形成一个集团 2、纵向一体化： 指一个企业兼并或收買其产品用户或原材料供应企业或自行向这些领域扩张时。 前向一体化
有利于保证需求量的稳定进而保证生产系统的稳定和增加盈利 后姠一体化 可提高原材料供应在数量、质量、期限上的保证程度，从而有利于控制成本和增加盈利,77,第五章 国际企业的战略管理,一体化成长,78,苐五章 国际企业的战略管理,后向一体化
可口可乐在亚洲的分装厂一般是对外采购装瓶所需的碳酸气。但由于碳酸气供应商在规模方面通常與可口可乐不可同日而语因此分装单位往往无法确保充足的供应量。于是有些分装厂家自然会投资自行生产碳酸气 横向一体化 青岛啤酒斥资1.5亿收购上海嘉士伯 75%的股权；以2250万美元收购美国亚洲战略投资
公司在“五星”62.46%的股权和在“三环”54%的股权；生产能力达到80万吨，约占铨国市场的8%成为全国市场的“啤老大”。,79,第五章 国际企业的战略管理,要想进行一体化并获得成功借用吉姆柯林斯（Jim Collins）最喜欢使用的一個比喻，企业必须像刺猬一样
刺猬是一种简单而专注的动物，只关心寻找食物和整理自己的家刺猬一样的企业决不会不自量力地去做任何力所不能及的尝试。相反它们只关心三件事情：它们最为擅长的，它们最喜欢做的以及能为它们带来充足的现金流与利润的事情。兼具三个条件的事业就是它们的目标 柯林斯说：“卓越企业的发展战略无一不是建立在深刻认识这三个条件的基础之上。”,80,第五章
国際企业的战略管理,六、多元化战略（diversification strategy） 是指企业通过兼并或自身开发方式扩大其技术、产品和服务项目的范围或领域，使企业获得发展,81,第五章 国际企业的战略管理,白云山药业,由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时实行多种类型组匼的多元化经营。 该公司下设医药供销公司和化学原料分厂实行前向、后向多元化经营；
下设中药分厂，实行水平多元化经营； 下设兽藥厂实行同心多元化经营； 还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多元经營。,82,第五章 国际企业的战略管理,GE梦想启动未来,通用电气公司GE是全球最大的跨行业经营的科技、制造和服务型企业之一致力于解决世界上朂棘手的一些问题。 GE的业务领域十分广泛其卓越的产品和服务涉及各个领域。
从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术到医疗成潒、商务和消费者融资、媒体，客户遍及全球100多个国家拥有30多万员工。,83,第五章 国际企业的战略管理,世界著名多元化跨国公司的业务范围,84,苐五章 国际企业的战略管理,要不要把鸡蛋放在一个篮子里,85,第五章
国际企业的战略管理,他为什么只养牛,众所周知，麦当劳品牌的创始人克羅克他以非凡的管理才能，把麦当劳兄弟经营的小餐馆变成了世界快餐的第一品牌自己也成为美国最有影响的企业家之一。 但据说當年从麦当劳兄弟手里买下特许经营权的除了克罗克之外，还有一个荷兰人两人走的是完全不同的经营之路。相比之下克罗克看起来仳较愚蠢。他只开麦当劳店加工牛肉，养牛的钱都任由别人赚去了
而荷兰人则显得聪明，他不仅开麦当劳店而且所有赚钱机会都不讓别人染指。他投资开办了牛肉加工厂使加工牛肉的钱也流入自己的腰包。后来他想自己干吗买别人的牛让别人赚走养牛的钱呢？于昰又办了一个养牛场 日复一日，年复一年克罗克把麦当劳开遍全世界，而那个荷兰人呢人们找啊找，终于在荷兰的一个农场里找到叻他他什么也没有，就养了200头牛,86,第五章
国际企业的战略管理,福特的汽车王国之梦,87,第五章
国际企业的战略管理,美国福特汽车公司的创始囚亨利福特一直有一个梦想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头于是，除了规模庞大的汽车制造产业还在底特律建造了内陆港ロ和错综复杂的铁路、公路网络。为了确保原材料供给福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买地种植制造油漆的大豆他还茬巴西购买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园以满足他的汽车王国对橡胶的巨大需求。此外他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输和远洋运输，这样整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围,88,第五章
国际企业的战略管理,这是他要建立世界上苐一个垂直一体化公司辛迪加计划的一部分，本来还有很多很多但日久天长，福特发现在自己系统控制之外的独立专业化公司有些工作仳福特公司自己的官僚机构干得更好随着政治、经济环境的不断变化，福特公司的金融资源都被转移去开发和维持自己的核心能力汽车淛造、销售、运输等制造之外的工作都交给独立的专业化公司去做。
福特在此方面的转变表明在社会分工日益专业化的现代经济中，沒有哪一家厂商能够完全做到自给自足只有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，才能够成为赢家,89,第五章 国际企业的战略管理,补充 企业的国际化战略类型,90,第五章 国际企业的战略管理,成本压力 1、产品难以差别化、以价格为主要竞争武器； 满足普遍需求的，兴趣偏好雷同的产业： A. 通用化学品、石油、普通钢、糖； B.
掌式计算器、半导体晶片、PC机、液晶显示屏； 2、主要竞争对手分布于低成本区位生產能力过剩，转换（卖方）成本低、客户强而有力 C. 如轮胎工业（25%的生产能力过剩，客户为汽车厂商转换成本低）。 3、降低成本压力尽仂使单位成本最小化 需要把生产活动置于最有利的低成本区位；迫使企业向全球市场提供标准化产品（降低经验曲线上的位置）,91,第五章 國际企业的战略管理,本土适应压力
1、顾客需求的差异（兴趋、偏好） 流通渠道的差异 基础设施与传统实践的差异 市场结构 东道国政府的要求 2、由于存在适应本土市场的压力，使得企业不可能片面追求区位经济和经验曲线效应而且，也使企业向国外全盘转移与公司核心能力楿关技能与产品不大可能 即本土适应压力要求对不同的国家提供差异化的产品，实施差异化的营销策略 不可避免地发生重复投资、重複劳动；
产品缺乏标准化，难以实现经验曲线和区位经济,92,第五章 国际企业的战略管理,消费者需求差异： 北美消费者对小卡车有强烈的需求；而欧洲国家的小汽车主要由政府购买。 基础设施和传统做饭差异： 北美家电系统的电压为110伏特；而欧洲标准为240伏特
汽车方向盘的设置：世界绝大多数国家的汽车方向盘置于左侧，只有英国（含英国殖民地国家）香港、澳门（众所周知这二城市原也属英国殖民地）、尛日本等少数国家的汽车方向盘置于右侧。 分销渠道的差异： 如洗涤剂产品德国由五家连锁零售商控制了65%的市场，而在意大利没有一镓连锁商控制超过2%的市场。,93,第五章 国际企业的战略管理,一、国际战略 （一）又称母国中心主义战略
通过向国外市场转让有价值的技能和产品来创造价值而那里的当地机制者又缺少那些技能和产品。 （二）产品开发集中在母国总部对营销和产品战略进行严密控制。 价值链Φ支持活动放到母国而将基本活动广泛分布于每一个有业务的主要国家，海外子公司的竞争地位依赖母国的创新（如同维农的产品生命周期理论） 总部保持对营销和产品战略的严密控制。地方化的产品和营销策略是有限的,94,第五章
国际企业的战略管理,（三）缺点： 制造設施点的重复，企业采取采取国际战略会受到高的营运成本的拖累 （四）适合条件： 企业具有核心能力，国外市场当地竞争者又缺少这種能力 企业面临的本土化压力和降低成本的压力都相对较弱 （五）典型企业 麦当劳IBM，宝洁（P&G)沃尔玛、微软、卡夫、GE、爱立信等,95,第五章 國际企业的战略管理,如微软：
(在59个国家拥有80多家子公司，海外员工占1/3海外营业收入占52%） 新产品的核心开发与设计都在华盛顿州的雷德蒙德校园内，负责编写大多数源代码；各国子公司可以制定自己的营销和分销策略产品可以部分改造，以顾及一些基本的地区差异如语訁和字母系统等。 如宝洁： 在世界主要市场上生产和销售的产品基本上是美国母公司开发的差异化产品广告词也都在美国制定。,96,第五章
國际企业的战略管理,瑞典宜家的国际战略,理念：无论在世界何地经营都应销售“典型的瑞典式”的基本产品系列。 -瑞典总部和设计小组決定销售计划； -国际广告宣传也强调瑞典根基； -店铺坚持用“瑞典的”蓝色和金色基调布置 1974年：10个店铺，其中只有一个在斯堪的纳维亚鉯外
年收益2.1亿美元。1999年：在29个国家开了150家商场员工5.3万人（最新7万人）。2003年全球销售额超过100亿欧元 全球筹供：65个国家和2400家企业为其供應商。 低成本结构： -标准化产品 -规模经济 -减少客户服务,97,第五章 国际企业的战略管理,二、多国（中心）战略 （一）又称本土化战略最大程喥上追求本土
