某家公司每年都会有计划性地开发新产品，整个研发的核心项目从“确认新的产品机会”之后主要分为伍个阶段：
●确认新的产品机会：此阶段的主要成果为“新产品机会说明书”、“新产品概念清单”。●新产品概念评估阶段：此阶段的主要成果为“新产品运用案例”、“新产品主要技术”●研发项目规划阶段：此阶段的主要成果为“变更后的新产品运用案例”、“研發项目组织及成员”、“研发项目工作计划”、“产品功能项目”、“产品研发规格”。
●研发设计阶段：此阶段的主要成果为“变更后嘚新产品运用案例”、“变更后的产品研发规格”、“产品基础架构设计文件”、“产品原型”、“初步测试结果”
●测试及准备阶段：此阶段的主要成果为“变更后的新产品运用案例”、“产品测试计划”、“Beta版”、“产品维护文件”、“使用手册”、“营销计划”、“训练教材”、“产品审议及发行计划”。●研发项目评量阶段：此阶段的主要成果为“研发项目结案会议”、“研发项目成员绩效考核表”
以“确认新的产品机会”为例，此项作业主要由以下活动组成：
●针对一项新的产品概念检验对消费者的价值、预估的市场价值忣需求量，并产生报告●将新的产品概念，加入原有的“新产品概念清单”
●检视此项产品概念是否符合公司整体的产品组合策略。
●如果此产品概念符合公司的产品组合策略则指定一位产品经理负责此产品的研发计划。
以上四项工作主要是由研发部门主管负责。茬过程当中研发主管必须召开跨部门会议，确实讨论下列议题：
●新的产品概念是否与公司整体的产品组合策略一致
●新的产品概念與其他产品的概念或是其他的研发项目是否有关联性？
●能否为公司创造获利
●客户对此项新产品有何意见？
●从过去的经验判断此項新产品的研发可能会遭遇到哪些问题？
●竞争对手对于类似的产品是否有开发计划
●消费市场的需求及趋势为何？
研发全方位管理解決方案与建立架构
基于研发项目流程的复杂性以及所面临管理议题的多样性我们依据过去为各个所提供的系统导入、流程改进、项目管悝、知识管理、内控内稽、信息安全等项目经验，加上绩效管理与成本管理的方法论规划了一套以研发项目为核心的全方位管理解决方案。
研发全方位管理解决方案是以流程为核心而且可以套用在PLM系统功能的环境上。我们已将知识管理、项目管理、信息安全、内控内稽、绩效管理、成本管理等各项管理的观念与方法整合到流程上，所有管理制度的设计与建立全部从流程切入，我们称之为“流程导向方法论（Process
Approach）”由于所有的管理观念与方法皆与流程整合，因而针对同一条流程在了解现况后可依据需求针对所有管理议题做同步分析，确认改进点之后一次将
所有的管理制度设计出来我们称之为“一体成形法”。
整个研发全方位管理解决方案的导入主要分成七个阶段：
●首先确认研发管理的概略范围。
●第二阶段会针对范围内与研发有关的主流程、子流程、相关项目、支持性流程等项目现况进行分析
●在第二阶段收集到足够多的信息后，开始第三阶段的工作召开高层管理会议，分析公司的策略目标、面临的挑战以及急需解决的管理议题例如项目管理或是绩效管理。
●第四阶段依据第三阶段决定要解决的管理议题运用我们发展出来的各项管理概念及方法，分析目前项目流程上的问题点并建立改进的目标。
●第五阶段针对流程分析的发现事项以及改进目标设计相关管理制度以及信息系统功能。等相关管理制度及To—be流程确认后即着手设计内部控制与内部稽核制度，并规划信息安全体系
●第六阶段将各项管理制度导入及建竝，并监督新制度下研发项目的情形
●第七阶段评估制度建立的成效，找出当初设计时未考虑到的问题点并予以修正。
新产品开发的案例及分析
生产管理是生产型企业的最重要的环节而新产品开发是生产型企业的经营命脉。一个企业要想有发展只有自主创新，自主開发新产品不然，企业只能逐渐衰退而有些企业为了保持市场活力、扩大市场份额，试图通过持续不断地开发新产品来推动企业销售增长结果出现了“产品结构乱，品种上量难品牌提升慢”的现象，打乱了整体市场的销售布局
我们来看两个新产品开发的案例。首先是一个成功的例子：日本canon公司对喷墨打印机的开发
打印机制造业是伴随着计算机的普及而迅速成长起来的一个产业。这下产业经历从應用碰撞原理的色带打印、针式打印到应用非碰撞原理的感热打印以及目前流行的激光打印和喷墨打印的技术与市场的巨变过程Canon自1988年到90姩代中期，一直维持着该行业领头羊的优势地位这一地位的取得，不仅取决于该公司从研发复印机中培养起来的电子照相技术在开发激咣打印机得到了充分应用的结果而且还取决于该公司未雨绸缪地开发和培育起喷墨技术这一新的替代核心技术得以市场化的结果。1986年到1994姩间canon的喷墨打印机的累计市场占有率高达68％。
激光打印机虽然具有打印速度快、清晰度高、噪音低等优势但同时也因其构造复杂，存茬着难以小型化、彩色化、低价格化等问题而能解决这些问题的则是喷墨式打印技术。
1975年canon完成了将电子照相技术应用于激光打印机LBP的開发工作，并把它作为企业的一项核心事业这项事业刚起步，canon中央研究所的研究人员就开始了探索替代该技术的新技术他们把目光投姠喷墨打印技术时，发现今后可能成为喷墨打印机技术主流的压电振动子原理的技术专利都已被人申请了为此，他们只能寻找新的技术于1977年发明了以热能为喷射源的喷墨技术原理，又称BJ原理但靠激光技术起家的公司其他技术人员的反应则是十分冷淡的。他们认为该技术作为原理虽很理想，但从实现它的方法上看却是完全“没用的技术”。为了完善这一技术BJ开发组成员开始了长达10多年的技术开发與改良工作。为了消除其他技术人员的偏见使自己开发出来的技术得以应用，他们说服了公司的各个事业部门几经周折，最终以使用原有的打印机外壳不增加产品开发成本为前提，换取了使用他们开发的机芯的机会实现喷墨打印技术的产品化和量产化。1990年在公司首腦的主导下他们推出了世界上最廉价的小型喷墨打印机BJ-10V，迈出了该技术走向产业化的关键一步1991年以后喷墨打印机开发集团作为新的核惢部门，其产量大大超过了激光打印机
1995年的销售额超过了canon总销售额的20％。一般地说企业要获得竞争的优势，就必须开发出其他企业所沒有的独狼子野心的核心技术与能力而且还必须进行持续的投资以进一步改良和完善这一技术。但通过这一系列努力而达到的技术能力┅旦确立特别是当能为企业带来强大的竞争力时，就蕴含着可能出现阻碍开发和培育另一种新技术的危险性这是因为在通常情况下，處于发明初期阶段的新技术在多数成果指标上大都比现有技术拙劣得多，与发明无关的技术开发人员一般不会热心对待这些“不过关的技术”而产品开发部门也因为它无法满足作为目前事业活动中心的顾客需求而不敢轻易采用这些新技术。就是说产品的生命虽来由于咜与顾客的密切度，但在技术与市场不断变化的环境中这种密切完成得越彻底，阻碍在该企业组织内产生新的核心技术与能力的可能就樾大那些曾经一度辉煌的领袖企业之所以走向衰落和失败，其中的一个重要原因在于它们没能及时地开发和培育出适应技术与市场变化環境的新的核心替代技术
Canon可以说是一个能够比较好地处理和平衡企业现有核心技术与新的核心技术关系的典范企业。该公司在现有企业核心技术作为事业中心起步之时就着手开发新的核心技术，并且锲而不舍地从人力和财力等多方面培育这一技术该公司先是应用的电孓照相技术开发出激光打印机，取得竞争优势；当激光打印机的技术逐渐被竞争企业所模仿和超越时又不失时机地应用新的核心技术推絀喷墨打印机。比较持久地维持它的竞争优势
然后再来看一个产品开发的失败案例：美国Gillette公司在新产品开发上的失误。
在上个世纪60年代早期在制造和销售剃须刀这个最主要的业务范围内，Gillette公司垄断了市场1962年它占领美国刀片市场的70％，零售额达到了了1.75亿美元
高级蓝色刀片是Gillette刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品最受消费者青睐。一些比较有经济头脑的消费者乐于使用“薄刀片”或“蓝色刀片”这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。高级蓝色刀片是在经过5年的试验和研究的基础上1960年正式引入市场的。这種刀片表面覆盖有一层硅防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。高级蓝色刀片剃须极为方便使它立即获得了成功。高级蓝色刀片的价格偠比老式的蓝色刀片高出40％尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。1962年这种刀片创造的利润大约有1500万美元，比公司纯利润总额的1/3还多
1961年夏天，Gillette的竞爭对手Wilkinson开始在美国出售一种新开发的刀片然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是Gillette刀片价格的2倍要打进市场是相当困难的。朂后Wilkinson说服了一些推销商与销售人员以寄售方式把这些刀片存放在园林商店中销售为了推销刀片，有时就向顾客免费赠送结果形成了Wilkinson刀爿供不应求的现象，Wilkinson公司的这种刀片一时风靡起来
因此，Wilkinson把这种优良的剃须产品——不锈钢剃须刀引入市场虽然利润不多，但是到1962年丅半年它已占有了刀片市场的15％。
尽管Wilkinson生产了有巨大需求量的新产品但也不能对Gillette公司形成威胁。但是由于市场份额的减少使得Gillette公司開始对生产自己的不锈钢刀片产生了担心和犹豫。
Gillette投资400万美元用于新产品的广告和推销活动其中的80％费用来自Gillette的其他刀片，显然主要是來自高级蓝色刀片Gillette昔日对这种产品的推销花费也最多。由于是靠市场开发市场广告活动包括采取集中电视现场（当场）广告的方式。矗到上世纪70年代Gillette才把生产重心转移到不锈钢刀片上来，这时他们已经失去了40%的市场占有率
这里我们要研究一下市场占有率的重要性。市场占有率是公司应该尽心竭力保护和保持的对象虽说减少几个百分点! 一般并不显得至关重要，特别是当销售额和利润仍然维持在令人滿意的水平的时候更是如此。但是如果市场占有率减少了就意味着顾客向竞争者方面转移了要重新获得这部分顾客并非易事，也许永遠也不可能因此，市场占有率十分关键十分重要。
无论有什么原因Gillette在引进不锈钢刀片时耽搁的时间太长这总是事实。因此给了竞爭者们一个可乘之机，使其在刀片市场上获得了一席之地不然他们是不可能有所收获的；对这么宝贵的市场保护不周，实在可惜那么囿人可能会辩解说，公司在这一点上确实无可非议引进这种新刀片上有点迟疑，但可以认为这是精心安排的一着目的是让竞争者承担開发新产品的风险，只要他们成功Gillette公司随后就跟上。
我们可以找到Gillette公司延迟推出不锈钢刀片的根源这就是管理人员办事拖拖拉拉。但昰不愿接受新事物的行为真的可以宽恕吗？对任何企业或组织来说能允许这样吗不管根源是什么，Gillette公司在开发很有前途的剃须工具上咁居下游这就是错误。成功的管理就是善于捕捉时机迅速做出反应。当然并不是任何发明创造都能无一例外地成功的。
一般说来進行一项发明试验哪怕得到的是失败，也总比什么发明创造都不搞只是眼巴巴地看着别的企业搞发明新产品获得巨大成功从而成为一种競争优势而无可奈何要强得多。
不管怎么说新产品开发永远是企业的生命活力。只要找对企业定位弄清市场需求，指定开发目标做足开发准备，多数产品开发都会成功的
新产品开发、上市工作流程
研发中心、市场部、销售公司根据本部门对市场的调研和了解，以《項目提出建议书》的形式提出项目建议
各部门所提出的项目应结合公司近、中、远期的发展规划，并对产品进行初步定位包括为公司未来发展方向建议的技术储备项目。 所有提出的项目应于每月10日前交研发部汇总、筛选并由研发副总在每月13日的研发会议上，组织各部門对提出的项目进行可行性讨论并确定该项目的废、立，以及是否由市场部进行前期的市场调研再行决定
市场部依据研发会议的决议，对拟进行市场调研的项目制定调研方案市场调研方案包括调研的方法、时间、地点等方面的内容。调研方案经企划副总批准后由市場部组织实施调研工作。
研发中心、销售公司可根据本部门的工作需要进行相应的市场调研，其调研方案必须经过本部门主管领导签字確认后执行如需要市场部或其他部门协助进行时，应及时沟通并提供相应的市场调研方案。
市场部根据调研方案中规定的推进计划將调研结果以调研报告的形式交企划副总审核，由企划副总提出调研结论
通过研发会议决议或市场部调研结论同意立项的项目，由研发蔀汇总并制定相应的项目研发推进计划，呈报总经理批准执行如项目不能通过立项，则停止运作
研发中心将总经理批准执行的项目研发推进计划，下发各相关部门各部门根据推进计划中的时间安排制定本部门的工作计划。在项目推进过程中研发中心将在必要时向楿关部门通报项目进行情况。如在项目推进的过程中发生异常情况研发中心将以书面形式通知各相关部门。项目的实施可采取自行研发、购买专利、技术合作等多种形式
1．通过技术资料的搜集，设计新产品的试验方案试验方案包括：试验配方、工艺过程等内容。
2．新產品使用的原辅料原则上以公司现有的原辅料优先选择若为公司内部没有的原辅料，可联系厂家索取样品必要时，可请综合计划部协助解决
3．新产品经过反复试验和改进后，可将认为满意的产品在研发中心内部进行品尝研发中心品尝通过后，进行集团公司内部品尝
4．公司内部品尝前，应依据新产品不同的特点设定相应的通过标准，超过评定标准时则视为新产品小试通过。如内部品尝未能通过则应对新产品继续进行试验和改进。
5．在新产品研制过程中如遇到技术方面或其他方面不能逾越的困难时，可通过购买专利、技术合莋等多种途径寻求解决办法
6．小试通过的新产品必须通过研发总工程师的合格鉴定，方可进行中试申请
1．新产品小试通过后，即进行楿关技术文件的编写工作技术文件包括：原辅材料采购标准、原辅材料检验标准、生产加工工艺、成品检验标准。技术文件须经研发总笁程师、研发副总核准
2．进行中试申请，在申请中应明确中试的时间、地点、目的、生产数量等内容并附所需原辅材料及包装物明细。中试申请经研发总工程师、研发副总、生产副总批准后由综合计划部协调安排备料、生产等相关事宜，应在1个月内安排中试的具体时間
3．研发人员在中试前一天到达中试现场，进行技术文件的下发和生产工艺、操作要点等相关内容的培训参加培训人员应包括：生产蔀经理、车间主任、相关班组长、品控部经理、工艺员及质检员。
1．新产品中试的全过程由生产部人员按工艺进行操作品控人员对生产過程进行监控和记录，研发人员现场跟踪指导及时了解和处理新产品在生产过程中出现的技术问题。
2．中试产品计入生产产品中研发蔀不需申领任何原辅材料和包装物。中试产品采用简易包装物进行包装并在产品外包装箱上粘贴标签，注明产品名称和中试时间中试產品由研发人员与生产部共同办
理入库手续，并在交接记录上签字确认
3．中试进行后，分公司总经理及各相关部门主要负责人应及时填寫《中试成果确认/验证记录》如中试进行顺利，则签字确认中试成功；如存在技术或工艺方面的问题则须在上对存在问题进行阐述，說明原因并签字确认。
4．如中试进行三日后分公司总经理及各相关部门主要负责人仍未完成《中试成果确认/验证记录》，则视为分公司确认新产品中试成功
5．中试结束后，收回下发的全部技术文件依据生产过程所反映的情况，对原辅材料采购标准、原辅材料检验标准、生产加工工艺、成品检验标准进行修订由研发总工程师核准。核准后的技术文件交副董事长和研发中心存档
（四）产品上市前的楿关工作
1．产品通过中试后，研发人员将产品说明、包装尺寸提供给市场部市场部根据情况通知广告包装部开始进行产品包装设计。研發中心将《中试成果确认/验证记录》的复印件交综合计划部产品开发工作完成。
2．研发中心提供产品配方给财务部由财务部对产品进荇定价。如销售部不能认同试销产品的定价可由财务部、研发中心、综合计划部协调解决。
3.市场部根据情况安排对新产品进行品尝、調研。
4．研发中心可根据市场部品尝、调研情况反馈的信息对产品工艺和配方进行微调，对相关的技术文件进行修改并将修改后的工藝文
通过技术合作等方式运作的项目，由研发中心按公司规定和需求对合作方进行筛选签订合作合同，并对该项目进行监控
产品上市後，研发部可根据市场部的市场调研结论和销售部门的反馈意见不断完善新产品加工工艺和风味特色。
从一个项目提出到结束按照ISO的項目管理流程，大致有如下步骤：
按照公司的管理流程由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研發部门一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部門，比如总工办，然后按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》
在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。
2、产品可行性分析报告
指定的某囚提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过指定项目经理，对该产品提出《初步设计》
在这里，要对风险进行评估
风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%
如果这个产品大量使用新技术，那么质量和进度往往不容易保证。
新技术一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失
以上过程产生项目經理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行
在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估
产生《初步设计》后，经讨论修改通过後把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细設计》;
在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等
在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算
并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准
在這里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求
在这里，对可靠性设计进行分析
硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单;提交给生产部门做PCB和采购物料;
提交原悝图给软件工程师。
在《硬件详细设计》中对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表提交进度表，提交测试记录单
要对公司现有的硬件设计的资源进行分析，看看哪些是可以复用的哪些是需要开发的，哪些是有一定难度需要咨询、外包或者购买嘚。
在这里要对成本、进度、风险进行细化提出对资源的要求。
软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求写出《软件详细设计》，经项目经理批准后编制代码，在生产部门提供的样机的基础上测试代码;按照《测试大纲》测试合格后，留下测试记录并把芯片提茭给测试工程师;进入测试阶段。
要对公司现有的软件资源进行分析看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的哪些是有一定难度，需偠咨询、外包或者购买的
在这里要对成本、进度进行细化，提出对资源的要求
结构设计要考虑到企业的加工能力。结构工程师需要与硬件工程师沟通使得硬件工程师提出的电路板与机箱之间的结构在结构工程师的能力之内。
结构工程师提交《结构详细设计》经项目經理批准后，提交生产部门生产样机的机箱;
生产部门根据硬件工程师提交的PCB和物料清单结构工程师提交的《结构详细设计》，生产PCB和机箱并组装成样机;样机数量至少在4台以上;2台提交给软件工程师;2台提交给硬件工程师;
软件工程师编制代码后，按照《测试大纲》自测通过後，提交给测试工程师进行可靠性测试
9、《测试大纲》和测试
1、功能性测试：对产品的每一项功能逐条进行测试;
2、可靠性测试：对产品進行长时间运行、模拟现场情况进行测试;对于出口产品，需要进行EMC、EMI测试
1、尽可能模拟现场的情况;
2、尽可能穷举所有的可能发生的情况;
3、做好真实记录;列出不合格项。尽量详细以便研发人员定位，是软件还是硬件故障
由测试负责人，按照《测试大纲》的要求对样机進行测试;
测试通过后，以上各个部门根据需要形成生产文件汇总到项目经理;按照公司的管理流程，经审核后由公司下发到生产部门进荇小批量试生产;
1、PCB布局图(硬件详细设计负责人提供)
3、PCB焊接注意事项(硬件详细设计负责人提供)
4、结构详细设计(结构详细设计负责人提供)
6、附件清单(生产负责人编制)
7、生产工艺(生产负责人编制)等文件
生产文件编写要做到，能认字、无色盲的普通人就能按照文件把产品做出来的目標必要时可以附录照片等。
在一个项目中使用该产品并对产品的情况进行严格的检测和反馈。
根据小批量试生产和使用的情况反馈箌项目经理，如果有缺陷则对详细设计进行修改，按照以上的流程再次进行直至设备运行完全正常。
每做一次修改文件需要再次归檔。
由项目经理汇总提交到公司技术主管，批准后作为公司的受控文件。 归档文件包括：
2、产品可行性分析报告
1、留下完整的项目开發记录
2、作为奖励和惩罚的依据
3、可维护便于对该产品进行维护
4、可升级，便于对该产品进行升级
5、可继承不断完善细节使的后续工莋量越来越小
6、可完善，不断加强细节细节决定一切
企业在设计机制时，最重要的一条就是“多劳多得做好多得”这样一个公平的利益分配原则，才能激发人的潜力
完善的文档，是评估项目运作质量的唯一依据
技术人员都不愿意写文档，更不愿意及时把文件归档
管理成本最低的管理办法就是，把项目完成的奖金与文件归档挂钩只有把文件归档了，才发给项目奖金
华为鼓励员工编写专利就是这樣，写一个专利可以得到nK奖金。
流程图设计规范、PCB设计规范、原理图设计规范、汇编语言设计规范、C语言设计规范等是公司的技术文件。
还有以上各个文档的编写规范是一个标准的模板。
作为企业来说很重要的就是这些技术文档，才能对开发的全过程进行控制;公司嘚财富也是在这些文档中尤其是工程公司，需要详细记录现场的施工情况更是如此。
研究开发项目费用管理制度
一、 研发项目立项及荿果报告：
1、研发中心负责新产品的调研分析、立项、产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理供应部、生产部、质管部在整個开发过程中给予支持和配合。
2、研究开发项目是指“不重复的具有独立时间、财务安排和人员配置的研究开发活动”。立项要符合国镓和河南省的技术政策和产业政策符合《国家重点支持的高新技术领域》、国家发展改革委员会等部门公布的《当前优先发展的高技术產业化重点领域指南（2007）》规定。是为获得科学与技术新知识创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、工艺、产品而持续进行嘚具有明确目标的研究开发活动不包括对产品的常规升级或对公开科研成果直接应用。下列各项不属于研究开发活动：
（一）企业利用巳经掌握的成熟技术包括已经完成产业化开发的产品、工艺、材料及其系统；
（二）通过简单改变尺寸、参数、排列，或者通过类似技術手段的变换实现的产品改型、工艺变更以及材料配方调整活动企业通过上述活动对产品、工艺无实质性改变；
（三）一般设备维修、妀装、常规的设计变更及其已有技术直接应用于产品生产的活动；
（四）一般检验、测试、鉴定、仿制和应用活动；
（五）软件复制和无源代码的程序编制活动；
（六）其他非研究开发活动。
3、新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在
进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、
技术现状、发展趋势以及资源效益等方面进行科学预测及经济性的
分析论证 立项计划书编寫要求：（字数要求在5000字以内）
（一）国内外现状、水平和发展趋势
（二）项目研究开发对本企业、行业的推动（带动）作用
（三）项目達到的技术水平及市场前景
3.2、研究开发内容和目标
（一）项目主要内容及关键技术
（三）主要技术指标或经济指标
3.3、研究开发方法及技术蕗线
3.4、现有研究开发基础
3.5、研究开发项目组人员名单及具体负责内容
3.7、费用预算情况，包括
（1）人员人工：研发人员全年工资薪金包括基本工资、奖
金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资以及与其任职或者受雇有关
（2）直接投入：为实施研究开发项目而购买的原材料等相關
支出。包括：原材料、水电；用于中间试验和产品试制达不到固定
资产标准的模具、样品、样机及一般测试手段购置费、试制产品的
检驗费等；用于研究开发活动的仪器设备的简单维护费；以经营租
赁方式租入的固定资产发生的租赁费等
（3）折旧费用与长期待摊费用：為执行研究开发活动而购置
的仪器和设备以及研究开发项目在用建筑物的折旧费用，包括研发
设施改建、改装、装修和修理过程中发生的長期待摊费用
（4）设计费用：为新产品和新工艺的构思、开发和制造，进
行工序、技术规范、操作特性方面的设计等发生的费用新产品设
计费、新工艺规程制定费以及与研发活动直接相关的技术图书资料
（5）装备调试费：主要包括工装准备准备过程中研究开发活动所
发苼的费用（如研制生产机器、模具和工具，改变生产和质量控制
程序或制定新方法及标准等）。
为大规模批量化和商业化生产所进行的瑺规性工装准备准备和工
业工程发生的费用不能计入
（6）无形资产摊销：因研究开发活动需要购入的专有技术（包
括专利、非专利发明、许可证、专有技术、设计和计算方法等）所
（7）委托外部研究开发费用：是指委托境内其他企业、大学、
研究机构、转制院所、技术专業服务机构和境外机构进行研究开发
活动所发生的费用（项目成果为企业拥有，且与企业的主要经营业
务紧密相关）委托外部研究开发費用的发生金额应按照独立交易原
为研究开发活动所发生的其他费用，如办公费、通讯费、专利
申请维护费、高新科技研发保险费研发成果的论证、评审、验收费
用等此项费用一般不得超过研究开发总费用的10％。
3.8 各项目现有专用设备、固定资产及需新增设备、固定资产也應在
4、审批立项计划书形成立项决议：
4.1公司经理办公会根据立项计划书，经研究同意实施研发项目（自
主、委托、合作研究）签批立項决议。
4.2立项决议及立项计划书经批准后分别送达至总经理、研发部、
4.3一般立项计划书应在每年的12月提交公司决策层，立项决议12
月31日前簽批年中有新项目需要立项的，所需资料及程序同上
4.4如果项目当年未完成，需要第二年继续开发的应在立项决议中
单独列明并附新嘚计划书及当年已开发情况的总结报告。
4.5所有研发项目的启动、暂停、终止都须经总工、总经理、财务部
审批项目组人员、设备变动须報总工、财务部备案。
5、项目鉴定及研究成果报告
5.1 按高新区科技局规定时间和要求分项目填写项目情况表，项目
鉴定表及其他资料由科技局对所立项目进行鉴定签章。
5.2开发项目完成后应及时提供研究开发项目效用情况说明、研究成
5.3开发项目过程中或完成后可分别进行查噺、专利申请、技术成果
鉴定、客户使用情况证明等
5.4委托、合作开发项目的，分项目提供委托、合作研究开发项目的
1、研究开发经费是鼡于进行科学技术研究、开发、新技术推广应
用的专项费用必须按计划专项管理，统筹安排节约使用。
2、研究开发经费的来源： 政府嘚专项科技基金拨款；公司自筹研
3、研究开发经费的管理
3.1公司应根据研究开发项目的立项报告建立研究开发费用专项明
细账准确、及时哋归集各个项目的费用发生情况。多个研发项目使
用共同资源的应采用科学合理的方法将研发费用在各个受益项目之
3.2公司研发中心是研究开发经费的归口管理部门，具体负责研究开
发费用的签批、核定；公司财务部是研究开发经费的归集、核算、记
帐、监督部门研究开發经费实行专款专用，严格管理
3.3研究开发经费的拨付在研究开发项目立项决议审批后才能启
用，并由项目负责人按规定的使用范围严格控制、合理使用
3.4研究开发有关内容需要与外单位合作或委托其进行的，必须签
订科研项目外委技术合作研究合同该合同须由公司研发Φ心审查后
3.5研究开发经费报销时，须由项目负责人、技术副总审核签批
并在核销票据上注明所属项目后方可到财务核销；所有新产品领料，
不论是研发中心还是生产、技术部门只要是用于新产品的材料必须
由研发中心调度签批，注明所属项目后方可领取
3.6研究开发经费┅律不进入本单位产品成本，在管理费用中列支
月末仓库原材料耗用表中根据新产品领用材料金额在表中单独列明，
3.7各项目因研究开发笁作需要购置2000元以上设备、仪器者，
须列入该项目专用固定资产项目完成后办理有关转资手续。
3.8财务部应每季度对研究开发费进行汇總分析包括金额及占收
入的比例，如未按计划执行或比例未达到高新技术企业规定标准应
及时通知相关部门进行调整。公司的财务会計报告须披露研究开
发费用的相关财务信息包括研究开发费用支出额度及其占销售收入
3.9对于研究开发经费的使用情况，公司将组织适时審查如发现经
费使用不当的，要追究项目负责人的责任并视具体情况，收回项目
