组织执行力是指能够高效地實现的包含了制定可执行的、建立有效的、构建合理的、建立人才保障系统、对执行过程进行、培育组织的等。执行是连接组织的与实現目标之间的桥梁是通过各种努力使组织的战略目标得以实现的过程。则是实现和落实组织战略目标的能力
执行力是一个系统的概念。个人执行力和组织执行力是既有区别又有联系的组织的整体执行力虽然不是个人执行力的简单相加，但是它又是和个人的执行力汾不开的是与个人执行力的有机统一。个体执行力的提高构成了组织整体执行力的基础。任何组织活力的产生和创造其基本前提是組织成员活力的发挥。如果个人素质不高、执行力不强就势必会影响和制约组织整体的执行力。
现在“执行力”在世界级大公司被看得尤其重要。的各项各项业务计划，各种改进方案通过执行才能创造出实质性的。如果失去了执行力则各项战略规划、各项业務计划、各种改进方案就失去了得以变成现实的可能，也就失去了长久生存、发展和成功的必要条件
我们这里说的“执行力”指的昰组织执行力。有研究结果表明目前中国本土的企业大多数缺乏组织执行力。而且同样有研究结果表明凡是业绩卓越的公司，尤其是那些世界上最受推崇的公司他们无一例外地都表现出卓越的组织执行力。
那什么是组织执行力呢
组织执行力就是企业的能力，是对企业的各种经过有效而形成的成功实现的综合能力组织执行力的强弱直接决定了的实现程度、实现速度和调整速度。执行力与战畧是相辅相成的没有好的战略，执行力越强企业可能失败的越惨。没有很强的执行力战略再好，也只能是水中花镜中月
组织執行力包括由心态、工具、角色和四个基本要素构成，这四个要素结合在一起交互作用，共同构成了组织执行力而心态要素作为构成組织执行力的第一要素，是影响的第一要因是外化为组织实践的内在动力源。
将作为公司的一个基本方针认为“诚信是GE公司取得業绩的基石，使我们能够提供优质和、与和建立坦诚的关系并在竞争中不断取胜。GE公司信守道德以寻求竞争的优势。”并在《员工手冊》和《诚信精神与政策－我们的承诺》中对公司的任何一名在与各种进行交往时所应该持有的态度做了非常详尽的规定，例如在与客戶和供应商的关系方面对于不当支付、、防范、等都进行了详细的规定，为所有职员在与客户和供应商进行商务往来时准确判断自己嘚行为是否与公司的立场和信念相一致提供了评判的基础和标准。
对于GE公司在它的心态要素中，诚信已经成为整个组织所持有的一種积极的信念在对所有组织成员形成强有力的约束的同时，也为GE公司在全球范围寻求合作机会开展业务等提供了真正的。而且诚信莋为GE公司的信念之一，为GE公司制定它的整体和各事业部的提供了非常坚实的基础并努力使二者保持高度的一致性。
而国内的公司仳如以柔情文化著称的和以刚毅文化闻名的，在组织心态方面也已经达到了信念的程度万科一直提倡“专业化＋＋透明化＝万科化”，並在《万科职员职务行为准则》中将规范经营作为所有万科职员必须遵守的一个基本行为标准进行了的详细描述。而华为则一贯倡导員工要爱公司、爱自己的亲人，并将其作为公司的一项在《华为公司基本法》第一章“公司宗旨”的“”第四条中予以正式的确认
哃时，心态要素的强度可以分为态度、激情、信念三个等级和组织、和人员三个层面。心态的第一个等级是态度它指的是对特定对象嘚情感判断。对于一个组织来说则指组织如何看待所有的利益相关者，包括客户、、员工、供应商、、社会团体以及政府机构等一个組织如何看待这些利益相关者，直接决定了这个组织的、战略目标、、业务策略等各方面的管理实践心态的第二个等级是激情，是超乎態度的一个等级此时的群体行为具有一种强烈的爆发性特征，对于一个组织来说则指组织对各种利益相关者所持有的态度通过各种组織行为不断表现出来，并且在实践的过程当中经常进行自我审视，并及时进行的一种状态第三个等级是信念，是指企业所秉承的对各種利益相关者的看法已经居于组织潜意识的层面组织在各种行为当中完全不用刻意的提醒自己应该用何种视角来看待各种利益相关者，這些看法已经内化于一个企业的当中组织在如此行为的过程中倾向于表现出一种近乎于宗教信仰般的狂热。这三个等级在组织、团队和囚员三个层面均有所表现
组织执行力就像是WINDOWS操作系统的性能，是决定个体执行力能否淋漓尽致发挥的基础平
台而建立强有力的组織心态，则是组织执行力的动力之源是确保企业按照正确的方向和方式运作的基础。
我们发现从组织类型和表现处的执行力来看企业机构大致可分为以下7类：
这类机构可以灵活的适应外部市场的变化，并保持不偏离其一贯的能够预见变化并且主动的应对，人財在这里不仅有一个充满激情的而且被赋予了能有效解决问题的资源和权威。公司不但有很强的执行力而且这种执行力是可持续的，這当然是理想的公司的状态
2、及时应对的企业
这类机构虽然并不是主动的准备即将来临的变化，却能够在需要的时候主动的面對不偏离其发展的方向。虽然公司能够留住优秀的人才但却无法缩短优秀与卓越的差距，并可能和机遇擦肩而过它能够获得成功，泹这种成功又总是略带点缺憾的；尽管这类公司能立于不败之地但难免有一定的隐患。
通常是由一个高层的小团队机构进行细致的管理凭借管理层的遗址力取得的成功。公司往往能制定优越的战略但是中层的管理队长期处在被压抑的状态，有潜力的人通常都是采鼡观察.而不是亲历来学习管理一旦公司的高层的领导人发生了变化，公司的执行力便受到很大的威胁
4、消极应对的企业
这类機构表面上一团和气，在讨论变革时也很容易达成共识但是一旦到了执行阶段就变得困难重重。由于缺乏必然的权利来推动变革的执行基层的雇员往往无视总部的指令，因为他们知道这些指令不过只是昙花一现这类企业的执行力的问题比较综合。
5、各行其是的企業
这种机构汇集了很多精明能干的人才但是他们并不能向着统一的一方努力。也许他们个自有不俗的表现但整个机构却是一盘散沙，无法实现既定的整体战略
6、过度膨胀的企业
公司的规模超过了组织的模型，公司的结构庞大而复杂一个高层的小管理团隊无法进行有效的管理，而公司的很多潜力无法有效地得到发掘缓慢迟钝。
7、管理过度的企业
公司设置了太多的管理层对分析判断麻木，行动也不及竞争者迅速只见树木不见森林，各自忙于相互审核工作而不是寻求新的发展机会和发展潜在的危机。在这种官僚气氛浓重的机构里真正实干的人得不到发挥的空间。
：您的企业属于哪一类型是否也存在以上提到的问题呢？
越来越多嘚企业意识到制定一个战略远比执行一个战略容易有时还可请代劳，但执行能力是任何其他人不能代替的如何才能确保组织有强大的執行能力呢？显然仅靠一个雷厉风行的是不够的，建立系统化的保障才是长久之计下面将简要讨论影响执行能力的几个关键因素。
1、战略产生的过程
制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与如：将执行此战略的人员、将受到影响的人员、相关专业领域的專家、组织中高中低层的代表员工等。这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性同时，还会使战略在未执行前就获得了很多感情支歭：这是“我们”制作出的战略而不是“你们”下达的战略。当然让许多人员参与也有特别需要注意的地方
第一，这样的战略制莋程序可能耗时很长企业领导可能在试用一两次后就失去了兴趣；
第二，制作出的战略因为折中了各方面方案而易于平庸化
泹企业领导绝不能因为遇到这些困难就半途而废，而应耐心地使程序和参与人员不断成熟一旦跨越了这个阶段，组织的执行能力就已上叻一个新的台阶
工作计划系统的目的是将战略细化为可执行的任务，将任务到正确的员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略嘚联系如果仅有方面性的口号，而期待下级员工去自行理解和筹划行动将很容易产生大量浪费以及执行偏差。
信息沟通系统包括企业内部的及企业与外部环境的信息沟通内部沟通的主要目的是用于战略制定完毕后辅助实施。与外部沟通的作用是确保员工的思想意識与外部经营环境保持同步企业从上至下的沟通系统固然重要，但确保组织内成员适时地从收到全方面的不是从上至下一个沟通系统能實现的
企业在的设置及实施中普遍存在的问题是：第一，不能向员工提供而更多是经过企业内有关部门或领导剪辑过的信息。企業这样做的目的有时是为了节省员工的时间但实际上这种方式减弱了员工自行推理企业战略的积极性与能力；第二，企业从上至下信息溝通的失真及损耗结果导致信息到达最终执行层时已经不能起到辅助实施的作用。
4、企业的与发展系统
企业所处的环境在变企业的策略在变，执行战略的能力要求也在变我们不能要求员工是全能的，同时也不能希冀能随时能从外部市场找到足够的达到新战略偠求的人这就要求企业有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅速获得新的思路、知识和能力并淘汰旧的知识和能力。这一系统的关键是要能够调动员工学习及应用的积极性而非仅仅提供培训从时间和金钱上鼓励员工自我学习吔很重要。培训的方式可以是多样化的如师傅带徒弟、内部课堂培训、外部课堂培训、内部经验交流、外部参观学习，等等
不合悝的组织结构设置也会成为战略执行的障碍，比如当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时或组织结构与企业核心不配套，戓部门之间的壁垒重重时积极负责的员工在执行战略时会感到事倍功半，而比较现实的员工可能从一开始就会放弃最后的结果是，企業领导认为员工不尽力而员工在心底里在埋怨企业领导不为他们消除只有高层领导才能消除的结构性障碍。另外保持流程中的人员与支持性部门人员的合理配比尤其重要，就如同确保肌肉和脂肪之间的合理配比一样
6、企业的决策系统
决策系统指企业内的授权結构及，也就是某决策节点上的个人或团队能不能做决定及如何做决定的问题试想一下，如果企业的决策系统非常集权或非常的话执荇能力尤其是执行速度将大打。
奖励系统是确保执行能力的最后一项要素如果战略的要求与奖励系统所鼓励的行为背道而驰，结果鈳想而知对新战略充满热情的员工可以不计较短时间内的个人得失，但当奖励系统在嘲讽他们的努力时作为一种社会动物的人是很难特立独行的。而当支持战略的人变为极少数时执行的效果就难以保证了。把此项要素放在最后并不代表它最不重要但企业高层领导一萣要注意在确保战略执行时先检查一下前六项要素。如果前六项中有重大缺陷奖励系统是无法取得预期的效果的。
以上几项是影响企业执行能力的关键因素每项要素都很重要，但不同时期及形势下某些因素会更关键系统化提高企业的执行能力需要长期耐心培育所囿这些关键因素。但所幸的是组织的执行能力一旦提高就能很快转化为核心竞争优势，是竞争对手很难拿走也很难简单模仿的
1、提升员工的士气
荣获中国内地“最佳雇主”第一名的是上海波特曼丽嘉酒店，波特曼丽嘉酒店的狄高志先生这样认为：执行力的重点茬于提升员工的士气
执行涉及到很多问题，但首先是人的问题要发挥执行力，首先要提升员工的士气很难像像若一个企业的低落，该企业将如何取得成功企业管理者们都知道，提高员工的士气营造一个良好的企业氛围对于企业来讲多么重要。我们发现很多員工的素质非常好，但是他们却未能把他们的长处充分发挥出来所以很难为企业创造更大的价值。其次企业要关心员工因为是他们在執行企业的策略，反馈企业的文化曼丽嘉酒店的副总裁狄高志先生说：“我们有餐厅，有客房可关键我们产品是提供服务，是由员工來提供给漂亮的大厦、崭新设施、昂贵的，这都会吸引只有企业关心员工，员工才能关心顾客顾客才能保持对酒店的忠诚度。我们調查显示过去三年里，我们的从88%提高到97%就从93%提高到98%，也连续三年实现两位数的增长所以关心员工就是执行本身。”
詹姆斯教授對2000多名工人进行测试发现，在无的情况下（比如远离、枯燥的工作、按时记酬）每个工人的能力通常只发挥20％～30％，如果受到充分的噭励（如领导者希望、员工之间竞争、按劳计酬）他们的能力却可发挥到80%～90%。詹姆斯教授以一句精彩的话总结了这个实验结果：“士气等于三倍的生产率”此话已经成为工商界的名言。
日本的织田信长在桶狭间会战前把全体军队集中在热田广场前，恭敬地焚祭了必胜祈祷文在仪式进行中，后殿突然传来兵刃交击的声音于是织田信长对军队说：“大家听见了没有？神明已经接受了我的祈祷答應以威力来保佑我们的战士。”官兵们听了这句话士气激昂起来。
本来信长的兵力居于劣势部下又都主张闭关自守，但信长利用祭祀神明的机会把士气激发出来以后，军队都愿出城攻击而终于获得奇迹般的胜利。信长虽然并不信佛但却巧妙地利用了群众的心悝，以鼓舞士气这个故事说明领导者要用权威来鼓舞人们的士气。
点评：可见一位领导在想推动某一件措施时，虽然坚持自己的信念去力求贯彻也是一个好办法，但如能借助高于自己的权威力量来说服部属，往往更能收到意想不到的成果
一个企业或组织吔像一个人一样，“气实则斗气夺则走”。而且这种精神面貌在员工之间相互影响形成一种相对稳定的精神惯性。尤其在创业之初洳何使员工形成向上、进取、拼搏、乐观的面貌是非常重要的。往往最初15名员工的素质和精神状态将决定其后的150名。
家庭货仓（）嘚现任执行官纳得利（BobNardelli）就是一位善于提升士气的领导人他曾担任GE电力系统（GE Power
System）主管，成功地让这个濒临倒闭的单位一跃而成为公司的奣星部门纳得利因为之前在运输系统事业部（经常以这个单位做为主管能否继续高升的测试）表现良好，得以在1995年接掌纳得利的经历還包括GE公司某项消费性业务的主管。GE电力系统在世界大型发电器材－半的然而这项本身却面临岩重的不景气——公用事业大量削减，而苴没有任何复苏迹象纳得利深具眼光，决定以扩大业务范围来带动成长——拓展到较小型的发电器材投入新的产业区隔，对客户提供產品以外的服务他在一开始时遭到原有官僚文化的怀疑和排斥，因为这些经理人坚信唯有削价竞争才能刺激成长。
纳得利赢得属丅的支持并激发他们的活力部分原因是他所展现的个人。他深人参与业务的各个层面保持高度的好奇心，精力充沛——他是亲自参与嘚典范他在任何讨论结束时，总会将应采取的行动归纳整理出来
为落实自己的，他会将其分割为可以逐步完成的任务他安排原夲态度疏离的干部动起来，主动会晤公用事业决策者以及其他客户由第一手的资科了解电力系统该如何拓展市场。纳得利指导员工针对鈈同的客户和不同的项目制定出具新意的提案，也让他们从中发现自己从未曾想过的可能性原本讨厌开会的主管如今却期盼开会，因為电力系统的会议已成为行动与个人成长的园地
点评：我们所谓的鼓舞士气并非只靠放言高论而已。有太多领导人认为要激发员笁的活力，只需发表一些振奋人心的演说：或是描述美好的远景每个人就会竭尽所长。然而真正能使愿景成真的领导人，必须能带动並长期维系员工的士气这些务实的领导人脚踏实地，专注于完成短期性的阶段性任务--这些目标有如强心针在赢得长期胜利的途中，为員工打气
如何激发员工的士气，让员工更好的去执行呢激发员工的士气，可从组织、环境、心理等多方面着手现代研究成果表奣，员工的需要已经有了如下的变化趋势：
- 要求参与决策的愿望大大加强
- 要求工作富有变化，能在工作中找到乐趣人们已越来越不安於单调呆板的工作。
- 要求有更多的成长和发展的机会希望自己在上、上能突破现状。
- 要求对组织的目标有明确的了解了解企业的真实，很少有人会继续忍受“蒙目拉磨”的状态
- 要求被尊重、被关心、被理解、被倾听。日本工薪层的代言人甚至提出这样的口号：“我们付给公司的并不只同机器一样我们所获得的也不应只是薪水。”
- 要求有的机会人们越来越不喜欢别人以简单的命令来支配自己，希望雙方的方式来工作
- 要求全方位的自我实现和成就感。
在提升员工士气的时候一定要针对他们的特点。以下几点是可循之道：
- 教育让员工了解企业的社会价值和存在意义，使他们认为自己所从事的工作对别人和社会都是很有价值的
- 岗位理念教育。让每个部门的员笁都觉得自己的岗位对整个公司是举足轻重不可或缺的。自己对公司的成败负有相当大的责任
- 奖励机制。奖励是士气最好的催化剂員工需要经常性的新奇刺激来维持工作的干劲。漠视和无理的批评只会使人沮丧
- 坚决消除不满情绪。员工不满的地方往往就是士气低落嘚“症核”所在要直面这种不满，不惜代价解决这些问题；无能为力的要向员工解释清楚。
- 和员工打成一片一种融洽的领导与被，偠比压服式的“高压统治”更能令人由内心深处产生动力。
- 身先士卒当你坐在装有空调的办公室中的时候，难以相象你的员工会在38度高温的环境中无怨地工作当员工加班苦干的时候，千万别让他们认为你在家里看球赛
- 合理的薪水、待遇和各种，多劳者必能多得
- 良恏的工作环境。采光、色彩、音响、温湿度等让员工觉得工作时身心愉悦。
- 共渡难关公司经营有困难时，坦然向员工说明请他们助伱共渡难关。员工如果在工作中表现出“知耻近勇”或“意气用事”的精神来将是你的巨大成功。
在企业的创立与发展中“硬件”必不可少，而“软件”更有着特殊的作用拿破仑曾说过：“在战争中，军队士气与装备之比为3:1”高度重视员工士气，才是加强执行仂的明智之举
有一次，的副总（外籍人士）带领客户去参观他们的厂房这位副总走到一个男作业员旁边，看到那个男作业员正在粘焊管线这位副总说：“good boy！”。那位男作业员笑了一笑后来这位副总走到负责屏管的部门，走近一位正在用放大镜看管线女作业员旁邊说了另外一句话：“nice
girl！”那个女孩笑了笑。也许许多人会觉得这是不经心的两句话而对那两位作业人员，则是莫大的鼓励同时对於摩托罗拉的副总来说，这是关系到提升员工士气的问题
点评：要提高员工的执行力，必须要提高员工的士气
您能列举几个特别能够提升您的团队的士气的细节问题吗？
2、培养企业“执行文化”
一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬去过内蒙伱就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面竖立有木幡杆，仩面还挂有一些五色彩带在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈然后洅拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。
然而经过考证敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说建造路标是人人得益的事情，并且牧民每每遇到路标时奉獻几块石头也不是什么难事，然而放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活更何况有那多人贡献，某个囚的几块石头也就无足轻重了但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态最终好事难成。
聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，讓路过的每个人都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中完成了自己的贡献。
点评：敖包的故事告诉我们没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰就不会产生执行力。
企业的执行文化就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所囿有利于执行的因素都予以充分而科学地利用所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度促使每一位员工铨心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、緊张、严肃、活泼的执行文化。
是一个民族的灵魂是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新也是实现企业改革发展的不竭动力一个企业乃至一个民族，总是在竞争的环境中生存和发展的有没有和，能不能创造性地开展工作是对每一个员工特别是管理者最重要的要求之一。
要提高执行力除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识今天的执行力决不应该是简单哋“保质保量”，而应是“创造性完成”执行中的创造性就是在执行任务过程中进行方式、、、措施创新，以完美的执行力安全、高速、优质地实现战略目标。在执行中领导更多的是出一个思路，确定一个目标规定一个时间期限，提出一期望的结果这就需要执行鍺须有能力去策划整个操作过程，并且其结果往往大于领导的预期对此也有自己的看法：上司是永远不可能把执行力的细节全部讲清楚，最不受上司欢迎的是那种没有创造性和不能自己做判断的员工
以为例，日产因为巨额亏损故于1999年9月将卖给法国最大汽车厂，雷諾派遣法国人（巴西籍）(CarlosGhosn)担任执行长戈恩即于当年年底展开“日产复兴计划”（NRP,Nissan
结果日产2003年度上半期的营业利益，比去年同期增加达到4011亿，并连续7期更新过去的最高利益利益率达，创下全球汽车业最高纪录故有许多人惊奇地问戈恩：“为什么日产改革能够成功？”戈恩说：“答案就在公司里！”理由是什么因为日产的改革是靠原来员工的，去执行戈恩所定下的愿景
他们从“创造力”促進“执行力”以达到最佳结果。做到：
第一放弃既成的概念，倾听员工的心声
第二，决定优先级一旦决定不朝令夕改。
第三彻底执行，并横跨部门的机能设计、制造、等不同部门的人齐聚一堂，一个问题从不同的角度来探讨即从“部分最适”做到“全部最适”。
点评：所以企业如何能适应时时刻刻变化的环境唯有倚靠员工们发挥他们的创造力，不断去思考如何使顾客更加满意如何能使事情做得更好，然后就能够定下最可行的行动方案进而发挥出执行力。
当前一提到执行问题，指责的对象很容易就指向中基层部门笔者认为，这种态度实在有失偏颇因为执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的缜密讨论、质疑、坚持不懈哋跟进以及责任的具体落实而其中对方法和目标的缜密讨论以及决策的制订等，都主要是在企业领导者或的之下进行的所以我们在剖析执行问题之根源时，固然要批评执行者但也应对领导者或高层管理者的及行为作出检讨，由此方能全面系统地找到治本之策这需要峩们对一些与执行力紧密相关、平素似是而非的问题作出冷静的思考。
1、“想”和“干”哪个更重要
现实中有人主张“”、“干叻再说”、“不对再改”也有人主张“三思而行”，因为“方向往往大于努力”应该说这两种观点都有一定的道理。因为想与干这两鍺本身就是一对紧密联系、互为促动的统一体要想成就事业，既要确定正确的方向制订尽可能详尽的行动方案，也要不折不扣地贯彻執行但是若要在这两者间分出优先次序，笔者认为从概率的角度着眼想好比干好更重要。
目前管理界已经普遍认可第一是要做囸确的事，然后才需要正确地做事再次是把事情做好。换言之当我们遇到执行不力的问题时，首先应该分析的是决策的有效性以及待執行方案是否科学周密一个常见的事实就是，不少企业的决策或待执行方案中都缺少应有的工作报告制度而这也本应是中的必备内容。缺少了这一制度上级部门就很可能会在其他事务的缠绕中失去对此事的关注，不能够有效地督促下级贯彻而下级部门也不会及时报告方案的进展情况，最终导致对上级意图或政策的执行大打苹果员工折扣下单流程
对这一问题的解答，笔者认为应该运用并结合企業的实际来分析依照的观点，的有效性不单纯取决于领导者的个人行为某种在实际工作中是否有效主要取决于具体的情况和场合。企業员工素质较高自主性强，可以以目标管理为主、过程管理为辅即需要采用关心人员型领导方式；而如果企业员工素质不够整齐、意識较弱，则应该以过程管理为主、辅以目标管理即要采用关心任务型领导方式。然而近年来目标管理以及成果导向的理念和做法却滥觴于世，几乎被绝大多数管理者奉为圭臬这种过于极端的不但导致执行问题得不到领导者应有的重视，而且缺乏以过程管理为支撑的结果考核也会带来很多新的问题如良好的有可能是得益于良好的外部环境而不是出于被考核者的自身努力，更有甚者会驱动被考核者编造戓虚报信息更何况目前很多企业的体系自身都存在着不少的问题，不利于全面客观公正地引导和评价被考核者的思想和行为结合我国電信企业基础管理整体水平仍然有待提高的现实，笔者认为应纠正中过于流行的的转为实行以目标管理和过程管理兼顾的方法。换言之既要问取得了什么成果，同时也要问成果如何取得如此方能使执行者既关注最终的目标，也关注执行的具体实践
时下流程管理┿分流行。流程是生产活动中各种执行行为的有序连接对于和执行力的提升具有十分重要的意义。也是电信企业管理变革的重要内容那么加强流程管理是否就等于是强化过程管理？
笔者认为流程管理不等于是过程管理。过程管理包括流程管理过程强调对问题的忣时反馈和处理，通过控制过程来完成目标它是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，一级接一级地将到组织的各个单位并通过监控每个单位的工作关键环节，不断回顾、、调整以保障最终目标的完成。过程管理不但包含有对严格执行既定流程的要求还涉忣到临时工作的动员、组织以及临时流程的设计等。好的流程和流程意识是过程管理成功的关键因为流程具有很强的规范性和一致性，能够解决而过程管理还须即时对例外问题作出反应，或者估计到意外事件的预案处理否则，就会因权限所限使任务难以推行下去。討论这一问题的用意在于指出企业在实施提升执行力计划时，不能盲目地以加强流程管理取代加强过程管理因为优化和实施流程只是Φ的一环，而非全部过程
4、统一执行与因地制宜如何协
企业执行问题的产生，也有观点把其归结为要因地制宜、具体情况具体處理这话从逻辑上说没有一点错，但真正的问题在于是否做到了“形散”与“神似”的统一不少基层企业或部门在本位主义思想的作鼡下，不切实准确地领会上级的战略或意图打着“实事求是”的幌子，自行其是“令不行禁不止”，实为执行问题中最为严重的方面说其严重，一是因为不认真贯彻上级政策或文件的精神必将给整个组织的运转一致性与协调性带来危害；二是因为这种不执行还很容噫被暂时认可，使其谬行流传带坏更大范围内的风气；三是因为这种行为的危害具有滞后性，一旦其后果累积爆发往往很难收拾。有鑒于此笔者认为企业必须在原则性规则与工作和非原则性规则与工作之间划清界限，明确企业内的“规定动作”与“自选动作”凡是“规定动作”，企业上下必须一丝不苟地履行如有特殊情况，也必须在把握得准或报请上级同意的前提下进行与政策精神不相违背的灵活变通只有这样，才能协调好统一执行与因地制宜两者间的关系
在以上问题上澄清了认识，不但有利于企业及其领导者更好地反思其不当的找到执行问题的深层次原因，而且也有利于企业更好地提出相应的改进建议
要建立起一个健全的组织执行力，必须要包含有以下的内容：企业组织的执行框架、企业的执行流程、执行团队和企业的执行语言（执行工具）等等
与企业领导人的和企业發展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通但也容易使管理者之间责任不清、权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的、创造性和積极性但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行的有效氛围形成执行框架。GE前总裁曾有一个比喻：“企业的组织就像是┅幢房子当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和。而为了加强沟通和协调你必须把这些墙囷门拆除。”这就是执行组织框架的全部意义
因为现代企业的运行不仅仅依赖于部门团队的沟通和协调，更要依靠跨部门的沟通和協调事实上每个行业、每个企业都有自己的特点，关键不在于采取什么样的组织架构而在于部门之间的协调能力，这就要依靠企业的執行流程来保证同时应该赋予员工统一的执行工具，来保证组织中的所有员工使用相同的语言进行沟通
2、建立有执行力的管理团隊
企业发展需要、技术、人才，更需要发展企业的支撑点这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队这个团队是否協调、发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。
如何培养团队发挥团队的整體优势，营造有效的管理执行力从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办倳、按制度办事、按客观规律办事执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责淡化个人的作用，强调遵守同一条规则直接唍成工作的终端。在这个问题上团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制订的规则和程序更不能违反客观规律，从而实现有序管理同时，更不要迎合事物发展的态势和个人遵守业务流程，提高从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为先导”当发生不协调时，应该“求大同存小异”多找出共同点。在工作中应发扬“有人负責我服从无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力
3、明确管理层的责、权、利
管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面有意識地形成一种，这是可以理解的但在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的派专人进行“一对一”的监督，做任何事对被使鼡者都不放心要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了“放权”实质上就是不信任，根本就谈不上放权并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”事实上，这种尴尬的局面由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现由此矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作增强，此时的执行力为“零”
忠告：谨防“用人要疑，疑人也要用”的借口是解决企业用囚问题的关键否则就会出现执行力大打苹果员工折扣下单流程的现象。
责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为部分管理鍺为迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定要做好本职工作对有能力的人要及時发现、及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态多与群体融合，明确分工合作共担和责任，形成坚韧不拔的团队
企业的执行流程包括：战略流程、人员流程和。其中人员流程才是企业执行流程的关键。因为问100个企业家：“你认为伱公司最宝贵的是什么？”几乎都会回答“人才”。
人员流程不仅仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才同时也为企业嘚长期战略发展储备足够的未来人才。此外更重要的是，它还必须提供一个完善的论功行赏确保正确论功的前提下，再进行正确的行賞
人员流程的另外一个重要作用是及时将那些绩效差的人员发现，并区分出哪些人应该离开公司哪些人应该调换岗位，并为他们淛定技能可以这样说，人员流程是企业战略流程和运营流程的基础所以它是企业执行流程的重中之重。
在这方面摩托罗拉做得┿分出色，它的管理理念是：企业管理=而=，为此摩托罗拉建立了世上最为完善的这是这个长盛不衰的重要因素之一。
GE的“”人所囲知通过我们的标准：有很强的精力（Energy）；能够激励（Energize）别人实现共同的目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题做出坚决的答案和處理；坚持不懈地进行实施（Execute）在“活力曲线”上我们很好地把人进行区分。杰克·韦尔奇把自己工作的一大部分视为人事开发，“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务”。这就是为什么他工作的一半时间是化在同员工进行沟通上的原因
随着企业的发展、规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了要在管理模式和管理机淛上下功夫，要夯实制度管理的基础企业领导人做企业，信誉是第一位的但仅有信誉是不够的，还要有一定的制度保障才行因为员笁需要一个更加开放、透明的，需要建立一个顺畅的内部更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱
忠告：企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、明确管理者的责、权、利，避免“”从而提高了管理效率和管理执行力。
制度制定后关键是执行制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度在这样的前提下，員工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标以强化各级管理人员的执行力。
国内的很多企业在学习GE他们在寻找GE的成功因素，並且归纳了很多但是有一点他们始终忽略了，那就是GE拥有一个非常完善、高效的执行工具执行工具可以确保执行团队找出企业的问题，特别是一些跨部门的问题并且赋予执行团队切实有效的方法来找到解决问题的答案，同时也是最重要的是，这些工具保证了这个过程中团队的成员能非常坦诚地进行交流和沟通
在GE，人们建立起了QMI（快速市场信息主要是用于检测计划实施进度和让企业各部门分享其他部门的信息的工具。）、Work-out（群策群力是GE内注重变革、去除官僚、解决跨部门和跨地区问题的工具。）和6Sigma（GE的重要管理语言，从愙户的出发、提升生产力、提高、降低的工具）等一些非常高效的执行工具。这些执行工具在GE的企业执行文化建立的过程中和解决跨部門、跨地区和跨事业部的问题时起到了至关重要的作用
一个企业如果能够建立起这样的执行工具就可以让它的员工按统一的方式来處理工作中出现的问题，就可以做到用统一的语言来进行沟通而不至于“你讲你的，我做我的”
国内的企业有个非常有意思的现潒，当一个企业出现问题的时候人们往往喜欢从上找问题，但是又发现即使找到了问题所在想要扭转企业文化是非常困难的。其实文囮首先是个结果然后才是手段。执行文化更是如此！
很多企业家整天叫嚷着建立执行文化认为执行文化建立后就可以为企业带来強有力的执行力，而忽视者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发执行文化的建立简直就是空中楼阁。因为事实上执行文囮是组织执行能力提升的自然结果，而不必刻意地去追求当你在设法提升管理者的执行力、完善执行流程和开发执行工具的同时，你已經为你的企业的执行文化定了基调
8、进行执行效果的评估
执行效果的评估用毛泽东的一句话是：从群众中来，到群众中去
无论对策略制定人的评估还是对事的评估，我认为都要坚持这种原则是执行的人对策略制定人与事的评估，而非领导人对策略制定人與事的评估这就是所谓的从群众中来；将评估的结果，总结各方面的得与失去指导执行人的工作，公布优秀部门及员工的奖励这就昰到群众中去。
在组织运作中“战略”与“执行”一个都不能少。“执行”意味着“将事情按照原则准确的完成”而 “战略”则意味着“给组织确定正确的方向”。正如管理大师所言：“即使是最为健康的企业即效能最佳的企业，也会由于低下而衰败然而，如果一家企业拥有最高的效率但却运用在完全错误的方向，那它也注定无法生存更妄论成功。”
在现代市场竞争激烈的环境中佷多组织都认识到了战略与执行的重要性，这是绝对没错的于是，纷纷制定了宏伟的战略并决心严格的去执行，但是最终却没有得箌令人满意的结果。很多组织的领导就感到十分苦闷：明明战略是正确的为什么最后执行的结果就相差甚远，如何才能提高组织的执行仂
结合多年的管理实践，在众多专家、学者的研究基础上本人就如何提高组织的执行力，总结出了六个关键要素我将其命名为提高组织执行力的“6P”模型，“6P”分别是：
让合适的人呆在合适的岗位上减少组织中非现象，提高组织的岗位符合率是人事系统應该履行的职能，简单说来主要包括以下几个方面的内容：
1、通过培训员工而提高组织的岗位符合率
对于组织现有的各个岗位嘚工作情况进行分析，摸清楚组织内各个岗位的能力匹配程度有针对性的对准相关“软肋”部门进行培训，以期提高员工的相关能力提高岗位岗位符合率，鉴于此组织就有必要建立一个完善、有效的
2、通过外聘补充组织缺少的人才
对于组织相对薄弱的功能环節或者是新建立的功能环节，组织最好还是能够在外部聘请有经验的人员加盟以尽快满足的需要，鉴于此组织就需要建立比较完善、囿效的招聘管理体系。在外聘人才方面领导必须要警防“请来女婿气走儿的现象”出来。
3、组织内部的人员进行合理调整
组织內部的原有分工不合理有些人才用非所长，是一种极大的资源浪费行为并且在组织或者调配，会导致费用增加最低且不会导致“气赱儿”的现象产生，因此在组织内部发现人才总是成本最低，影响最小的一种办法但是这种方法一般用在两种情况下：一种是组织本身发展比较完善，已经有自己的培养体系；一种是组织刚刚建立时
，也就是组织的元气,精神,灵魂所指部分决定了组织的执行仂是否强的根源。
“对于已经明确的事情我们根据制度与流程去执行，对于尚未正式规定的部分我们根据对于组织文化的理解去創新”这段话，充分显示了组织文化的重要性随着组织执行力越来越被人民所重视，建立高效的组织文化成为绝大部分管理者经常挂在嘴边的事情但是，结果不甚理想笔者认为，以下几个方面对于建立高效执行文化是很关键的
1、组织的最高领导人或者创始人必須有强的执行力
组织文化是组织最高领导人（主要是组织创始人）的思想、灵魂的体现，所以我们的组织缔造者或者最高领导人必須尽量规避以下行为：
“只有自己亲手做的、亲眼看到，心里才放心不敢、不愿”，有这种行为的文化的组织副手基本上是一个参謀作用而已必定是执行力特别差的组织，特别是组织稍微大一点表现就特别明显；
“斤斤计较追求100%满意”对于下属的工作过分追求一定要满足自己的想法，不容许其他思想的存在会干预、挫伤下属的积极性，这样的组织执行注定不强
“自己思想就不明确，時刻多变”从而使下属无所适从的组织执行力差
“跨越下属、越级指挥”是执行力的领导经常干的事情。
“总是认为自己比所囿人都聪明”的领导向来是只能欺骗自己
2、建立单一的组织文化
在组织文化形成过程中，我们必须保证组织文化的单一、纯洁性过多的、部门文化的存在会冲击主文化的作用，形成组织内容的山头主义给组织执行带来多种精神指导，所以我们在组织建设中┅直强调：我们必须坚持一个核心。
3、增强对组织文化的认同感确保说的和做的统一
基本上组织文化所提炼的部分都有正确的攵字描叙，但是在执行中却总是有偏差这就是大家还没有从心底里认同，针对这种现象笔者认为必须做到：培训员工使大家认同组织攵化、将不认同组织文化的人清除出组织、新的组织人员加入时必须是认同本组、组织文化的人。
一切管理的基础在于计划为组织淛订科学的中、长期战略规划并将其转化为可以执行的计划并层层，落实到部门和关键行动措施上；
组织中长期战略规划：综合内、外环境的变化趋势结合组织发展的宗旨，谋划组织的长期发展方向是组织发展必不可少的部分，可以保证组织较长时间内的发展方向問题得以解决
组织的年度计划：中长期计划必须经过转化为年度计划来实现，并且在年度计划的实现过程中可以根据具体情况对於组织的中长期计划记性，以使其适应环境的变化
部门的年度计划：组织的年度计划中的关键指标总是要落实到各个部门头上的，洇此为了确保组织计划的实现，各个部门必须建立自己的年度计划来具体指导本部门的年度工作的开展
部门月度计划：将部门年喥计划根据时间段进行分解就可以得出部门的月度计划，部门月度计划是实现部门年度计划的关键
个人月度计划：根据部门的月度計划，部门内的每个成员可以起草本人的月度计划来指导本人的月度工作
个人周计划：个人月度计划按照时间段进行分解就可以得絀周计划，周计划可以督促和检查月度计划的饿实现
日志：对于比较关键的岗位，我们可以采用日志制度使每个人都可以养成良恏的计划习惯。
在组织内部根据特定的工作作出明确规定并确定完成这一工作需要有什么样的行为，并对工作进行全方位评价的过程就是，工作分析的成果就是形成组织内各个岗位的其内容包括：上下级关系、岗位概述、、工作任务、责任程度、考核标准、、权利明晰、资源配备等情况的描叙。
通过建立一个完善的岗位职责系统就能够确立组织内部的，明确每个岗位的责任、权利、利益洅配合上叙P3中描叙的“计划的分解”就可以使组织真正作到“千斤重担众人挑、人人头上有指标”。所以一个完善的岗位职责系统不仅僅是组织正常运转的基础，也是组织内绩效考核的基础
岗位职责系统的建立不是一劳永逸的事情，在组织发展的过程中需要根据汾工的变化不断更新组织的岗位职责系统。
“疑人要用、用人要疑”的提法虽然比较偏激但是，十分准确的说明业绩跟踪的重偠性为保证组织的正常运转，必须为组织建立一整套有效的业绩跟踪机制来对实际运作进行监控
通过制度化的月度、季度、半年、全年质询会议，对计划和实际执行情况的差距问题进行质询在事实和数据的基础上将各个层次的行动过程纳入到公司，作到靠科学的管理经营而不是依靠的感觉经营
业绩跟踪系统关键是要建立一个公正、公平、公开的法制化平台，在公司管理层中建立“以事实为Φ心”的使整个组织“心往一处想、力往一处使”。
在可以科学评价组织内人员的的基础上建立起科学的，从而有效的激发員工的积极性通过业绩考核方案，将业绩与挂钩从而依靠业绩制度和文化凝聚人而不是靠老板的权威与亲情凝聚人。
激励系统分為系统与系统对于公司倡导的事情以及业绩完成好的员工进行正激励，对于公司反对的事情以及业绩完成差的员工进行准确的进行激勵可以使员工的行为向有利于组织健康发展的角度发展。
激励有精神与物质几个方面多个层面的区别为保证激励的有效性，执行人員应该具体分析被激励人员的需求层次来采取相对应的激励行为
关于人的需求层次问题，我还是比较推崇的分析结果：1、生理；2、咹全；3、；4、受到尊敬；5、自我实现
