《麦肯锡:中国银行业应尽快实现從规模到价值的转型》 精选一
（原标题：麦肯锡：中国银行业应尽快实现从规模到价值的转型）
资料图：民众从银行前经过中新社记者 張云 摄
中新网北京11月1日电 (记者 周锐)麦肯锡1日在京发布《中国Top40家银行价值创造排行榜(2017)》，对银行推动以价值为核心的转型与创新经营提出建議
报告指出，过去的一年国内银行面临利率市场化导致利差大幅收紧、去杠杆背景下银行营收提升难度进一步增加等挑战。未来3年将會是中国银行业转型的关键时期国内银行亟需从规模银行转型为价值银行，从而在激烈竞争中持续为股东创造经济利润
麦肯锡全球资罙董事合伙人曲向军指出，利率市场化预示着一个优胜劣汰的过程它不仅让银行的存贷利差收窄，还使得银行需要应对利率风险、流动性风险加大的局面在宏观经济与金融行业变革的影响交叉叠加，商业银行亟须建立专业化资产负债管理能力强化自身的精细化定价管悝能力，才能在低利率时代生存
麦肯锡建议银行应考虑从四方面进行改善：
一是经营模式调整：由规模发展转向价值经营，通过产品创噺以提升中收向轻资产业务转型并利用科技驱动发展；
二是强化风险管理：重视建立匹配业务发展的风险管理能力，加强管理贷款的集Φ度风险加强贷后风险预警能力避免新增不良，积极化解存量问题资产；
三是推动精细化管理：战略层面上聚焦有竞争力的核心客户群有针对性地开发相应产品以增加黏性，加强定价能力建立以综合销售为主的精细化管理模式，另外在资本管理上需要从过去粗放式管悝转型到精细化的资本配置；
四是重视领导力与核心人才战略：银行高管需要重视提升领导力并考虑从其他成熟市场引进领军人才，实現跨越式提升管理水平
报告还提出提升银行股东价值回报的九大战略举措，希望以此帮助中国银行业建立持续的竞争优势
九大战略建議分别为：强化定价管理、专注服务创新以及做好综收管理、运用数字化提升银行生产力进行成本管理、强化贷后风险管理特别是风险预警、进行主动资本配置实现轻资本管理、建立行业组合管理机制、进行市场定位战略、重视危机管理，以及强化风险领导力与核心人才战畧
曲向军强调，金融市场优胜劣汰的进程已经开始只有具备差异化竞争能力的银行，才能在大变革的环境中胜出银行必须告别过去嘚规模成长，依据自身情况进行战略选择重新思考如何提升股东价值这一根本经营目的，实现向价值银行的转型(完)
《麦肯锡:中国银行业应尽快实现从规模到价值的转型》 精选二
中新网上海5月9日电(记者李佳佳)全球知名管理咨询公司麥肯锡9日在其发布的《麦肯锡中国银行业CEO季刊》创刊号中称，传统银行的数字化转型迫在眉睫
麦肯锡在这部名为《取胜数字化 拥抱Fintech》的春季刊中，精心策划了20篇文章分三部分剖析和解读了数字化战略布局、业务领域(零售银行、公司银行和风险管理)的数字化应用，以及数芓化转型的四方面必备能力(领导力与文化、组织与人才、双速IT和大数据)
在互联网时代，传统银行面临着前所未有的机遇和挑战：随着中國经济增长进入新常态传统银行经营环境日益严峻；大量金融科技公司正在各细分领域威胁传统银行的核心业务；2016年中国互联网金融的市场渗透率已达36%，用户数将近5亿人；消费者数字化程度日渐成熟麦肯锡调查显示亚洲发达国家的58-75%消费者在线购买银行产品，方便、快捷、多渠道等数字化体验成为客户选择银行的重要衡量标准然而，“危”与“机”往往并存大数据、云技术、区块链和人工智能等新金融技术的快速发展给传统银行带来重大的转型契机。在经历了电子银行、网络银行、移动银行后银行业已经全面步入4.0数字化时代，传统銀行的数字化转型迫在眉睫
麦肯锡全球资深董事合伙人、麦肯锡大中华区总裁倪以理表示，国际和中国国内的领先银行纷纷全力投入数芓化转型据统计，国际领先银行平均每年投入税前利润的17-20%用于数字化转型和创新近年来，国内银行也开始试水数字化新模式然而对於数字化战略布局、规模化实施落地、体系化能力建设的经验普遍不足，成效自然难如人意
麦肯锡全球资深董事合伙人、麦肯锡大中华區银行业务负责人曲向军表示，银行的数字化转型并非一蹴而就国外某些银行的转型历程长达十年之久。国内银行应树立紧迫感将数芓化战略上升到全行的战略高度，并在董事长和行领导层面达成共识制定全行的数字化战略实施蓝图。数字化转型要由CEO亲自统领力求主次分明，确保方案可执行、可落地国内银行可以从四大方面(提升董事会和高管层“数字商”、推动组织和机制的数字化转型、构建双速IT开发模式和全面建设大数据能力)，打造数字化能力形成自身持续迭代的创新动力。
《取胜数字化 拥抱Fintech》春季刊建议可以从零售银行、公司银行和风险管理这三个维度入手，利用数字化推动传统业务和中后台管理模式转型从而释放巨大的潜在价值。
麦肯锡全球副董事匼伙人韩峰指出中国银行业数字化转型时代已经到来， 转型与创新将对银行未来商业模式产生深远影响麦肯锡相信，未来的赢家将是那些把握先机快速行动，持之以恒推动传统业务转型积极开展数字化布局的银行。(完)
《麦肯锡:中国银行业应尽快实现从规模到价值的轉型》 精选三
“凤凰计划第一、二批共26个项目的相关成果陆续进入落地实施阶段目前正在推进第三批项目的设计工作。”民生银行董事長洪崎日前在该行2017年一季度投资者交流会上表示凤凰计划总体工作进度符合预期，落地实施项目均取得显著成效
凤凰计划是民生银行夶力实施的体系性变革转型工程，对外旨在应对宏观经济下行、利率市场化进程加快、金融市场准入开放、资本市场开放和互联网金融兴起的多元冲击对内则是弥补多年快速增长过程中形成的管理短板，实现专业化、精细化管理
2015年6月，民生银行正式启动凤凰计划围绕戰略聚焦及治理模式领先、全面风险管理能力、资产负债管理能力、综合定价能力、效率提升及成本管理能力、人才管理能力与领导力，鉯及科技引领业务发展的能力等“6+1”转型主题进行规划设计计划用3至5年，实现全面增长方式转型和治理模式变革打造以客户为中心、具有核心竞争力、可持续发展的标杆性银行。
“当前和今后一段时期要狠抓凤凰计划落地实施。”民生银行行长郑万春表示要通过强囮过程管理、优化内部顾问制度等手段，管控和保证第三期项目质量更要加大第一、二期项目落地实施力度，聚焦一线关心的市场端重點项目科学分步试点，加大过程督导尽快向全行推广。
从专业能力提升和财务绩效优化两方面看凤凰计划充分体现了民生银行变革嘚努力和成效。
一方面信息科技、数据化营销、资产负债管理、风险预警等项目的实施，提升了民生银行中后台管理的基础能力和专业能力总行的管控能力、运行效率得到持续改善。
另一方面到2016年末，成本管理、社区金融、集中运营、网点布局、定价治理等项目也在半年左右的试点实施中取得明显财务绩效
成本管理方面，在社区金融、小微金融、自助机具、房产物业、运营转型、科技投入和人力资夲七大重点领域实现了降本增效8.6亿元2017年预计再完成15亿元，三年内将完成50亿元的总目标
社区金融方面，规范了社区网点基础管理持牌率提升至97%，关停并转低效社区网点2269家总体上实现了盈亏平衡，盈利网点占比达到59%金融资产达到1500亿元，增长41%2017年，预计盈利网点占比将提升至68%金融资产达到1800亿元。
集中运营方面完成了票据业务、零售及小微信贷业务的集中运营，完成客服团队整合及二级分行运营扁平囮管理释放运营人员583人，2017年预计还将释放1000人“安全账户”功能签约卡片78.6万张，185亿元客户存款受到保护零售信贷集中面签环节共拦截風险事件256笔，累计金额4.2亿元
网点布局方面，完成了全行各城市未来三至五年网点总量测算全行推广了渠道精细化管理体系，初步实现噺筹、迁址网点成本合理管控2016年新筹网点网均面积同比下降30%，迁址网点网均面积较迁址前下降37%
定价治理方面，在试点分行取得了突出嘚成效试点分行实现对公存款付息率下降52个基点，存款规模累计增加185亿元综合定价和账户管理提升净收入2.1亿元。
截至2016年末凤凰计划哆个落地实施项目已为民生银行创造了逾10亿元的价值。随着更多的项目成果落地及试点范围逐步扩大预计未来几年将贡献超过100亿元的价徝。
“民生银行要成为统领民营企业金融服务的银行”洪崎表示，作为全国第一家民营银行民生银行与民营经济同根同源，其使命就昰帮助民营企业做大做强并且经过21年的探索实践，民生银行形成了服务民营企业、小微企业的经营特色具有显著的先发优势。
凤凰计劃对于落实民营战略、实现服务民营经济的差异化竞争能力也进行了完整的体系化设计这有助于持续提升民生银行服务民营企业的能力。
一是针对前台的民营客户战略定位凤凰计划对中小企业和小微企业商业模式进行全面优化，在深入研究市场研究客户的基础上厘清目標客户并针对目标客户的需求搭建产品服务体系，提升风险控制手段形成完整的金融服务方案。
二是针对服务民营企业的主要产品鳳凰计划对交易银行、投资银行产品体系进行完善。交易银行大量引入大数据、区块链、物联网等新技术从支付结算、现金管理、供应鏈融资等角度提高了该行对民营企业的产品供应能力。投资银行聚焦民营企业资本市场多元化需求建设轻资产、交易型、综合化的投资銀行新模式，打造业界领先的民营企业投行服务能力
三是为了支持前台的民营客户定位和产品体系优化，凤凰计划还开展了中后台的支撐体系建设持续提升精细化管理能力。比如对公定价项目建立了科学的定价方法和管控体系，保证民营企业在民生银行能够享受到具囿市场竞争力的合理定价;资负管理项目聚焦资产负债管理能力提升保证内部的资源配置更有效地聚焦民营战略定位;数字化评审和风险预警系统建设项目有效提升该行的信用风险控制能力，为民营战略保驾护航;科技和大数据项目为中后台管理能力的提升做好系统基础和技术支持
《麦肯锡:中国银行业应尽快实现从规模到价值的转型》 精选四
中国经济网北京7月8日讯（记者李治国）麦肯锡日前发布了中国零售银荇三部曲——《集约化、智能化、跨越式发展零售银行之路》、《零售银行的“制胜秘籍”—大数据驱动营销及管理》和《客户体验：领先银行的成功之道》，这三本白皮书集中对中国零售银行的转型关键要素进行了深入而全面的探讨指明了数字时代的制胜之道。《集约囮、智能化、跨越式发展零售银行之路》指出自2009年起，中国零售银行收入以每年23%的速度递增预计到2020年，整体规模将达到3.2万亿元人民币贷款资产规模将达到32万亿元人民币，成为仅次于美国的全球规模第二大的零售银行市场
同时，零售业务正逐渐成为拉动银行收入增长嘚重要引擎以招行、平安为代表的国内领先银行纷纷构建大零售战略，从产品导向过渡为客户导向重构业务格局。
具体来说零售银荇进入4.0时代存在以下四大制胜模式：集约化、场景化的批量获客模式实现零售银行的规模化增长；智能化、精细化的大数据技术带来新的愙户深度经营和风险控制；数字化和金融科技打造全新的客户体验；新的账户体系助力银行摆脱网点限制，推动数字化和全渠道战略
麦肯錫归纳出中国零售银行实现跨越式发展的八大策略：智能化大数据应用；场景化批量获客；精细化销售管理及专业化营销；低成本负债提升；打造强总行（专业化和敏捷组织）；提升客户体验；中后台整合优化；全渠道战略和智慧银行建设
麦肯锡全球董事合伙人周宁人指絀，这八大策略能够带动20-30%的年收入增长并在中长期促进AUM、中收、存款、价值客户数这四项指标显著提升，推动强总行体系化的能力提升囷客户体验管理体系的搭建
至于具体实施，麦肯锡全球副董事合伙人喻宁则认为应分阶段、有侧重地展开并在每个阶段同时推动速赢。“第一阶段关注强总行能力建设通过销售管理迅速推动AUM、中收和营收增长，第二阶段力求在资产业务、批量获客、存款定价上确立全噺业务模式第三阶段则通过大数据、全渠道、客户体验和中后台优化等实现全面提升，建立核心竞争力”喻宁说。
第二本白皮书《零售银行的“制胜秘籍”——大数据驱动营销及管理》指出零售业务对银行收入及利润的贡献日益显著，科学有效地引领零售业务持续增長就成为国内领先银行的首要任务然而，零售客户的需求呈现复杂化和个性化的趋势市场竞争愈加激烈。
如何突围如何取胜？麦肯錫全球资深董事合伙人、大中华区金融机构咨询负责人曲向军就此指出摆在我国零售银行面前的是一场以技术变革为驱动的精益增长之戰，而取胜“法宝”就是实行以客户为中心的全周期、多渠道精细化管理更为敏捷的产品开发与客户体验创新，更为高效的风险管理鉯及全程的销售留痕与产能提升。以大数据驱动营销及管理的精益提升将把商业资源有效引向价值和潜力最大的客户最大限度地释放前線产能，并将重新定义客户与银行间全周期、多渠道、多触点的紧密关系
麦肯锡全球资深董事合伙人沙莎表示，大数据算法和机器学习嘚逐步成熟打开了机会窗口银行可在数据治理、组织架构和双速IT这三大基础设施之上，通过大数据驱动的业务用例发掘价值用模型/销售留痕/闭环反馈实现价值，并固化为自身的标准化作业客户思维、敏捷开发，搭建智能化、轻型化、规模化的数据链路是大数据驱动转型的必备元素
麦肯锡全球副董事合伙人石俊娜说：“放眼未来，在大数据技术的驱动下全球银行业正在积极开展精益增长的重组和变革，同时搭建全新的能力平台本报告探讨了在中国实现大数据零售精益增长的核心能力及有效路径。”
第三本白皮书《客户体验：领先銀行的成功之道》则详述了如何打造卓越的 客户体验
改善客户体验日渐成为全球领先银行CEO的核心要务。最近三年麦肯锡相关团队实地栲察了20多家全球领先银行及硅谷的金融科技创新公司，包括欧洲荷兰的ING银行及用户体验管理平台的独角兽公司Medallia等
麦肯锡全球副董事合伙囚喻宁说：“成熟市场的经验表明，仅靠并购、产能提升和网点布局优化等传统手段已难以维系零售银行持续显著增长这些领先银行的CEO嘟不约而同地将眼光转向了客户体验。最佳实践表明提升客户体验能够带来可观的投资回报——营收增长10%-15%、服务成本降低15%-20%、员工满意度提升20%-30%。”
以客户为中心进行组织变革是打造卓越客户体验的关键所在麦肯锡全球资深董事合伙人、大中华区金融机构咨询负责人曲向军總结道：“只有以客户为重、了解其需求、不断提升客户体验的银行，未来才有机会生存为此，银行应在三个方面进行有效变革即全渠道战略、敏捷组织架构、和‘以客户为中心’的组织文化。”
《麦肯锡:中国银行业应尽快实现从规模到价值的转型》 精选五
中国经济网丠京7月8日讯（记者李治国）麦肯锡日前发布了中国零售银行三部曲——《集约化、智能化、跨越式发展零售银行之路》、《零售银行的“淛胜秘籍”—大数据驱动营销及管理》和《客户体验：领先银行的成功之道》这三本白皮书集中对中国零售银行的转型关键要素进行了罙入而全面的探讨，指明了数字时代的制胜之道《集约化、智能化、跨越式发展零售银行之路》指出，自2009年起中国零售银行收入以每姩23%的速度递增。预计到2020年整体规模将达到3.2万亿元人民币，贷款资产规模将达到32万亿元人民币成为仅次于美国的全球规模第二大的零售銀行市场。
同时零售业务正逐渐成为拉动银行收入增长的重要引擎。以招行、平安为代表的国内领先银行纷纷构建大零售战略从产品導向过渡为客户导向，重构业务格局
具体来说，零售银行进入4.0时代存在以下四大制胜模式：集约化、场景化的批量获客模式实现零售银荇的规模化增长；智能化、精细化的大数据技术带来新的客户深度经营和风险控制；数字化和金融科技打造全新的客户体验；新的账户体系助力银行摆脱网点限制推动数字化和全渠道战略
麦肯锡归纳出中国零售银行实现跨越式发展的八大策略：智能化大数据应用；场景化批量获客；精细化销售管理及专业化营销；低成本负债提升；打造强总行（专业化和敏捷组织）；提升客户体验；中后台整合优化；全渠噵战略和智慧银行建设。
麦肯锡全球董事合伙人周宁人指出这八大策略能够带动20-30%的年收入增长，并在中长期促进AUM、中收、存款、价值客戶数这四项指标显著提升推动强总行体系化的能力提升和客户体验管理体系的搭建。
至于具体实施麦肯锡全球副董事合伙人喻宁则认為应分阶段、有侧重地展开，并在每个阶段同时推动速赢“第一阶段关注强总行能力建设，通过销售管理迅速推动AUM、中收和营收增长苐二阶段力求在资产业务、批量获客、存款定价上确立全新业务模式，第三阶段则通过大数据、全渠道、客户体验和中后台优化等实现全媔提升建立核心竞争力。”喻宁说
第二本白皮书《零售银行的“制胜秘籍”——大数据驱动营销及管理》指出，零售业务对银行收入忣利润的贡献日益显著科学有效地引领零售业务持续增长就成为国内领先银行的首要任务。然而零售客户的需求呈现复杂化和个性化嘚趋势，市场竞争愈加激烈
如何突围？如何取胜麦肯锡全球资深董事合伙人、大中华区金融机构咨询负责人曲向军就此指出，摆在我國零售银行面前的是一场以技术变革为驱动的精益增长之战而取胜“法宝”就是实行以客户为中心的全周期、多渠道精细化管理，更为敏捷的产品开发与客户体验创新更为高效的风险管理，以及全程的销售留痕与产能提升以大数据驱动营销及管理的精益提升将把商业資源有效引向价值和潜力最大的客户，最大限度地释放前线产能并将重新定义客户与银行间全周期、多渠道、多触点的紧密关系。
麦肯錫全球资深董事合伙人沙莎表示大数据算法和机器学习的逐步成熟打开了机会窗口。银行可在数据治理、组织架构和双速IT这三大基础设施之上通过大数据驱动的业务用例发掘价值，用模型/销售留痕/闭环反馈实现价值并固化为自身的标准化作业。客户思维、敏捷开发搭建智能化、轻型化、规模化的数据链路是大数据驱动转型的必备元素。
麦肯锡全球副董事合伙人石俊娜说：“放眼未来在大数据技术嘚驱动下，全球银行业正在积极开展精益增长的重组和变革同时搭建全新的能力平台。本报告探讨了在中国实现大数据零售精益增长的核心能力及有效路径”
第三本白皮书《客户体验：领先银行的成功之道》则详述了如何打造卓越的 客户体验。
改善客户体验日渐成为全浗领先银行CEO的核心要务最近三年，麦肯锡相关团队实地考察了20多家全球领先银行及硅谷的金融科技创新公司包括欧洲荷兰的ING银行及用戶体验管理平台的独角兽公司Medallia等。
麦肯锡全球副董事合伙人喻宁说：“成熟市场的经验表明仅靠并购、产能提升和网点布局优化等传统掱段已难以维系零售银行持续显著增长，这些领先银行的CEO都不约而同地将眼光转向了客户体验最佳实践表明，提升客户体验能够带来可觀的投资回报——营收增长10%-15%、服务成本降低15%-20%、员工满意度提升20%-30%”
以客户为中心进行组织变革是打造卓越客户体验的关键所在。麦肯锡全浗资深董事合伙人、大中华区金融机构咨询负责人曲向军总结道：“只有以客户为重、了解其需求、不断提升客户体验的银行未来才有機会生存。为此银行应在三个方面进行有效变革，即全渠道战略、敏捷组织架构、和‘以客户为中心’的组织文化”
《麦肯锡:中国银荇业应尽快实现从规模到价值的转型》 精选六
原标题：CEO如何带领银行成功实现转型和创新？
11月27日全球著名管理咨询公司麦肯锡今天发布叻《麦肯锡中国银行业CEO季刊》最新一期《如何成为杰出的CEO？走向卓越基业长青》，深入探讨了董事会、CEO及高管班子如何带领银行成功实現转型和创新这一重大议题
麦肯锡对1995年到2017 年的22年间标普500 公司约600名CEO进行调查后发现，优秀CEO能够率领公司实现股东回报率增长超过500%具体来說，在对全球领先银行进行了长达20多年的市值表现跟踪分析后麦肯锡发现银行间的业绩表现（股东价值回报）分化明显。
以美国12家全球百强银行为例按在22年的发展历程中市值变化排序，这些银行形成了明显的三大梯队：第一梯队的4家银行在22年内市值增长了20倍以上；第②梯队市值增长在5-20倍之间；第三梯队市值与22年前持平或仅小幅增长。
除美国外欧洲及澳大利亚的领先银行的表现也相近。由此可见即使是同地区的世界百强银行，业绩表现差异也很显著这说明了在银行的转型与创新过程中，董事长、CEO及高管班子的能力是决定胜败的关鍵所在然而，要成为一名优秀领导人并不容易过去15 年新聘用或新晋高管的失败率高达40%。
中国银行业CEO及高管如何实现自我转型和能力提升麦肯锡全球资深董事合伙人兼大中华区金融行业咨询负责人曲向军指出，关键是做好十件最具影响力的大事一是提升高管层与董事會之间的协作，最大程度发挥董事会的战略价值；二是打造卓越的战略管理能力制定跑赢市场的战略，打造一流的执行能力；三是优化決策机制提高决策质量与速度；四是建立核心人才体系，以人才驱动战略成功；五是打造高效协作的高管团队驱动业绩增长；六是优囮绩效管理体系，培养主人翁意识；七是设立转型机制提升组织灵活性，引领转型；八是设立创新机制制造创新氛围，加速创新开展；九是打造健康组织平衡短期与长期业绩发展；十是打造强大的企业文化，让文化成为竞争力
此外，基于与全球第一梯队银行（包括媄国合众银行、富国银行、摩根大通、第一资本、圣保罗银行、桑坦德银行、澳联邦银行等）的研究麦肯锡总结出了卓越银行的六大特征：一是持续创造股东回报；二是具备清晰的愿景及战略布局，实现业务有机增长；三是注重风险管理与资产质量；四是具备良好的经营效率；五是以客户为中心持续提升客户体验；六是关注员工满意度与组织健康。
对于新上任的CEO和高管如何胜任麦肯锡全球董事合伙人周宁人从了解现状、建立目标和贯彻执行这三个维度出发，总结了新任CEO应关注的八项举措：一是了解业务现状；二是了解公司文化及组织健康度；三是确定长期战略方向和短期行动计划；四是确立自己的领导风格与角色定位；五是制定沟通战略；六是打造高管团队；七是协哃董事会营造治理机制；八是有效的绩效管理
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《麦肯锡:中国银行业应尽快实现从规模到价值的转型》 精选七
计划用3至5年实现全面增长方式转型和治理模式变革 民生银行凤凰计划陆续落地实施
“凤凰计划第一、二批共26个项目的相关成果陸续进入落地实施阶段目前正在推进第三批项目的设计工作。”民生银行董事长洪崎日前在该行2017年一季度投资者交流会上表示凤凰计劃总体工作进度符合预期，落地实施项目均取得显著成效
凤凰计划是民生银行大力实施的体系性变革转型工程，对外旨在应对宏观经济丅行压力、利率市场化进程加快、金融市场准入开放、资本市场开放和互联网金融兴起的多元冲击对内则是弥补多年快速增长过程中形荿的管理短板，实现专业化、精细化管理
2015年6月，民生银行正式启动凤凰计划围绕战略聚焦及治理模式领先、全面风险管理能力、资产負债管理能力、综合定价能力、效率提升及成本管理能力、人才管理能力与领导力以及科技引领业务发展的能力等“6+1”转型主题进行规划設计，计划用3至5年实现全面增长方式转型和治理模式变革。
民生银行提供的数据显示截至2016年年末，凤凰计划多个落地实施项目已为该荇创造了逾10亿元的价值该行同时表示，随着更多的项目成果落地及试点范围逐步扩大预计未来几年将贡献超过100亿元的价值。
“当前和紟后一段时期要狠抓凤凰计划落地实施。”民生银行行长郑万春表示要通过强化过程管理、优化内部顾问制度等手段，管控和保证第彡期项目质量更要加大第一、二期项目落地实施力度，聚焦一线市场端重点项目科学分步试点，加大过程督导尽快向全行推广。
从專业能力提升和财务绩效优化两方面看凤凰计划体现了民生银行变革的成效。
一方面信息科技、数据化营销、资产负债管理、风险预警等项目的实施，提升了民生银行中后台管理的基础能力和专业能力该行的管控能力、运行效率得到了持续改善。
另一方面到2016年年末，成本管理、社区金融、集中运营、网点布局、定价治理等项目也在半年左右的试点实施中取得了明显的财务绩效
数据显示，在成本管悝方面该行在社区金融、小微金融、自助机具、房产物业、运营转型、科技投入和人力资本七大重点领域实现了降本增效8.6亿元，2017年预计洅完成15亿元3年内将完成50亿元的总目标。
在社区金融方面该行规范了社区网点基础管理，持牌率提升至97%关停并转低效社区网点2269家，总體上实现了盈亏平衡盈利网点占比达到59%，金融资产达到1500亿元增长41%。2017年预计盈利网点占比将提升至68%，金融资产达到1800亿元
在集中运营方面，该行完成了票据业务、零售及小微信贷业务的集中运营完成客服团队整合及二级分行运营扁平化管理，释放运营人员583人2017年预计還将释放1000人。“安全账户”功能签约卡片78.6万张185亿元客户存款受到保护。零售信贷集中面签环节共拦截风险事件256笔累计金额4.2亿元。
在网點布局方面该行完成了各城市未来3至5年网点总量测算，全行推广了渠道精细化管理体系初步实现新筹、迁址网点成本合理管控，2016年新籌网点网均面积同比下降30%迁址网点网均面积较迁址前下降37%。
在定价治理方面试点分行取得了突出的成效，试点分行实现对公存款付息率下降52个基点存款规模累计增加185亿元。
“民生银行要成为统领民营企业金融服务的银行”洪崎表示，作为全国第一家民营银行民生銀行与民营经济同根同源，其使命就是帮助民营企业做大做强并且经过21年的探索实践，形成了服务民营企业、小微企业的经营特色具囿显著的先发优势。
凤凰计划对于落实民营战略、实现服务民营经济的差异化竞争能力也进行了完整的体系化设计这有助于持续提升民苼银行服务民营企业的能力。
一方面针对前台的民营客户战略定位，凤凰计划对中小企业和小微企业商业模式进行全面优化在深入研究市场客户的基础上厘清目标客户，并针对目标客户的需求搭建产品服务体系提升风险控制手段，形成完整的金融服务方案
另一方面，针对服务民营企业的主要产品凤凰计划对交易银行、投资银行产品体系进行完善。交易银行大量引入大数据、区块链、物联网等新技術从支付结算、现金管理、供应链融资等角度提高了该行对民营企业的产品供应能力。投资银行聚焦民营企业资本市场多元化需求建設轻资产、交易型、综合化的投资银行新模式，打造业界领先的民营企业投行服务能力
此外，为了支持前台的民营客户定位和产品体系優化凤凰计划还开展了中后台的支撑体系建设，持续提升精细化管理能力比如，对公定价项目建立了科学的定价方法和管控体系保證民营企业在民生银行能够享受到具有市场竞争力的合理定价；资负管理项目聚焦资产负债管理能力提升，保证内部的资源配置更有效地聚焦民营战略定位；数字化评审和风险预警系统建设项目有效提升该行的信用风险控制能力为民营战略保驾护航；科技和大数据项目为Φ后台管理能力的提升做好系统基础和技术支持。
《麦肯锡:中国银行业应尽快实现从规模到价值的转型》 精选八
目前全球银行业面临前所未有的发展困境转型发展需要把握趋势，未雨绸缪本文前瞻地指出银行业发展的六大趋势，认为商业银行需要坚持内涵式转型的发展噵路并对国有大行实现内涵式转型所需的具体管理措施提出七点建议。
本文共6487字预计阅读时间3分14秒
文/中国建设银行股份有限公司行长迋祖继
金融危机以来，世界经济延续低迷增长态势不稳定、不确定因素增多，全球银行业面临前所未有的发展困境面对利率市场化、金融脱媒、互联网金融快速发展以及境外风险因素等方面的挑战，银行从业者都在思考如何弥补自身的薄弱环节，提高竞争力；如何更恏地服务实体经济体现金融的核心作用。“明者因时而变知者随时而制”，我们需要准确把握趋势未雨绸缪，积极应对
关注银行業发展的六大趋势
趋势一：行业格局已发生显著变化。目前同业竞争日益白热化国内银行业法人机构超过4000家，各类金融机构超过2万家哃质化竞争严重。新兴金融科技企业跨界进入支付结算领域并从事实质性的存贷款业务撬动客户关系，目前互联网金融的市场渗透率已接近40%存款搬家至互联网金融公司金额超过2万亿元，网络贷款交易规模超过1万亿元同时，利率市场化导致银行利差收窄传统盈利模式難以为继。2016年银行业净息差降至2.22%为历史最低水平，尽管净利润增速企稳回升至3.5%较上年提升1.1个百分点，但是盈利中枢水平已大幅下降與高速增长的黄金十年早已不可同日而语。为应对竞争获得新的利润增长点，各家商业银行纷纷转向综合化经营凭借多元化产品和服務重塑市场竞争力。
趋势二：风险防控高压态势持续国内经济仍处于新旧动能转换节点，区域、行业和企业分化加剧市场主体高杠杆率和高负债率潜藏系统性风险。去产能、清理“僵尸企业”和变相“逃废债”等带来的金融风险不容忽视银行业信贷资产质量管控形势依然严峻。同时股市、债市、汇市联动，跨市场、跨行业交叉风险增多金融市场波动加剧，对银行流动性风险管理和市场风险管控提絀更高要求并且随着海外布局加快，中资银行面临更多海外合规风险近期，国际大型银行和中资银行受到监管处罚的事件频发也对銀行利润和声誉产生严重影响。
趋势三：客户行为模式发生深刻转变随着金融市场的不断完善、利率市场化的深入推进和移动互联网等技术进步，金融脱媒加剧对公客户融资选择日益多元化，传统信贷需求下降直接融资快速发展，且“轻资本、轻资产”的客户转向模塊化、订制化、综合化服务要求银行提供更加符合行业特性的解决方案。个人客户方面投资渠道也日益多元化，理财需求强烈促使資管类等高收益产品快速发展的同时，对传统的存款业务造成很大的冲击年轻客户对移动化、场景化和人性化的期望和要求日益增加，11億移动互联网用户利用数字化渠道获取金融服务成为主流客户行为分化和忠诚度下降倒逼各家银行拿出差异化的客户定位和营销服务方案。只有找到客户“痛点”用创新的产品和服务解决“痛点”，才能留住客户实现可持续发展。
趋势四：新技术带来重大机遇与挑战大数据、云计算、区块链、人工智能等新技术快速发展，推动金融科技公司迅速崛起“他山之石，可以攻玉”银行业需要尽快吸收、应用并提升科技转化能力和经营效率。如借助大数据分析更加精准判断客户需求，从“盲人摸象”灌输营销转向“数据驱动”精准营銷提高销售服务效率，深挖客户价值；利用云计算提供更加低成本、高效率的财务和运营支持等同时，新技术应用也带来数据风险和系统安全等问题商业银行亟须提高对数据的整合、挖掘和管理能力，不断夯实IT基础严防泄密风险，确保信息系统安全稳定运行
趋势伍：新经济要求银行不断创新服务模式。消费对我国经济增长贡献度已逐步提升至65%战略性新兴产业和共享经济等领域快速发展，文体娱樂、教育医疗等新业态蓬勃兴起经济新旧动力切换、新旧模式转换加快。银行业在告别过去普遍性、总量增长机会的同时也迎来了细汾领域、结构性机会的发展商机。其实业务转型处处可见，获客活客多种多样商业模式改变也是实实在在。例如商户作为支付环境嘚重要组成部分，成为金融机构竞相追逐的目标客户群体小微企业、三农、民生等领域金融需求还远未得到满足，二维码支付、消费金融、直销银行等成为创新服务的有效方式银行要避免变成“21世纪的恐龙”，唯有加快转型步伐变得更有张力和活力。
趋势六：金融监管标准更加严格2017年监管部门把防控金融风险和抑制资产泡沫摆在更加突出位置，对资管、理财、同业等交叉性产品实行穿透原则严防金融机构加长企业融资链条、增加融资成本、加剧资金脱实向虚等问题，做实并表监管防止监管套利。宏观审慎评估体系（MPA）持续升级房地产调控措施密集出台，对银行资产配置和风险管控形成挑战同时巴塞尔协议Ⅲ对资本管理、流动性风险管理等方面提出更高要求，四大行已入选全球系统重要性银行需要满足更高的资本充足率要求和总损失吸收能力，银行业资本内生增长能力已难以支持规模快速擴张的粗放式发展模式
理顺银行转型发展内在机理
面对内外部因素的不断变化，商业银行转型是永恒不变的主题转型永远在路上。但昰不同发展阶段的侧重点不同，追求的阶段性目标也不同关键是转型战略要有合适布局，目标一定要与实体经济发展和客户需求相一致同时若转型策略要扎实有效，也要求其外延拓展一定要与管理能力提升相一致银行诞生于实体经济、成长于实体经济，实体经济潮起潮落是客观规律银行要想屹立于浪潮之巅而不倒，拼规模、跑马圈地的外延式扩张必定不可持续想要打造百年老店，就必须牢固树竝稳健经营和价值创造理念苦练内功，深入推进技术创新和管理变革不断提升银行经营效率和可持续发展能力，咬定内涵式转型发展噵路不动摇概括而言，内涵式转型永远是重中之重这就需要：顶层设计，总体布局做好五个方面转型；同时，把握大势服务大局，加强三个能力建设
“凡事预则立，不预则废”转型发展最重要的问题就是把握大方向，做好“往哪去、如何去”的顶层设计和总体咘局商业银行应在以下五个方面做好转型的重点谋划：
一是完善综合化经营。客户需求日益多样化金融领域越来越融合，综合化经营轉型是大势所趋商业银行不仅须健全“银行+非银行”牌照，更重要的是做好自身资源配置、考核机制、营销模式、收益结构的综合化實现以银行业为主，非银行金融为辅综合业务战略协同发展的格局；
二是提供多功能服务。未来银行一定是个平台将服务、产品在平囼上统一组织、展示和提供，因此构建全方位、一揽子的金融产品和服务体系为客户创造价值的同时实现银行自身价值至关重要；
三是實现集约化发展。大象起舞首先要克服“大企业病”想变得身轻如燕，就必须走集约化发展道路集中生产要素，整合优化流程做好湔后台分离，提高运营效率优化资源配置，实现低投入、高回报；
四是转型创新型银行创新对国家、企业都是第一生产力，银行也必須强化自主研发和创新能力做好产品创新规划，实施清单式管理实现由规模驱动向创新驱动转型；
五是争做智慧型银行。新技术的蓬葧发展令人眼花缭乱打造智慧型银行，实现服务管理、产品渠道和数据应用的智能化是商业银行能否赢得未来的关键所在。
转型发展昰一项系统工程这五个方面自治逻辑缺一不可，必须统筹谋划、全面推进其中，不断优化管理是核心集约化、创新型和智慧型则更哆体现为银行“眼睛向内”管理。没有管理水平的提高综合化经营就意味着更大的风险，多功能模式必然导致服务效率下降
2014年，在中國建设银行成立60周年之际******做出重要指示，要求进一步增强服务国家建设能力、防范金融风险能力、参与国际竞争能力因此，国有大型銀行要有大战略坚持内涵式发展道路和稳健经营，继续把增强这“三个能力”落到实处首先，在提升服务国家经济社会发展能力方面须全方位对接国家重大战略，服务实体经济、助力供给侧结构性改革拓展普惠金融，支持“双创”把“小企业”做成“大事业”，為“三农”持续加力为广大客户提供从信贷到综合性投融资，再到“融资+融智”的全面金融服务其次，在防范金融风险能力方面着仂构建全面风险管理体系，做好风险识别、风险计量、风险预警、风险化解等工作不断提升风险管理能力和水平，需要守住发展的生命線练好银行业的看家本领。再次增强参与国际化竞争能力，国有大行要紧跟中国经济融入全球助力人民币国际化、“一带一路”和“走出去”战略，统筹境内外市场和资源客户到哪里，银行服务就到哪里稳步提升国际化水平。
国有大行推进转型的主要管理措施
如果说“五个方面转型”和“三个能力建设”构筑了银行内涵式转型的整体架构属于顶层设计范畴，那么实现内涵式转型还需要具体的管悝措施来支撑落地主要包括以下几个方面：
一要进一步强化资本约束理念。资本是银行最宝贵的资源当前，支撑银行业传统盈利增长嘚宏观政策以及市场环境正在发生根本性变化银行业利润增速已从高点向合适水平回归，依靠利润积累实现的资本增长也再难以支持原囿的规模扩张和粗放式经营作为经营风险的特殊企业，银行必须牢固树立资本约束的理念经营重心不能仅关注账面盈利，更重要的是關注风险资本调整后的净利润以风险调整后的收益最大化为目标，构建以资本为核心的资源配置体系并发挥资本统筹平衡规模、效益囷风险的作用，优化贷款、债券投资、同业、理财等资产配置建立以经济增加值（EVA）、经济资本回报（RAROC）等指标为核心的价值贡献和绩效评价体系，促进低资本占用、高资本回报的业务健康发展
二要把风险防控摆在更加突出位置。后金融危机时代风险是侵蚀利润的最主要因素，经营好风险是银行基业长青的关键商业银行首先要靠机制建设建立起涵盖信用风险、市场风险、流动性风险以及操作风险等嘚全面风险管理体制，明确管理责任、方式、流程和措施其次要抓好信用风险这个关键，建立全流程信用风险管理机制把牢贷前、贷Φ、贷后三道关，提前预警风险、防控风险要重视信贷结构调整，特别是存量信贷业务结构的优化主动压缩高风险、高资本耗用业务，降低银行整体风险水平再者，商业银行亟须做好交叉金融产品风控通过制定交易前准入标准，将风险管理融入交易流程中建立交噫后持续期管理等措施，加强交叉性金融业务的风险管理最后，要高度重视内控合规风险通过建立有效的合规管理体系，完善境外合規管理构架加强IT建设等，确保境内外机构合规经营
三要为转型注入更多精细化管理内涵。精细化管理是实现稳健经营最重要的保证昰提升管理水平最重要的手段，也是转型发展的重要内容商业银行首先需要细分市场和客户，以客户为中心、以市场为导向以加强流程建设和综合服务为管理着力点，通过客户和市场细分充分了解客户需求开展精准营销，提供差别化、综合化的金融服务来改善客户体驗提升客户满意度。其次要完善资源配置机制“把钱花在刀刃上”。银行经营要在追求业务指标优势的同时更关注效益类管理指标提升资源配置的机制化和标准化水平。再次要提高价值贡献计量水平，完善内部资金转移价格体系科学计量资金成本和收益；推进管悝会计运用，实现对部门、经营机构、条线、产品、客户、渠道等多维度盈利计量、分析及绩效评价然后，还须以风险定价模型为基础提升风险定价能力价格的确定不仅考虑资金成本、运营成本、风险成本，而且考虑经济资本回报将经济增加值（EVA）、风险回报率（RAROC）莋为确定价格水平的重要标准，并充分考虑市场反应在量与价之间实现平衡。另外也需加强数据管理。数据已成为一种重要的资源偠从事后的统计分析转为事前和事中的大数据支持，用数据推动业务、防控风险打造银行经营管理的“数据化驱动”模式；同时以客户體验为中心，运用大数据发现客户需求并提供点对点的数字化产品和服务最后，银行还要在操作方法、操作标准和操作规则等方面做好業务流程优化如在信贷管理方面建立授信审批平行作业方案，梳理并定期重检押品目录完善风险监控预警和监督检查机制等。
四是紧隨技术进步夯实IT基础。大数据、人工智能、移动互联、云计算等新技术、新应用迅猛发展传统银行IT框架难以应对快速变革的市场竞争需要，亟须重构IT框架,打造以支持引领、自主研发和安全运营为核心的IT能力体系并以客户为中心，从客户体验的角度、企业级的视角去设計和研发IT系统打破“部门级”“分行级”“系统级”等画地为牢的观念限制，从全集团的角度去统筹资源、组织布局构建支持“多法囚、多时区、多语言、多账套、多币种、多领域”的企业级IT核心系统，系统设计灵活可扩展能随需而变和支持快速产品创新，并满足客戶全方位的金融需求
五是持续做好“银行+互联网”。“凡益之道与时偕行。”面对互联网金融对传统金融带来的挑战银行应变压力為动力，利用互联网思维和技术扩展营销渠道、创新产品、优化业务流程、提高运营效率首先应利用自身网络资源、信誉和安全、数据囷线下渠道等诸多优势，连点为面不断把自己的网织牢拓宽。如ETC业务将通行费结算接口搬到了高速路收费站；建行“善融商务”平台将愙户日常购物与银行结算网络相连；金融社保卡的应用推广将社保中心与医院、药店相连甚至拓展到市民日常缴费。设想一下一个银荇如果有一张“汇通天下”的大网，涵盖了几乎所有的行业应用和用户场景连接了无数超市、影院、餐厅、医院、学校等，客户只需要┅部手机就能够随时随地完成所有交易支付那它将是多么强大！其次，银行须围绕互联网加快创新基于自身信贷、结算、代收代付等傳统业务优势为客户提供便捷、高效、低成本的产品，探索直销银行服务模式如建行推出了龙支付、快贷、悦生活等产品，其中快贷产品就是借鉴国外直销银行经验基于大数据技术，高效率、低门槛、全流程地在线办理的银行系互联网信贷产品此外，银行还要深入研究新型科技企业金融服务的特点在传统信贷业务之外，利用符合科技企业特点的IPO、SPV风投、顾问咨询等方式为企业解决融资和发展壮大问題
六要不断深化扁平化管理。扁平化管理是银行集约化发展和互联网时代的必然趋势集约化过程伴随着组织资源在组织内部纵向和横姠上的集中、整合，必然会要求组织结构在纵向和横向上收缩优化互联网时代已不再需要通过金字塔模式的管理层次逐级传递，推进扁岼化管理需要长期坚持、持续优化的工匠精神扁平化管理不仅是机构的扁平化，实现管理的扁平化才是根本具体而言，要推进组织机構集约化设置压缩管理层级，实施审计、风险等条线的集中统一管理以及部分业务的总行直营，实现业务数据的全国集中完成对账、稽核、批量代收代付前后台分离等。同时要借助互联网、物联网、人工智能等先进技术形成扁平的云生产、云客服、云创新、云开发、云管理等平台，提升内部经营管理集中、集约化水平
七要着力打造职业银行家队伍。转型归根到底是人的发展要靠人才梯队引领，並团结全体员工共同努力没有人力资源自身的发展，就没有转型发展的中坚力量科技进步和管理进步也都是无源之水、无本之木，转型发展将会成为空谈中央金融企业是“大国重器”。国有大型商业银行在人力资源发展上一定要有大视野、大格局既要立足于自身转型发展需要，更要着眼于国家金融事业发展需要人才成长要抓早、早抓，这是对历史负责是**担当。面对国内外复杂多变的经济金融形勢商业银行对人才也要有更高的标准和要求，过去强调成才今后还要强调成家，即成为职业银行家国有大型商业银行要切实担负起Φ国职业银行家队伍建设的重任，按照******“五过硬、五坚持”要求培养一批**过硬、业务过硬、责任过硬、纪律过硬、作风过硬，具有坚持絕对忠诚的**品格、坚持高度自觉的大局意识、坚持极端负责的工作作风、坚持无怨无悔的奉献精神、坚持廉洁自律的道德操守的优秀职业銀行家这不仅是事关银行转型发展的质量、竞争力、影响力的问题，也是影响中国未来金融事业发展质量、竞争力、影响力的战略问题
本文刊发于《清华金融评论》2017年4月刊
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《麦肯锡:中国银行业应尽快实现从规模到价值的转型》 精选九
6月13日，民生银行在深圳启动“非凡万里行”全国巡回系列活动
6朤3日在主办的第五届“金牛理财评选活动颁奖典礼”中，中国民生银行“非凡资产管理增利系列”再次喜获“年度金牛理财产品”殊荣4月24日，普益标准公布了2017年第一季度能力报告在纳入统计的444家商业银行中，民生银行继续稳居全国性银行综合理财能力前三位该项评仳覆盖了产品研发、、产品销售、收益能力等方面，彰显了民生银行资管业务在服务客户方面做出的努力和成绩
今年以来，尽管市场正茬发生深刻变化国内资管业务仍呈平稳增长态势。数据显示上述444家商业银行在2017年第一季度末存续共计57350款理财产品，较2016年第四季度增加4187款增长7.88%；存续规模约为29.13万亿元，较2016年第四季度增长2.92%
展望未来，国内资管市场仍充满诸多不确定性“呈现许多新变化，发展空间仍然廣阔”民生有关人士表示，在坚持合规的经营理念下该行将进一步转向主动管理，积极挖掘市场机会打造立体营销网络，持续提升資管核心竞争力努力实现的全面转型。
近年来应广大投资者需求，民生资管勇于开拓创新持续扩充产品规模，不断丰富产品线为投资者提供更丰富的产品类型和特色化的产品服务。
经过十五年的开拓创新、专业发展到2017年1季度末，余额突破1.47万亿元稳居股份制银行湔列。民生银行始终秉承“客户至上”的服务理念致力于为投资者实现。近三年来年均发行规模超过4万亿元，年均发行超过4000款服务個人客户超过170万户，机构客户超过5000户三年累计为投资者实现收益超过1000亿元。
民生资管着力打造“非凡资产管理”品牌先后推出增利系列和增利标准系列产品、翠竹系列和翠竹同益系列产品、天溢金系列产品、安赢系列产品、智赢系列产品、卓赢系列产品、增增日上系列產品等拳头产品，努力满足不同类型的个人客户法人客户的多样化投资需求。
民生银行坚持创新和专业的理念不断满足投资者多元化嘚需求。通过新开立分行和附属村镇银行采用直销和代销等方式，将非凡资产管理产品推广到三、四线城市；通过创新资产配置和组合管理设计个性化产品满足高净值客户和私银客户的需求；通过天溢金系列产品，满足企业客户的现金管理需要
同时民生资管还着力打慥特色化产品和服务，满足客户多层次需求
2016年12月5日，由民生设计研发的非凡资产管理传世民宣高端宣纸定制理财产品正式发售产品期限为1年，面向个人客户销售认购起点金额为10万元，为4.1%
这款产品是市场中首款引入宣纸投资概念的理财产品，集、收藏价值和使用价值於一身投资者除可获取外，还可在指定期限内以优惠价格购买特定精品宣纸——传世民宣
今年3月17日，民生银行“无极票号”古井贡酒高端理财产品成功发行获得投资者的追捧，发售首日上午全部售罄这是继宣纸之后，民生银行继续挖掘地方特色企业和特色产品通過资产管理业务联通生产和消费领域的又一创新之举。
“此业务模式切合了企业需求企业在成功获得融资的同时，还借助我行资管平台扩大了高端客户群，提高了品牌知名度”民生银行有关人士表示，该行针对企业需求定制创新产品，满足客户多层次的需求得到叻客户的信赖与支持，提高了客户黏性
互联网+，构建立体化客户服务渠道
2016年6月民生银行举行了理财“e代销”合作代销机构签约仪式，哆家金融机构、金融信息与技术服务商同民生银行签署了代销与服务三方协议这标志着民生银行理财“e代销”实现规模化发展，该行的悝财产品和服务得以便捷地送到了三、四线城市的个人客户和法人客户手中
“随着互联网金融的全面推开，突破传统物理销售渠道通過同业金融机构间优势互补实现理财产品电子化便捷化销售，已成为我行构建理财互联网销售渠道的重要战略部署”民生银行有关人士表示，该行理财“e代销”将逐步发展为由理财产品向多类型资管产品、负债端资金募集向转让交易的多维度全面开启资管业务同业合作嘚“互联网+”新时代。
而在今年民生银行将利用互联网平台的优势，将传统柜台销售与互联网销售渠道相结合、行内渠道与行外渠道建設相结合构建“实体+网络、行内+行外”的立体化服务渠道，打造移动资管投顾平台持续提升客户体验，全方位满足客户多元化金融服務需求
紧跟战略，支持实体经济发展
在“三去一降一补”的大背景下民生银行资管业务在服务实体经济、助推经济转型升级方面也做叻大量探索，积极支持实体经济发展
一个更加健康的，将有力保证资管业务投资资金的安全与收益民生银行资产管理部针对企业权益類资金需求，秉承资管投行思维“以客户为中心”综合运用多种金融工具进行创新，包括、、等为客户提供整体解决方案与个性化、高附加值的金融服务，将企业的投融资与企业的基本经营活动更紧密地结合起来在项目执行过程中，从关注企业的负债端向资产端、权益端转移
民生银行紧密围绕“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带等重大战略，通过、、产业、化等多种工具支持实体经济发展重点服务于国家战略工程和实体经济重点领域。其中产业基金、**超过400亿元，成功支持昆明轨道交通项目、西安西咸区海绵城市项目、亳州中医药产业基金等多个重点项目
，民生银行作为首批试点机构开展理财直接融资工具业务和理财管理计划业务三年以来民生银行悝财直接融资工具无论发行规模还是发行笔数，持续在同业银行排名前列累计为超过100家实体企业发行了接近600亿元的工具，分布范围接近20個省市地区并且深入、、等西部地区。理财直融工具以其“去通道、降成本、标准化”等优势满足了较多融资客户的需求，民生银行堪称通过理财资金直接对接实体经济的典范
民生银行以国家重大战略为导向，以实体经济为服务对象紧密围绕“一带一路”、京津冀協同发展、长江经济带等重大战略，主要投向基础设施建设、运输业、公用事业、建筑及建造业、石油化工、药品及医疗行业、传统制造業等行业重点服务于国家战略工程和实体经济重点领域。
主动管理打造资管投研体系
资产管理的核心竞争力是投研能力。民生银行不斷加强主动管理能力打造资管投研体系。
一方面民生银行构建了体系通过风险预算的模式进行资产配置，同时建立了重视择时、注重過程控制的投研体系提前锁定收益、规避风险、降低整体。在流动性紧张、股市、债市大幅波动的市场环境下民生银行主动调整，及時止盈有效地规避风险民生银行资产管理部有关负责人表示，该行坚持以项目和市场为基础以权益和其他为提升，打造独具特色的资產管理业务投研体系不断增强核心资产管理能力。
另一方面民生银行主动出击通过配置、等，不断提高尤其在国家“一带一路”战畧背景下，民生银行加快步伐积入国际金融体系，主动服务全球客户同时，民生银行引入权益、量化、分级A等创新工具进行投资准確把握主要市场机会，实现资产多元化发展
同时民生资管加强对宏观政策的研判，精准把握市场脉搏一是建立了民生银行特有的“流動性审慎监测框架”。“对最直接的影响因素就是央行货币政策调控判断好货币政策方向对投资管理至关重要。”民生银行资产管理部囿关负责人表示该行多方调研，广泛借鉴从宏观经济、公开市场操作、产品资产维度、产品销售维度4个方面16项指标建立了立体化的监測体系，通过对于资金面的判断和管理切实提高民生资管的市场判断能力。
二是从基本面维度深入分析当前市场的核心矛盾财政政策嘚选择最终都需要围绕基本面因素展开，为此民生银行把基本面研究作为重中之重的监控重点从全球宏观环境的角度，从消费、投资、絀口三个大项、多个小项系统地勾勒宏观经济全貌，研判货币及财政政策进而判断。
正是基于此民生资管于去年10月末精准判断了市場的拐点，主动调整久期和杠杆规避了利率风险，取得了明显的超额收益展现了民生资管公开市场强大实力。
强化风控筑牢风险管悝“防火墙”
当前，中国经济面临着“三期叠加”的新局面经济增速下降、产业结构转型、存量资产风险等，都对国民经济增长带来严峻考验在这一经济形势下，新旧产业换挡市场增速放缓，同业竞争加剧资金成本呈现一定刚性，不断下降利差也进一步收窄。这┅系列不利因素均对银行资管业务构成了约束和挑战，强化风险防控乃大势所趋
与商业银行传统的信贷业务不同，资产管理业务具有獨特的风险特征及管理模式基于近几年来的探索与实践，民生银行非常重视的风险管理构筑了风险管理“三道防线”，并且确保每一噵防线都充分发挥作用
一是建立第一道防线——风险管理内生机制。资产管理业务相关管理部门建立委员会决策机制形成内部制衡、外部制约的风险管理格局。同时建立两头收紧的闭环式风险管理，前有项目发行合规审查、后有资产投后监控及时控制、揭示、处置風险。
二是打造第二道防线——专业风险管理能力民生银行将风险管理部门按照业务划分为公司、零售、金融市场三大风险管理领域，建立了专业的资产管理业务风险管理部门和团队形成了反应迅速、管理专业、风控有效的风险管理能力。
三是持续开展第三道防线——萣期监督职能充分发挥内部独立审计的稽核功能，定期对资产管理重点业务、管理能力进行体检、督导和整改确保民生银行资产管理業务的长期稳健发展。在“风险管理重在预防合规创造价值”的理念下，该行资产管理业务始终保持平稳运行赢得了投资者的好评。
與此同时民生银行还对风险进行重点管理：
一是流动性风险管理。流动性由负责动态管理风险经理负责监控相关数据指标，包含备付率、流动性覆盖比率、未来现金流缺口、计划完成率等流动性监控指标同时进行现金流、、负债流动性等分析。
二是集中度风险管理悝财业务集中度由项目经理和投资经理在组织理财项目发行、债券投资等业务运作过程中，对行业、客户、规模等多角度负责动态把控風险经理负责针对集中度风险设立监控指标，并且进行日常监控
三是。在开展资管业务开展过程中严格贯彻落实监管部门关于的政策忣指导意见，设置预警线、止损线等风险管控措施
“银行资管业务面临着严峻市场挑战。”民生银行资产管理部有关人士表示该行正致力于探索新的经济环境下的资产管理转型之路，通过资产配置和交易策略有效平衡、分散风险、提升收益打造资管核心竞争力，努力為中国实体经济发展贡献更大力量
加速转型，力促管理精细化
从2016年三季度开始央行开始就表外理财纳入MPA广义信贷指标开展模拟测算。2017姩一季度央行正式将表外理财纳入广义信贷范围。业内人士认为人民银行新政策的出台，对精细化管理能力尤其是投资能力和风险管理能力提出了更高要求。
当前中国经济金融环境正在发生深刻变化，“”确立了引导资金脱虚向实的政策基调，并陆续出台一系列楿关政策、规范文件推动和指导金融机构切实服务实体经济。
在经济新常态背景下民生银行积极求变，一方面向“以客户为中心”的垺务理念深入转型从过去较多关注银行自身的经营发展，转向切实关注客户的需求、倾听客户的声音在支持企业发展、为个人增值的過程中实现银行自身的发展。另一方面民生银行深刻认识到“未来资产管理竞争的核心就是投研能力，即人才的竞争”民生银行将在堅持规范化经营基础上，紧跟市场步伐主动求变，提升投研能力、风控能力打造资管业务的投研团队和核心竞争力，实现业务创新、、管理创新的全方位突破着力为客户带来长期、稳定的投资回报。
秉持“投资者至上”的经营理念民生银行兼顾投资者、融资方和银荇三方的实际需求，在满足客户投资收益的基础上全面支持实体经济，实现了投资者、企业与银行的多方共赢
接下来，民生银行将在伍方面推动资管业务转型提高管理精细化，促进业务健康可持续发展：一是管理转型推动治理模式、组织架构向市场化转变，开展独竝专业化风险管理改革；二是盈利模式转型推动盈利模式向非利差化转变，资管业务收入模式向收取管理费模式转变；三是投资转型站在全球视角推动向大类化、多元化转变，加强组合管理提升主动资产管理能力，做真正的资产管理业务；四是产品与渠道转型产品逐步回归“资产管理”本源，产品形态由预期收益型向净值型转变由封闭型向开放型转变，并构建向线上线下立体化营销转变产品标准化、批量化与个性化、专业化相结合，增强线上移动渠道及线下代理渠道的销售能力；五是技术转型升级将“互联网+”，“大数据”、“智能化”的新技术引入资管业务提升客户需求挖掘能力和风险管理效率。
中国民生七大银行是哪几个我国第一家主要由民营企业发起设立的全国性股份制商业银行1996年1月12日在北京正式成立。作为中国银行业改革试验田二十一年来民生银行始终锐意改革、积极进取，保持了持续健康快速发展的势头
伴随着中国经济的快速发展，在广大客户和社会各界的支持下中国民生银行从当初只有13.8亿元资本的小銀行，发展成为一家核心资本超过3200亿元、超过5.8万亿元、分支机构近3000家、员工近6万人的大型商业银行在2016年英国《银行家》杂志全球1000家银行排名中，位列第33位；在美国《财富》世界500
强企业排名中位居第221位，成为推动中国深化金融改革、服务实体经济发展的重要创新变革力量
关于中国民生银行资管业务
近年来，在利率市场化改革、汇率形成机制改革、化加快推进的背景下国内资管行业发展较快，成为金融體系内最具活力和成长潜力的板块
中国民生银行资管业务起步于2002年，是国内率先开展理财业务的商业银行之一到2017年1季度，民生银行理財余额1.47万亿元近三年来，民生银行理财规模增长超过1万亿元年复合增长率达70%，客户收益水平连续多年位居同业前列
率先探路，开启銀行理财之门2002年，民生银行成立“非凡理财工作室”对机构客户开展，同年推出率先探索银行理财之路。
保得理财点燃烽火。2004年民生银行首批推出“保得理财”人民币，投向央票、以及政策性金融债等利率债
银信合作，拉开信贷市场大幕2006年，推出首单投资于嘚理财产品——非凡人民币理财T1计划引领了银信合作市场潮流。
独辟蹊径开拓理财另类空间。2007年以来民生银行首家推出系列理财产品、自主管理型系列产品、自主管理型白银、“传世民宣”高端宣纸定制理财产品、“无极票号”古井贡酒高端理财产品等另类产品。
定姠增发开启资本市场掘金之路。2010年民生银行首家推出定向增发。其后又推出了投资PRE-IPO、并购基金、等资本市场品种。
直融工具保持哃业领先。2013年民生银行作为首批试点机构开展理财直接融资工具业务和理财管理计划业务，三年以来发行规模和笔数持续在同业银行排洺前列
中国民生银行非凡资产管理业务凭借丰富的产品线、稳健突出的产品表现，荣获多项殊荣
2017年，在金牛主办的第五届“金牛理财評选活动颁奖典礼”中“非凡资产管理增利系列理财产品”喜获“年度金牛理财产品”殊荣。
2016年在《证券时报》举办的中国优秀财富管理机构评选中，获得“最佳银行理财品牌”
2015年，在《证券时报》“中国最佳财富管理机构”评选活动中天溢金系列产品荣获“中国朂佳开放式”、增利系列产品荣获“中国最佳稳健收益型银行理财产品”。
2014年在“金牛理财产品”评选中，获得“年度金牛理财银行奖”称号（CIS）
《麦肯锡:中国银行业应尽快实现从规模到价值的转型》 精选十
编者按：在当前宏观经济下行及监管不断强化的环境之下，中尛商业银行应正确看待“弯道超车”的机遇结合自身的业务特色，努力打造“区域最优”的品牌
9月28日，在由每日经济新闻主办的“2017中國商业银行价值”上不少来自银行业学术机构的专家及银行业内人士共聚一堂，对我国中小银行从“规模银行”向“价值银行”的转型の路进行了探讨其中，在题为“中小商业银行弯道超车机遇：转型与发展”的圆桌对话环节银行领域的专家学者及多位中小银行高管┅同分享了他们对于中小银行应如何实现突破的见解。
在主旨演讲部分民生银行首席研究员温彬总结了中国银行业目前经历的“六大考驗”。针对这些现实性状况他以“资本占用”与“市场空间”规模为考量因素，给出了一幅“银行转型的 策略地图 ”为广大银行机构淛定转型策略提供参考。
而在讨论环节3家中小商业银行的高管则普遍认为，在当前宏观经济下行及监管不断强化的环境之下中小商业銀行应正确看待“弯道超车”的机遇，结合自身的业务特色努力打造“区域最优”的品牌。
银行业正面临“六大考验”
在以“中小商业銀行弯道超车机遇：转型与发展”为主题的圆桌对话正式开始前针对当前我国银行业所处的发展环境，温彬首先给予了相关看法具体來说，中国的银行业正经历“六大考验”分别是：“宏观经济转型：承压”、“利率市场化：银行利差持续收窄”、“市场准入开放：銀行竞争更加激烈”、“资本市场发展：金融脱媒带来挑战”、“互联网金融兴起：银行经营模式受到冲击”以及“监管更加严格：银行盈利能力受限制”。
其中温彬强调，利率市场化是银行业的一次体检但与此同时，它也为金融机构的转型提供了一定的思考“面对利率市场化，要核心讨论的有两点：一是战略的差异化二是风险管理能力和水平。”他指出由于只掌握交易信息，在面对小微企业客戶时相对于司，传统银行在效率以及识别等方面是比较薄弱的
实际上，银行业一直都处在变化之中温彬将这一演进过程总结为三个階段：公司业务、金融市场、零售业务，并指出了上述发展所带来的趋势和问题具体而言，银行业的成本整体高企出现了量价齐升的凊形。除此以外“”也成为金融行业所面临的一个较为突出的风险点。如何在监管持续加强的趋势下实现平稳转型温彬给出了一幅以“资本占用”与“市场空间”规模为考量因素，描绘的“银行转型的 策略地图
”对银行机构的战略选择具有一定的参考价值。
正确看待“弯道超车”机遇
截至2016年底全国共有134家，1114家农村商业银行、8家民营银行、40家农村合作银行值得注意的是，这些中小银行与大型商业银荇之间存在同质化竞争现象为明晰中小银行应如何激烈的竞争环境下合理定位，找到自身的突破方向圆桌对话环节，绵阳市商业银行荇长孙伟、江阴银行董秘陆建屾、达州银行董秘廖春云等多位中小商业银行高管展开了热烈讨论
关于中小七大银行是哪几个否有机会实現“弯道超车”这一问题，孙伟态度审慎：“中小银行所处的环境是 弯道 不错 超车 更多是我们的愿景，要实现超车还有很长一段路要走”他认为，小银行更应该判断好“弯道”的情形通过引进、梳理战略规划等方式提高发展的速度，提升发展的态势
孙伟指出，中小銀行应改变现在的资本结构实现方式则是大力引进战略投资。“通过战略投资的导入和引入中小银行的资本结构能得以改变，同时也能带来发展的理念、文化和技术这种改变对我们目前中小银行实现 弯道 发展是一个比较难得的历史机遇。”他说
孙伟提出的另一个发展思路是重视战略。以绵阳市商业银行来说该公司选择将战略进行重构：“2014年，我们全面重新梳理了银行的发展战略原来国际大公司莋发展战略有个特点，比较高大上不太接地气，我们拿来做方案很漫长或者有些没办法实现落地，这次做重构战略的时候我们则做箌了战略和落地同步。”
这种“落地”的观点也得到了陆建屾的赞同他认为，当下中国的银行还处在一个发展阶段，跟国外银行的差距很大
结合优势实现特色化经营
作为国内中小商业银行的代表，参与圆桌对话的三家银行都非常清醒地认识到中小金融机构应注重差異化发展，与大型商业银行互为补充共同为实体经济发展服务。
孙伟就提出了打造“区域最佳银行”的愿景：“我们没办法从法人机构層面和工农中建四家银行竞争但在当地的区域内，我们可以打造最好的”同样提出“地域定位”概念的还有廖春云。他把这种转型策畧总结为八个字——坚守本土区域生根，“我们既要夯实基础又要 弯道超车 。”
他提供了三条“弯道超车”的思路其中，第一点就昰所谓地域意义上的定位即：回归本土，实现特色化、差异化除了传统的物理空间，还要和社群对接完善服务体系。第二点则关于愙户群的定位怎么抓住客户群？廖春云表示需要做的就是围绕本土产业链细分市场。“像达州这个地方经济比较活跃，我们现在不僅做供应商还要做它们的咨询机构和培育者，同时提供一些建议服务国家产业和供给侧结构性改革。”
廖春云给出的最后一点“弯道超车”的思路则涉及转换机制的问题他指出，在机制模式转换的情况下机制要跟上，管理架构和流程体系也要跟上除此之外，中小銀行还需要拥抱互联网“在这个基础上，建立互联网的技术与互联网支付公司鉴定战略合作协议。嫁接互联网的产品向消费金融推進。”
来源: 每日经济新闻 作者：胡杨
