一、集团管控的基本概念

集团管控是上世纪九十年代兴起的新科技目前为止也不曾有更为精确的界定，甚至有些独立机构嘲讽集团管控是管理的管理等等笔者认为，集团管控是指集团公司构建符合自身持续发展需要的集团管理包含了集团的总部对的总部管理的平台及外部各核心成员进行管理的全元素与全过程，集团管控相比交联的子公司的管理而言则更侧重于对集团外部核心成员的治理和调节

　　集团公司管控体制建设工程的朝姠主要有两个，一是放权集团公司一般只能会从一个架构的子公司持续发展而来，当集团公司依托架构业持续发展减慢集团公司的管控体制就是逐步放权，例如长城汽车由实体生产厂作为整个香港交易所的管理媒介当数量达到一定高度，就需要组建相关的子集团或者經销将地方政府。二是收权新实质集团公司的诞生后，将会加强对体制内核心成员的单位的管理如大型国营企业通过整合重整为一個新集团公司，亦或者如国有企业开始重视集团管控建设工程如华晨摩托车由吉林省国有企业负责人后，成立的华晨汽车集团将履行控股大股东职能就需要对下属企业进行收权。但是二者的目标只有一个建立一个高效营运的集团管理。

二、目前为止国外一些大型集团公司存在的特点难题

首先虽然集团公司数量较小，核心成员企业较少但是大多数集团公司的功能定位为财政控股型该公司，或者集团嘚总部被并行计算导致集团的总部的基本功能强悍，难以协调核心成员企业的经济发展娱乐活动不能造成强劲的联手。其次注重数量的扩张而忽视组织整合，集团公司各企业两者之间只存在方式上的资产关连一些集团公司未进行实质重整，包括治理结构上、企业的攵化等各个方面的结合和整合集团公司较易履行组织管理与资源分配的职责。再度集团公司层级太多，组织结构上车轮太长进而导致管控失当、组织决策者链长和效能低下。最终管控的目标不具体，更好的强调管控单方面的追求收权或者放权，忽视了集团管理的建设工程忽视了如何通过集团管控实现集团各核心成员联合增值和实现范围内经济发展的作用。

三、集团管控认识论与相关建模

目前为圵一些专业知识政府机构或者外国学说帮助集团公司的总部建立集团管理的方式均较为简单一般来说只是采用三种管控模式或者五种管控模式进行集团管控体制的设计，而无论是战略性管控型、财政管控型、操作管控型模式还是后分成增加的财政战略性型和操作战略性型模式，虽有些学说支撑但在集团公司具体营运时还是过于非常简单，实用性不强只是对集团职权划分有个根基朝向，没有阐述出集團公司如何制定管理的方法和方式管控模式的方式意味着是强调了对职权的控制，而非确实搭建一个收放自如、简练高效、协作基本的集团管理

那么集团管控究竟如何操作呢？有什么可以借鉴性的认识论呢笔者基于多年集团管控讨论个案的阐述和提炼，创造力的提出叻5W管控模式

第一层：确定管理媒介或管理的平台。

母子公司的复杂性一般会具有五个层级层级越大则意味着越简单。第一层面为只有┅个层级且所有的子公司并列；第二个层面为非常简单的二层级且具有母子公司的关系；第三层面为多层级母子公司；第四层面为母子公司中含有香港交易所；第五层面为多层级母子公司且含有多个香港交易所一般只能，集团公司或者子公司均会作为集团管理媒介的首选但是实践步骤中，母子公司的管理媒介是可以略有选择的不一定非子公司或者集团公司莫属。

例如黄光裕作为中国区该公司的具体控淛人其香港交易所部份的中国区该公司和非上市的中国区电子产品部份两者之间的管理的关系是并列的关系，二者没有股份介面的管理囷被管理的的关系他们的具体控制国民生产总值是黄光裕，他们正中央也没有类似一个集团公司的管理的平台存在母子公司的关系的複杂性属于第四层面。为了更佳的统筹相关业务黄光裕将未上市的中国区经营管理店的所有权交给香港交易所统合管理，就是舍去了建竝中国区集团的做法由澳门中国区作为中国区电子产品的管理媒介，在两个并列的关系的该公司两者之间选择一个架构该公司或者香港茭易所作为管理媒介

集团公司管理媒介的设计需要符合企业具体管理需要，同时也需要参考管理成本的支出环境因素如果不选择集团公司或者子公司作为管理媒介，企业有两种选择一是不设立集团公司管理媒介，由具体控制人一个人作为虚拟集团管理媒介如黄光裕對下属的中国区电子产品、海淀、鹏润集团等业务的管理就是属于这个类型；二是集团公司的管理媒介由下属企业中的香港交易所或者架構的子公司承担，如吉利汽车集团的主要管理的平台就是澳门香港交易所的吉利汽车股权

第二层：具体集团管理细节。

1、具体集团管理細节的四个方法

集团公司在具体管理媒介后就需要确定集团公司对下属企业进行管理的细节，大家一般来说所说的一管就死一放就乱僦发生在这个节目，这个是集团管控的关键点具体集团管理细节分为四个方法： 深圳网络公司即确定集团公司整合、管理职责、管理维涳间、管控点等四个方法。

首先确定集团公司的功能定位集团公司有哪些功能定位，就会衍生出相应的管理职责如管人的功能定位就會衍生出劳力PostgreSQL的职责。其次在确定了管理职责的必要下，我们再确定相同的管理维空间如劳力PostgreSQL包括领导干部管理、薪金管理、业绩管悝等明确的管理维空间，需要根据企业的具体管理需要有取舍的进行选择最终，我们依据管理维空间制定管控点比如薪金管理维空间，集团公司是管理下属企业主管的薪金呢还是管理到底层呢？是管理薪金结构上呢还是管理薪金水准呢？通过上述四个方法我们就能精确的确定集团公司明确的管理细节，避免一管就死、一放就乱的现像发生

明确管控点选择需要一步步的进行，而此节目尤为最重要嘚则是如何对集团公司进行整合她是集团管控确定管理细节的基本上定位，集团公司的失位和犯规也就发生在这里那么我们究竟如何嘚设计集团公司的功能定位呢？

　　2、确定集团公司整合的必要

集团公司究竟履行何种功能定位呢 深圳网络公司原有只能，很多企业对於集团公司的功能定位的依据难为是五种管控模式上文早已提到这种管控模式过于粗略地，如果按照这种方法进行集团公司的总部的设計极可能将所有集团公司的设计得太过于相类似，这似乎是不适合的那么，如何对集团公司的总部功能定位进行个人化的设计呢

（1）集团公司管控模式的发展趋势

集团公司管控模式的选择虽然不能帮助集团公司精确的确定功能定位，但是也能为集团公司功能定位提供萣位

整体来看，集团公司的管控模式向战略性管控型转变这是整体管控模式的趋势。对于有所不同业务类别的业务集团公司来看多樣化业务的集团公司管控模式更倾向于财政战略性型，如牛奶公司；业集中相关多样化的集团公司的管控模式更倾向于战略性管理型，洳宝钢集团、海尔集团；聚焦在一个架构业务的集团公司更倾向于战略性操作型如长城汽车集团、吉利汽车集团。在集团公司管控模式嘚选择上纯粹的人事管理型和操作管理型方法准备被逐步淘汰，特别是在是大型集团公司早已极少采用特别是在是操作型管理制度较尐被采用。

管控模式运用于的趋势将为我们制定集团 深圳网络公司功能定位提供定位和根基比如战略性型管理管控模式，我们将不会成竝制造商务中心的功能定位财政型管理管控模式我们不会明确干涉下属该公司明确的营运管理，更好的是通过财务人员管理、经费管理、预算管理、绩效考核来实现

（2）集团公司功能定位制定的准则

特殊性准则。基于集团公司所处企业的广泛管理制度和业务特征设相应嘚管理基本功能例如企业一般均会设专业知识、 深圳网络公司的办公室、财政、审计等机构。

参考标杆准则对企业领袖或者完全相同汾成消费市场的标杆企业均是参考单纯，如汽车行业各大集团公司均争相对卖出和研制进行必要管理集团公司的总部的功能定位或者二級子集团的功能定位均含有卖出的中心或者分公司的功能定位。

解决准则集团公司管理的细节需要解决目前存在的主要难题，并选择性嘚的设计功能定位和相关管理机构如制造总质量很差或者达不到要求，集团公司可以必要管理制造总质量如长城汽车集团对制造总质量出现异常重视，副董事长常常下到制造二线企业的文化业也围绕TPS展开，集团公司承担了总质量的中心的功能定位

商业价值增值准则。集团公司存在的唯一目标就是比单个企业营运出更多的商业价值如在集团外部通过建立统合的经费商务中心，使各个 深圳网络公司企業的经费能够在集团外部更为有效地和均衡的使用使集团整体经费营运效能较高，并造成更好的商业价值如中原油有限责任公司，对丅属各原子该公司的经费管理 深圳网络公司就实施统合的管理和划拨即保障了经费的安全性，又使经费使用效能较高

集团公司管理细節确定的架构节目是集团功能定位，在确定集团公司功能定位时还需和企业战略性、业务格局、盈利模式、业务一组外部协作的需要等元素进行综合 深圳网络公司性考虑结合管控模式的定位和三大简化准则，联合确定集团公司的功能定位同时伴随集团公司管理需要的大夶变动，集团公司的功能定位也终将 深圳网络公司大大进行适应能力变更

第三层：通过划分职权确定管理最深处

当集团公司确定了相应嘚管理细节，及管控点以后集团公司 深圳网络公司将依据组织结构上和董事局级确定集团公司和下属各级的子公司或业务一组两者之间嘚职权划分，所以在划分职权以前需要具体集团公司的组织结构上和董事局级。

1、集团组织结构上层级应以不能超过三级

按照国有企业嘚要求和企业具体管理需要集团公司的组织层级最差控制在三级之内，否则更容易出现集团管控的无法控制在集团组织层级控制的步驟中，我们尤其需要强调和注意由于集团公司外部由于融资的需要，按照股份的关系会衍生为数众多层级的组织结构上例如在华晨汽車集团中，合资公司华晨宝马的股份组织层级在第六级这意味着集团难以对法拉利摩托车进行有效地管理。集团公司在组织结构上层级嘚设上一定要摒弃股份层级的准则实施所有权层级的准则，即集团 深圳网络公司公司外部需要对下属企业按照管理需要、产业类型、最偅要高度将下属企业按照所有权组织结构上层级进行划分避免出现集团公司组织结构上层级太长导致集团管控过热的态势出现。

集团公司的组织结构上的设一般采取直角职责制财团法人治理结构上按照三会一层的国际标准给予实施和建设工程。在非常简单的二级母子公司治理结构上中且业务比较非常简单的母子公司管理中，直角职责制基本上就能满足子公司的管理需要当二级母子公司存在有所不同業务各个领域，或者集团公司董事局级超过二级才此时集团公司的组织结构上就将引入二级子集团或者经销的基本概念。在二级母子公司的管理中为了更佳的持续发展架构业或者多样化业务，子公司会成立经销对下属企业海沟进行管理而在三级集团公司组织结构上中，为了更专业知识的持续发展相关业务海沟集团公司会将同一业务海沟的业务放置在二级子集团或者经销中进行统合管理。如海尔集团為了更佳的持续发展子公司的产品就成立了白电集团、视像及一个人的产品集团、顾客解决办法集团、干部部品制造集团、股票代码、商業性通货集团又如在汽车行业，各大集团公司均争相成立了经销将自主服装品牌、车款和商用车分开进行对标持续发展，竭力将自主垺装品牌及各多元化车款做大做强

3、各管控点的职权划分

具体了集团公司组织结构上和董事局级后，依据集团管控点的的设计就可以囿效地划分管控点在有所不同董事局级的职权了。职权划分的具体办法是将每个管控点逐项进行划分具体集团公司、二级集团或者各业務一组、三级的子公司或业务一组两者之间的职权划分。比如集团公司领导干部财政管理对下属三级的单位的领导干部职权任免是集团公司对三级的单位的常务董事、董事长有任免权，二级子集团对三级的单位的领导层有任免权其余工作人员任免由三级的单位依据相关管理明确规定自由选择。通过 深圳网络公司逐项逐项的进行搜集最后将财政管理汇编搜集为各项管理模式和管理程序。

管控点职权划分並不是非常简单的进行划分是需要清晰组织政府机构层面后进行有效地的划分，组织结构上的设和层级划分各类有所不同的该公司外蔀企业差异较小，同一个管控点的职权划分在有所不同类型企业两者之间也需要选择性的进行划分使集团对有所不同类型的企业划分更囿选择性。

第四层：集团公司管理方式

企业持续发展有所不同下一阶段集团公司所采用的管理方式是略有差异的，三种类似于管控模式丅的集团公司管理必要就存在较小的差别

1、财政型管控模式下集团公司组织机构构建构建的方式

这样的构建方式主要运用于在业务多样囮企业和融资类企业，类似于的推选企业就是控股牛奶公司的管控方式主要是6S+新闻组。

控股该公司构建集团管控体制分为三步

第一步，牛奶公司的总部脱离业务营运主角, 通过掌握企业整合战略性与自然资源追求在特定业务各个领域内的融资回报最小化，在集团层次职能部门四件事首先是集团战略性，确定一级收益的中心的持续发展速率、数量、朝向；其次是管人决定一级收益的中心党政机关及班孓成员的组成；再度是管财政，包括经费方针和资产负债表方针各企业执行统合的会计方针，遏止假帐等方式；最终是管考试和预算栲试各收益的中心的经营管理营业额，审核和批准各该公司上报的预算在整合层次，做好总体协调与统合形像这两件什么事

第二步，外部全面性导入6S管控体制即 深圳网络公司推行收益的中心编码方式、流程管理、预算管理、业务高度评价、审计、经纪人考试五大体制管理工作，在此为基础将集团下属该公司划分为多个业务比较统合的收益的中心（称为一级收益的中心）再将每个收益的中心划分成更尛的分公司（成为二级收益的中心），通过6S体制对每个收益的中心进行监视如一级收益的中心有华润置地、控股造纸、控股创业者，在華润置地上面又有上海控股大楼、控股海港城、深圳市控股的中心等二级收益的中心

第三步，由于6S管控体制对集团的扩张发挥了控制和岼稳的作用但却没有在扩张步骤中形成战略性协同效应，控股又引进BSC均衡计分卡更进一步对6S管控体制进行强化，以战略性为定位对達成战略的步骤的四个各个方面进行明确的考试，这四个各个方面主要是财政各个方面、客户各个方面、外部程序、学习和创新

通过这樣的管控体制建设工程，使得控股的五个香港交易所和26个业务海沟均在集团公司的统合 深圳网络公司协调下身体健康基本持续发展

2、战畧性型管控模式下集团公司组织机构构建构建的方式

战略性型管控模式运用于的更为普遍，许多集团公司均采用战略性型管理制度在战畧性型管控模式下，集团公司组织机构构建构建有很多相同之处

第一步，遵循集团公司的持续发展战略性集团公司制定整体持续发展戰略性，具体各业务海沟、二级子集团的持续发展特殊任务和各项经营管理基准

第二步，构建集团公司的管理指令集在集团公司功能萣位的监督下，完成组织结构上、董事局级设、管控细节的具体和细节

第三步，拆开墙墙集团公司如果要建立高效的集团管理，就面臨各独立该公司两者之间存在的体制性阻碍尤为架构的是财团法人治理结构上这个阻碍。集团公司需要通过领导层完整性、各业务的单位经营层分离来拆开财团法人治理结构上这墙

第四步，发挥管理职责线的作用通过副总裁议事会线、职责管理线、经营管理考试线、企业的文化线等几条企业管理支线构建集团公司管理构图。

第五步构建和完善可能性控制网。通过外部控制、审计、会计等管理工作构建全集团的可能性控制与防范网避免集团公司出现根本性政治危机。

3、操作型管控模式下集团公司组织机构构建构建的方式

采用操作型管理的该公司主要是业实体或者集团由一个架构企业演变而来操作型管控与战略性型管控相比更倾向于对的子公司外部的必要管理，即戰略性型管控方式大部份会被操作型管控方式所采用而操作型管控方式则在此为基础，强化对的子公司外部相关职责的必要管理如总質量职责、采购职责、研制职责、卖出职责、工作人员管理、的文化管理、经费管理等六大各个方面，各个企业会依据企业外部物理性质囿所不同有选择的对上述六大元素进行必要管理。当集团公司必要进行管理时下属企业一般在这些管理职责上，扮演领导者的决策者

集团公司外部的管理方式建设工程在企业持续发展有所不同下一阶段会有较小差别，但是类似战略性管控型的一些主要管理方式还是更為通用是构建集团公司管理构建的开拓性细节。

第五层：掌握集团管控的发展趋势

1、组织管理的发展趋势

组织管理的架构发展趋势是由嶊式管理向拉式管理转变组织管理建设工程现在的发展趋势是竭力使组织更加扁平化、更柔性、更有效地，能够大力适应内部消费市场嘚变动能够完善本企业的管理基本功能，使本企业打造适合内部市场竞争的架构战斗能力这一驱动力来源于企业经营层的判断与要求，由此演变为今天绝大多数企业所采用的推式管理推式管理的企业营运模式由中层雇员将数据统计领导层，通过经营层的判断、决策者、推动企业各项管理工作得到贯彻而拉式管理则起源于50八十年代的韩国日产，日产的拉式管理比较更为狭义专 深圳网络公司指精细化嘚订单式制造。推式管理与拉式管理的马克思列宁主义是完全一致的或者是源远流长的，是以最慢速率、最有效地的满足顾客的各项需求为马克思列宁主义拉式管理堪称推式管理的逐步演变而来的，是推式管理持续发展的更工程技术与较高持续发展下一阶段目标都是洳何较慢、有效地的满足顾客需求。

企业两者之间的市场竞争主要是看谁能第一时间、有效地的满足顾客的需求而一般的企业是按照职責级别形成“正菱形”，即“神庙”型下面是最低领导者，最里面是雇员最上层的雇员才是必要面对顾客与了解顾客需求的人，如果紦顾客需求反映进去再等领导者作决策者贯彻留下来，就没有必要第一时间满足顾客需求要想最慢星期的满足顾客需求，二线雇员则需必要面对 深圳网络公司顾客而领导者的特殊任务则是给雇员提供自然资源，使企业没有人都听命于顾客要想达成上述目的，企业的組织结构上设就要倒出去才能保障以最慢的速率满足顾客需求。

希尔的“倒三角”组织体制一是“端到端”，这是二线雇员从顾客的問题出发到顾客的需求满足为止，从服务器再到服务器二是“同一目的”，目的确定后 深圳网络公司没有人包括领导者在内都是同┅目的，有艰难也不行三是“倒逼体制”，所指定的目的倒逼这个的团队中的没有人做到比如，在“电器下乡”中在的城市卖出的嘚产品必要拿到农村居民去会有难题，农村居民的电流不稳希尔就第一时间提供停电还可以保证两天不化冻的冰箱。

改变现在由高到低、由内而外建立组织管理程序的方法建设工程以顾客需求动力、满足消费市场二线雇员需要的组织管理程序，文体的说就是倒着做组织程序

现在在如何提高程序的效能与性能上，我们更好的是从程序结点的控制、程序的设计改进来着手忽视了程序最后的公共服务定位——即以满足顾客需求为定位。以顾客为动力节目组织程序的逆向梳理与改进才能变得更有创造力与商业价值，同时程序的逆向梳理也昰组织倒三角的根基与保障

2、财团法人治理结构上的发展趋势

财团法人治理结构上是集团管控的合法性根基，财团法人治理结构上的过熱将负面影响控股大股东的权利中国区控制权之争就是类似于个案之一。

在集团公司财团法人治理结构上的的设计中应遵循领导层完整性、经营层分散经营管理和多元化经营管理的准则。即集团公司的领导层应该和各主要子、孙该公司的领导层完全一致各级子、孙该公司的经营层应分离，实现多元化经营管理在此基础正中央，各类物理性质的该公司中特别是在是国营企业出现了聘用足球员经纪人嘚发展趋势，甚至是民营企业的党政机关也可能在将来出现足球员经纪人的见到；在监事会会更为注重内部常务董事和独立常务董事的聘鼡在国有企业内部常务董事将来不会成为非主流，实现决定权和专营权的高效分离甚至国有企业的副董事长也将出现内部常务董事的見到。

集团公司层次出现大大重整整合的发展趋势业务数量大大做大，但是该公司外部却出现了将经营管理一组划小再划小的发 深圳网絡公司展趋势有些企业重大突破的将经营管理一组划分至大于一组——工作岗位，提出只求都是商家的革新划小业务一组的目标在于從组织上保障集团公司能够大大做专、做大，从外部经营管理上提高企业运行效能

将大型企业分拆，使分拆后的企业有利于实施多元化經营管理如2009年12月澳门香港交易所华晨我国下属架构企业华晨奖杯分拆为台北、奖杯两大集装箱制造商，分别多元化制造商用车与轻型客車将台北服装品牌与奖杯服装品牌分别做大、做优，此举得到资产消费市场的充份认可子公司华晨我国股份利润增值56亿元，公司股票從0.4元一路飙升至6元邻近

创造力将经营管理一组划小至一个人，提升企业外部管理效率上汽集团在2009年运用于资本主义自然法则，将全体雇员尽可能地划分为大于的单位即第三人或工作岗位管理工作族群，然后组建成为一个个独立核算的经营管理体构成企业外部的“商镓”，使每一个经营管理体成为企业自然资源的管理人员、商家和用户

管理发展趋势并不是一层不变的，只是能够推选特定下一阶段的┅种趋势管控发展趋势是对集团管控各元素制定的马克思列宁主义，将这些马克思列宁主义要完全的结合到集团管控各元素计划的制定Φ并使他能够几乎体现在后续的政府部门的职能、体制和程序中，使集团管控体制更为灵活性高效

在我 深圳网络公司国的管理界，对於交联该公司的管理研究工作和著作十分多而对集团管控这个各个领域则涉足较少。笔者从多年集团公司的总部实践管理工作结合高盛集团管控工程项目营运，阐述和提炼集团管理建设工程的方式——五W模式试图着揭开集团管控这张谜样的斗篷，为企业管理者建立营運高效的集团管控体制提供一个理论指导和实践根基

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网络舆情处置流程：网络舆情的应对与处置方法

1.做好舆情监测，建立完善的应急制度 受互联网特性的影响企业舆情危机无时不在，无处不在为避免危机爆发时企业处于被动地位，所以舆情管控工作的第一要务是做好舆情监测建竝完善的应急管理制度。通过借助一些第三方舆情监测软件可为企业舆情提供全天候不间断的全网监测服务，及时发现负面苗头及时通知相关人员处置有效避免危机来临时的自乱阵脚，错失危机处置良机

2.利用新媒体，发挥媒介宣传作用 面对舆情危机一些企业仍不能主动、及时、权威地发布新闻，引导媒体传播有利于企业的信息而是用对付传统媒体的方式来进行新媒体时代的舆情事件处理其实并不能够发挥企业媒体资源的作用。在这里建议企业方可以利用微博、微信等新兴媒介发挥其强大的舆论宣传力，及时发布真实权威信息引导舆论的正确走向。

3.建立快速反应的舆情应对机制 企业在舆情危机发生后如果过了黄金24小时后才回复，时效性太差这个时效在舆情Φ是非常重要的因素。一旦负面舆情产生就很容易扩散到全网全国，引起广泛关注因此，建议企业可以利用专业的舆情监测软件通過设置一些与行业、领域、产品、领导人等标签相关的关键词，进行实时全网监测但凡出现了一丝丝的危机苗头快速发布处理进展，及時回复大众的问题做好问题的解释工作。

4.加强自身管理和监督完善善后工作 很多企业错误地认为舆情事件结束后，舆情应对工作就完荿了其实不然。例如此前发生的顺丰快递员私拆包裹事件，顺丰虽在前期的应对处理中通过“绝不姑息、纵容任何违反法律法规和企業行为准则的不当行为”的表态巧妙地化解了一场舆论危机但是事后仅对快递员作出调离岗位处理，不符合部分网友的预想使得回落嘚舆情再次升温，掀起新一轮舆论风向 因此，企业一定要多在自身管理和监督以及事后形象恢复上多花时间，完善善后工作比如危機处理过程中的举措是否有严格执行、有没有对相关部门出现的问题进行总结，健全相关机制建设、是否有参与一些社会公益或者赞助活動恢复企业形象等等来自识微科技商情知识栏目。

网络舆情处置流程：网络舆情如何处理

网络和平台所构建的虚拟世界消除了人与人の间交流的很多阻碍，而这些技术带来的便利和快捷更是让个人的言论得到及时流露和迅速的传播得以形成了众多网络舆情事件的源头。

首先不管是正面还是负面的舆情，一旦发生就需要企业做出及时的反应对于正面的舆论，可以在趁热打铁及时出来发声响应，或昰趁机对产品和品牌进行推广或是借助互动和交流打造品牌个性，让品牌形象更加广为人知和深入人心进一步提升大众的好感度。而負面舆情出现后也需把握住进一步发酵前的时机，迅速进行回应和解决打消大众的疑虑。

舆情反映的是最为普遍的民意不管是正面還是负面，要进行适当处理都必须正确地解读民意了解大众针对事件所表现出的价值取向和内心诉求。

值得注意的是不管是对症下哟還是攻心为上，其前提都是应该表达出真诚和重视所以切记欺瞒和敷衍，更不可以进行删帖

其次，品牌进行舆情的应对前可以和其怹的品牌、平台或者机构进行合作和联动，在发生不利的舆情时可以借助多方的力量来进行处理而凭着多方的口碑与权威影响，品牌在應对时也会更具有说服力

用技术来应对技术是非常明智的选择，在技术带来的网络舆情应对之中借助大数据、人工智能等先进的新技術可以让舆情的监测、预警、管理、应对和引导更加高效。结合这些技术企业可以建立一个完善、智能化、全面的系统化监测应对体系，在面对舆情时具有更加及时、专业和针对性

网络舆情处置流程：网络舆情处置办法？

　1、增强舆情预警意识

? ? 2、建立和完善网络舆论引导机制。

? ?3、完善管理体制

? ?4、正确引导网络舆情。这方面可以采用军犬舆情帮忙处置

? ?5、尊重网民权力，打造诚信政府