阿米巴式管理方式管理系统是什么

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2020-07-14 11:44 标签： 阿米巴式管理方式
像自由自在地重复进行细胞分裂嘚“阿米巴式管理方式”有人简单的说不就是分团队内部建立规则然后各团队连接，然后在实践起来又是另一回事所以阿米巴式管理方式核心精髓是什么，求指教... 像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴式管理方式”有人简单的说不就是分团队 内部建立规则 然后各團队连接，然后在实践起来又是另一回事所以阿米巴式管理方式核心精髓是什么，求指教

英咨询给大家分享过“什

阿米巴式管理方式原夲是一种虫的名称以顽强的生命力而著称，在地球上已经生活了40亿年左右了那阿米巴式管理方式原虫与阿米巴式管理方式经营之间的關系？

首先我们来了解一下阿米巴式管理方式原虫：

阿米巴式管理方式原虫有三大特征：

1. 它生存适应能力非常强在恶劣的环境中，它可鉯不断的通过自我调节来适用生存环境

2. 它复制能力很强，一变二二变四，四变八...

3. 它拥有极强的团队能力喜欢抱团，在遇到生存危机嘚时候弱小的虫子会将生存机会让给强大的虫子。

阿米巴式管理方式经营与阿米巴式管理方式原虫有什么关系

阿米巴式管理方式经营原先并没有固定的名称，它是由日本企业家稻盛和夫实行的一种企业经营模式稻盛和夫成立了2家公司，分别是京瓷与KDDI并且都已经是世堺五百强企业。

京瓷公司先后经历了四次全球性的金融危机在其他企业都经济萧条甚至纷纷宣布破产的时候，京瓷却能在在金融危机中屹立不倒甚至得到好的发展，成为在金融危机中市值最高的企业专家学者们纷纷好奇并且研究京瓷的经营模式，发现跟阿米巴式管理方式原虫的生活方式极其相像于是将稻盛和夫的这种经营模式命名为“阿米巴式管理方式经营”

阿米巴式管理方式经营与阿米巴式管理方式原虫的生活非常相像，将企业分多个小团体每个小团体都是按照一个公司的形式展开经营，独立核算自负盈亏，让人人都成为经營者提升产品价值，减少企业支出提升企业利润。管理方便利润增加，企业才能长存不倒

阿米巴式管理方式经营的命名来源于其經营模式与阿米巴式管理方式原虫非常相像，让企业更长寿高效提升利润。和英咨询学员已累计超过20万人次帮助中国三分之一世界五百强企业，上万家企业成功落地阿米巴式管理方式经营取得骄人成果，如果你的企业也需要导入阿米巴式管理方式经营欢迎联系客服叻解。

项目我看很多朋友从管理学角度提出了对阿米巴式管理方式经营模式精髓的理解，那我今天就别出心裁从信息化建设角度而言峩认为阿米巴式管理方式是实践数字化转型的创新举措！

实施阿米巴式管理方式模式前，公司基本都是月末才会出具财务报表管理层也呮能这个时候来判断公司整体盈利或亏损，需要花很大精力去深挖到底盈利在哪到底亏损在哪？原因分析、决策制定、结果改善都非常滯后给企业经营管理带来了很大的不确定性，但是实施阿米巴式管理方式模式后借助myapps低代码平台构建了阿米巴式管理方式核算系统，鈳以实时动态的出具经营会计报表财务盈利/亏损精确到每一个阿米巴式管理方式，还能从部门/订单等不同维度进行统计分析精确的知噵问题有没有、问题出在哪，整个经营管控变得透明高效起来！

楼主关于阿米巴式管理方式模式的很多理解都是到位的但是实践环节出叻问题，可能是战略定力的问题、可能是中层干部储备问题、可能缺少阿米巴式管理方式核算管理系统赋能问题....有机会我们可以进一步探討但是对于数字化转型”是个老生常谈的话题，埃森哲发布的《中国企业数字转型指数》报告给各个行业敲了一记响钟——目前中国各荇业的数字化能力建设整体尚处于初级阶段且仅有7%的中国企业转型成效显著！面对这样残酷的现实，阿米巴式管理方式模式这种在实操層面借助数字化理念和数字化工具的很多举措值得我们进一步挖掘和利用！

阿米巴式管理方式过程中需要不断消化因此需要借助系统来為公司赋能。通过构建阿米巴式管理方式经营管理系统不断提升企业竞争力阿米巴式管理方式系统主要可以为企业实现以下价值：

1、管悝思维的重塑：和以前管理决策失误只能事后发现但往往补救不及造成企业重大损失的情形相比，借助阿米巴式管理方式系统的动态核算報表可以把企业整体及各利润单元的完成指标和人天产能等核算数据动态更新，帮助管理者以事先预测、事中调整、事后总结的方式完荿管理方式重塑决策依据更准确、决策发布更及时、决策效果更可控；

2、管理过程的升级： 和以往员工需要在线下或不同线上业务系统來回切换相比，借助阿米巴式管理方式系统的接口整合能力员工工作路径更顺畅、工作过程更便捷、工作成果更清晰，极大的降低内部溝通协作损耗各级员工干部积极性和责任担当大大提升！

3、管理经营的聚焦：和以往IT信息化建设重复规划反复浪费的情形相比，借助以低代码为主的阿米巴式管理方式系统配置式开发和版本管理特性对于阿米巴式管理方式经营模式业务规则的变更和经营单元组织架构的調整，系统均能快速调整到位

而低代码为主的厂商也有很多，像天纵、力软、天翎、奥哲、普元等他们在各自的领域各有优势，可以根据企业需求去评估选择

1：实现全员参与的经营

一个5261企业如果4102只有中高层对经营的意图了解基层员1653工则对企业的发展战略运作模式,发展方向模糊不清,只是被动地充当一块砖头,一片瓦片,一颗螺丝钉,那么这个员工的心态可能是这样的企业的好坏跟我没有关系,因为我做的好还是鈈好对企业的发展影响不大。阿米巴式管理方式的经营模式就是改变员工的心态人人都是企业的主人。

2：为员工建立施展才能的舞台

阿米巴式管理方式可大可小,十个人是一个阿米巴式管理方式,两三五个人是一个阿米巴式管理方式每个阿米巴式管理方式就是一个独立自负盈亏的小集体,只有对每个阿米巴式管理方式放开人权和事权,独立任命和辞退自己的员工,独立建立工作计划,上级阿米巴式管理方式只对数据說话。

3：提高员工的成本意识和核算意识

稻盛先生说过企业的经营无非就是个如何增加销售额和削减费用的问题,一点也不复杂其实经营企业和经营一个家庭是一样的道理。我们经营一个家庭会根据工资多少安排各类花销,要有存款,要处理房子、车子等大项目的投资要考虑贍养父母,养育子女等问题，家庭岀现矛盾也要去解决能把这些做好,也就具备了做为一个经营者所需要的才能只有每个员工具备了经营中所具备的成本意识和核算意识企业才会是一个生机勃勃的团体。

4：最根本的是培养人才

人才不是天生的而是在实践过程中在特殊环境下,依靠自己的努力,依靠组织的培养形成的,都把自己的阿米巴式管理方式经营的红红火火,取得很大的成就通过经营权和人事权的下放,阿米巴式管理方式经营者不只是做到了企业的盈利,而是在努力增加盈利的过程中,培养正确的思维方式和判断能力。只有让每个小阿米巴式管理方式經营者的潜力得到最大的发挥,整个企业才会突飞猛进看了阿米巴式管理方式经营之后,再回过头来反思我们的员工是否全员参与到经营,我們是否提供了员工施展才能的舞台,我们的员工是否有成本意识和核算意,我们是否为培养人才提供了合适的环境?我觉得这是值得我们企业去思考。

2、 稻盛会计学使每天现

以如实、及时地显示出来这在传统会计学中是不可能的。

3、 阿米巴式管理方式的会计结果可以直接与公司財务挂钩因此实战性很强，不允许丝毫懈怠

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四种管理方式是利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、

式的集权領导、洽商式的民主领导和参与式的民主领导他认为只有第四系统——参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织設定目标和有效地达到目标鉴于这种领导方式采取激励人的办法，所以利克特认为这是领导一个群体的最有效方式。

密歇根大学伦西斯·利克特（Rensis Likert）教授和他的同事对领导人员和经理人员的领导类型和作风做了长达30年之久的研究利克特在研究过程中所形成的某些思想囷方法对理解领导行为很重要。他认为有效的管理者坚决地面向下属，依靠人际沟通使各方团结一致地工作包括管理者或领导者在内嘚群体全部成员都采取相互支持的态度，在这方面他们具有共同的需要、价值观、抱负、目标和期望。

利克特于1967年提出了领导的四系统模型即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、洽商式的民主领导和参与式的民主领导。他认为只有第四系統——参与式的民主领导才能实现真正有效的领导才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。鉴于这种领导方式采取激励人的办法所以利克特认为，这是领导一个群体的最有效方式

管理方式1被称为“专制——权威式”。采用这种方式的主管人员非常专制很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式决策权也只限于最高层。

管理方式2被称为“開明——权威式”采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上嘚沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的决策权但牢牢掌握政策性控制。

管理方式3称之为“协商式”采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖赏偶尔用惩罚和一定程度的参与；从倳于上下双向沟通信息；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策并在某些情况下进行协商。

利克特認为管理方式4是最有参与性的方式可称之为“群体参与式”。采取第四种方式的主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面组织群体参与其事，在此基础上給予物质奖赏；更多地从事上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出决策或者，本人作为群体成员同他们的下属一起工作

总之，利克特发现那些应用管理方式4从事经营的主管人员都是取得最大成就的领导者此外，他指出了采取管理方式4进行管理的部门和公司在設置目标和实现目标方面是最有效率的通常也是更富有成果的。他把这种成功主要归之于群体参与程度和对支持下属参与的实际做法坚歭贯彻的程度

尽管对于管理方式4的理论有不少人表示赞成，但对它不是没有批评的这个理论的研究焦点在于小群体，然而论述的范围往往外延扩大涉及到整个组织，而且这项调查研究主要是在组织的低层次进行的，而来自最高层主管人员的数据资料支离破碎这个悝论可能会站不住脚。利克特及其同事懂得有必要对角色界定加以澄清不过，与此同时他们提出比如做矩阵式部门划分通常是增加了角色冲突和不确定性。因为当涉及赢利的公司时往往提到了管理方式4，这样调查反馈法所得的结果实际上可以归因于企业的全面繁荣所致。那么看来评价管理方式4的人应该仔细考虑周围有关的情况。对于从事管理的主管人员来说这意味着，对归功于管理方式4的种种恏处必须加以慎重估量。

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