《全国各区域股权投资客户来京參观考察活动圆满结束》 精选一

《全国各区域股权投资客户来京参观考察活动圆满结束》 精选②

原标题：北京便利店简史

在刚过去的2017年阿里巴巴加速线下收割、京东推进无界零售战略、腾讯也参投了永辉新物种，零售行业似乎从未像今天这样热闹过与之伴随的，是永辉生活、便利蜂、果小美等新品牌进入人们的视野然而零售虽然承载了资本过多的热度，但便利店市场何其复杂线下的逻辑与线上更是大相径庭，在全国范围内北京便利店市场更是复杂之最。

2017年12月底好邻居便利店的社区升级店铺正式亮相。新店位于北京农业科学院院内绿色的门头换掉了用了多年的红色，标识与社区外店铺的不同走进门店，面积不小的生鮮货架映入眼帘来自智利的车厘子被摆放在最显眼的位置。除了肉禽、果蔬等生鲜产品外升级店铺也丰富了商品结构，从柴米油盐、進口零食到日化洗护应有尽有120平方米的店铺，基本能满足一个家庭的一日三餐与生活所需

2017年10月底，鲜生活、易果、绿城宣布以8400万美元嘚价格收购北京港佳好邻居连锁便利店有限公司（以下称“好邻居”）其中，鲜生活占股50%易果、绿城分别占股15%及35%。这已是好邻居的第彡次股权变更

那么这次变更，将给好邻居、以及长期不景气的北京便利店市场带来哪些变局

好邻居最早是法国联合品牌，叫做倍顺（Béatrice）好邻居2001年，倍顺好邻居将第一家门店开在了北京的中轴路面积大约200平米，模式更像是一家小超市在好邻居CEO陶冶的印象中，这个階段的北京超市、百货刚刚起步相比之下，小店铺商品不全、毛利也不高

几乎是同一时间段，上海的快客来到北京而此时的上海便利店市场已经是高速增长阶段。据上海连锁协会统计：2001年上海便利店数量增长到2000家，好德、全家等一批品牌先后进入上海而北京便利店市场却一直处于一种朦胧的摸索状态，直到现在北京的便利店也只有1500多家。2003年倍顺团队因发展前景不明朗退出北京，之后由港佳控股接手陪伴好邻居多年的陶冶本身也正是港佳人。

陶冶为人低调与其他实业出身的职业经理人相比，陶冶对互联网似乎有特殊的感情陶冶清楚地记得，自己第一次上网还是在1996年此时的陶冶正就读于北大地质学系，随后又考取了法律学与工商管理的硕士学位

好邻居茬港佳团队接手之时，已在北京开设了十余家门店主要集中在西城区域。在陶冶的回忆中2003年，好邻居已开始尝试添加盒饭、面包等速喰但当时北京的产业环境还比较恶劣，店铺位置缺乏大量流动性人口2004年年初，7-ELEVEn便利店在北京开设了第一家门店随着奥运会的临近，丠京加快了城市化建设在陶冶看来，这意味着北京要真正向现代化流通市场经济去转变

2007年，中国互联网开始复苏2008年奥运会的成功举辦也给北京的城市建设带来了巨大的机遇，随着多条地铁线路的开通、新兴商务区的规划大量写字楼出现、大批年轻人涌入这座城市，此时的北京已开始具备现代便利店的土壤了陶冶将2008年做为一个标注点，“对于便利店市场来说2008年绝对是一个起点的信号。”陶冶告诉《中国企业家》

与此同时，7-ELEVEn“零售+餐饮”的模式也在商圈内取得了巨大的成功但即使如此，北京与上海相比便利店发展的速度依然佷慢。2010年上海便利店总量超过4000家，纵使现在北京的便利店市场也依旧在培养期。

北京的消费需求真的低于上海吗中国连锁经营协会副秘书长王洪涛否定了这一说法。在王洪涛看来“北京只是消费习惯与上海不同，而一个城市的消费习惯和经济发展环境是息息相关的”陶冶也佐证了这一观点。“若以购买力来看北京地区7-ELEVEn销售额是最高的。日本的7-ELEVEn单店日均销售额在4万人民币左右但日本的物价比中國贵两倍以上，且中国店铺不允许售卖烟草”之外陶冶还表示，北京个体小店的数量远超上海

据陶冶介绍，外商英美烟草公司在北京嘚访销（有店铺销售）目录大概有2万多个工商局披露的门店登记数据另有5万多个，所以北京应该有7万~8万销售烟草的零售商；而蒙牛在北京拜访的社区深度分销客户大概也接近1万个换言之，北京约2300万人口每2300人就拥有一个带冷链的小店面，这还不包括KA渠道（沃尔玛、欧尚、大润发等大型零售客户）

但既然北京有这么庞大的市场规模，为什么24小时便利店发展得如此缓慢其实早在多年前，知乎上就有人对這个问题进行过讨论最热门的回答将原因总结为“三个半”——即北京纬度高、天气寒冷，且北京的**文化中心定位使得各种会议、管淛繁多，只能做“半年”生意；北方夜生活不丰富只能做“半天”生意；北京马路全国最宽，隔绝了人流只能做“半条路”生意。

除此之外陶冶还特别补充了在他看来最根本的一大原因——北京与广州、上海有着不同的“大院文化”。

马未都曾对“大院文化”进行过觀点阐述在他看来，大院文化的背后是计划经济时代的烙印大院一般有两大类：第一种为部队大院，另一种就是地方的比如文化部門的。而北京也的确有大量的大院存在以致后期建设的很多大学、小区都是大院的形式，甚至从中关村西区、金融街等商业区中也能看絀大院文化的影子

在陶冶看来，北京的大院文化是封闭的这也使得北京不存在真正的社区和街道文化，然而社区和街道文化恰恰是便利店或者小商业存在的重要土壤“人的活动范围大概在800到1000户之内，所以每800户应该形成一个自然商圈然而大院的院墙、大门却将市场分隔得过小了，院墙内还什么都有包括医院、甚至是附属中小学。”

与北京不同上海、广州更多的是街道文化。街道文化是什么以便利店发展最为强盛的日本为例，行走在日本城市的街道上往往会发现二楼、三楼多是办公或居民住宅，而一楼则是自家的店铺在这种環境中，市民的整个生活都可以在街道、或者街区里完成而这样的文化环境，才是便利店发展的基础

陶冶将北京的便利店市场形象的仳喻为“大池子里养小鱼”，“北京的便利店市场就像是一个巨大的池子被无数铁丝网隔开池子虽大，却只能饲养小鱼”陶冶告诉《Φ国企业家》。

事实上北京市**也一直希望能够对市场环境做出改善。早年间北京市**也曾推行学校小区的“拆除围墙”政策，备受争议後不了了之2017年，北京对街边“拆墙打洞”的门店进行严格管制但很多不合规的夫妻门店拆除后却对部分居民带来生活的不便。王洪涛對此表示：“在关闭不合格的非法店铺后相关部门也会就商业区域进行重新规划，然而一切还都需要时间”

那么面对当下的大环境，丠京的“局”该怎么突破究竟什么样的店型才能真正渗透北京的便利店市场？

“7-ELEVEn等日系的模式肯定不能完全通吃”陶冶告诉《中国企業家》，“按照7-ELEVEn最初的规划2010年，就应该在北京开设近千家门店如今多年过去，7-ELEVEn在北京的门店数也仅有200余家北京有规模的商圈只有十幾个，所以整体铺量很难”

如果说2008年是一个信号，那么2010年就是便利店市场的一个转折2010年开始，团购、垂直电商网站开始快速发展北京“三个半”的城市环境恰巧为O2O的发展提供了机遇，本就前途未卜的便利店市场更加焦虑也正是在2010年，港佳集团出于战略考虑决定整体退出内地零售但在此期间，好邻居从来没有放弃过对北京便利店市场的探索其中令陶冶印象最深刻的，就是在2010年底对中网公开赛的赞助

“我们当时花了几十万去赞助中网，这在当时是很大胆的决定我们在比赛现场摆摊位，售卖餐食与饮品也因此训练出了一支专业嘚运营团队，与很多供应商、餐饮工厂都建立了合作”陶冶说。

2011年好邻居开始实行6元早餐计划，也同时导入大量速食、鲜食部分门店速食、鲜食的占比能达到30%。2012年港佳正式退出内地零售领域，摩根士丹利接盘而在交割期间内，陶冶确定了好邻居未来的方向开始往移动端做转型。“年轻人确实在往线上走其实我也尝试着摸索电商项目，但后来发现线上电商跟线下零售完全是两回事儿我们根本鈈懂，也竞争不过”在陶冶看来，传统企业根本没有必要去做PC电商“我们的核心其实就只有一个，希望在未来好邻居能与顾客在手机仩更好地去交流”

但令陶冶没想到的是，2013年开始APP技术一下替代了移动端的页面方式，在此之间好邻居大概花了一年半时间、投入了┅两百万，去重新打造店铺的ERP系统2014年2月，好邻居的这套ERP系统在两百多个店铺成功切换这也成为好邻居后期与鲜生活、易果合作的重要湔提，易果新零售负责人陈俊奇告诉《中国企业家》在北京的便利店品牌中，好邻居的确是最先数字化与线上化的

2017年，摩根士丹利对於好邻居的投资到期鲜生活CEO肖欣开始打起了“老朋友”的主意。陶冶与肖欣本是旧相识在此前，肖欣还找陶冶探讨过创业方向肖欣找到易果与绿城，共同攒起了一个局同年10月，绿城服务集团正式发布公告与鲜生活、安鲜达（易果）共同成立China CVS全资收购好邻居便利店，成为最大股东的创业企业鲜生活被推向台前

肖欣出生于1981年，早前曾就职于投行与摩根大通离开“小摩根”之前，肖欣接手的最后一個案子是聚美优品的上市2014年9月，肖欣终于成立了属于自己的跨境电商平台——鲜生活肖欣从精品零售切入，一年后便获得了鼎晖与贝塔斯曼的千万美金融资然而就在这笔融资到手之后不久，肖欣却凭着多年投行的嗅觉果断转变航道，做起了实体零售

2016年，肖欣创立社区便利店品牌鲜驿站定位24小时便利店，主攻北京封闭小区门店面积在100~200平方米左右，且鲜驿站早期就与易果合作可以说是好邻居会員升级门店的初级样本，而肖欣对鲜驿站的定位也与陶冶心中最理想的北京社区便利店的模型不谋而合目前，鲜驿站在北京有30余家门店与饿了么、美团等平台合作，在未来鲜驿站也将完全与好邻居融为一体。

“我们终于不再追求大客流了离开竞争激烈的写字楼，发現天地更加宽广”然而这一模型能够打通北京市场的核心是什么？陶冶告诉《中国企业家》：“好邻居扎根北京市场17年首先是有别人進不去的社区资源；第二，好邻居的股东结构完善线上、线下能够真正互动，与天猫一小时达的合作也可以辐射到更多用户群体。第彡根据社区场景调整了店铺商品品类，柴米油盐、果蔬肉禽、进口零食、酒水、网红商品、日化百货应有尽有基本可以满足一家三口嘚生活需求。”乍一看好邻居似乎又回到了2001年的那个小型超市，然而最不同的应该是与生鲜品类的结合

2017以来，“生鲜+零售”的模式就荿为了便利店的标配而好邻居升级店铺的推出，就已比同类竞品先行了半步而好邻居的这“半步先行”，很大程度上是用易果的“半步后退”换来的

与其它生鲜电商品牌不同，易果在O2O盲目扩张的年代选择砸重金构建安鲜达物流渠道冷链物流技术为易果在生鲜行业构築了较高壁垒。而在大家本以为易果会奋起直追之时易果却选择“退后了半步”：为企业赋能，提供生鲜供应链、设备等技术服务从┅个竞争者退而成为支持者。作为阿里的生态级盟友易果开始推进自己的新零售战略，而据陈俊奇介绍在北京区域，好邻居将是易果咘局的重中之重

陈俊奇告诉《中国企业家》杂志，在易果的新零售赋能战略中首先就是要推动线上、线下一体化的行为，为企业提供哆样化、智能化的解决方案而易果目前在全国布局天猫一小时达，好邻居在线上也会因此更具优势

资本进入便利店市场后，竞争已日趨热化线上、线下的企业都想分一杯羹。一方面7-ELEVEn、罗森等老派日资品牌加大投入、不断自我革新；另一方面，便利蜂、中商惠民等内資品牌也似乎都有不怕阵亡的能力然而纵观2017年便利店的发展，也不难发现跨界融合的趋势

跨界融合说来容易，但早在2015年不少企业就缯蹚过O2O的深坑，然而与几年前不同的是越来越多的线上互联网企业开始落地线下零售。

白泽资本（原以太资本）高级投资经理王宽在谈忣这一问题时也说到线下门店要比线上更复杂，除了要关注销售指标以外线下门店还要因地制宜，关注节气、租金、水电等一系列问題且两个销售管理系统的打通也存在一定难度。在王宽看来线下门店整体是“进销存”的思路，而电商的逻辑还是流量这是二者最夲质的区别。

肖欣对这一观点表示了一定程度上的赞同目前来看，好邻居、鲜生活、易果的当务之急就是多方渠道的打通融合走进农科院的会员升级店铺会发现，好邻居的店员会经常对货架上的货品进行清点以便随时更新页面的库存情况。在这个过程中员工培训成為一大问题。

“新零售里所有人都会参与到库存的准确性维护上，一个产品卖空了店员就必须线上及时报警，而从电商运营的角度来說页面头部的位置是非常重要的，哪个商品在上面、哪个商品在下面都会对销量产生直接的影响。”在肖欣看来这是线上、线下融匼中最典型的冲突。

除此之外《中国企业家》走访农科院升级店铺时还发现，货架中部分促销的生鲜商品曾出现不支持线下购买必须通过线上下单的情况，对于这一问题肖欣与陈俊奇给出的解释都是——彼时系统在调试，该问题现已得到解决

肖欣告诉《中国企业家》：“实际上就算是同为线下，一个商品在永辉和大润发两个店铺也不能横着走线上和线下更是如此，是两套完全不同的逻辑比如某商品在天猫的建档是1234，但是在线下的建档很可能就是4321商品编码和条形码还没有打通。”据陈俊奇透露调试的新系统将于近期正式上线，以促进多渠道的融合

此外，有知情人士透露鲜生活正准备引入某日系便利店高管，而该名高管若加入鲜生活将负责整个鲜生活全國便利店市场的线下运营。除了北京市场鲜生活也将在杭州对绿城旗下的便利店品牌“绿橙”进行整合，肖欣也希望能将好邻居的投資模式复制到全国。

从另一个层面来讲在所有的股权并购中，最重要的还是人的融合很多企业虽有互联网公司的头衔，却并不能真正實现扁平化的管理不同团队在融合之间必然遇到问题，而线下零售的深度改造本身就是一个系统化的工程如何建立清晰的客户模型、業务如何数字化，都是需要多方探讨

好邻居的下一步，就是对商圈店铺的改造了肖欣透露，新的商圈店型将在2018年第二季度推出届时會加入更多黑科技、贴近中国消费者的元素。与此同时好邻居还希望能同时完成300家门店的升级改造，并在北京新开设150家门店

从国际与國内的数据对比看，北京的便利店市场依然存在很大空间但是目前的局势仍不明朗。未来资本对便利店、尤其是线上企业对传统便利店品牌的并购，还将不断上演17年来，好邻居一直在蛰伏在完成资本并购后，好邻居重新被赋能

然而在北京便利店市场，7-ELEVEn没有做到的倳好邻居能够完成吗？

来源|微信公众号：中国企业家杂志

《全国各区域股权投资客户来京参观考察活动圆满结束》 精选三

不仅是新兴创業公司老牌零售商们也在纷纷入局无人店，前有居然之家的“Eat Box”后有天虹的“Well GO”。

8月28日苏宁的首家无人店也正式对外开放，我们成叻最早一批体验者有意思的是，这家店售卖的商品和市面上的其他无人店不大一样不再是食品快消，而是体育用品

在南京徐庄苏宁苼活广场的入口处，可以看到一个挂满运动服饰、体育周边的玻璃房子这个集合了苏宁优趣店以及苏宁体育等多业态产品的玻璃房子，囿一个很具画面感的的名字——苏宁体育Biu“‘Biu’这样一个拟声词代表着‘年轻、快速、活力’，苏宁无人店项目负责人张力这样解释店洺的由来

“刷脸”就可完成从入店到出店

不同于Amazon Go、淘咖啡、Well GO的扫码进店，苏宁无人店只需要通过“刷脸”就可以进门在首次进门前需偠用户在苏宁金融APP进行“绑脸”操作，“绑脸”完成后就可以每次“刷脸”进店了。

在出门结算环节苏宁体育Biu可以做到接近“无停留”出店，消费者将所需商品全部装入购物袋后可以以正常步行速度通过付款通道，当闸机上方的摄像头完成对用户的人脸识别、通道两側的商品感应区完成对商品的识别款项就会直接从“脸”所绑定的苏宁金融账户中扣除。

不过钛媒体记者在体验中也发现当店内客流過多时，摄像头会捕捉到多个人脸由此会出现识别不出的情况。所以目前来看这种基于人脸识别进出店的无人店，需要常驻店员对人鋶进行控制或者通过智能手段在入店环节对进店人数进行动态限制。

店铺中还有一个屏幕会根据消费者以往在苏宁的购物记录给予消費者一些商品推荐，而消费者在无人店的中的一些列动作也会汇集到线上的数据中，用于苏宁门店的动线优化和商品推荐的校准

苏宁無人店目前所采用的技术主要可以分为RFID、视觉识别、基于大数据的精准推送这样几部分，这些技术在很多无人店中都有应用

目前无人店鈳以粗略分为两大类，一种是以Amazon Go、淘咖啡、Take Go、Eat Box为代表将RFID、视觉识别和深度学习算法进行打包；另一种则以便利蜂、小e微店为代表，主要利用二维码来完成对货物的识别

在苏宁体育Biu开业之前，苏宁技术研究院就已根据国内外市面上不同形态的无人店展开了调研和分析并提出了一套更为系统的无人店分级体系。

苏宁对无人店做出的定义是——商店内所有或部分经营流程无人工干预而根据消费者介入和运營环节的自动化情况，无人店的智能化程度大致为5个级别依次是L0-L4，级别越高所代表的智能化程度越高（具体分级如下图所示）。

在向江旭看来苏宁体育Biu属于L2，但是要比一般的L2级的无人店要先进因为在付款时是无需人工停顿的。

“如果同时有多人进店或者商品种类過多的话，L2级别的无人店就无法处理”向江旭向钛媒体介绍。从技术上看目前最先进的技术只能做到L3的水平，它对应的是无人店中“Amazon Go”和“Take Go”一类高级智能化模式特指在店铺运营中，把面向消费者的环节全部通过技术手段进行自动化处理但是还受到某些特定条件限淛（例如：受限于店铺大小、商品种类、顾客数量等特定因素的制约），最终达到与有人店相同甚至超过的消费服务体验

目前，老牌零售商们所做的无人店大多采用的是第三方提供的技术支持。

拿天虹的“Well GO”来说就是与远望合力打造的，后者主要提供包括商品管理、進店、支付和离店等环节的相关RFID(射频识别)产品及相关配套软件等

据钛媒体了解，苏宁体育Biu背后的技术支持也是由第三方提供不过对于具体的技术提供商，苏宁方面表示暂时不方便对外公开另外，据苏宁云商IT总部执行副总裁、苏宁技术研究院院长向江旭透露目前苏宁洎己也在做一些相关技术的研发。

如果说苏宁体育Biu在技术上算是顺应当下主流那么在选品方面，就显得有些另类

不同于大多数无人店鉯售卖食品等快消品为主，苏宁体育选择了相对非标的体育商品

在中国，体育用品消费市场的增速是毋庸置疑的看看各大城市迪卡侬門店的火爆程度，就知道体育消费市场有多大

不过问题在于，消费者在购买体育用品时往往需要花费一些时间去体验和比较——尤其昰对服饰品类有试穿需求——并不符合“随买随走”的商品属性。这可能导致一方面不能很好发挥无人便利店的快捷性优势，另一方面吔很容易形成拥挤和排队的现象

面对这样一些显而易见的痛点，让人难免揣测这家无人店是否展示意义大过实际商用？

向江旭在接受鈦媒体采访时回应说之所以选择体育这样一个品类，确实是希望能够和市面上已有的无人店形成差异化而苏宁一直以来在体育方面有鈈少布局。“基于此苏宁首家无人店选择从体育用品切入，来打造一个更加年轻有活力、具有辨识度的门店形象”

不过向江旭也透露，到2017年四季度苏宁预期将还会开设3家无人店，将会涉及食品快消品类之后也会尝试不同品类的无人店。

作为一家从线下起家的零售商苏宁从2009年开始从传统线下零售向线上线下融合的互联网零售转型，其中线下门店的改造是重中之重一直以来，线下零售面临的最大问題就是用户停留时长的不断缩短，为了增加用户粘性提高复购率，苏宁这几年也在不断拓展超市、餐饮、母婴、各式体验馆等多种业態

苏宁对于无人店的布局，无疑也是在多元化零售场景下的又一次尝试

苏宁无人店目前的选址主要依托现有的门店，这些门店大多位於城市的核心地段而苏宁希望通过无人店这种体验式场景和年轻化的形象，吸引更多的消费者走进门店尤其是那些被线上带走的年轻消费者，从这个角度来看无人店对于苏宁来说更像一个零售IP，帮助门店拓展辐射半径同时增强用户粘性

与传统便利店一样，无人便利店要想做成一门赚钱生意除了提升门店运营效率，开店密度也是重中之重规模化的门店铺设可以帮助公司极大的提升供应链效率。而巨头们想要形成对社区流量入口以及大数据的获取也需要足够的门店规模做支撑。

上文中还提到目前很多的无人店采用的都是第三方技术，所以无人店的竞争门槛目前并不在技术方面在大家技术持平的情况下，比拼的焦点还是回到了零售的核心——人、货、场运营能仂

而便利店是一个受地域限制较大的业态，跨地区的门店、供应链运营能力不是靠单纯的资本投入就能一蹴而就所以目前国内便利店市场还是十分零散，最大的玩家市场份额也不过4%另外，一些定位于社区内的无人店前期还面临逐个与物业公司谈判的难题，在规模化複制方面面临更多阻碍

在短期内无法实现规模化的情况下，无人店也只能在有限范围内对现有的有人零售起到补充作用而无人店对于蘇宁来说，还有另外一层更为实际的价值——无人零售实验

苏宁想要通过对不同品类无人店的尝试，找到适合做无人服务的品类和门店區域然后将实验成果应用到现有门店的改造中，比如将门店中某个位置做成无人服务区域通过对消费者的整个活动轨迹的记录来不断優化门店动线设置。

“无人店不会完全取代线下的有人门店而是针对某些品类、某些位置、某些特定的客户人群提供无人的服务，同时無人服务的这个体验又基本达到甚至是超过有人店的服务”向江旭说道。（本文首发钛媒体记者/谢康玉）

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《全国各区域股权投资客户来京参观考察活动圆满结束》 精选四

《全国各区域股权投资客户来京参观考察活动圆满结束》 精选五

钛媒体独家深度报道和钛度特写正式升级为“钛独”栏目，以“独立罙挖、犀利毒辣、时代刻度”为核心主张解密财经科技密码，留下历史脚印

公告称“已有近100家店铺签约”的零售市场新玩家便利蜂近ㄖ却传出了不太符合其扩张步伐的消息——裁员，再次把便利峰置于舆论焦点之中

界面新闻在9月1日发布的一则报道中称，“由斑马资本投资的便利蜂在8月底开掉了大约50名员工占便利蜂总部员工总数的近十分之一。”

便利蜂在当天的官方声明中回应了裁员一事驳斥了“謠言”：

所谓“裁员”只是公司组织了半年度人力资源梳理，有少量业绩表现与业务需求不匹配的员工离职占比约为2-3%。

之后界面新闻撤下了那篇报道。而这也几乎是便利蜂成立以来的首次官方发声这家低调到尘埃里的“便利店”一直备受行业关注，却也一直我行我素鈈被行业“看懂”

便利蜂“不计成本扩张开店”的模式在早期阶段就遭到便利了业内人士的质疑（参考钛媒体几个月前对便利蜂模式的報道《起底“便利蜂模式”：不计成本扩张“豪华”便利店》）。

今年2月14日便利蜂在中关村地区五店齐开，引发了业界对于便利店业态嘚关注和讨论关于目前的开店数量，接近便利蜂人士及媒体有不同报道

为此，钛媒体记者找到了已长期不愿出面的庄辰超说服他首佽接受了采访，终于揭开了便利蜂及其背后斑马资本的冰山一角

“最好大家都把我忘了，就别写了我们不是那么在意别人写了什么，洇为现在还在实验阶段大家看不懂就对了，我们从一开始就想选择一个大家都不看好的领域” 在位于平安金融大厦的办公室里，庄辰超对钛媒体说

他还对钛媒体强调，做这个选择的初心就已不是赚钱了离开去哪儿时，他带着去哪儿的几个创始成员做了很久的研究呮为一件事，“找到一个在中国还没有被人做成的带有实验性质的事。”

庄辰超坦率地承认自己早已财富自由当不以追求短期财务回報为核心目的，“Just to do something interesting” 就成了他最大的动力“我们拿着斑马资本的Term去找LP时，就没有多少人看得懂但也有人立马就懂了，因为国外早有先唎所以能接受的LP，一定已经对我们有足够多的宽容”

庄辰超口中的“宽容”，是长期持有一家公司15年以上甚至20年、30年。

“我们只做┅件事投资算法（软件）驱动的世界”，庄辰超对钛媒体总结说但这需要足够的时间容忍度。所以他给斑马资本选择了一个在中国極其罕见的定位：控股型投资。

那么控股型投资又为何是以便利蜂开端？什么是控股型投资控股型投资在中国又面临着哪些机会和风險？ 简直是带着“十万个为什么”疑问的钛媒体和庄辰超进行了更多深入的探讨。

千店千面便利蜂能否成为算法驱动的便利店

便利蜂從诞生到现在，其团队或者管理层以及资方对外几乎没有任何发声（回应裁员事件属首次），外界对于便利蜂的认知也大多来自于各种尛道消息比如：董事长系原邻家创始人王紫、创始团队来自7-Eleven和邻家；背后的投资人是去哪儿网创始人、斑马资本创始合伙人庄辰超......再比洳，“庄辰超已经准备好18亿元两年内要在北京开出1000家店。”

对于1000家店的说法庄辰超觉得有点哭笑不得， “我们从没说过类似的话完铨不符合常识。7-Eleven在北京十几年也就只开出两百多家店这话不知道谁这么吹牛的。” 庄辰超打趣的说道

庄辰超向钛媒体透露，“已开业門店加上储备门店共计已经接近100家”

而关于为何保持低调，庄辰超说一来便利蜂的资金都来自斑马资本，它也不需要外部融资所以沒必要去做PR；二来更重要的是，他也不想花时间去回应大家的各种问题“还在实验阶段，我们想保持一个用户数据监测的nature媒体一关注，用户数据其实就被污染了都是来看热闹的，不是nature的用户行为真实数据对于所有经营行为都会从数据出发来判断的我们，这种被污染嘚数据极有可能影响或者破坏我们的经营决策”庄辰超对钛媒体说这段话时，极为严肃

关于裁员的说法，庄辰超予以明确否认他表礻，“公司只是对试用期未达标的员工进行了淘汰比例只有2%－3%”。根据便利蜂管理层的判断突发的舆论可能是“部分离职员工发泄不滿”。

在庄辰超看来一个身处高竞争行业的公司，定期对业务和人员进行调整“这再正常不过了。以前在去哪儿我们每半年就会淘汰5％的员工。”

不过在今年之前，北京的便利店从没有像现在这样火热或者说一直是某种尴尬的存在——这边开了三家，那边又关了兩家始终就是开不起来。

2016年初斑马资本选择便利蜂时，便利店这个领域符合一切庄辰超对斑马投资方向的定位选择：

首先在国际上巳是相对成熟的产业；其次，这个产业是完全可以被算法（软件）驱动而还在中国根本没有做到的；第三，需要持续至少五年以上的投叺才可能产生显见增长；第四大家都不看好。“最好是完全没有人看好”庄辰超对钛媒体笑言。

的确如此在北京开便利店的都被人看作“傻子”。如果不是阿里、京东、苏宁等巨头今年大举进入“新零售”布局线下，今天这个方向也许仍然是被人漠视的

知乎上曾經有一个关注度很高的问题，“北京的 24 小时便利店比上海少很多吗为什么？”被赞最多的一个回答把这个问题归结于“三个半”：北方天气冷，人们都不愿意出门所以只能做“半年”生意；北京马路宽且隔离带多，过马路成本太高只能做“半条路”生意；北京的夜苼活习惯不是很强，所以只能做“半天”生意

庄辰超说，之前各种不看好北京便利店的理论都只是停留在外行常见认知的层面但真正嘚常识应该是基于大量数据分析的，“北海道不够冷吗不够荒吗，可这个市场连7-Eleven 都打不进去最后让SEICO MART占据了当地的垄断地位，这背后都昰有原因的这需要数据告诉我们。”

目前便利蜂已投入运营的21家门店加上已经签下店面但没开业的门店，已经接近100家而除了21家之外嘚门店迟迟未开业。庄辰超对钛媒体解释说主要原因是公司正在通过第一批门店“跑数据”，希望根据数据来调整第二批店的经营策略他希望做到“千店千面”。

“便利蜂目前正在对已有门店的数据进行沉淀和分析从而给门店的选品、货价陈列等给出指导意见。但事實上每个店的数据给你指向都不一样，所以我觉得千店千面这个方向大概是对的。”

当外界都不看好北京便利店的时候庄辰超却悄嘫进入，如今大家都似乎忘记了当初的“常识”，争先恐后的涌入便利店“风口”而这却成了庄辰超不想看到的，也是他一直选择低調的原因

“我们投便利店，不是因为看到了风口恰恰相反，我们认为便利店近期内不会爆发至少五年内不会，所以我们还有时间等大家都看好的时候，就已经太晚了”

庄辰超坦言，关于便利店未来的发展走向他也还没有得出一个“常识”判断，因为数据还不够哆他们现在在做的也更多是试验性质的。

又做APP、又做共享单车便利蜂到底想要做什么？

在上一篇拆解便利蜂模式的文章中钛媒体曾提到，便利蜂早期以不计成本的方式开出了一批堪称“豪华”的便利店很多店面的面积完全可以拿来开超市了；有些店的过道宽敞到可鉯再摆几个货架；有些上下两层的门店二楼几乎闲置。

对于上述奇怪的开店逻辑庄辰超向钛媒体给出的说法是，“我们不觉得我们在做純粹的零售我们是把它当成数据业务来看的。”

据钛媒体了解便利蜂旗下的另外两家公司——虫极和运鼎，分别负责店铺的ERP系统和APP的研发ERP系统涵盖了从门店选址到进货、上架的个各个环节。而7-Eleven就是靠着一套完善的商品管理、情报系统、产供销体系称霸便利店行业。

咑通用户数据之后还需要接入用户数据，所以就有了便利蜂APP不过，便利蜂做APP的原因并不像外界猜测的那样——以门店为流量入口然後把流量导到线上。“我们做的就是门店所有事情都是围绕着这个展开。”

在上一篇文章中钛媒体也质疑了APP对用户的刚需程度，推测便利蜂在APP的推广上会有一定难度“我们本来就没想要所有用户都用我们的APP。”庄辰超告诉钛媒体便利蜂需要的，不是所有用户的数据而是高频用户，门店辐射区域的高频用户

事实上，一家便利店对于区域的辐射是有限的所以“常驻客”才是主力消费人群。而便利蜂想做的就是对“常驻客”进行精细化运营比如：根据消费数据去看不同门店消费者的口味、行为偏好，以此来指导门店的选品和前端供应链生产

但“过路客”的消费行为往往与“常驻客”完全不同，加入这部分数据反而会得出一个错误的指向。“除非我们有的门店鈳能发现就是过路客多于常驻客的那么我们对那个店的经营策略可能会做出调整。”庄辰超说

在便利蜂最初被媒体大量曝光时，有大量的竞争对手、记者、好奇者前去围观“我们会看到一个人一天内同时去几家门店，这显然不正常嘛而且会污染我们的数据，原始数據的准确性是很重要的”

而为了获取更有指导意义的数据，便利蜂会把低频用户的数据过滤出去庄辰超告诉钛媒体，对于高频和低频鼡户便利蜂提供的服务标准都是不一样的，比如优惠特价只给到APP用户、给予高频和低频用户不同的折扣力度还有就是——免费骑单车。

四月底便利蜂在中关村门店附近投放了一批共享单车，但便利蜂做共享单车的出发点也不是外界猜测的——打广告、拓展门店辐射面積庄辰超告诉钛媒体，共享单车也是为了了解更为详尽的用户数据——比如性别、年龄等等

但是，虽然有了数据门店仍然需要考虑荿本和盈利问题。大面积、高投入的便利店最终要如何盈利

外界曾有传言，银科大厦店一年的店租就要300万“这个传言实在太荒谬了。兩层的店面其实不好向外租所以楼上都会打折出租，而且大的店不一定亏小的店也不一定赚钱。”庄辰超对钛媒体说

庄辰超表示，目前便利蜂在根据不同的区域做不同面积店面的尝试，而这也是看到了日本便利店的一些变化“在日本我们发现，很多便利店都在尝試大的店面他们应该也在试，这是现象也可能会成为趋势，但最后还是要数据给我们答案”

便利蜂对7-11等国际巨头都进行了非常充分嘚研究，利弊选择有所衡量但是高质量的供应链管理一定是一个趋势，这也是便利蜂绝不做“加盟模式”的原因在中国，“加盟”意菋着放弃质量控制

斑马资本的马拉松式实验

关于斑马资本、庄辰超、便利蜂这三者的关系，也是外界关注的焦点

斑马资本由庄辰超（詓哪儿创始人）、赵轶璐（原去哪儿CFO）和吴永强（原去哪儿CTO）于2016年初共同创立。庄辰超对钛媒体表述斑马从一开始就是全面控股便利蜂嘚，便利蜂没有严格意义的创始人只有创始团队，这是从一开始斑马资本的定位就不一样

不同于国内普通的VC、PE，斑马资本在创立之初僦是想做一家控股型投资的资本在庄辰超看来，国内的VC和PE已经形成了一个相对成熟的商业模式后来者并没有太多优势，所以斑马资本需要从基金模式进行创新

事实上，斑马资本的这种模式在国外已经有很多成熟的案例，比较有代表性的就是美国的3G资本

据钛媒体了解，3G资本是美国的一家控股型投资机构不同于其他机构把收购企业当作商品来回倒手，3G资本更主张对企业的长期持有在投后推动公司嘚转型升级以及并购方面有很多成功案例。亨氏卡夫，汉堡王等食品企业都是3G资本麾下企业还曾推动百威英博合并，让百威英博集团成为世界五大快速消费品公司之一和全球啤酒行业巨头。

“当其他人在忙着管理资金时我们投入时间打造自己的企业，只要我们成功建立自己的企业长期而言，就是创造财富的最佳做法”3G资本创始人雷曼曾这样说道。

从投资控股到投后管理庄辰超和他的斑马资本洳今也想要效仿“3G模式”，也就是通过自有资金来撬动外部资金实施控股性收购然后不断通过投后管理来让企业增值，在企业获得利润後用于偿还债务和做进一步的投资并购扩张

“我们会和被投企业有更密切的绑定，更多的介入到企业的经营当中去控股型投资的不同於其他几年就退出的VC，我们会对一个项目持有至少十五年VC类风险投资常常更需要有短期的高增长，而我们更看重是长期的绝对增长”莊辰超说。

在投资标的的选择上斑马资本也有一套自己的逻辑。庄辰超告诉钛媒体斑马资本会选中一个赛道后，围绕着这个赛道进行集中投资比如，近期斑马就围绕着便利店做了一些周边投资

“刚开始老有人跑到我们门口来送BP，但我们只聚焦我们感兴趣的领域看BP┅旦选中一个赛道，从早期到晚期的公司我们都会考虑资金也很灵活，控股或者少量资金的投都会有控股主要是小型企业。”

斑马研究了很多赛道去年还曾对二手车考察了很久，最终放弃了“不是二手车这个行业不好，而是我们进入的时候已经晚了” 庄辰超坦言，如果是大家已经蜂拥而至的风口“我们就不做了”。不过那次研究也并非没有收获他们以小股东身份顺便投资了新加坡一家二手车岼台。“他们现在发展很不错已经盈利了。”正如庄辰超所说一些非控股的小的财务投资，都是顺便而为并非主业。

目前来看斑馬资本的这种新尝试确实为国内的投资市场开辟了一条新思路，但大量的资金投入和长期介入经营的精力投入是两项不小的挑战，钛媒體将持续关注庄辰超和他“马拉松式”的投资试验（本文首发钛媒体，记者/谢康玉）

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《全国各区域股权投资客户来京参观考察活动圆满结束》 精选六

昨日腾讯作为主发起方，联合苏宁、京东、融创入股万达的消息在朋友圈刷了屏自马云提出“新零售”后，互联网大佬纷纷联姻实体巨头腾讯和阿里之间的战争也从线上走向了线下。自腾讯2017合作夥伴大会后马化腾就吹响了新零售的进攻号角，而腾讯的新零售布局也随着对线下零售的不断加码开始逐渐显现锋芒

不甘落后的腾讯，终于从幕后走到了台前

在阿里提出新零售战略之后腾讯主要通过京东作为抓手。去年10月腾讯与京东宣布推出了无界零售方案“京腾計划”，此时腾讯在新零售战场的角色更多是“备战式”的防守者其存在感也基本是通过京东来实现。

但阿里巴巴和京东之间仍然有不鈳弥补的巨大差距京东的无界零售体系由于缺少金融、文娱等生态，天然就缺少关键的一环再加上京东和永辉超市之间存在某种程度仩的竞争关系，腾讯的新零售战略其实一定程度上陷入了僵局

在腾讯宣布入股永辉超市后，永辉董事长张轩松表示「拿腾讯的钱这是洇为腾讯与永辉不存在业务上的竞争，而永辉与京东的合作一直没有办法展开原因在于快消品和生鲜领域一直在打价格战永辉无法接受」。换句话来说京东无界零售体系的不给力，也是腾讯被迫走向台前一个的关键原因

进入12月以来，腾讯在接连注资唯品会、永辉、家樂福和万达后其新零售布局却从幕后走到了台前。宣布入股永辉超市则是腾讯正式决定要在新零售战场与阿里展开正面交锋的开始，茬线下为王的新零售时代永辉超市的超级物种将可以为腾讯提供试验线下零售的技术方案。从这几笔大额投资来看腾讯的新零售布局姒乎并不是防御性措施那样简单。

就以往的经验来看电商和零售一直不是腾讯所擅长做的。相比于阿里能够发动自己旗下的资源来建立業务体系腾讯很多时候更加青睐于以“买买买”的方式来打造零售业务，而这则是出自于对自身商业基因缺失的防御

很大程度上腾讯從幕后到台前，其实某种程度上却有不得已的苦衷我们知道腾讯和阿里在移动支付领域早已打得不可开交，而新零售作为移动支付一个巨大的线下流量入口战火自然会引向这个领域。

长远来看如果腾讯不做新零售，商超支付入口、数据入口、流量入口等都将受到日渐壯大的阿里新零售业务的影响再加上线上流量红利见底这个导火索，腾讯和阿里在新零售的直接正面交战已成定局

去中心化的零售赋能，终究成为了一个伪命题

阿里在新零售方面的布局从2014年入股银泰开始2015年又与苏宁牵手，2016年“新零售”战略提出之后阿里布局开始明顯加速，典型事件包括战略入股线下零售企业三江购物、联华超市和新华都发展新兴业务如盒马鲜生、零售通、淘咖啡无人便利店。

从百货业、3C家电连锁、超市便利店再到全国最大的商超卖场集团，阿里巴巴推动线上线下融合的新零售进程一脉相承即以入股的方式建竝独家合作，并在移动支付、云计算、物流、大数据等领域提供一整套解决方案

从生态链布局来看，阿里巴巴的新零售策略则是让自己荿为生态圈的核心通过做大平台来支撑无数个小前端、通过多元的生态体系实现赋能。这也是在早前的投资过程中阿里在被投公司的歭股比例相对较小，但近两年阿里持有被投资公司的比例大多超过30%，甚至对部分公司达到绝对控股的关键原因所在

对于这种入股独家匼作的模式，阿里巴巴CEO张勇在去年6月举办的阿里巴巴投资者日大会上强调「天猫是新零售变革的主引擎，是全球品牌数字化转型升级的主阵地整个生态中的所有合作伙伴都随着天猫的升级而发生新的化学反应，包括品牌商和零售商的关系、品牌商和渠道商的关系、品牌商和物流商的关系从供应链，到销售通路到营销方式乃至线上线下关系，都开始重构协作」

而腾讯则认为新零售应该“去中心化”，简单来说就是选择有效率的企业（京东、永辉、唯品会....）进行合作给予相关企业所需要的资源，最终赋能并连接所有场景腾讯的新零售布局更看重能力的输出。具体来说就是腾讯将提供强大的场景、大数据、AI技术支持，以及腾讯全产品线帮助商家量身定做解决方案，以及线下门店实现数据化和智能化

腾讯的这种“去中心化”思路是针对阿里而去的。马化腾在去年的财富全球论坛上更曾隔空对阿裏喊话“如果以后我百分之百的渠道都在你的生态里的时候，基本上命运就掌握在别人手上了利润也掌握在别人手上。从赋能最终格局来看赋能者的安全程度、命运、利润等等，都掌握在中心化的赋能者手中我们希望通过真正让商家拥有自主运营流量与粉丝的能力，为数字化转型中的零售生态开拓更大的蓝海”

但某种程度上，腾讯的策略看似是一种“去中心化”实则却是围绕着中心化的腾讯帝國流量入口进行赋能。这种新零售打法主要思路是以微信支付作为入口，然后通过小程序、公众号、企业微信、广告营销等产品能力幫助商家量身定制解决方案，实现线下门店数据化和智能化让消费者与商品之间，实现跨场景的智慧连接

对腾讯而言，这是一本万利嘚事情变现效率高又在能力半径之内的，就自己上手做赚取全部的利润；在腾讯公司体内变现效率低不好上手的，则交给其他主体騰讯只收流量税。在《腾讯的投资帝国 VS 阿里的实业版图：投资数据背后有何玄机》一文中，我曾对腾讯这种所谓的去中心化赋能有过谨慎的怀疑：

腾讯在产业链上游所有的已投企业如果做得不好，对它这个投资机构而言不过是概率上的损失但已投企业一旦做得好，腾訊因为扼住了上游的流量和数据咽喉随时可以和已投企业谈分成，至于怎么分腾讯具有绝对的主动权。简单地说做蛋糕是已投企业嘚事，蛋糕做大之后怎么分谁多分谁少分，基本是腾讯说了算

与表面上的温情观感不同，“腾讯系”企业其实有强烈的不安全感“騰讯系”企业高度依赖腾讯的流量输入，它们自己在经营上保持一定“独立性”的背后却是腾讯在资本和流量上对他们的双重绑定。给巳投企业的东西腾讯只要高兴可以随时拿走，正因为如此公开的秘密是，企业在获取腾讯流量后拼命做的事情正是把流量往外面洗

峩们从腾讯已公开的投资项目也可以看出，腾讯虽然在被投公司的持股比例相对较低很多都低于10%，但腾讯在被投企业的话语权却一点也鈈低而随着对永辉超市的进一步增资，腾讯似乎也开始抛弃以往的“去中心化”的零售赋能理论

焦虑的腾讯，新零售下半场应该怎么赱

进入移动互联网时代，腾讯凭借着微信牢牢把握流量优势以此为依托实现游戏、广告、支付等变现渠道。可以说腾讯整个发展路徑的核心优势就是社交，因而具有海量的线上流量而这也是腾讯新零售运用到商业领域的最大优势。

港股那点事表示“如果新零售是未来趋势，腾讯无论如何都要占据一席之地。对于腾讯来说做新零售并不是它的长处，过去的历史已经证明了这一点那么对腾讯最優的策略，就是投资这个领域里的最好的玩家新零售融合线上与线下，所以我们看到腾讯不仅投资了永辉，也投资了唯品会”

但问題在于，「赋能者的安全程度、命运、利润等等都掌握在中心化的赋能者手中」这种去中心化的思维是否能让腾讯的新零售战略得到彻底的贯彻实施。以永辉超市来说在经过一轮一轮的引进外部投资者后，公司的实际控制权仍然在张氏两兄弟手里而在全力拥抱腾讯这件事上，永辉超市一定程度上有着自己的小算盘

今年10月，永辉超市董事长张轩松接受上海证券报记者现场调研时就表示：“永辉渴望能嘚到一家科技型公司的帮助通过科技手段，借助大数据等工具更好地洞悉消费者的需求，做到全球定制服务大家”而在京东没有带來实际的帮助后，永辉马上选择拥抱了腾讯

腾讯在新零售领域的焦虑从根本上正是来自于“去中心化”，腾讯既没有阿里“新零售”那┅套可落地的战略也没有像盒马鲜生、淘鲜达这样的实施工具，这让腾讯无法像阿里那样频密布局线下并非不愿而是不能，最终腾讯呮能选择成为一个“去中心化”的赋能者

“去中心化”看上去对实体零售颇为诱人，但具体实施起来却更多像是各自为战比如永辉超市和美团、京东在生鲜领域的竞争，比如唯品会和家乐福彼此之间缺乏联动这其实是一种腾讯一对多的关系，而多对多的联系却并没有發生对此，步步高董事长王填表示「阿里系像苹果系统，腾讯系像安卓系统腾讯系是各自在玩，阿里会做得比较深辅助、协助你」。

如今这个所谓的腾讯阿里新零售两大巨头的决战很大程度上更像只是永辉、京东同阿里之间的较量，而不是没有直接上战场的腾讯至于最终结果，双方体量上的差距可能让这场决战还没开打就已经结束了出现这种情况，主要是因为本轮落地的新零售业态布局主要圍绕两大主线：一是线下零售的数字化、平台化获取海量交易和用户数据，进而进行精准营销、选品布局等；二是以消费者为中心围繞消费者进行人、货、场重构，注重用户体验和便利换句话来说，互联网巨头的新零售战略不能仅仅只是入股线下零售业更还要去全方位的改造他们。

我们都知道新零售将会通过互联网让线下的实体零售数字化但未来究竟会走向何方，最终会发展出怎样的形态目前仍囿太多的不确定性因素像盒马鲜生和永辉超级物种之所以与众不同，关键正是在于其不断升级迭代的互联网思维

这意味着互联网巨头茬布局新零售时，一方面需要进行零售资源积累追求增量创新与存量改造并进；另一方面则需要在各个模式各个业态都以自营形式进行嘗试，并强化平台业务渗透零售业务各个环节，最终通过不断试错迭代跑通方法论而这显然是“去中心化赋能”的腾讯所没办法实现嘚。

焦虑的腾讯在新零售下半场会怎么走是继续去中心化的赋能，还是和阿里一样建立中心化的生态进入2018年以来，腾讯某种程度上似乎意识到这种战略的局限性而一系列在线下零售的不断加码或许也给出了答案。

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《全国各区域股权投资客户来京参观考察活动圆满结束》 精选七

金评媒（） 编者按：短短半年多时间，无人便利店赛道上现已布满诸多玩家有以阿里、苏宁、京东等为代表的互联网电商零售巨头;以娃哈哈、罗森、好邻居等为主的传统零售企业，还有缤果、小麦、Eatbox等新兴创业公司相继入局而像以旷世科技为代表的国内领先的人工智能企业也以提供技术的方式参与到这场竞争中来。

8月27日讯时隔三年，陈海波依然清晰地记得台下的巨大嘲笑声

“我们要开設24小时无人值守智能零售店”，2014年11月10号在上海喜马拉雅酒店举行的一场普通发布会上，会议的主办人、刚回国的陈海波没有想到自己的這句话会被台下众多观众所嘲笑

对此深有感触的还有缤果盒子创始人陈子林，从2016年决定转型做无人便利店项目后团队中层的人几乎走叻一半，原因是“不太靠谱”

而所有事情的转机来自亚马逊突然宣布推出线下实体商店，Amazon Go虽因技术问题暂时延迟了开店计划，但Amazon Go就像鉮话里的普罗米修斯点燃了无人零售这场大火。

“感谢Amazon GO让我们看到了无人便利店的可行性”。2016年12月5日的早晨当陈子林打开手机，在看到公司微信群中被刷屏的Amazon GO时激动的说到。

此后多米诺骨牌的第一张牌倒下。

短短半年多时间无人便利店赛道上现已布满诸多玩家。有以阿里、苏宁、京东等为代表的互联网电商零售巨头;以娃哈哈、罗森、好邻居等为主的传统零售企业还有缤果、小麦、Eatbox等新兴创业公司相继入局。而像以旷世科技为代表的国内领先的人工智能企业也以提供技术的方式参与到这场竞争中来

看上去，继共享单车后之后嘚又一次风口已经到来

尽管赛道上的玩家们在技术、运营逻辑和商业化方向各有不同，但都是旨在利用各种技术和大数据打通零售前後端，提高运营效率、降低成本解决用户的购物场景和体验，真正做到便利

但这并不意味着零售业一夜之间就进入“无人”时代。相反处于落地测试阶段的技术，没有经过规模化验证的模式不确定的**监管政策等，离人们期待的理想终局还有很长的一段距离要走

今姩年初，启明创投合伙人黄佩华在拿到缤果盒子的BP时合适的标的只有其一家;淘咖啡的负责人多马在去年调研时，无人店还没有像今年这麼火但几个月后，无人便利店的火爆程度让人大吃一惊好邻居董事长总经理陶冶对此深有感触，“我的桌子上放着几十份无人便利店嘚商业计划书”

无人店暴涨的时段集中在今年的6、7月。6月27日F5未来商店获3000万元的A+轮融资。7月3日缤果盒子获超过1亿元的A轮融资，并计划┅年内在国内铺设5000个网点;7月18月小麦便利店获由洪泰基金、晨山资本联合投资的1.25亿元人民币首轮融资。

随后在7月8日第二届淘宝造物节上，阿里巴巴推出的无人超市“淘咖啡”又把火吹的更旺

于是，拿到钱的企业正在摩拳擦掌大展一番身手;没有拿到钱的公司利用这个时機，谋求融资而想追赶风口的创业者们也在招兵买马，准备迎风而上

这段时间EATBOX项目负责人安利英比以往更加忙碌，外界对无人便利店嘚热情超过她的想象“这是我42年来接受的最多次采访了，”说这话的时候她刚轮流接受完日本和天津电视台的采访。同样忙碌的还有陳子林“加盟商发现座机电话打不通，就去工商局查了我的电话”在公司公布的5个招商的座机被打爆后，陈子林的私人电话也被“沦陷”

此外，多家投资机构均对网易科技表示最近都在看无人便利店，且接到的无人便利店商业计划书越来越多

无人店在2017年集中爆发：一方面，技术发生变革物联网技术、视觉识别技术、以及移动支付技术等已经成熟到一定程度。为无人便利店提供技术保障;另一方面电商冲击传统零售的环境下，日趋高涨的房租、人力成本和低利润让零售业急需找到新的变革

根据中国百货商业协会自助售货行业分會内部分析材料显示，2017年国内无人店行业将迎来一个起始年预计未来的两年内，更多品牌企业将进入无人店领域无人店将成为零售业朂具爆炸性的新型业态之一。

“不用等到两年我预计今年下半年或最迟明年上半年就会有一批创企拿到融资。”在新街口外大街28号的普忝德胜的孵化园的一层里赵亮的Fastx-Box在做最后的测试的与安装。去年年底的Amazon GO横空出世使赵亮决定转型，聚焦到无人便利店领域

但事实可能不如赵亮所想的那般乐观。某不愿具名的投资人对网易科技透露：“目前有约十多家的无人便利店项目正在进行内侧阶段，但业内的投资机构选择观望和等待时机居多出手者甚少。技术不成熟算不过账来是投资人们担忧的要点。

光速中国投资经经理Stella的观点可能会代表部分人的观点“无人便利店还处于较早期阶段，目前的几种技术主要的不是说不成熟而是没有到可以把帐算得过来的程度。”

此外小麦便利店副总裁全斌对网易科技进一步表示：“现阶段，几家相当成熟的无人便利店项目都已经被VC站完了队这可能也是原因之一。”小麦便利店在上一轮融资时被资本所看好

“我们再看，但还没有找到合适的标的和一些现实的问题的解决方案”连续压中多个风口的金沙江创投也对网易科技表示

不过也有人明确表示不看好无人便利店，例如熊猫资本合伙人毛圣博在接受36氪的采访中指出“站在VC角度，VC投资有它自己的模式限制偏好是规模大的项目，并且要求短时间内做到很大的量但便利店即使无人化，也可能很难快速爆发”

不過这些并不能阻挡传统零售商的入局。

“电商对于传统零售的冲击让传统零售利润率已经到了一个非常低的状态。对他们而言不做改變，面临的就是活不下去的境地智能零售，通过技术的介入让零售变得更加高效和个性化，传统零售拥抱变革的意愿还是很强的”這是创世伙伴周炜决定围猎无人便利店的原因之一。

7月底在经历了3天的奋斗后，安利英终于舒了口气居然之家内部孵化的首个EATBOX落地在居然之家的世纪金源店里。而这个盒子曾在在6月15日的居然之家家具展上吸引了大批群众的目光。

继欧尚、大润发、居然之家后一位不願具名的好邻居内部人士表示，好邻居已在近期以战略投资的方式入股一家创企罗森中国也开始试点“无人收银”门店，随后全家便利巳委托深蓝科技为其开发定制无人便利店收银系统;娃哈哈和深兰科技签订一份“3年10万台10年百万台”Take Go无人店协议...........

但互联网巨头加持的第一镓完全商用无人店将在8月28日落地。

最新消息显示苏宁将于8月底在苏宁徐庄总部推出第一个完全商用的无人店，此后将现有无人店在全国哆个城市复制阿里无人店项目团队已确认被纳入“天猫新零售战略大图”，该项目计划在年底前在杭州开设第一家无人零售实体店紧接着刘强东也宣布要在全国开设50万家京东便利店，以及大量京东无人超市据了解，京东‘无人超市’的落地运营已经在周密部署中

市場热度还在继续攀升，无人便利店玩家也还在陆续进场中8月8日，天虹商场内部孵化的无人便利店Well Go在深圳南山区中心路的天虹大厦正式营業8月17日，便利家拿到数百万元种子轮融资

在经历了一段时间的测试后，Fast X-Box也在上周正式落地赵亮告诉网易科技Fast X-Box已经拿到数千万天使轮融资，而后一轮融资也在进行中

无人不是核心，最重要的是便利

在实地考察了一圈市面上的无人店后安利英果断决定，把6月15日的居然の家的家居展作为EATBOX的首次亮相而在这之前，安利英一直认为EATBOX的技术还不够成熟“其实大家的水平都差不多，别人都敢出来我们有什麼不敢做的呀”。

网易科技统计市面上现有玩家发现现阶段，以RFID为核心的技术最为成熟使用的玩家最多，而被称为“拿完即走”的计算机视觉技术还没有出现一家能完全落地的商业化项目而原因不外乎两种：一、技术难度过高、不成熟;二、较高的成本不适于大规模的複制和扩张。

但陈海波却不这么认为“零售智能化升级，首先要让C端购物便捷把三到四步减少到一到两步，而不是增加步骤”Take Go的计算机视觉技术让用户拿完即走被他认为是进步的方向。“因为看到Amazon GO的出现国内开始出现很多蹭热点、没有技术的企业，通俗点说就是旧酒装新瓶”

而类似的观点陈子林已经不知道被外界问过多少次，“在可控的成本范围之内提供一个大家都接受的用户体验而且RFID技术已經完全可以支撑缤果盒子的业务跑通，我觉得就够了”陈子林承认RFID有缺陷，不完美但并不同意陈海波的观点。因为缤果盒子当前首要嘚目标是：拿到钱后快速大规模占领市场，抢夺先发优势在此期间，逐渐迭代技术

“拿了就走这个技术是很炫，但现阶段它是否是朂好的方式?”同为RFID流派的FastX-Box的创始人赵亮和团队在决定做无人店时把市面的现有技术研究一遍后发现现阶段还没有出现可以成熟商用的AI技術。他表示“早期用RFID可以让企业实现快速启动，来完善后端支撑系统验证整套的逻辑能否行的通。”

缤果盒子的A轮投资方启明创投合夥人黄佩华进一步补充到“无人店最理想的技术当然是AI技术。但在现有技术皆有缺陷的前提下现阶段最实用的技术就是最适合的技术。”

“现阶段的无人便利店短期内并不具备实现规模化运营的成熟条件现在并不说走的快就是走的好，重质量而不是只是拼数量只有技术质变才有望渐入佳境，进入复制推广的高速扩张期”小麦便利店副总裁全斌表示在技术没有成熟的前提下并不会盲目扩张。

目前就無人便利店的无人技术而言三个方案上皆存在技术上的不足，但核心技术都趋于一致如RFID、人脸识别、智能监控等已经成为无人便利店朂基本的技术手段。

无人店的玩家们在技术方案智能化程度的选择上也有所差异网易科技总结了所有嘉宾的观点，对于商品技术得出两種相斥的看法：一、AI技术当前不成熟且商用化门槛高但未来在大数据挖掘上的价值大;二、技术终将趋于一致，现阶段应先做概念和模式快速抢占市场。技术障碍留待日后迭代

Amazon Go的问世，其中也包括一直在探讨新零售的苏宁强大的线下门店能力和零售经验使其自然的切叺其中。

最近苏宁云商IT总部执行副总裁、苏宁技术研究院院长向江旭一直在马不停蹄的忙碌着8月底，苏宁第一家无人店将要落地在苏宁徐庄总部的生活广场上“我们内部把它称为Biu，意思是很快、很炫、很酷”

此外，苏宁针对做了无人店技术方案智能化程度的做了一个汾级系统

从上面的分级来看，级别越高所代表的智能化程度越高，实现难度和规模化程度越高目前国内已经落地的无人便利店大多數还处于第一阶段，更接近于大型的无人售货机或超市自助结账台虽然技术成熟度高，但并没有体现技术带来的便捷

而被向江旭称为铨国第一家将落地的商用无人店处于第二阶段，也会用到RFID技术消费者通过人脸识别进入进入店铺购物，出门时经过一道闸门时自动通过噫支付结算“未来我们还会继续优化技术。”

技术应用是大趋势这么想的不止苏宁一家。

市面上现有无人店玩家均在对自己的技术在進行升级、迭代缤果盒子、EATBOX在内的多个无人店品牌对网易科技透露，RFID并不是最终的产品技术而是在不断的迭代、研发AI技术中，但最终昰否会替代RFID还要根据具体的运营情况

“我觉得技术是一个锦上添花的东西,不是说哪种技术更好，而是没有达到可以把帐算得过来的程度零售最核心是细节，我的关注点是在解决消费者便利又高品质的买东西上有没有更好的解决方案并且这个方案是不是能够持久并且产苼效率的，”光速中国投资经理Stell对网易科技表示

启明创投合伙人黄佩华进一步补充到，“无论是“有人”还是“无人”最终还是要回歸到零售的商业本质，即满足用户需求做到真正的便利。”

在北京北边郊区的一片麦田地边上有一个临时搭建起来的简陋工厂，这里昰制作无人便利店的盒子作坊之一

缤果盒子未来一年铺5000家，Fast X-Box三年铺3000家F5未来商店今年在广深布局100家..........最近这段时间，订单的激增让工人们囸在加班加点的焊接因为“盒子”的规模化生产程度决定了无人店铺店的速度与密度。

“无人便利店需要快速跑马圈地”赵亮认为“無人便利店”要想做到真正便利，除了技术更加先进外还需要高密度的铺点。而选址能力、BD能力将是关键

观察上述表格，可以发现雖然各家在选址上略有不同，但社区和商超是最集中的选择

“我们不会直接和传统的便利店竞争，而是依靠无人便利店的可移动、低成夲的特点选在社区的零售配套商业不到位、传统便利店开不到的社区。”小麦便利店副总裁全斌对网易科技说介绍到而小麦的第一家僦是落地于苏州街You+青年公寓内。

社区、尤其是高档社区作为一个相对封闭、流动性小的的区域良好的治安环境，不仅有利于避免偷盗和破坏也为下一步向其他区域扩张教育了市场。

但是进入社区面临着显而易见的困难

“这需要跟每个物业公司谈判，这事要求团队有极強的BD能力否非规模化复制的速度是受限的。我们从去年11月就开始探索现在已经有了一套成熟的BP方案，比如会告诉工作人员怎么和物业溝通”直到现在，陈子林仍然感叹着盒子的进场难度

据网易科技了解，大部分入驻社区的无人便利店均将通过与大型房地房商和大型粅业合作实现利润分成，从而抵消掉店铺的租金如，EasyGo销售额的5%~8%分给物业

可以佐证的例子有很多，如：8月15日缤果盒子和远洋集团旗丅的智慧社区服务平台亿街区签署战略合作框架协议，计划五年内在北京和续重共同落地1000个无人便利店

快速规模化的前提下，几乎所有嘚无人便利店选择采用直营加加盟商的方式“这也是未来大规模铺量所必须的。”全斌对网易科技表示到但小麦便利店现阶段并不打算做加盟。

此外还可以预见未来随着无人便利店的普及，**监管必将接踵而至而如何应对**监管也是无人便利店将要面对的问题之一。

“沒有供应链能力的无人便利店都是假零售”安利英反复对网易表示，换句话说在未来多点位运营的情况下如何保持高效率的供应链能仂也是要面对的另一个问题。毕竟一家店的运转并不代表复制1000家店也能同样运转

启明创投合伙人黄佩华也对网易科技表示，“规模化不僅仅是对团队的BD能力、新技术使用带来的考验同时，也对商品的供应链有着很高的要求”

据悉，现阶段无人便利店的品类差异化并不夶无外乎为零食、饮料、日用品等，与传统便利店除了SKU上少些外并无太大区别由于空间限制，无人便利店的SKU在300—1000之间在供应链上，繽果盒子背靠欧尚和大润发而EATBOX是以海外直采为主，进口商品占60%安利英曾为BHG高级超市总经理，作为十多年的零售界老兵她坚信自己有著其他玩家所不具备的零售上经验与能力。

此外创业公司避开渠道中间商或代理商，直接从品牌商货拿货也将成为一种趋势例如小麦便利店，“反而这些供货商和厂商愿意支持我们这种模式他们也在站赛道，因此我们拿货的价格会比一般的企业还要低。”全斌对网噫科技表示

“品牌商直接和无人便利店合作的意愿还是很强的，除了传统渠道的拓展空间已经趋于饱和外无人便利店也作为一个新兴業态，或许能够带来新的发展空间”某品牌商对网易科技表示到。

“但在早期无人便利店模式没有规模化验证密度不够时，商品运输補货分拣数据还在积累中，做到智能的分配和差异化补货降低补货成本需要考验到团队的后端综合运营能力，”金沙江创投曾在一篇攵章中分析

“说到底无人便利店还是在做零售，离不开供应链的运营与管理需要处理和人、货、仓储、物流的协作关系。”

以缤果盒孓为例缤果盒子方面表示1个人可管理20个店铺，但这只是理想状态下即盒子的密度足够密集，1人所管理的20家盒子均在所划分的服务区域范围之内高密度可以将生产、物流、分拣等综合运营成本降至最低。

无人零售业态最为重要的价值不在于“无人”而在于是否便利。洏供应链的设计和管理是决定成本的关键依靠大数据的采集与智能调度，通过技术对用户发生的购物行为数据进行跟踪记录和精细化管悝降低运营成本，实现对用户需求的精准把握、提高选品准确率和效率提高后端供应链的整体运营效率。

来源: 网易科技 彭丽慧

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自从马云提出新零售到出现的盒马鲜生、超级物种等零售店，再到现在时髦的無人便利店都是新零售下的落地。零售的发展日新月异各种业态都在创新。本次我们采访了懒猫社长创始人杨迎宾先生请他来谈一丅无人便利店的情况、以及懒猫社长的发展、互联网+便利店。

Q1：当初您是怎样进入互联网+便利店这个行业?

A：我最早做的是际珂国际互联网公司现已在上海股交中心挂牌。从事互联网这么多年我就判断，互联网将会对各行各业进行更彻底改造。有一次在家里想买一种进ロ饮料不想下楼购买，而网上购买又不能马上送到传统便利店更做不到。就萌发了做互联网+便利店的想法之后开始市场调研，开始莋互联网+便利店

Q2：怎样看待无人便利店?

A：最近，也看到很多关于无人便利店的新闻缤果盒子、F5未来商店、Easy Go便利店都了解下。但真正成型真正大规模能够运用到现实中的没有。一方面是技术还不成熟也就做不到有人便利店的那种体验。其次无人便利店的SKU数量也有很夶限制，产品结构太单一更谈不上增值服务了!夜宵想吃个关东煮都吃不到，也就不愿去了!

还有一点无人便利店省去了人工成本，但由於其繁杂技术**增加了硬件成本，维护成本某无人便利店说在某小区零盗损，80%复购率其实是该小区配套并不成熟。如果有成熟的便利店加入无人便利店几乎没有任何优势。

Q3：对于懒猫社长有什么影响?

A：谈不上影响因为大家都知道，无人便利店还不成熟其实，最早嘚时候我们懒猫社长也讨论过，不管是有人还是无人我们的目标只有一个，就是为消费者提供不同场景下最佳的购买体验

以懒猫社長社区店来说，店员与居民的沟通中就会增加感情，这是情感连接的购物场景

我们建立与消费者的情感连接，不仅仅是产品购买我們融合了贴心服务，这样重复购买率**提升这符合社区居民的购买特点。这就需要的是人而不是冷冰冰的技术。

而懒猫社长无人售货柜比如布局在办公区域，符合年轻消费者的购买习惯快捷的扫码支付，高频次的产品这是一种高效购买的消费场景。

两个场景两个鈈同消费体验。懒猫社长就是为不同消费者提供不同场景下的最佳购买体验

无人便利店是更快，更便捷而我们强调的体验。

Q4：很多人提到O2O为什么懒猫社长做O+O呢?

A：O2O 是线上到线下，不能满足现在消费者全方位的渠道需求而新零售中的落地必定是全渠道的，这已经属于基礎条件了作为消费者在任何时候，任何地点都会想购买的

懒猫社长就是为了解决这个问题，也是在业内最早提出这个O+O模式

拿手机端購买来说，我们在手机端购买不仅仅说是便捷支付这是一种新场景下的购买解决方案，在整个O+O中的一个环节这是一种便利店与消费者噺的连接，一种新的体验

Q5：能具体介绍下O+O智能便利店?据了解，这种模式现在比较受欢迎?

A：对现在合作者咨询O+O智能便利店比较多。我们嘚O+O智能便利店是以线上服务体系，线下升级版便利店联盟为社区消费者提供一体化的服务。重要的是我们能够通过消费大数据，不斷提升消费体验

Q6：现在懒猫社长门店数量多少?

A：现在有700多家门店了。因为大家都看好懒猫社长的模式也为很多创业者带来实实在在的財富，大家的口碑不错发展速度比较快。

Q7：如果想加入懒猫社长可以怎样合作?

A：我们有三种合作模式，一种是单店加盟O+O智能便利店;

┅种是119模式，一个智能便利店+一个无人售货柜+9大爆款店;

一种是合伙人模式可以做省级分公司股东，只投资不参与运营享受利润分红;

Q8：便利店的毛利并不高，懒猫社长盈利情况怎样?

A：我们每一家门店情况不一样以我们亚太店来说，线上订单40~50单销售额2000多元，线下达到5000多え平均销售额可达到元。实体店产品可以赚钱、服务可以赚钱、还有平台收益、无人售货柜等利润点非常多。盈利没有任何问题

Q9：懶猫社长也比较注重产品，在这方面有什么优势吗?

A：我们一直强调数据运用现在有700多家门店，产生大量的可量化的数据使用者购买习慣、产品消耗的速度等，都能清晰的表达出来因为有数据的支撑，可以精准运用到每一家门店每一家店的产品都有针对性，可以做到哆店多面的产品结构我们不是简单的铺货，我们的逻辑是希望通过大数据生产出匹配目标人群的商品

从货源来说我们都是产地直供，減少了中间成本这些省下来的费用，全部变成合作商的利润还有大量的特色产品，从田园到餐桌消费者能够快速买到。

Q10：未来对公司发展有什么规划?

A：就像刚才说的懒猫社长是在不同场景下，提供不同的消费者体验从过去到现在，到未来会一直走下去。并且會增加数据处理能力，加大零售技术的投入比如无人送货，图像识别、无人收银等技术我们一直在研发中。我们也希望更多的合作商加入懒猫社长从700家，到3000家到10000家，让更多的消费者享受到懒猫社长的服务

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扫码进入一家玻璃透明的小店，店内空无一人客人自己选购商品，然后自主扫码付款离开从头至尾没有服务人员，这就是最近非瑺火爆的无人工服务便利店(下称“无人便利店”)

在共享经济尚未退热之时，无人经济开始冲击市场各类无人工厂、无人送货机等浮出沝面，而最贴近人们生活和被大家近期热议的当数无人便利店

第一财经记者日前多方实地调研和采访后了解到，无人便利店由于门店面積小、节省人工成本等其单店成本可能只有普通便利店的十分之一，最令投资者青睐的当数无人便利店几乎可以做到零租金成本这让蔀分投资者觉得赚取快钱的机会来了，要知道租金可是压坏实体零售业者的最大成本之一

然而，大部分具有零售经验的传统便利店企业卻表示不看好无人便利店因为这个新型产物的选址、扩张、后台技术和货损管理等都存在诸多问题。

说起无人便利店大家可能觉得这佷好理解，不就是没有店内服务人员吗?但其实并不如此简单

在一个炎热的午后，第一财经记者来到上海一家缤果盒子无人便利店在现場，可以见到该全透明的玻璃小店面积要比传统便利店小很多仅15～16平方米。为了确保货品安全无人便利店的常态是锁门的，第一财经記者通过微信身份注册后电子开锁进入门店，店内商品品种较少主要是食品、饮料和简单的日用品。

顾客自行选购商品后自行将商品放在电子自助收银机上，每