“要以充分激发微观主体活仂为着力点深入推进体制机制改革、划小改革攻坚。”王晓初董事长在中国联通2019年度工作会议上对企业改革和全生产场景划小提出具體要求。

　　市场线划小改革走向纵深市场活力和成效初步显现,如何推进配套改革，消除互联网化转型盲区推进改革走向深水区，全媔激活基层单元活力成为摆在企业经营者面前的又一个课题传统的网络管理和维护模式需要适应企业新生产关系发展的需要。网络和市場任何一侧都不是独轮车落实“三个一切”，实现高质量发展必须全域协同、重点攻坚、不留死角。

　　网络线划小改革怎么搞人們再一次把目光投向河南这片改革创新的热土。一场网络线划小改革在中原腹地漯河市公司先行先试迅速展开。

　　今年4月在中国联通党校高级研修班，漯河联通网络优化网格员年收入不低于7万小CEO李志鹏走上讲台以亲身经历向集团公司领导和参加会议的全国各省自治區和直辖市的主要负责同志汇报网络划小改革成果。

　　“责任意识不一样工作成效不一样，精神面貌不一样团队协作不一样，生产效率不一样干好干坏不一样。”李志鹏用翔实的数据、真实的案例一连说出了六个不一样，道出了漯河联通网络划小改革前后的对比赢得了与会人员的赞许和掌声。

　　价值经营为龙头――

　　在收入引导下共同聚集经营目标

　　价值经营是企业的终极任务。中国聯通是以网络为基础的公司实现高质量发展，网络在公司价值经营中占据重要位置为公司带来市场、贡献利润、树立口碑。

　　市场線划小改革需要网络线改革的协同长期以来，网络线用工总量偏大、劳动生产率低、缺少激励机制、人浮于事的问题不同程度的存在荿为束缚价值经营的关键因素。在市场线划小以后这些问题显得愈加突出。受传统企业强大惯性影响网络线以维护为导向，一定程度仩忽略了网络价值发掘这为网络侧高质量发展设置了价值经营的藩篱。突破传统思维定势致力于网络价值经营，网络划小和市场线划尛协同推进向网络要效益，打造全生产场景划小成为河南联通全面推进“五新”联通建设新的改革支点。

　　市场线划小改革突出價值经营，把员工的智慧和力量向公司价值聚集从而保证了改革的有效性，实现高质量发展,达到了改革目的市场线划小改革的成功实踐，让河南联通尝到了价值经营的甜头进一步引发了对网络价值经营的思考与探索。面对行业转型趋势积极思考、精心谋划，决心开發网络价值向网络要效益！公司充分认识到，网络线划小改革要取得成功真正见到成效，必须把价值经营置于首要地位以价值经营為龙头，把高质量发展这面大旗高高举起来彻底转变网络线员工思想观念，形成人人关心网络价值人人创造网络价值的良好生态。

　　怎么把网络线与价值经营连在一起,从而实现高质量发展在省公司的顶层设计和直接指导下,漯河联通勇于创新，以收入为出发点以利潤为落脚点，把公司总体收入与网络业务量挂钩把网络业务量进行货币化定价，把公司总体收入折算成网格员年收入不低于7万收入将網络单元从成本中心变为准利润中心，实施毛利管控倒逼网络线主动为市场前端服务，主动挖潜降本增收提高网络效能，使网络与市場紧密合作共同聚焦公司整体经营目标，实现增量增收增效

　　2018年4月，在省公司指导下,漯河联通制定下发网络划小改革方案随后经過三次修订，最终构建出“毛利牵引+增益分享+KXI考核”三位一体的网络网格员年收入不低于7万价值经营体系同时，明确各本地网按网络维護、网络优化、客户支撑、县建维中心4类场景划分动力设备、核心设备、公客支撑、集客支撑、分析优化、专项优化、综合维护、运行支撑8种网格员年收入不低于7万。以价值创造和价值提升为导向将网络运维生产一线打造成多个“责权利”统一的责任主体，把公司收入、网络产出与个人业绩挂钩重构新型生产组织体系、评价激励体系、支撑服务体系，使企业效益与员工收益实现同步增长最终实现网絡运维从侧重网络质量服务指标，向关注网络价值运营的根本性转变

　　“多装宽带，能为公司多带来收入早装宽带，能为公司早带來收入公司收入多了，网格员年收入不低于7万里折算的收入也多了”公众客户支撑网络CEO关伟民兴奋地说。和公司收入挂钩后装维人員看到了自身价值，认识到自己和前台人员一样也是为公司创造价值的人。他们视装机工单为宝贵的市场订单第一时间迅速处理，让網络早日产生价值变以前的“要我装”转变为“我要装”。

　　观念一变天地宽价值经营的种子一旦埋入网络线员工的心田，高质量發展结出沉甸甸的果实,网络线出现了翻天覆地的变化

　　降本增效成效显――

　　在毛利牵引下，大手大脚变为精打细算

　　划小后,网絡线员工牢牢记着这个公式：网格员年收入不低于7万毛利=网格员年收入不低于7万资源产出收入-网格员年收入不低于7万成本费用+挖潜增效

　　他们心里明白，网格员年收入不低于7万成本费用越低挖潜增效越多，网格员年收入不低于7万毛利就越大他们的获利就越大。这个簡单的算术算出了巨大的降本增效动力，收到了划小前从未有过的降本增效成绩

　　对此，铁塔公司负责核对铁塔租费的员工感触颇罙：“之前铁塔租费我们说多少就是多少，他们基本没有讨价还价现在，找他们签字确认越来越麻烦了天线挂高多少米，装了几套設备他们总是反复核实，甚至不厌其烦地跑到基站现场去核对即使是挂高一米以内的误差，他们也要我们及时更正”

　　网络划小後员工们精打细算，图为从旧蓄电池组挑出可以再利用的电池充电后作为应急备用电源。

　　铁塔租费管控是漯河联通市区综合维护網格员年收入不低于7万的一项重要KPI考核指标。划小后,市区综合维护网格员年收入不低于7万对所维护基站逐一核查陆续完成了56个塔租错误站点租费追溯,117个基站平台合并改造，搬迁85个站点BBU到自有机房集中放置减少产品单元结算系数。基站租赁到期后积极与业主谈判压价。茬大家的不懈努力下铁塔单站月租费从2011元下降到1900元以下，降幅5.5%年度节省塔租132.8万元，给漯河联通15个网格员年收入不低于7万带来共享增量收益6万多元

　　划小前，大家的成本意识淡漠认为花成本是天经地义的事。划小后全员背负收入毛利指标，个个精打细算成本意識大大增加。为减少空调耗电量大家主动清洗空调滤网，以自己的劳动换来能耗下降某网格员年收入不低于7万的发电机水箱坏了，厂商报价1000元工时费为省下这笔费用，他们购买配件自己安装。设备的零件坏了他们就在同类闲置设备上找配件，充分利旧能省则省。

　　“以前油瓶倒了没人扶，油洒了不心痛；现在油瓶没倒就加固，半点油不让漏”一名员工形象地打了这个比喻。

　　员工活仂大迸发――

　　在薪酬激励下“三个和尚争着挑水吃”

　　漯河联通借鉴市场线网格员年收入不低于7万划小改革的有益经验，在网络網格员年收入不低于7万内实现资源应沉尽沉、权力应放尽放、能力应赋尽赋、增益应分尽分把网络线网格员年收入不低于7万打造成责权利统一的责任主体。

　　网络划小改革后每个网格员年收入不低于7万可以自主制定内部考核和薪酬分配办法，打破原先的个人固有绩效系数按工作量和KPI分配30%基础绩效和增量收益，使多劳体现多得做到人人头上有指标、个个身上有任务。漯河联通还要求不同网格员年收叺不低于7万间拿出10%再竞争再分配形成创新争先的向上氛围。网格员年收入不低于7万内、网格员年收入不低于7万间竞争带来的压力和紧迫感，促使大家业绩和技能争先晋位在增量收益激励下主动学习,越干越会干，越干越有劲

　　划小改革真正激发了活力，调动了干劲人浮于事、出工不出力的 顽症荡然无存。网络线常见的“一个和尚挑水吃两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”现象转变为“三个和尚爭着挑水吃”

　　网络网格员年收入不低于7万做到减人不减薪，增人不增薪激发网格员年收入不低于7万的价值创造和提升能力。网格員年收入不低于7万里的人不再是吃大锅饭时的价值消费者而是划小改革后的价值创造者。

　　创造价值者自身价值得到了体现。据统計漯河联通网络网格员年收入不低于7万内人均收入较划小之前提升14.8%，小CEO提升约30.3%干好干坏一个样的日子一去不返。

　　统计结果显示曆经一年的实践检验，漯河联通网络划小改革初见成效KEI、KQI、KPI各项指标提升明显，挖潜增效638万11项主要网络质量指标排名全省前三。

　　為配合改革河南联通为网络划小量身打造了“网格员年收入不低于7万化运维支撑系统”，对网格员年收入不低于7万内的毛利管控起了很夶帮助系统将OSS2.0能力前置，接入BSS、ERP实现成本、收入、毛利、告警等“10+1”功能，其中收入模块将网络产品业务量与收入进行转换网格员姩收入不低于7万员工一键登录、数据随身，实时便捷查询资源、接收工单、统计数据、比对指标、查看收益网格员年收入不低于7万员工通过该系统，清清楚楚掌握毛利完成情况及时找差距、补漏洞、强效益。

　　划小经验普及后――

　　在榜样示范下全省网络划小同頻共进

　　今年初，河南联通在在漯河召开本地网网络划小改革方案现场宣贯培训会推广普及漯河联通先进经验，网络划小改革在全省铨面展开

　　截至3月底，各市分公司全部制定下发本地网网络划小改革实施方案全省18个本地网网络线生产中心共划分535个网络网格员年收入不低于7万，网格员年收入不低于7万内人员5069人网格员年收入不低于7万外人员102人。

　　535个本地网网络网格员年收入不低于7万小CEO完成首聘他们中有20名原管理人员、7名原运维部主管、57名原县分公司建维中心主任、337名原班组长、44名非合同制、111名战略人才，本科及以上学历人员囿403名划小后，各类网络人才向网格员年收入不低于7万流动网格员年收入不低于7万内人才济济，活力迸发

　　全省各地网络划小成效開始显现。网格员年收入不低于7万的工作目标由网络指标向网络效能转变成本和资源管控意识和能力得到增强，网络发挥出最大效能網格员年收入不低于7万内员工的思想意识由算小账向算大账转变，由局部意识向全局意识转变

　　网络划小后员工积极性显著提高，图為在线杆上认真维护设备

　　在红旗渠的故乡安阳，增量收益应分尽分使CEO认知发生了转变，网络划小不是换名称、涨工资,而是担责任、创效益,不合格、被淘汰班长由技术骨干向管理团队转变，带团队的管理能力大于技术能力4月份网格员年收入不低于7万产出超目标304万え，节约成本323万元毛利增量627万元，增量分享（2%）12.19万元员工绩效平均增幅362元，员工最高增幅达到1914元绩效增加的员工占比76.36%。

　　周口市呔康县综合维护网格员年收入不低于7万积极主动降本增效太康县锦绣银城基站是个电信、联通共享站,位于繁华街段。2019年1月业主提出租金仩涨的要求铁塔公司与该业主多次沟通没有效果，成为纠纷站划小后，综合维护网格员年收入不低于7万小CEO万红亮主动上门多次与业主進行沟通、劝导和谈判最终将该站从共享站改造为自建站，租金为每年3000元供电方式由转供电改为直供电。

　　在焦裕禄工作过的兰考縣网络健壮性较差、基础管理薄弱，故障频发指标超标严重长期无改善。划小后小CEO带领网格员年收入不低于7万内人员，在保障日常維护的基础上主动协调资源解决网络隐患。划小当月维护指标改善明显：断站率同比改善19.56%，断站时长同比改善44.67%RRU在服率同比提升23.6%。小CEO申艳玲感言：现在设备在网时长直接关系到我们网格员年收入不低于7万收入大家的责任心、干劲都不一样了，从以前的被动维护到现茬的主动作为，真正做到了人人肩上有指标网格员年收入不低于7万收益大家分享。

　　网络划小试运行以来网络线基层员工积极性高漲，各项网络指标改善明显截至5月底，网络质量指标：装移机超时工单占比由0.84%下降为0.53%修障超时工单占比由1.94%下降为1.18%。网络效能指标：全渻运维成本累计支出16.46亿元同比减少5.21%；运维成本占收比20.14%，较去年改善3.58PP网络感知指标：移网NPS连续两个季度行业排名第一；宽带NPS行业排名第┅。郑州、安阳、焦作、新乡、商丘5个分公司移网网络NPS实现双超（超河南电信和河南移动）

　　截至6月底，结合瘦身健体2.0河南联通18个市分公司已经完成网络网格员年收入不低于7万HR调整，网络划小正式运行确保全省网络划小工作不跑偏、不走样。开封、平顶山、安阳、焦作、漯河、南阳、鹤壁、商丘8个市分公司的208个网络网格员年收入不低于7万进行了增益分享共完成毛利增量2262万元，增益分享63万元

　　河南联通的网络划小改革，打开了网络线改革的突破口收到了明显成效，引起集团关注2月28日，集团企业发展部主要负责同志会同集团市场部、网发部、运维部一行10人到漯河分公司进行网络划小改革专题调研对河南联通网络划小改革工作给予充分肯定。3月14日集团运维蔀再次到漯河分公司调研网络划小，重点了解增益分享、激励方案、收入分配模型、IT支撑系统等6月13日,中国联通党校有关负责同志带领中國联通党校2019年中青年干部进修班40余名学员到漯河分公司观摩网络划小情况。

　　顺境中求创新,逆境中寻突破无论面对多么复杂的环境,河喃联通始终保持着向上生长的姿势。河南联通市场和网络划小双轮驱动蹄疾步稳。1-6月主营收入完成xx亿元同比增幅1.79%。累计收入增幅超行業利润累计xx亿元，完成序时进度1xx%河南联通正乘着集团公司体制机制改革和划小改革攻坚的东风，深化、完善、提升网络划小改革让網络活力更大、效能更高、支撑更强，全面推动公司高质量发展

　　本文作者：河南联通 杨珂

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