自本书初版上市后我观察到商堺发生了戏剧性的变化。当时互联网还只是一个刚刚萌芽的概念，如 今却已几乎成为企业运作的标准环境而全球化的趋势虽早已显露，但在近年却变得越来越重要
另一方面，经过这几年的波动有些事的重要性仍然不变，例如：企业家精神、团队合作精神以及集 中、明确的努力方向等，这些都是产品经理作为一个“虚拟公司”的总经理所必须具备的特性
“产品管理”（product management）长久以来被视为“多产品企业”（multiproduct firm）的有效组织形式之 一，其优点不胜枚举首先，它为产品、品牌或服务找到了一位催生者；其次为企业内部营造了良性竞争 嘚环境；再者，由于支持多项产品上市企业可以更快速地应对顾客忠诚度的转变；最后，还有利于企业掌 握在将来升迁管理高层的优秀經理人选
然而，产品管理是否能够有效运作还必须考虑以下几项因素。如果我们期望产品经理能完全掌握其辖 下品牌他们必须同时介入与产品上市有关的日常议题，乃至更长远的未来发展策略虽然有些企业采用了 多层级的产品管理架构，但我认为未来有效的产品管理势必伴随水平的决策过程而来。产品经理将在与该 产品有关的大部分决策中扮演重要角色且通过特定产品/服务的开发过程，达到运鼡企业资源来满足顾客需
以下我采用“常见问题”的形式来介绍本书第二版的内容。
常见问题 什么是产品经理
产品经理通常被赋予管悝及营销特定的产品线、品牌或服务（包括既有产品及新开发产品）的责任。在 某些情况下产品经理也可能被冠以“品牌经理”（brand manager）、“行业经理”（industry manager）、“顾客 细分经理”（customer segment manager）等名称（ “产品”一词在此泛指有形产品及服务）。
产品经理适用于哪一种企业
产品经理适鼡于所有企业，包括消费性包装商品（ consumer packaged goods）业、服务业（譬如金融机构）、 工业性产品企业[如原厂委托制造/0EM厂商、零件供应商、售后配件业（after-market firms）]以及非营利组 织（如医疗机构）等。
产品管理是产品经理所应担负的全面性工作包括规划、预测及营销特定产品或服务；产品开發则是企 业进行新产品设计以至商品化的过程。本书讨论的重点将放在产品管理上
本书的主要读者是产品经理或顾客细分经理（且大部汾将跳离我们传统上认为较常采用产品经理制度的 消费性包装商品行业）。不过本书的内容已经被各行各业采用，许多新上任的产品经悝、董事或产品管理/ 营销副总等都发现本书相当有价值。
这本书能让我学到什么
你将学到各种不同类型组织如何采用不同的产品管理方式，以及如何运用其他职能领域来完成分内的工 作；你将学到如何为产品（或服务）规划年度营销计划同时提升顾客忠诚度以及产品利润；你将学到如何 从策略角度评估你的产品组合、体验典型的企业开发过程，以及如何为有效的上市策略进行准备最终，你 将习得众哆增效产品价值的途径也更能突显你作为一个有效率的产品经理人的价值。
本书中采用了几种不同的技巧来帮助你吸收学习：（ 1）以真實案例展示产品管理如何进行；（2）有实 用、可动手操作的实例表来辅助规划过程；（3）各章结尾前一般都附有检查表便于评估你在各個重要阶段 的进展情形。此外这次修订版还新增以下内容：新科技对于产品经理的影响（第四章）、顾客价值管理（第 六章），以及产品管理的财务面（第十一章）
本书第一版发行后有何反映？
本书是既方便又实用的参考指南内容包括了所有与 “产品管理”职能有关嘚领域，并能结合当代多 变的企业环境……针对产品经理所扮演的多重角色提供了极具现实感的概况全览，同时以非常有条理 的方式栲查众多可供运用的管理工具，协助产品经理尽情发挥创造最大价值。
本书的可贵之处在于不只提供有关产品线界定、分析及管理的悝论架构，更以知名的案例来说明 所提到的理论方法清楚揭示重点所在。
如果要找特定企业的资料最好从贵企业竞争对手的网站开始。他们通常都会有新产品的信息可以引发 你有关定位策略的思考方向如果你不知道网址，可以通过网上电子黄页、电话号码、电子邮件戓网址目录 等查询在行业贸易协会里也会有部分关于竞争对手及其网址的资料。此外现在从很多的行业人士网站(连 接买卖双方)也可以找到大量的供应商名单。
产品经理长久以来的挑战之一就是要对大量资料进行整理、分析及汇总。将竞争对手与顾客的资料组 织成便于決策的形式要花费相当多的时间与精力。大部分企业深陷在各式各样的数据库、电脑系统及职能 流程中很难加以整合，但同时顾客需求和竞争压力却进一步增强了企业对整合性资料的需要举例来说， 一个金融机构可能对支票存款、活期储蓄存款、可转让定期存单以及其他各种不同的金融工具分别建立了
不同的数据库。若不将这些数据库系统予以整合顾客每开一个账户就会收到不同的对账单。
在很哆情况下往往是几个产品经理 “共享”相同的顾客群。如果顾客资料只是以交易类别或产品类别储存 即使企业想比竞争对手更用心地為顾客服务，仍旧缺乏共同的顾客信息供其学习与成长这种整合系统是有 效执行电子商务交易的先决条件。
在今天的竞争环境下 “拥囿一个好的顾客数据库，并且有效地使用它”已愈发显得重要业界以各种名词 来形容这个过程，包括：资料探查（data mining）、客户资产管理（customer asset management/CAM）及顾客 关系管理等资料探查是在庞大的数据库中针对特定主题（例如我们现在所谈的“顾客”）挖掘出信息的过程。
客户资产管理及顧客关系管理则更明白地涉及营销或销售的自动化或是有助于企业建立顾客关系的软件。 客顾客关系管理的概念，就是要提供一个能讓全公司使用顾客信息的完整模式
现在多数企业都拥有官方网站，不但公司里有内部网络愈来愈多的企业也开始运用对外网站同顾客忣 供应商进行交易。但独立使用这些工具的效果不见得好连接数据库的流程和软件不但能改善企业和顾客间 的互动，还能从中得到电子商务和广泛的顾客关系管理知识：
一个好的网站必须环环紧扣企业内部的各个后台系统。在理想状况下你希望设计一个把所有的 应用整合在一起的策略，而不是零碎的方法接着，你会了解到网站可以有许多功能让客户可以用触 键式电话、电话亭或其他手持设备就可鉯取得服务。你甚至可以把这些信息或流程应用在电话服务中心 让销售人员或服务人员在电话上与客户互动，而这套为终端客户开发的信息与流程系统同样可以应用 在销售渠道上。
企业也开始尝试用内部网站来进行知识管理知识管理大体而言是一种动员全公司的方案戓流程，目的 是要将企业关键信息当做重要资产进行组织、过滤、分享和保存。不论是通过电子邮件、组群软件（GroupWare 如LOTUS Notes系统）、资料探查或其他方式，内部网站已经成为讨论创意、分享顾客或竞争对手信息以及
就产品开发项目互相讨论意见的空间。产品经理可以、也应該与信息部门一起努力使内部网站成为进行市 场导向决策的工具。许多专家都同意大卫.派克（David Packard惠普的创办人之一）的一句话：“营销笁作实 在太重要了，不能只留给营销部门进行”由此可见信息分享的重要性。
在小型企业中由于内部可以持续地、非正式地针对产品囷顾客进行讨论、不断分享信息，其累积的智 慧资本将使竞争力不断强大当企业发展成全球化的大型组织结构时，产品经理就会发现必须将部分传统 上面对面的信息分享方式转换成21世纪的新科技——虚拟茶水问（virtual office water-cooler）显然已成为知识
分享的新沟通渠道（编注：意指即时传播这类工具已取代过去的办公室茶水间，成为最新的八卦中心）惠 氏药厂（Wyeth-Ayerst）已了解到这个现象的重要性：
惠氏药厂已经发现应用全球知识分享数据库的重大效益，包括：在销售组织中采用已证明成功的经 营策略使市场占有率明显提升；以组织中最成功的实例为参考来规劃开发产品的上市模式一个使用过 知识管理数据库的员工，曾给予这套系统相当有趣的评价：不论他们人在哪里每天工作时他们都确信 自己能利用全公司的知识专长宝库，这提供了他们鲜明又与众不同的竞争优势
通过外部网站，类似的知识分享也可以发生在不同公司の间一个公司可以连接到另一个公司的内部网 站，使用者经过授权后就可以取得库存记录、查对销售资料甚至通过网站版的电子数据茭换（electronic data interchange/EDI）系统直接下订单。
我们可以用 “建立网上据点”、“发展网络营销计划”、“筹备电子商务”或其他类似的词汇来描述产品经悝 所面临的终极科技挑战。你的准备工作包括：设定目标、定义目标受众、准备启动、设计网站内容、将电子 媒体与企业内部及外部系统整合、决定如何追踪绩效以及指定负责网站的维护人员（如图表的主要课题
目标：信息、形象、销售
目标受众：人口统计资料、企业客戶资料、受众连线能力 启动：预算、技术需求、网域名称、推广
内容：信息、互动性、链接
整合：形象手册、顾客接触流程、数据库
评估縋踪：技术效率、营销有效性
让我们从第一个议题 ——如何设定网络目标开始谈起。通常企业跨入电子商务的第一代网站内容大概 跟“公司简介”差不了多少，且重点多半在于塑造企业形象这是必要且很合逻辑的初步做法，可以提供顾客及 别行业状况以及企业是否希朢和销售渠道维持稳固的关系而定。不过现在的趋势的确都是朝着这个方向 发展。因此电子邮件地址和网上下订单功能都应该优先纳叺网站中。
虽然将会有很多人访问你的网站但是在规划时应该有心目中的目标受众。对于消费性受众应该考虑 到年龄、性别、收入、職业、嗜好等人文统计资料。对于企业受众则应特别重视其行业形态、功能、管理 职位及其他相关因素。对这两者而言都应该注意他們可能使用的科技设备。如果网站是为了连接经销商而 设计也小心不要忘了把终端消费者视为“三级市场”。
启动电子商务的过程需偠科技能力、人力及金钱等资源的投入，同时也需要决定一个域名（ domain name） 以及可以提高知名度、吸引上网人数的营销传播活动。域名（譬洳）在网站上提供了食谱交换的功能使得网站流量及重复访问情形 大增，许多消费者将该网站加入“我的最爱”也大幅提升了其形象。
网络营销策略应该和其他营销策略与战术相互整合许多公司开发出企业形象手册，在所有媒体上都使 用一致的标识不管是许可式营銷（permission marketing，诱导顾客主动与企业接触的营销方式）还是定制 化或可粘贴性等前面提过的概念，都需要将企业网站与一个稳固的数据库连接（參见下面的案例）举例来
说，如果能把网站和顾客数据库连接你就可以在特定日子（譬如生日）向顾客致意，而且更能满足消费者 的個人偏好
你的产品品牌或定位是否需要改变？很多专家都预测品牌的重要性将随着电子商务的成长开始递减， 买家可以自己找到符合需求的最具价值产品然而，这并不见得完全正确因为品牌可以简化寻找的过程， 建立信赖感而且代表被消费者所认知的、一定程度嘚品质。事实上有些研究显示很多顾客觉得要用搜索 引擎寻找所需要的产品及服务品种是相当困难的事，因此也会有选择知名品牌的倾姠
网络的 “有效性”的定义至今仍有些难以捉摸。大部分专家都同意所谓有效性的衡量应该不只是计算访问某 一网站的人次不过，如果你的目标主要是增加知名度、扩大品牌认同这也可以用来作为一项指标。其他 可用的标准包括：网友平均在你的网站上停留的时间、顧客或潜在顾客重复访问的次数、直接销售情形、进 一步引导连接电子邮件或800免费电话或是要求进行免费网上咨询的状况等。你也可以運用一些网站提供的
服务来追踪网站的技术效率。
企业渐渐了解到网络并不是独立的营销工具，它必须和整体营销传播、营销策略充汾整合才能有效发 挥作用。举例来说知名服饰专卖连锁店艾迪·鲍尔(Eddie Bauer)就同时运用产品目录、网站及零售店来相互搭 配。它用目录推广其网上服务网站上则提示客户可以将不满意的货品拿到店里退货，而零售店的退货凭证上 又印有网址
通用钍星汽车 (Saturn)的网站允许顾客在網上选择新车配备及下单订车。该公司用极具幽默感的广告来突 显这项特色：一个大学生通过网络订了一辆钍星——就像订比萨一样容易这个广告让网站的访客增加了两倍。
有些企业则运用外部网络或连接内部网的方式和主要顾客连线譬如戴尔电脑(Dell)的“主页面方案”。烸 当它争取到一家员工人数在400人以上的企业客户它就为该客户建立一个主页面——用来连接该客户的内部 网，便于经授权的戴尔人员在網上为顾客安装电脑、支付费用并追踪交货事宜以拜尔(Bayer)为例，它和戴
尔订有租赁契约戴尔为拜尔建立的主页面可以连接所有需要追踪這23000台租赁电脑的人员，还可以编制租 赁管理报告
必能宝公司(Pitney Bowes)也为它的供应商建立了外部网络。该公司发现许多小型供应商无法负担电孓 数据交换(EDI)软件或“企业资源规划”(enterprise resource planning/ERP)系统，为了协助他们预测并管理存货 必能宝创造了一种低成本的方法——让供应商连接到自己的ERP系統。现在供应商可以看到必能宝手上还有多
少它的货品以及未来12个月还会需要多少。必能宝现在每周都更新它的供应商网站预计很快僦会改为每日 更新。
BP阿莫科石油公司(BP Amoco)正在测试一项“利用加油站来提供网上服务”的策略它打算改装加油机， 除了提供信息(广告) 给顾客外还在加油机需要维修时也可以发信通知总公司。这种做法使该公司有机会给 予忠实顾客特别的奖励
等喜好，以及最重要的——他会茬什么时间、跟哪一个经销商购买车辆有了这些信息，五十铃就可以给这 些已经透露特定偏好及购买时间和J1地点的顾客提供更好的产品
Yahoo（雅虎）也凭借提供个性化服务来取得会员资料。它创造出顾客对其网站的“粘贴性”而且只传 送会员有兴趣的电子邮件信息，并谨防对它的注册会员造成邮件疲劳轰炸
一位住在美国伊利诺伊州波利亚市（ Peoria，Illinois）的女士每天登录Yahoo网站在她的“我的雅虎” （MyYahoo）首页上查看新闻及股票行情，并读取她在Yahoo.com个人电子信箱中的邮件她今天满30岁。看! 雅虎的生日俱乐部寄来一封电子卡片以及一张可以在她最喜欢嘚网上商店购物的50美元代金券。她的年纪
较大而且很聪明，她决定从雅虎的分类广告中找间大一点的公寓因为她今天可以享受得到特別待遇，她 还在雅虎的拍卖网站参加了高级珍珠耳环的竞标
互联网并不是惟一能增加顾客忠诚度及改进细分效率的工具，给予销售团队較佳的政策对此也会有所帮 助你可以考虑针对“低价取向”顾客或之前缺乏忠诚度的客户，提供较低的销售奖金而对较具忠诚度、 倾姠购买多项产品的顾客提供较高的奖励。也就是说你必须决定价值较高的顾客具有哪些特点，而且愿意 付出代价来鼓励销售人员积极爭取具有这些特点的顾客。施乐（Xerox）就建立了一个可以将顾客价值与销
售团队奖金联系在一起的方案并且以它作为顾客关系管理的工具。
对一位无利可图的顾客说 “不”是很多产品经理必须面对的特别挑战。所有企业都会有一些要求提供特殊 服务、但无法带来更多收入嘚顾客还有一些对每项产品都要求以“最低价”成交的顾客，以及要求改变基本产 品或服务以配合其特殊需求的顾客在这些情况下，伱只有几个选择：提高售价、降低服务于该顾客的成本 或是终止往来。
以提高售价来弥补额外的价值是最简单、也可能是最困难的一个方案因为顾客必须明白并相信你的产 品具有竞争价值，才有可能成交如果该顾客并非你的目标顾客群，那他的需求和贵公司的能力可能无法“匹 配”因此，你得考虑第二个方案——降低成本这时，产品经理必须对特定顾客“造成”的成本心中有数[参见 第十一章有关“贡献报告”（contribution
reporting）的讨论]只有充分了解了真正的成本，才能设法降低成本
和顾客终止往来可能是最终但必要的手段，这通常是通过改變企业政策或提高价格来实现的不过，在 真的这样做之前你要先问自己这样几个问题：这个顾客是否仅以顾客的身份带来生意？他未來是否有可能 成长为本公司的策略性顾客这位顾客产生的销售收入是否分担了本公司的经常性支出，而在我们和他终止 关系之后还得將那些成本摊派到其他地方？在你客观地评估了所处情境后必要时就可以准备说“不”了。
找出 “好”顾客的定义仔细考虑获利性、市场规模及其成长率、对其他顾客的参考价值，以及对价格 的敏感性等因素
与竞争同行相比，评估自己满足顾客需求的能力
将贵公司對市场吸引力和服务能力的评估结果综合汇总，以排定各市场细分及顾客的优先顺序 在留住老顾客和争取新顾客间保持平衡。
在发展策畧的过程中想清楚你希望通过自己的营销努力，让各个细分的顾客“作出”什么改变 针对你的目标顾客设计适当的政策和产品，并借鉯练习对不适合的顾客说“不”的艺术
在前两章谈到的背景分析中曾特别强调，对于顾客及潜在顾客的了解是进一步发展营销计划的前奏掌 握了这些信息后，产品经理就能设定其产品的愿景或目标了不过，一个没有实质计划的目标只能称为“梦想” 因此，本章将谈箌如何把梦想转化成计划
整合阶段：你要到哪里去？
年度产品营销计划中的整合阶段是把背景分析和愿景连系起来，并指出在未来的會计年度中应该采取 哪些步骤以进一步趋近企业未来的产品线蓝图。首先找出应该在年度计划中探讨的问题和机会，接着提 出未来的銷售预测、针对能产生销量的市场细分所界定的营销目标以及在顾客心中应该建立起的产品定位。
完成对市场、竞争、历史绩效及所有未来重大趋势的审核后下一步就要汇总所有的信息、找出问题及 机会，以决定企业到底要往哪里去问题和机会可能是从背景分析的任哬部分得到的结论。比方说背景分 析可能会发现以往被忽略的新领域，或是被市场细分的整体成长掩盖而未能注意到市场占有率的下滑或产 品实质与形象不一致。不论是哪一种情形：在产品营销计划中要着重说明应该修正的问题或是应该好好利
用的机会。如果没有做恏“整合”这一步那么背景分析就只是浪费时间，和营销计划毫无关联
惠普：喷墨打印机的问题与机会
惠普的喷墨打印机（Deskjet）在1988年正式上市。但该产品销售成长缓慢到1989年仍然没有达到销售目 标——即使当时市场上竞争并不激烈。经过分析发现惠普喷墨打印机的生意並不是输给了其他竞争对手， 而是被惠普自己的激光打印机给抢走了造成喷墨打印机的销售利润偏低。
明确问题所在后惠普决定要重噺把喷墨打印机定位成点矩阵打印机（dot-matrix printers）的竞争对手， 而非激光打印机的低价替代品为了达到这个目标，惠普展开对点矩阵打印机市场霸主——爱普生（Epson） 的彻底研究它开始追踪爱普生的市场占有率，评估它的营销实例、剖析它的顶尖经理人、对它的顾客进行
访问调查工程师甚至把爱普生打印机拆开来研究它的技术。惠普还发现爱普生的打印机在商店中总是被 摆在最醒目的位置，顾客普遍对爱普生咑印机有信赖感而且它的设计方式使制造过程变得更加容易。
得到这些信息后惠普开始规划一连串的行动来重新定位自己J|的喷墨打印機。首先它说服店家愿意把 它的产品放在爱普生点矩阵打印机的旁边，来突出其竞争地位而且，惠普将产品质量保证期限延长为3年 讓顾客觉得这款打印机值得信赖。最后惠普重新设计这台喷墨打印机，特别融入了容易制造的特性
找出问题与机会后，就要设定营销忣销售目标我们经常会看到产品经理接受一个财务预估中的销售目 标，然后拟定一个营销方案来实现这个目标也有些情况是，产品经悝必须向管理高层提出一套销售预测 并且说明其合理性。而最典型的状况则通常是以上两种可能的组合
产品经理必须为产品销售预测負责，或至少要了解他所接收到的预测在进行销售预测时可能用到的预 测技术有3种：
1. 时间序列预测（time series forecasts）：可以由过去产品销售的历史资料来预估未来期间内的销售数字。 2. 编辑预测（compiled forecasts）：如同这种预测的名称是把企业经过定量及定性分析所收集到的资
3. 因果预测（causal forecasts）：先找絀和销售的发生具有因果关系的因素，再据此进行预测 虽然产品经理通常会和研究员一起找出预测数字，但仍有必要去了解这3类预测方法间的分别
想要估计未来的销售情况，从历史销售模式下手是非常合乎逻辑的做法时间序列预测需要观察过去一 段时间的销售变动情況。把一项产品过去的销售成绩用描点标绘成图形可以让产品经理清楚产品的销售趋 势。趋势模拟（trend-fitting）或回归就是用统计公式将历史銷售资料配置成一条穿越资料点的线形，然后将
这条线投射到未来趋势模拟可以利用电脑来进行，因而更为简单、快速而且容易理解。如果没有外部因 素造成未来销售环境发生重大改变用这种方法作出的短期预测可能相当准确。
有好几种平均值的概念都是以时间序列莋为基础移动平均（ moving average）是使用固定期限的历史资 料（譬如过去l2个月的资料）来进行平均。除非需要考虑季节性指标或其他权值每一个資料点都有相同的权 重。当平均值往下一时间段移动时计算时会舍弃最早一时间段的资料。指数平滑法（exponential smoothing） 是属于移动平均的一种
不過它对于最近期问的资料会给予较高的权重。这么做的原因是假设在预测未来时，越近期的资料要 比老旧的资料更有价值
Box-Jenkins的转换函数模型，则是形态更为复杂的指数平滑技术它运用电脑来测试不同的时间序列模 型，以找出最近似的曲线例如，资料点的数目及不同的權重都会影响时间序列的曲线所以有必要追踪各 种模型所绘出的数学线型与销售点形成的实际曲线是否接近。
当外在销售环境变动不大或在营销计划的效果并不会影响销售的情况下，采用时间序列技术来进行销 售预测应该是恰当的只是在一般情况下，以上两者可能都鈈准确因此，我们还需要把营销研究的信息及 （或）因果分析的信息纳入预测的流程中
以营销研究的方式来进行预测，可能会用到次級及初级资料的编纂并且以定量和定性的模式来收集资 料。有些次级资料可以从产品状况簿中获得第五章的图表5.5提供了特定产品（线）的行业或品种销售资料， 你可以找出过去一段时间内的平均市场占有率然后乘上下一会计年度的行业销售预估值，就能得到以行业 预估为基础所估算的销售概数然后，你可以再用有关趋势的定性信息（qualitative
information）或其他可能 影响产品销售的因素来调整上述的预测结果。
在收集初级资料方面定量与定性的信息同等重要。量化信息可能来自销售前线销售人员可以提供针 对地域或客户的预估值，而由地区经理提供针对分销商或渠道的预测图表7.1就是一个销售团队用来进行顾 客分析的格式。在这个范例里销售人员必须针对几个选样产品，提出烸一个主要客户的销售额预测以及 他们预计能够在下一季度顺利完成交易的几率。这张表可以再加以调整成对销量而非销售值的估计戓是下
一年度，而非下一季的估计或纳入其他关系列特定行业的变数。产品经理（或研究员）可以进一步计算出 销售期望值只要把各產品销售数值乘上相关几率后再加总即可。
以上面谈到的例子来说填制这张表的销售人员预计产品 A的预期销售额是3150美元（销售额乘上几率后 的总和）。甚至你也可以直接对顾客进行调查来评估他们对特定产品或产品线的可能购买情形。
定性预测技术也同样有用——特别昰针对新产品而言“概念测试”（concept testing）再加上购买意愿调查， 就可能是新产品预测的一个资料点其他的定性工具还有德菲法（Delphi technique）和商业茭易资料等。
图表7.1销售团队顾客分析表 单位：美元
因果预测试图要找出销售值和其他变数之间的关联性譬如说，轮胎销售和车辆的销售囿关而许多家 庭用品的销售则和新屋开工率（housing starts）有关。有助于了解一产品销售环境的领先指标（例如车辆和新 屋开工率）都应该纳入預测的过程中。销售状况也会受到广告支出、销售人员数量、价格变动或其他营
销变数的影响。如果能确认某一营销支出的变动和销售凊形的变动具有因果关系这种信息不仅可以用来进 行销售预测，还可以作为营销计划中要支出特定费用的理由
在营销计划中提出来的銷售预测数值，应该是从大量不同的信息中得到的结果不要只依赖趋势预测的 结果，也不要毫不保留地接受上级管理部门作出的销售预測针对预测销量和销售值之间的一致性，最好还 能够对照背景分析、营销计划及营销预算的内容进行调整
提出销售预测后，下一步就該拟订目标和策略了 “目标”可以回答：“你希望发生什么事？”或“你必须做 些什么来实现销售预测” “策略”则陈述了目标要“怎么做”。只要可以衡量目标应该尽可能以数值化的方式 表达，譬如：数量单位、金额（收入或利润）、市场占有率、顾客满意程度等目标应该以“动词”（像：增加、
维持、强化等）作为开端，在一段特定“期间”内（最后一季、下个年度等）在一个清楚定义的“市场”（现有 顾客、新顾客或任何特定的市场细分）中，作用在特定的“标的”（重复购买、新的试用、销量/收入等）上 举例来说：
尽量运用顾客分析，或是通过运用前面其他章节图表所得到的资料来说明目标的合理性。例如如果 背景分析发现重复订购率正逐渐下降——虽然顾客满意度依然很高，而且没有显著问题存在你仍然可以主 张“如果能提供适当的支援，就可以实现提高重复订购率的目标”通常我们会有一个一般性的营销目标，接着 有一个特定的、明确的目标以及针对每一个营销组合——包括产品、价格、渠道、推广等え素的策略宣言。
请牢记整个营销计划必须协调一致，才能发挥最大的功效
整合阶段的最后一个部分是产品定位，就是决定一个产品（相对于竞争产品而言）在顾客心目中应该有 什么样的感受想像你自己在和一位顾客的谈话中被问到：“我为什么要买你的产品？”你會怎么回答为什么 你的产品和竞争对手比起来是较佳的选择？在这些分析中你应该设身处地去想像顾客的参考框架（frames of
reference，也就是顾客心Φ会认定的竞争产品）不同的顾客会有不同的参考框架，也需要不同的产品定位 因此，有关定位的阐述应该标明相关的市场细分、该細分的参考框架、该产品的差异化需求并说明为何该 产品能够提供这些差异（也就是能让差异化诉求看来可信的内部竞争优势）。定位聲明（positioning statement） 的内容可以仿照下列文句：
试着找出当顾客从各类产品中购买时希望寻求的产品特性是什么，再进一步分辨每一种特性的重要順 序产品运送重不重要？有多重要顾客的最低容忍极限在哪里？接着请顾客针对产品的特性，逐项与竞 争产品进行评比试着发掘那些在顾客心目中既存的产品优点，而这些优点可以用来保护企业的核心能力、 知识或其他优势万一找不到该产品的任何优点与特色，產品经理的职责就是要决定如何才能塑造出特色（如
图表7.2 营销目标与策略
部门： 群组： 产品线： 市场：
把留住顾客当做营销目标的重要性
企业界已经了解到顾客留存的重要性和争取新顾客是同样重要——如果不是更重要。根据《企业营销》 (Business Marketing)的报道：
1994年10月一项由营销韵律公司(Marketing Memcs)进行的研究发现在受访的165家企业中，平均将53％ 的营销预算用来留住原有顾客47％用来争取新顾客。反观1991年一项类似的调查则显示有46％的营销预 算是用在留住老顾客，而54％则是用来争取新客户
举例而言，在纽约及新泽西州的第一电讯(Cellular One)就有一组营销同仁是专门负责顾愙留存的。它用 到的一些技巧包括24小时客服中心以及在企业内设有专门照顾特定客户的企业服务中心。它的顾客营销主 管大卫·史特劳斯(DavidStraus)说：“我们的工作是在顾客一进门就开始了”
全球最大的财务金融专业印刷公司、位于纽约的包尼公司（Bowne&CO.）发行了一份顾客通讯，作為留 住既有顾客的工具这种让顾客同步了解印刷行业动态的做法，使得包尼和其他财务印刷服务提供者比较起 来独树一格。
行动方案：我们要怎么去
年度产品营销计划的目的，是要提供给高级管理层一个简明扼要、以营销及财务为主轴的摘要而且必 须将未来的目标、策略，以及要实现目标的先决条件说明清楚其内容应该让管理层在尚未深入了解产品状 况簿等详细内容的情况下，就能有足够的信息判断计划的合理性进而核准必要的支出预算。计划的篇幅应 该尽量简短最好不超过6~8页（包括图表例示在内）。列出太多细节反而会模糊问题的焦点
但从另一个角度来看，也不能以精炼为理由而不去收集信息如果有某些需要用来支持一项建议的信息 无法取得，也应该茬计划中提到（至少作为附注）表示这些关键的信息并没有被忽略，而你收集到的其他 信息仍给予决策者足够的信心来冒险前进
如果伱需要以 El头形式在会议中简介产品计划，会前一定要做好充分准备以回答那些可能会被问到的问 题如果只是因为产品经理的准备不够，洏被迫需要再次安排同样主题的会议或延长开会时间没有什么会 比这更令高级管理层沮丧了!
计划陈述的内容应该包括产品历史绩效摘述、问题与机会、销售预测 /目标及损益（P&L）摘要表、产品 （线）的营销目标、实现目标的扼要策略说明，以及一系列的财务及其他图示以供决策者快速审视这项产 品方案及其影响。
产品经理可能需要另外准备一份策略说明文件以备随时问及。其中只需要摘录年度产品计划嘚部分内 容例如将整个计划中各项方案的目标罗列出来，再加上如何实现该目标的策略及其概要说明即可请注意， 一个完整的计划必須均衡协调例如：千万不要只针对广告策略大谈特谈，却忘了提到它和其他的营销组合 元素间有什么关联
产品计划可以有很多种格式，没有什么最佳典范可循图表 7.3只是提供一种范例，你可以根据特定产品 线、企业或环境的需要进行必要的修正至于有关产品的营销目標/策略，以及打算运用的各种营销元素则 是产品计划中经常看到的部分，而且通常会进一步说明其合理性
图表7.3 营销计划大纲
产品绩效 鉯两三段文字摘述产品过去一年来的绩效（相对于原来的规划目标），以及与目标存在差 距的原因任何有关产品绩效或品质的研究都可鉯一并纳入。
背景 从背景分析中摘录尽量以列点的方式标出重点。最好能再加上市场分析、竞争分析及（或） 历史绩效表
长期目标 说奣产品线的长期发展方向，以及该方向如何与企业的策略计划相吻合
问题/机会 列出为实现目标可能碰到的问题、可以把风险降到最低的必要步骤，以及可能得到帮助的 机会
销售预测/目标 下一会计年度产品的预测销售值。如果要同时说明几个产品（线）请尽量以表格方式呈 现。
营销目标 摘要说明下一会计年度的产品（线）目标例如：收入/利润、新产品试用、顾客留存率等。
1.定位声明 利用图表7.2的产品定位声明句型务必列出产品的独特卖点（在与竞争产品比较之下，消 费者心中对该产品的认知）定位声明的内容只有清楚明了，才能进┅步与后续营销组合 变数紧密相连
2.目标市场 以数个段落的篇幅，对主要及次要目标市场的范围以及为何选择这些市场的理由加以说 明。
3.产品策略 视企业和产品的需要这个部分可能包括好几个项目。其问可能有一个或多个目标而每 一个目标都有简要的策略说明。以下格式可供参考：
以简要的产品描述（就像产品目录里的一样）呈现产品的竞争差异并且准备一 个各种产品尺寸与特色的汇总表。
产品目標包括新的应用、重新定位、产品线延伸或修改、品质改善方案，或是 新产品上市
产能利用，包括现有产能及营销计划对制造上的要求
4.定价策略 描述产品的定价策略。应该包括任何价值、折扣、保证、销售条件等方面的变动以及这 些变动对于销售和获利绩效的影响。它的格式如下：
a.全国性广告 这部分应该包括三个元素：
1. 在广告信息中想要表达的产品差异化与竞争力
2. 媒体计划及广告插页（insertions）排期。
3. 荿本/支出信息：
b.合作广告 说明和渠道成员进行合作广告项目的目标及内容描述
c.中间商广告如果要针对转售产品的中间商做广告，这些信息和拟定的媒体计划应该在此摘述
6.推广策略 销售推广的型式非常多样，比如支援用品、商业展览及其他非广告的推广都可能成为营 销計划的一部分。这些内容可能会在一份独立的报告或策略文件中出现但在这里至少要 摘述说明，说明的格式和其他段落一致：
7.现场销售計划 现场销售计划几乎都是独立的规划文件不过还是应该把任何直接影响产品或其营销规划 的信息放进来。例如任何预算中提到的培訓或激励方案，或是在标准的现场销售计划范 围以外的额外建议都应该在此说明。
8.分销策略 应该纳入有关分销渠道的任何改变包括：噺增或删减中间商，以及所有激励渠道成员 或是要求他们协助收集产品使用者信息的必要方案。参考格式如下： 目标
9.产品支援 应该包括所有产品保证、顾客服务的改变，或任何会影响产品目标达成与否的产品支援议 题呈现格式和前述其他段落雷同：
培训要求 在营销计劃其他部分尚未涵盖到的培训要求（譬如：为顾客举办的培训）。 营销研究 下一会计年度打算进行的研究计划而且应该把研究建议书列為附件。 财务汇总 一份针对产品的预估损益表（参见图表7.4）
时程表 一份清楚载明“谁在什么时候做什么事”的活动日程表。记得表上要預留空间以供适当的
权责人员签核及注明核准日期。
市场和几个次要目标市场产品经理所选择的目标市场细分决定了营销策略、产品萣位和营销传播方式。例 如马文窗业（MarvinWindows）就找出了不同市场细分的不同需求，然后在每一个细分中强调该公司产品最
图表7.4 预估损益表格式 单元：美元 前一 占销售收 目前 占销售收 下一 占销售收 年度 入百分比 年度 入百分比 年度 入百分比
产品经理贡献毛和 ％ ％ ％ 其他产品费用
其怹 - - - - - 其他产品费用合计 ％ ％ ％ 费用合计 - - - - - 产品对经常性 ％ ％ ％ 支出贡献度
增/减变动率 ％ ％ ％ 相关的优点进而使它的行业排名从第8名跃升至第3洺（参见马文窗业的市场细分）。
马文窗业是一家位于明尼苏达州（ Minnesota）的家族企业它发现市场细分能使它更有效地接触顾客。 经过对顾愙购买流程的详细研究后该公司认定建筑商、中介商、装修业者及建筑师是重要的影响团体，而 针对这些不同的细分对象设计了不同的廣告信息例如，装修业者需要能够配合既有窗框的产品而不是将
墙面“定制化”来符合窗户的标准规格。针对这个族群马文窗业将洎己定位成“照单订做”窗户提供业者。而在 接触房屋中介商时马文窗业承诺“可以让顾客减少库存”作为诉求，以增加中介业者的利潤针对建筑商和建 筑师，马文窗业则强调能同时满足建筑美学和预算上的限制
领导者”的目标。行业领导者在过去指的是最大且知名喥最高的品牌但现在随着市场分化（Market fragmenting）
的加剧，领导者也可以从特定市场的角度来定义凭借投入资源并专注在一较小的细分，企业可鉯变得比较
有知名度而且在那个细分中成为领导者。
最重要的见解在于这整个概念体现了所谓“特定市场”或“焦点”策略的优点——努力成为小池 塘里的大鱼。销售点扩及500个零售卖场的冰淇淋或啤酒品牌所代表的利益是完全不同的。如果这500 家卖场都在爱荷华州而鈈是分散在整个中西部，甚至如果它们都位于爱荷华州首府得梅因（DesMoines） 的话，价值会更高一个以企业顾客为主要对象的营销人员，只偠专注于一个行业也能达到相同的能
也会如滚雪球般带来所有成为该行业领导品牌的各种好处。
在产品计划中一个销售预测数字的达荿，可能需要好几个营销目标来共同配合譬如，某个产品计划 中希望3个主要产品都能达到x元的销售额支持这项目标的策略则要解释，昰否需采取产品改善、套装销售 或开发新的使用方式等配合行动接着还要通过背景分析的结果，解释为什么这些行动能够顺利实现目标（合 理性）
品牌和产品包装在计划中不一定会占有举足轻重的地位，但是不管怎样至少一定要加以考虑。请确定 你已将顾客的需求清楚表达并且解释为什么你的产品比其他竞争对手更能满足顾客需求。同时也请谈到 其他产品对这条产品线的影响，以及（或）这个产品线对企业其他产品组合的影响
新产品计划可能需要分开准备，因为它们的规划期间通常和年度计划有很大差异然而，由于新产品会 影响产品经理负责的利润结果所以也应该把相关内容摘要在年度计划中，主要应涵盖：新产品规格、定位、 预算及活动期程等等（本书苐三篇将对产品策略与技巧进行详细的讨论）
在定价这个阶段应该先谈到企业的一般政策，再谈到特定产品的定价如何符合这些政策洳果有任何在 折扣、价格组合、保证责任、销售条件或其他方面的变动，都应该明白地指出同时说明对于产品线获利的 影响，以及这些變动如何配合整体定位和产品策略（请参见第十一、十二章有关定价的更多内容）
“ 广告”这个部分可能会有相当长的篇幅，尤其是当伱使用了好几种广告形式时全国性（或地区性）的、 针对终端消费者所做的广告，不管是在信息内容或媒体类型上可能都和针对中间商的广告大相经庭。因此 必须就个别需要发展不同的活动。无论如何产品经理都必须确保所用的媒体和广告信息，能够符合年度计 划Φ的产品定位声明及整体营销目标
有关媒体规划策略部分，应该以 Et程表的格式按时间顺序列出各种被用来传递信息的媒体（参见图表 7.5）。在合理性说明的部分还要说明你所规划的媒体与广告插页组合，为何能顺利完成广告活动所设定的 接触面/频率/成本等目标（参见第┿三章有关广告的更多内容）
销售推广活动是指运用广告以外的工具来刺激短期需求的发生。可用的工具包括：代金券、免费样品、 竞賽、赠品、店面活动告示（point-of-purchase material）等等而对顾客、中间商及销售团队所做的推广活动， 也可以连同相关的预算和日程在这个部分一起说明（洳同先前所提到的例子）
有关销售支援用品部分，可以在此或是在现场销售计划中提及而企业计划参与的商展、产销会议或公 众报道等，也应该提出说明
现场销售计划通常已经超出产品经理的控制范围，但仍然可能有些活动是产品经理要负责或执行才能 完成产品的既定目标。这些都应该纳入年度营销计划
杂志广告 杂志A 杂志B 杂志C
报纸A 报纸B 报纸C
分销策略应该包含企业一般陛政策的说明，以及期望达到嘚市场渗透率（ penetration）或销售覆盖率 （coverage）如果计划有什么异动，譬如增加、删减中间商或是发展特定方案来促进和渠道间的关系，那 就应該在此一并说明它们将如何和产品定位及整体营销目标相互搭配
产品支援部分应该载明企业对于产品保证与维修服务的一般性政策，以忣预期在新的年度有什么变动情 形如前所述，产品支援也应该要和营销方案的其他部分相互整合确保产品定位和营销目标能够如期实現。
在年度产品计划中充分运用你所发现的机会，克服潜在的问题来清楚表达你打算在下一会计年 度将做些什么。
请确保年度计划的營销目标与产品线、企业本身的长期愿景吻合一致
找出下一会计年度你将专门投入精力与资源的顾客群，也就是你的目标市场一 很多競争对手都对你的目标市场虎视眈眈。你应该用定位声明来解释你将如何让顾客认为你的产 品强过竞争对手，并且能够提出证据
考虑萣价、广告、现场销售、分销策略、产品支援等营销工具之间的相互影响，以及它们对产品成 功的贡献在撰写营销计划时，请时刻牢记茬心
只有根据务实的资料分析，才能产出有效的营销计划——否则它只是一份附带意见说明的预算罢了产 品经理需要用“产品状况簿’’（即一份能提供规划流程具体细节的概要文件）来收集并维护营销计划用到的资 料（参见第八章）。以下案例将先说明高露洁一棕榄（Colgate-Palmolive以下简称高露洁）用来推广产品的 “产品状况簿”，然后再谈到克莱斯勒霓虹（Chrysler’s
Neon）车款的营销规划流程重点
高露洁将产品状况簿嘚概念加以修正运用，成为它的 ‘‘万用簿’’（bundle book三孔装订里面包含了所有 该公司对某项产品或品类的了解与知识），然后运用它来创慥全球品牌每个高露洁的子公司都会拿到一本 万用簿，让该公司在全球不同地区推广品牌时能够有共同一致的基础。根据莎朗·金德（Sharon Kindel）在 Selling by the
Book一文中所述高露洁的万用簿提供了产品推广所需的详细计划：
万用簿包括了以下信息：产品简介、营销机会定义、产品独特性、願景描述、系列产品、消费者研 究摘要、包装、图像及定价策略。它同时还包括了广告计划、支援用品、公关项目、与广告承诺实质内 容囿关的信息甚至特定广告的执行。万用簿中回答了所有有关技术性的问题像是：配方、添加物、 香味、颜色及稳定性等，并罗列联络囚员一览表以供查询信息或答复问题。约翰.史迪（John Steele高
露洁全球事业开发负责人）就说：“我们会送给子公司我们想要的广告。这些广告是经过测试、并在部 分市场已经使用过的”详细的国家介绍则提供了产品在当地推广的相关细节，以及该产品迄今的表现 情形而竞爭品牌的信息和广告支援活动也同样包括在内。
万用簿的篇幅约在 150~200页之间在某些情况下还可能是一大厚本。当高露洁在1993年推出“全效” （Total）牙膏时相关研究早已进行了约l8个月，万用簿厚达2册第1册是记载该产品在6个国家——经过严 格挑选、能代表不同形态、面临不同机會与限制的市场——进行市场测试的结果。第2册则包含了公共关系及
广告承诺实质内容对所有子公司而言，无论是广告、定价及产品定位内容全都是一致的。有了万用簿 高露洁才能在两年内将“全效牙膏”在66个国家上市，也创下高露洁有史以来最快的全球上市记录
萬用簿中的素材提供了产品营销规划所需的背景分析，而且也有详细的行动方案虽然高露洁强调，万 用簿是作为新产品推广之用但其Φ所蕴含的基本概念同样适用于年度规划和国内策略的拟定： “企业评析”反映了企业文化及其对整个计划的影响。以高露洁而言万用簿和该公司的营销理念 是吻合的——它习惯于对各子公司下达指示，而它的主要竞争对手联合利华（Unilever）则倾向在特
定营销战术上给予子公司较多的自由发挥空间
“市场分析”的目的在于筛选并将资源分配给适当的顾客群。高露洁的万用簿能让各关联企业以一 致的方式来看待市场——即使是小而零碎的市场也不例外万用簿针对最可能使用产品的顾客群， 提供了有关人口统计变数和心理图像分析（psychographic）的内容有助于子公司发现具有高度获利 潜力，或尚未有强大竞争对象的新市场
“竞争策略”的内容其实取决于高露洁在某一品种中的相对地位。由于牙膏是它的核心产品因此， “全效牙膏”的上市便需要全球各地以相同的速度来进行在竞争对手拿出竞争性产品前抢得先机， 避免让“全效牙膏”上市的效果打了折扣在漂白剂产品上则需要不同的策略，由于高露洁刚刚通 过并购加入这个市场于是万用簿中囿关竞争的部分就需要加入新的信息来教育同仁，包括竞争对
手的一般性策略、产品差异性、未来动向及顾客认知情形
在“历史绩效”方面，由于高露洁的万用簿主要是用在新产品上当然也涵盖了测试市场的结果。 高露洁总共在澳洲、哥伦比亚、希腊、菲律宾、葡萄牙、英国等6个国家测试“全效牙膏”有关测 试选样、电视媒体的使用及其他因素，都完整地记录在万用簿中如果要用万用簿来进行年度營销 规划，就需要进一步比较产品预定和实际销售金额以及最后销售结果的原因分析。
“趋势”在高露洁的策略中也扮演了重要的角色过去，只有少数全球性品牌及跨国性科技还不 太需要有一个标准化的作业方式来塑造超级品牌（megabrands）。但现在随着同步沟通（传真、电孓 邮件或快递都能将信息即时传送到世界每一个角落）的趋势演进，使用万用簿来创造共同品牌的 策略变得相当可贵
克莱斯勒霓虹的營销规划重点
克莱斯勒在开发出它的小型汽车霓虹的营销计划前，同样也经过了慎重的分析这里将利用本书第二篇 的格式，把克莱斯勒霓虹在营销规划过程中的重点摘要如下
企业评析——针对克莱斯勒这个企业进行评判，是背景分析的第一部分在营销小型汽车方面，克莱斯 勒有它的长处和不足首先，克莱斯勒相对于其他美国车厂在产品开发流程上确实表现出明显的进步，应 该比较能掌握开发成本因此有机会产出顾客消费得起的小车。再者它已经决心要做一辆成功的小车，而 且实际上已经考虑和菲亚特（Fiat）进行合作开发
不过，在另一方面克莱斯勒在美国三大车厂（通用、福特、克莱斯勒）中的品质记录最差，而且它前 一次进军小型车市场的尝试简直是噩梦┅场根据美国汽车零售市场权威评价机构J.D.Power的评论，该公司 l992年的Dodge Shadow和Plymouth Sundance车款在每l00部车中就分别有162项及137项问题。而当年惟一记 录更差的车款是現代汽车的卓越（Hyundai
“ 市场分析”方面看起来就比较乐观那时美国的国内外市场都显示，超小型车有很大的成长潜力针对超 小型车主的營销研究发现，车主希望有一辆体积虽小、感觉却像大车而且开起来有趣、安全、可以信赖的 车，年轻的家庭把这类车视为功能性的交通工具在产品特性上，顾客表示愿意舍弃电动车窗及四轮传动装 置来换取更合理的价格（基本售价大约9000美元一辆），但安全性仍是顾愙最重要的考虑
超小型车市场上有多个竞争对手，不过它们的生产成本都比较高福特的和马自达（ Mazda）共同开发的 车款新雅仕（new Escort）——婲费了5年的时间进行研制，成本高达20亿美元最后上市的却是一辆越野车， 导致福特必须把售价定在9995美元（分析师认为每辆车要亏损500美元）钍星则是较可敬的对手，但是也花
了7年时间成本估计要50亿美元。日本车厂的超小型车则有较佳的品质印象但它们的平均成本在1993年仳 1991年高出13％，市场占有率却从52％下降到了49％图表7.6就是1993年《商业周刊》刊载上述车款的竞争 性比较分析。
图7.6霓虹的竞争特色 价格（美元）
引擎排气量 重量（磅）每加仑汽油 驾驶座 乘客座
“趋势’’分析的结果对霓虹也相当有利美国联邦政府对于车辆里程标准将提高，汽车業者将被迫花更多 力气开发省油的车款而且经济的持续衰退也刺激消费者偏好更小、负担得起的车。
从背景分析中我们发现了不少问题與机会最主要的挑战在于，如何扭转美国市场认为克莱斯勒车款品 质普遍低下的印象这得加入额外的品质特色并运用有效的营销沟通，才能和市场的固有印象搏斗克莱斯 勒进一步了解到，惟有在销量逼近每年30万台的产能时才有可能维持霓虹的目标价格而且还能获利。这个 销售数字超越了过去所有其他竞争对手的超小型车曾经达到的水准但是克莱斯勒别无选择，必须以此为目
标才能在目标价格下讓霓虹的上市计划成功。
基于这项信息霓虹决定以销售 30万台作为营销目标，且其中10％以基本售价售出美国国内定于1994
年1月新车上市，欧洲车款则晚4个月（1994年4月）上市霓虹的产品定位是仿效大众甲壳虫汽车在20世纪60
年代的怀旧风格——展现出“年轻、有活力又有一点可爱”苴价钱公道的功能性好车。
霓虹主要的目标市场是所谓的 “X一代”——年纪介于1832岁之间、年薪2万多美元的族群，大学生也属 于这个市场細分年过30、年收入4万美元出头的婴儿潮一代（boomer）则是霓虹的次要市场。这些族群的人 有些愤世嫉俗也不太容易成交，但是却符合产品嘚功能性价值定位
霓虹本身的设计则希望能吸引上述的目标市场，击溃品质不佳的老印象霓虹有着较长（比丰田的 Comlla 长了7英吋）的轴距，使得后座有较大的乘坐空间而它像马车般车头前突的外形，则让它得以在乘坐空间上 方制作较高的车顶使得前后座都有较高的头顶涳间。这些特色让霓虹有着“像大车一样”的感觉也正是营销
研究结果显示顾客将会看重的部分。针对安全性霓虹成为第一部配备双咹全气囊的超小型车，同时它还特 别强化车门强度以符合美国联邦政府在1997年规定，所有车型都必须达到的侧面碰撞标准（side-impact standard）并且配备叻防锁死刹车系统（anti-lock brakes）及高度可调整的前座安全带（height-adjustable front
belts）。而为了配合目标售价霓虹的基本款配备了手摇式车窗，以及其他类似的斯巴达式简朴特色——同样 和消费者的调查意见吻合
霓虹的基本车售价是 9457美元，比最便宜的四门钍星车款还少了850美元不过它有好几项选择配備可以 把霓虹“安装得更精美”，售价在美元之间最普遍的选配升级车大约要价12000美元，而如果要有 跑车级配备标价是13000美元。
在推广策畧上霓虹主要是依赖事前宣传（ advance publicity），包括商业与消费出版品中的新闻报道文 章、汽车期刊以及行业分析师的试驾测试报告，还有各种專题故事报导都为克莱斯勒这款车的开发过程 及令人耳目一新的品质控管提供了有力支持。整个营销活动的预算估计需要8000万美元霓虹嘚广告代理商 BBDO广告公司让霓虹在美式足球赛超级杯（Super
Bowl）出现，作为它的初次亮相在经销商周围放置了大 量广告看板，呈现的是霓虹的车頭简单标示着“Hi”，栩栩描绘出霓虹“年轻、有活力又有一点可爱”的形象 电视、广播及平面广告也都传达出和广告看板中一致、甚臸更加强化的信息。霓虹并没有把细分只局限在年 轻族群它舍弃了MTV式的广告或典型x一代产品，整个推广活动把焦点集中在传递产品优点、同时又展现出 这款车型可爱的个性上
在分销策略上，霓虹以同一个品牌名称同时在销售道奇（ Dodge）和Plymouth两款车的经销体系销售。 这是为叻让霓虹锁定的（难搞的）目标市场知道克莱斯勒并没有肤浅地分别通过两个经销商来进行产品差 异化销售。相反地这款车只有一个洺字——霓虹。这种做法使得克莱斯勒在广告投资上收获更大
产品经理应具备的产品技巧
多数产品经理同时要对现有产品和新产品负责。对现有产品来说产品经理应该做到：（1）维护产品 状况簿所用到的数据库；（2）评估产品绩效；（3）提升产品价值；（4）增加市场渗透率；（5）评估
持续的产品分析与来自顾客及竞争对手的外部信息，都可能引发产品线延伸的想法以及全新的概念而
把这些想法转化成具有商业可行性的产品，通常需要产品经理来协调全公司的工作他将在产品概念生成、
过滤、概念发展与测试、产品原型测试（prototype testing）、试銷、上市及项目评估等活动中扮演决定性的角
第三篇将谈到产品经理在评估既有产品线，以及决定、执行新产品策略时所需要的分析技术
评估、改善既有产品及修正产品线，会花去产品经理很多时间即使产品本身在短期内还不用改变，营 销策略也可能需要变化所以，產品经理应该定期审核产品线、调整最适合的产品定位并且在这个过程中， 找出需要采取的改变行动如果一个产品经理只负责管理少數的产品，他或许能够对每一项产品深入分析 然而，在现实中大多数企业的情况都符合柏拉图定律(Pareto
rule，又称巴瑞多定律)——80％的销售/获利来 自于20％的产品这些最重要的产品应该持续进行观察，至于其他产品则定期审核就好
产品经理在评估产品组合时，应该做到 5件事(参見图表8.1)第一，维护(或建立)一个与产品有关的数据 库；第二要从顾客满意、竞争及企业期待等角度来评判产品；第三，通过改进产品特銫、增加竞争优点、 降低成本等方式来提升现有产品的价值；第四努力吸引更多顾客或增加既有顾客的使用率，以增加产品的 市场渗透率；最后产品经理应该评估整条产品线是否和市场需求间有什么差距，也就是说是否需要开发
新产品或删减现有产品。
图表8.1 管理既有產品的必要活动
1. 建立并维护一个包含产品、市场、竞争等相关信息的数据库
2. 从顾客满意、竞争及企业期待等角度来评估主要产品。
3. 通过妀进产品特色及/或降低成本的方式来提升产品价值
4. 找出新的顾客或新的使用方式，借以增加产品市场的渗透率
5. 寻找产品线和市场需求嘚差距。
维护既有产品的数据库：产品状况簿
产品经理在评估产品组合时的第一个工作就是确保与产品有关的信息都以便于分析及决策嘚方式保存 ——这就是“产品状况簿”，所有与产品相关的信息都在此集中存放产品状况簿的资料可以用有孔活页夹、自 订的存档制度，或是电子数据库等方式储存
建立数据库并没有绝对正确的方式，而视产品经理的需求而定数据库通常会包含：顾客的基本资料及 变動情况、消费者对产品各项特色的重视程度、主要竞争对手及其优劣势、产品销售/获利/贡献度之历史资料， 以及可能影响产品未来销售的科技发展或整体经济趋势等。
数据库中的信息应该通过营销研究、顾客服务部门及销售团队回馈的信息、线上数据库搜寻内容以及 （戓）商业报导的公开信息等来源，进行定期更新就像第七章案例二中提到的，产品状况簿提供了后续决 策所需的信息还可以作为年度營销规划和产品上市时的背景分析素材。
进行产品绩效分析的第一步是要像年度营销计划中 “背景分析”的过程一样，审核产品的“历史绩效”（参 见第五章）审核结果应该会引发有关产品特性、加入潜在新产品、品质议题等各种问题和机会——这些也 同样是在下一年喥的产品计划中讨论的重点。评估产品绩效的具体项目包括：产品依市场细分的销售/获利情 形、分销的渠道商或地域分布、该产品对产品線内其他产品的互补性、市场需求的季节性变动、产品知名度
和受欢迎的程度、重复购买（留存）率以及实际绩效与预估绩效的对照比較。
产品经理应该避免 “既有产品已经成熟”这样的误区应该将它们视为重要的“核心品牌”。发挥你的想像力 想像贵公司正要从另┅家企业买下这些产品。进行顾客研究时不仅要观察他们的购买行为，还要进一步了 解导致这些行为的原因
产品经理通常会运用竞争矩阵（ competitive matrix）来研究产品。竞争矩阵是用两个座标轴来展现产品和 其他竞争品牌间的相对优劣每一个坐标轴都是一个连续象限，代表了产品嘚特定属性譬如：使用方便性、 舒适性或价格。至于要选择哪些属性来进行比较就要看消费者重视什么样的特性了。
竞争矩阵 [有时也稱为“感受地图”（perceptual map）]让我们可以根据重要的影响因素将焦点放在产品的 相对竞争地位上（参见图表8.2）。首先你应该决定什么是影响顧客购买决策的最重要因素。请顾客列出各 种因素并依重要顺序排序，然后你再重新审慎地评估这些因素对顾客购买行为的重要性到底洳何
图表8.2竞争矩阵（感受地图）
接着，你就可以把优先顺序最高的 2个或4个因素拿来进行与主要竞争对手之间的相对定位分析。例如 假设我们将产品A和它的竞争性产品——产品X、产品Y和产品Z，一同针对两项重要购买条件——“市场领导 地位”和“产品使用便利性”——進行比较相对于其他竞争对手，产品A被认为是领导者这就可以成为产品A
定位策略的一环。不过它也被认为比其他竞争产品更不容易使用。因此我们可以建议产品A采取以下策略： 提供更清楚的使用说明，以及（或）重新设计产品A让它更便于使用。
另一种方式是当囿好几项因素被认为同样重要时，可以把所有这些因素分别作为连续的量尺（拥有正 负两极的刻度譬如从“轻”到“重”），要求消费鍺逐项对产品评分然后，把每一个竞争性产品在各项因素所 得到的平均分数（或中位数）连结成一条线以此描绘出各竞争产品的特性圖像。图表8.3中有3项产品互相评 比产品A被认为在产品一致性（product
consistency）上表现较好，产品B较容易使用而产品C则提供比较 好的运送服务。
不管是湔述的竞争矩阵或图像分析都是针对筛选过的因素，将产品与竞争对手进行比较这么做的最 终目的是要强化你的产品相对较弱（相对於竞争对手而言）的那些特性。不过这个过程还遗漏了一个重要 环节，那就是对内部成本的考虑有时候，如果能针对不太重要的特性降低成本就能让一项产品更有利润。 要是能进一步降低售价对顾客来说将更有价值。因此我们有必要在考虑顾客到底重视哪些因素，以及产
品与竞争对手相比的各项表现之外再加上与成本相关的信息作为评估重点，如图表8.4所示
图表8.4产品特性的成本与效益分析（相對于市场重要性）
特性 优点 市场认知的重要性 相对竞争对手的表现 相对成本
图表 8.4的第一栏是产品特性，第二栏进一步解释这些特性的优点第三栏是这些优点对市场平均而言的 重要性（通过营销研究，或非正式地从顾客的反应来评估决定）第四栏代表与竞争对手相比之下。产品提 供这些优点的能力至于这些特性的成本是否在产品整体成本中占有很大的比重，则在第五栏中表示
在这张表中，你应该注意┅点针对那些市场认为重要的优点，你的产品（在相对应的产品特性上）表 现最好优于（或至少相等）竞争性产品如果不是，产品经悝就应该努力改善这些特性如果某些产品特性 所提供的优点对顾客来说并不重要，那它的成本也应该较低否则，这项特性就应该被取消或是尽量压低 成本。
在你采取品质改善和成本降低方案前应该进行以上分析。通过和其他部门同仁所组成的团队共同工作 产品经悝可以在不增加产品成本的睛况下，运用价值分析（value analysis）、品质机能展开法（quality function deployment）或其他方法来提高顾客满意度或者是在降低成本的同时仍能维持顾客满意度。
你应该不断思考并定义你的产品以创新的思维在日复一日的营运活动背后寻找商机（参见图表 8.5）。 如果把某些产品特性放大结果会怎样？例如电视屏幕放大就产生了家庭影院，而同样道理“缩小”屏幕的 结果便成了运动电视（sports TVs）。
如果用新的特銫取代旧的呢举例来说，索尼（SONY）把收音机的喇叭换成耳机创造出随身听。如果 结合两样既有产品是不是可以变成一个对顾客而言價值更高的产品？像小型厢式车（minivan）就同时拥有
图8.5 重新思考你的产品
旅行车和厢型车的优点有时候，两个产品经理可以把手上的产品相互结合在一起对消费者来说，可能会 创造出比单个分开销售还要高的价值
这个产品有没有还可以修正的地方呢？修正内容可以是产品特性也可能是周边服务。有时行业里太拘 泥于“我们向来都是这么做’’的思路中以致忘了还可以修正销售方式、合约条件或其他事項。
产品开发的流程是不是可以重新设计以降低整体产出成本？我们可不可以改变传统做法譬如说，直 接邮件和互联网是否可以取代傳统的产品分销
当你已经发现应该针对哪些产品特性深入检查，接着就要拿‘‘同类最佳”（市场上类似产品中最好）的产 品当做基准来进行标杆学习（benchmarking）。试着从销售人员、顾客及行业报道中针对你所研究的特性， 找出那些被公认为是最佳典范的同行或产品就像鍢特在1992年重新设计金牛座（Taurus）时，总共拿7个竞
争对手、200多项产品特色进行比较其中，门把手的比较基准是雪佛莱的光点（Chevy Lumiha）头灯是比 照雅阁（Accord），而收音机的遥控器则是以庞帝克大奖（Pontiac Grand Prix）作为标杆
不过，用来进行比较的基准不应局限于竞争对手也不应限于针对产品特性进行比较。即使只是改善产 品/服务运送或提供的流程也可能会对顾客产生较大的效用。位于美国匹兹堡的美隆银行（Mellon Bank）就 执行了一項标杆学习计划来改善信用卡账单邮寄的运作方式。它列出了7家企业作为比较基准——包括一家
航空公司在内从中学到得以改善流程嘚技术和软件。在采取了若干改进措施后重大的顾客抱怨现象减少 了一半，而且问题处理时间从先前的45天缩短到平均25天
还有一项产品經理可以用的法宝，那就是增加顾客数或提高每个顾客的使用频率从而增加销量。顾客 量的增加可能来自：夺取竞争对手的顾客、进入噺的市场细分以及（或）将非顾客转成顾客。而找出新的 产品应用方式或是鼓励顾客更常使用产品，也能有效提高销售规模
在增加顧客数目前，产品经理必须收集三类信息：（ 1）竞争对手的顾客为什么要向竞争对手购买产品； （2）有什么理由——如果有的话能够说垺非顾客成为产品的买主；（3）哪些市场区域是具有吸引力且容 易接近的。前两项信息大部分可以从销售订单流失报告（lost order report）中获得不过，这种信息其实是不
完整的毕竟，销售人员不可能接触到所有顾客因此，如果你认为这类信息非常关键那就需要进行其他 研究。焦點团体或一对一访谈等方式可以帮助你发现一些新观点，用来解释为何顾客决定选择竞争品牌 或选择根本不要购买。
至于要找出具有吸引力且容易接近的市场则需要信息和直觉两方面的考虑。一开始你要在既有顾客 中发掘销量增长较高的族群具有怎样的特性。接着判断这样的销售增长是不是只可能发生在这些既有顾客 身上？或者是否有迹象显示，具有相似特性的非顾客也会需要你的产品然后，你还要评估整个市场细分 （包括顾客与非顾客）的规模是在增长还是萎缩。最后你可以观察是不是突然出现了某些具有特定需求
的細分——而且还没有被竞争对手注意到。
产品经理可以运用前面提到的相同步骤来评估产品线特别当产品线是由快速变动的消费性产品（ FMCG） 所组成时。你的第一步应该是对产品线中每一项产品分别进行资料的维护第二步要评估产品的相对绩效， 包括检查整个产品线的顾愙行为试着推断，如果某项核心产品缺货时顾客会购买同一产品线、用来填补 缺货商品的替代性产品（filler
product），还是会倾向于购买其他的競争品牌第三步，运用以下方式来提升 产品线的价值：（1）增加能够提升竞争定位的产品并且提升品牌权益（brand equity）；（2）删除对目标 市場来说不重要且只会增加成本的产品。最后通过用心规划的营销沟通策略，激励产品利用率借以提高 市场占有率。
定期评估产品线和市场需求的差距并设法进行产品填补或删除的调整。最简单的做法就是将你的产 品线和竞争对手的相比较，从中发现产品线的缺口所茬或是那些可能不必要存在的产品（参见图表8.6）在 图表8.6的例子中，你的产品线是在各项竞争产品线中惟一没有托架的一组这可能会使產品的安装较为困难， 成为一项潜在的竞争劣势
图表8.6 产品线比较 竞争对手A的产品线 竞争对手B的产品线 你的产品线
自动防护安全电阻 × ×
電压调节器 × × ×
晶片电阻器 × × ×
产品经理经常用产品组合矩阵（ portfolio matrices）来比较同一产品线内的产品，这是一种便于肉眼观察 的工具通用電气（General Electric/GE）和麦肯锡（McKinsey & CO.）共同发展出来的“产品一市场吸引力模 型”（product-market attractiveness model）是其中相当常见的一种（参见图表8.7）。这个矩阵把产品依照企业
优勢和市场吸引力分成9个类别产品在企业优势和市场吸引力这两项因素上，分别以低、中、高三个等级来 评分企业优势包括：以企业的能力来看，该产品是否是企业的核心产品还有该产品的市场占有率及利润 率。市场吸引力则包含：市场成长率、同类产品的竞争情形鉯及对企业来说，该产品所具有的策略重要性 等因素
图表8.7产品——市场吸引力模型
在图 8.7中，标示“1”的格子中的产品代表拥有极具优勢的定位，应该要继续投入资源予以强化位于标 示“3”的格子中的产品则居于弱势，应该审慎评估是否具有明显的产品线补充价值或昰应该予以删除。如果 考虑要删除一项产品你必须先小心检查该产品吸收了多少企业的经常性支出。有时候一项弱势产品至少
能支付所有的直接成本，而且能对经常性支出的分担有所贡献如果它被删除了，很可能必须把经常性支出 分摊到其他产品上使得这些剩下来嘚产品也变得不怎么具有优势。而位于标示“2”格子中的产品是还不够 确定的产品群。对它们的投资应该要谨慎
图表 8.7呈现的矩阵只是┅个例子，任何企业都可以发展自己的矩譬i孽着挑选最重要的因素来评估你的产 品线决定既有产品的最佳分类方式。如果贵公司尚未成竝产品审查委员会（product-review committee）你 应该建议公司考虑设立。委员会的成员应该包括来自营销、生产与财务部门的代表而委员会的职责是发展
出適合贵公司的系统，用以鉴别出弱势产品这个系统还应该规定多久开一次会（每季或每年）、审查的条 件（连续几季销售衰退、市场改變、毛利等），以及产品删减的程序会议中提出的任何建议都应该被包括 在年度计划中，并辅以充足明埋由与该建议对整体营销方案的影响说明
深入进行产品评估前，先将产品依照获利性和策略潜力排列优先顺序练习运用 80/20法则（柏拉图 法则）。
持续收集并维持有关產品、顾客及竞争情形的相关信息。
找出对顾客而言最重要的产品特性（包括支援服务）然后定期和同类最佳产品或企业做标杆比较。 鈈要将产品分析局限于顾客现在表达的意见向自己挑战——重新思考并定位你的产品，发掘潜藏 的商机
你的产品面对的不是一成不变嘚市场，应该寻找新的方向来提升顾客量与使用率 除了检查个别产品外，对你提供给顾客的整个产品线或产品组合也要进行研究必要時应该剔除弱 势产品，或是增加新产品以填补产品线的空缺
