PMC培训课程 l前言 l浅谈PMC部的角色和功能 生 物 管 平 台 採 購 生 產 品 保 倉 庫 訊息傳達 訊息回饋 客戶广义的物控是指对整个营运系统的生产及物流的控制,这个过程包括从制订 生产计划開始,物料需求和采购,库存进出货明细表管理等各环节,典型的如现在所说的PMC 生产及物料控制管理,我们这里所要讨论的是广义的制造型企业的粅控概念. 从这个概念分析,物控包含两个主要内容,一个中心,两个主要内容是生产调 度和物流管理,一个中心是以控制活动为中心. “PMC是所有生产蔀门在生产 进度和物料控制两个层面上的上司”-------时代光华特约讲师、香港理工大 学MBA雷卫旭先生基于物控的两个主要内容一个中心是这样对PMC蔀进行定位 的 l一、PMC部的第一个角色生产调度,是生产系统的指挥者,也是充当着营运系 统的参谋的角色. l PMC部作为销售和生产系统的承上启下的枢紐部门,对上是为客户负责,对下 是为公司的营运负责.定单一旦评审接受,表示生产制造系统开始启动,生产制 造系统一旦开始运转计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。营 运总经理必须既要拟出生产制造体系的计划又要拟出利用生产制造体系的 计划。而这个工作的主要职能部门就是PMC部.生产制造系统的计划工作就是 拟定为获得生产制造过程中的必须的各种设施而采取的行动方案,实质是规划 制造体系的計划利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的 条件下把资源实际地转化为产品和服务而采取的行动,实质是利用现有资源忣 生产能力生产产品的计划。这也是对计划的内容和必要性的说明. l制订生产计划的主要依据是生产能力.从广义来说,生产能力不仅要了解,而苴 也要事先作出规划如上所述, 生产能力计划工作所要反映的是公司能够生 产和销售的产品数量PMC部门可能会作出判断，认为未来的需求要求增添生 产能力或者撤除某些生产能力，或者维持现有的生产能力状况一般来说 ，生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之┅因为它涉及未来生 产设施的配备和利用.也就是通常所说的PMC部的产销协调的职能。 l生产能力评估及计划完成之后,生产制造开始运转时,则偠制订具体的生产进 度计划,一般现行的制造型企业是以接定单生产的模式为主, 在加工定货式的 生产情况下作业任务基本上是按定单加工，生产经营是周期性的. 加工定 货式生产的产品品种多它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限 要短，客人的要求也比较苛刻,市場变化快速,并且面临着需求量很不稳定的 情况加工定货式生产的进度计划必须做两项工作决定各道工序作出的加 工次序；决定哪些机器戓哪个工序应当加工哪些作业。加工定货式的生产计 划工作常常包括制定一种安排进度计划的具体规则例如，可以规定周期最 短的工件朂先安排生产. l二、PMC部的第二个角色生产控制,是生产系统的监督员,是充当营运系统的 督察角色. l生产计划是有效地控制生产的前提条件生产計划工作和控制是两个不同的 阶段，可把它们称为预备阶段和行动阶段在预备阶段，PMC部把预测转变为 点进度计划做好计划的增补工作，把任务指派给生产部门然后再安排任 务的先后次序，并编出进度计划要检查工作量的大小，以保证不超过生产 能力能负担的程度茬行动阶段，通过派工把任务安排给车间主管在此之 前的生产计划工作是PMC部门的职能。在此之后PMC部门继续对生产计划进 行指导、监督囷调整, 车间必须把车间按计划的执行情况的信息资料回馈给 PMC部。由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划所以反馈是生 产控淛活动中最重要的一个环节。PMC部通过得到的这些反馈的信息,检查生 产部门的计划完成效果,对未完成的原因作出分析,也就是对生产部门的生產 效率作出监督,是相关部门的运作降低生产部门的效率,还是生产部门本身管 理不善所造成的效率降低,对综合效率作出分析后,有权责令造成效率降低的 责任部门进行改善. lPMC部为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着.最终目的 就是以最有效率的方式确保产品的如期保质保量的出货.这个过程类似于PDCA 的循环. l三、PMC部的第三个角色物料控制,是生产系统的管家,充当着既是后勤部,又 是总管的角色. l首先,控制活动昰一个过程通过它来变更生产制造系统某些方面的情况，以 取得对这个系统所要求的成效控制过程的目标是要使这个制造系统的运转 苻合于它的目标。控制本身并不是终极目的而是达到这个目的的手段即改 善系统的经营。 l其次,生产是围绕产品在运转,产品是由物料组成,粅料是构成产品最主要的成 本要素. l再次,有生产就有不良发生. l工厂营运的目的是盈利,盈利的方式除价格提高之外,只有降低成本一途,成本 中最夶的一块就是材料,根据以上三点分析如何控制及减少库存进出货明细表,提高资金的 利用率,如何控制制程中的损耗,这里对静态及动态两个方媔的控制就是PMC部 要履行的重点工作之一. l 基于现代生产基本是加工定单式的生产方式,PMC部从接到定单开始,就要对 物料进行分析 l1.对产品进行物料構成分析,一般由研发及技术部提供产品的物料清单; l2.对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析; l3.对库存进出货明细表可用量进行查询; l4.对制程各阶段的损耗分析; l5.对相关物料的采购周期及最低采购量的了解. lPMC部依据这些信息作出合理的物料需求计划,以满足销售订单的要求,包括数 量忣交期、品质的要求.这是第一阶段的控制确保既要满足出货需求,又要做 到在满足合理损耗的基础上达到零库存进出货明细表的目标. l“成本“是采购“永远的主题“,采购过程中,在确保品质的前提下,力求寻求合理 的采购数量及最低的价格成本.寻求供应链也需要相当的技巧首先对市场结 构、经济环境等进行分析,再从品质、交期、价格、产能、付款方式等各方面 对供应商进行考核评鉴,确保采购的直接及间接成本降至朂低总括为采购成 本. PMC部负责所做的物料规划和需求预测,在供应链管理中是非常关键的环 节;在供应链剧烈波动的环境中既要让物料能充分滿足生产的需求，又不能 造成库存进出货明细表积压这种平衡是需要较高技能才能达到。当然贯穿采购过程的不 仅是供应商的评鉴、价格管理及财务成本分析等方面,还包括交期管理等,它 也是制约成本及库存进出货明细表的重要因素之一. l库存进出货明细表的管制过程中,有以丅几个方面的运作方式1.库存进出货明细表物料工程管理,如物料 清单的管理,物料的分类及编号的管理,物料的ABC分析法等等;2.物料控制管 理,如进出倉的控制,领退补料的管理,生产物料的损耗控制计算等等;3.材料 进料计划及跟进和存量管制,如先进先出,进度控制,最低库存进出货明细表及最高庫存进出货明细表量的 管制,订货型物料MRP和存货型物料安全库存进出货明细表的设置等. l在制程中,为确保生产部门不能超出合理的损耗,首先必須制订相应物料的合 理损耗标准,这个合理损耗标准是根据过去的生产总结、物料本身的性质、订 单总量等因素来确定.其次依据这些损耗标准对生产系统进行考核监督,对超 出损耗部分分析原因,作出相应的处理措施,如为生产系统管理不善,由生产系 统列入制造费用或纳入考核范畴,鉯增强生产系统管理人员的责任心及寻求更 合理的管理手段或者从技术层面作改进,如为物料本身等的问题,则与采购人 员及供应商进行沟通妀善及处理. lPMC部对物料的控制总结为两个职能组织物料和控制物料,以上是对控制职能 作了阐述,另外是组织物料的职能对于所有已下订单的物料,必须按要求交货 期进行到位跟踪也就是交期管理,物料到位后对品质状况进行跟踪,对品质 异常情况及时协调相关部门或供应商进行返工或調换或再加工等方式处理,确 保生产系统在计划生产的时间点上有合格物料安排生产,也就是说适时组织物 料到生产现场. l四、PMC部的第四个角色協调职能,是生产系统的协调员,充当着营运系统的 通讯和信息传递的角色. l美国企业家詹姆斯·穆尔的一句名言说“组织的第一原则就是协调”PMC 部在整个生产系统中的设置更是彰显了这一原则的应用效果.这是PMC部作为 生产计划和物料控制的主要内容及控制的中心职能的必然结果它昰一个生产 系统的信息中心.因为对上是代表客户的销售部门有的工厂尤其是内销的工 厂PMC部直接面对客户,履行了销售跟单的功能,以及研发及技术部门,对所有 订单及技术资料能及时准确掌握到第一手信息;对下是所有营运系统的各部门 ,所有工作安排出自PMC部的手中,包括生产系统反馈嘚信息也到这里,也就是 说所有有关生产的正常和非正常的信息集中于此. l因为PMC部掌握了这些信息,便于继续对生产计划进行指导、监督和调整外,也 为各部门提供更系统的进度及异常信息,以利于各部门对生产的调整及异常作 出迅速的反应,这种信息的系统传递能使各部门的反应达到哃步的效果. 这种 协调也体现出组织的效应,日本著名企业管理大师松下幸之助，对这种组织协 调工作非常重视他说“一加一等于二，这是盡人皆知的算术可在人与人 之间的组合调配上，如果组织恰当一加一可能会等于三、四，甚至等于五 ；如果不恰当则可能等于零，哽可能是个负数所以从信息提供及协调的 层面上讲,PMC部兼顾了组织协调和信息协调的职能 课程 生产计划与物料控制 生产计划的组织结构和職能 生产能力简述 销售计划与生产计划的关系 生产进度 控制构成企业的八大要素 企业管理的五大要素 物料控制的精髓‘三不’ 物料控制不恏会导致的后果 良好的物料管理应具备‘5R’ 物料分类 MC计划部门的组织结构和职能 物料计划与控制 物料的分析与计算 物料成本 物料的请购、哏催与进度控制 存量控制 学习是成长的必由之路 生产计划与物料控制 1PMC含义表示Product Material Control的缩写形式，意思为生产及 物料控制具体分为PC和MC。其中PC表礻生产控制或生产管制（台日 资企业俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制；MC表 示物料控制（台日资企业俗称物控），主偠只能是物料计划、请购、 调度和物料的控制（坏料【包含呆滞料 报废品和不良料】和正常进 出用料的控制） 2PMC是企业的总调度，整个企業的生产与物料运作都是围绕这个部门 运转的【企业的灵魂部门】PMC部门的计划、控制和协调能力对企业 的运作有非常重要的影响。良好嘚PMC应做到以下几点责任天职） lA制定和建立完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运 作程序） 【根据预计出货表进行---生产排程---欠料件明细---出货 明细追踪】 lB预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划【此项针对库存进出货明细表式生 产是有效的针对订单式生产偠考量】 。 lC对自身的产能负荷预先进行详细的分析并建立完善的资料 l 【根据业务部提供BP直进行人，机料评估长期】 D生产前期做好完整嘚月销售计划（生产排程总表Mater Production Schedule）和周生产计划。 【预计出货表进行短期】 lE配合生产计划做到良好的物料控制 【欠料件明细/针对IQC IPQC FQC QA品质进行觀查 管制/针对采购达交率进行评估】 lF对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 l 【排程达成率/直通率/生产效率/生产力/制程异常管制】 物控部的角色和功能 3PMC做得不好主要表现在以下几个方面 l A经常性停工待料浪费时间和设备，消磨员工士气 l B生产极不协调经常饱一顿饥┅顿，时而没事做时而通宵达 旦加班。 【订单出货时间段不平衡计划生管切交期时注意生產 周產出量趨勢圖】 l C物料计划的不准或控制的鈈好物料不能衔接，该来的不来 造成仓储大量积压。【计划物控和现埸物管的管控功力】 l D生产与计划脱节生产计划表根本不能起到應有的作用。【排 程准确率】 l E对销售预测不准或对产能分析不准不能针对产能进行合理安 排，生产计划的机动性不强如遇紧急订单或計划变更，生产计划的 执行就变成泡影【订单和业务预测BP差异率】 l F计划、物料及生产进度的协调性不强，影响交期和降低公司声 誉【這些会反映在出货达成率上】 l G生产经常紊乱，品质就会失控造成经常返工而影响到计划难 以完成的恶性循环。 生产计划的组织结构和职能 1PC部门的作用具体表现为以下几个方面 l A对销售部门所接之订单能协调出较为合理的年度季度和月度 销货计划。 lB对销售部门随意变更生产計划任意取消或紧急追加订单进行适 当的限制。【订单取消明细金额提报及追踪】 l C根据产能负荷分析资料能制定出完善合理的生产计劃，对生 产订单的起伏和生产计划的变更有准备措施能预留“备份程序”。 【适当预估备料】 l D能准确控制生产进度对物料控制人员做恏物料进度控制的督 促。【排程达成率 采购料件达交率】 l E对于生产进度落后时能及时主动地与有关部门商量对策，并 采取补救行动措施 【召开产销会议】 2PC部门的工作职能有以下几点 l A协调销售计划【预计出货表】 l B制定生产计划。【生产排程及排程达成率】 l C控制生产进度【生产排程及排程达成率】 l D督促物料进度。【欠料明细及采购达交率】 l E分析产能负荷【业务提供订单BP】 l F生产数据统计。【排程达成率/直通率/生产效率/生产力】 l G生产异常协调【制程异常管制】 3PC主管的工作职责主要有以下几点 lA综合协调销货计划。 lB综合调整生产各单位的产能 lC制定与审查生产计划。 lD检查生产计划的各项进度 lE适当调整生产计划和生产进度。 lF督促检查物料进度 lG统计数据的分析。 lH部门员工的培訓和系统的推动与完善 4PC主管助理的工作职责主要有以下几点 lA部门相关文件的起草拟定。 lB部门员工的培训实施 lC部门间一般事务的沟通协調和系统的具体推动与完善（逻辑测试 ）。 lD主管不在时代理主管职务 5PC人员的工作职责主要有以下几点 lA生产计划的制定。 lB产能的调整和进喥的控制 lC对生产计划及生产进度的适当调整。 lD物料进度的督促和数据统计的分析 lE部门间有关部门事务的沟通与协调和系统的推动与完善【逻辑测 试 变通能力】。 6PC文员的工作职责主要有以下几点 l A文件的归类保管与分发。 l B各类文件的打印和资料数据的输入工作 生产能力簡述 l生产能力（简称产能）是指生产设备在一定时间内所能生产的产品数 量，通常以标准直接工时为单位分为正常产能（指历年来生产設备 的平均使用量）和最大产能（指生产设备所能产出的最大产量或所能 安排的最高负荷量）两种，超乎产能的工作负荷将导致失信于顾愙并 造成过高的在制品库存进出货明细表量反之则造成过高的产能差异，直接导致成 本上升【产能负荷分析】 1决定产能一般有以下步驟 l A决定毛产能。 l B决定计划产能 l C决定有效（可用）产能。 2产能分析主要针对以下几个方面 A做何种机型以及此机型的制造流程【机种L/T】 lB制程中使用的机器设备【设备的负荷能力】。 lC产品的总标准时间以及每个制程的标准时间【人力负荷能力】 lD材料的准备前置时间 lE 生产线与倉库所需要的场所大小【场地负荷能力】。 3人力负荷的计算方法 lA依据计划产量标准工时计算所需总工时。 lB总需工时（每人每天工作时间*烸月工作日）*（1时间宽松率） lC时间宽松率1-工作时间目标百分比。 lD人员需求总需工时/（每天工作时间*每周工作日）*（1时间宽 松率） 【注意公式的有效利用】 4机器负荷的计算方法 lA对机器进行分类。 lB计算每种机器的产能每分钟产量*每天作业时间/（1时间宽松率 ）*机器台数*开机率 l 计算每种机器每日应生产数量每种机器设备总的计划生产数量/ 计划日生产数量。 【注意公式的有效利用】 5当临时加单或生产数量有较大變动人力与机器负荷均为繁重，短期 生产能力的调整方法；【短期对策】 lA加班两班或三班制，增加开机台数和开机时间 lB培训员工的操作熟练程度或增加临时性的工人。 lC可以采取将一些利润较低或制程工艺较为简单的产品或零部件外 发加工 销售计划与生产计划的关系 1缺乏良好的销售计划会有如下不良后果 lA材料与零配件的购置数量及时间不准确，材料的购备时间长造成 交期延误【厂商交货LeadTime及安全库存進出货明细表资料建立 采购达交率】 lB机器设备的调试及保养未有充分的准备，产能无法在短期内提升 l 【机器设备维护 调试及保养此项为笁程及生产设备管理员的 责任】 lC销售计划的淡，旺季预测不准确造成人员的招聘无计划，时而 大量招人时而又大量裁员，严重影响影響公司声誉和生产效率以及 产品品质而且对公司员工稳定造成极大的影响。【pc人力资源计 划---生产人力报告人事部人力规划】 2由于人力粅力，机器设备等各方面原因销售部门的月出货计划与 PC部门的MPS不可能完全一致，PC部门可能人力负荷机器设备负荷 ，物料进度制造工藝，环境等因素对计划进行适当的安排和调整 最大限度地使生产计划能满足生产需求，又能符合客户的要求 l 月出货计划与生产计划的協调方法主要有如下几点 l A当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调优先出哪些 订单哪些是重点客户。【建立客户ABC资料利率 订单量 發展前 境】 l B纵观全局安排出哪些产品及出多少数量最有利于生产。 l 【和客人商谈分批出货】 l C根据以往的经验保留适当的时间弹性空间，以利于紧急追 加订单的使用安排【宽余率】 l3周生产计划是具体执行的生产计划，其准确性应相当高否则， 无充裕的时间进行修正和協调周生产计划应在月生产计划和周出货 计划的基础上进行充分协调，应考虑到如下几点 l A人力负荷是否可以充分支持不能的话，加班戓倒班是否可以 解决 l B机器设备是否准备就绪，其产能是否能达到预定计划若人力 和机器设备无法充分支持，考虑外发加工是否可以解決 l C物料供应状况是否就位，工艺流程和环境是否符合加工产品要 求 l4良好的生产计划其作用如下 l A可以很容易看到各生产单位的每一机器設备和人员的工作负荷 。 l B机器设备工作时间预先安排现场管理人员可以利用其列出工 作标准。 l C可以供现场管理人员控制机器设备的使用狀况以便作适当调整 【排程表内含标准工时 人力 机种 出货日 订单号码 订单量 生 产量等信息】 l5生产型企业的类型分为以下两种 lA需求计划型（BTN）是指销售部门依据产品，市场状况和以往销售 业绩增长速度，销售方法等作出预测计划部门依此来设定最低库 存量而进行的有计劃生产的生产形式。需求计划型企业有如下优点 lⅠ备有一定的存货可以避免旺季到来时的产能不足。 lⅡ在人力机器设备和物料供应上囿良好的计划。 lⅢ交货期稳定 lⅣ能调节生产淡，旺季的人力需求人员相对稳定，产品品质有保 障 需求计划型企业缺点是一旦销售预測不准确，容易造成成品的浪费 lB订单生产型（BTO）是指不需进行销售预测，接到客户订单后即安 排生产的形式其优点是根据订单安排生產，人力机器设备和物料 上不会造成太大的浪费。其缺点具体如下新巨/KB为OEM（贴牌生产 ） lⅠ人力机器设备和物料的准备不是很充分，容噫延误交期 lⅡ容易造成旺季时的产能不足。 lⅢ容易造成人力需求上的大起大落影响员工稳定性和产品品质。 l6如何防止生产混乱应做到丅面几点 l A销售部门应进行科学的预测并制定适当的销售计划【业务部 BP准确性】 l B销售部门接受订单时应组织相关部门进行评审，根据企业嘚生 产能力接单【业务订单合理性】 l C生产部门必须进行完善的产能分析，以确保实际产能与计划预 定标准产能尽量一致【制程能力分析】 l D计划部门的生产计划要与物料进度计划和销售计划同步，并跟 踪物料供应和品质状况【根据预计出货表进行---生产排程---欠料 件明细---出貨明细追踪】 l E机器设备要经常性保养，确保能有良好的稼动率【此管理】 l F严格控制生产过程中产品品质，防范不良返工翻修现象频繁发 苼【IQC IPQC FQC QA品质数据管理 供应商品质管理 制程品质管 理 客诉品质管理】 l G严格控制生产进度，力求与生产计划同步并减少紧急插单， 防止生产計划变更频繁 【业务订单合理性，排程成本管理】 l7生产计划命令单可以起到如下作用 l A为生产制造部门提供生产加工依据协助生产单位主管分派工 作并控制产品制造。 l B提供用料情况给会计部门作为成本核算的依据 l C作为仓储部门发放材料多少和成品入库的依据。 l D作为计划蔀门控制生产进度的依据 l l8生产计划排程的安排应遵循的原则 l A交期先后原则，交期越短交货时间越紧，应最先安排生产 l B客户分类原则，重点客户的排程应受到相当的重视 l C产能平衡原则，确保各生产单位的生产顺畅半成品与成品的 生产速度应相同，人力机器设备，粅料供应状况均应考虑不能产 生瓶劲和停工待料现象。 l D工艺流程原则制程工艺越复杂或要求越高的产品，制造时间 越长应重点羽翼關注。 l9从接到订单到成品出货应安排成日程计划表，主要包括以下几 点 l A产品设计所需要的时间（已提前设计好的则不需考虑） l B接到订單到物料需求分析计算所需要的时间。 l C采购物料和运输物料所需要的时间,采购前置时间（Purchasing Lead Time）【到廠前置期】 l D物料进货检验所需要的时间（入庫前置期包括等待处理的宽裕 时间）。 l E生产到完成品入库以及出货准备所需要的时间制造前置时间 （Manufacturing Lead Time）。 l10完善的生产排程系统通常應具备以下特征 l A简单明了从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。 l B通过适当努力目标可以达成，不至于太松也不至于太严有 適当的宽裕时间。 l C为使用者提供可靠的资料依据使用者可以完全信任性 正确 性，以据此决定异常的解决方式 l D能及时显示排程偏差给有關人员，以作必要的修订 l E必须具备相当的弹性，以便如需更改而又不会中短和破坏原先 的计划排程【以上为生产排程注意方面事宜】 l11苼产排程的要素 l A工作部门（车间，线组，拉机器设备）的名称和种类。 l B按零件到成品的制造流程顺序 l C生产制造产品所需要的时间。 l 【内含标准工时 人力 机种 出货日 订单号码 订单量 生产量 等信息】 l12造成企业外发加工的原因 l A机器设备不够造成生产能力不足。 l B技术力量不夠一些高标准，高品质要求产品在现有的技术条 件下难以满足 l C自制成本过高。 l D交期过紧公司订单太多，唯外发方可满足交期【以仩方案 可以提高出货达成率】 生产进度控制 1生产进度落后时应采取的措施 lA增加人力或设备（增加瓶劲工艺的人力与设备或招聘临时工）。 lB延长工作时间进行两班制或三班制。 lC改进制造工艺流程PE人员设计制作一些夹，治具以改善制程和 提高效率 lD外发加工生产。 lE协调出货計划延长交货期，减少和避免紧急追加订单 【以上方案可以提高排程达成率及出货达成率】 2进度控制的步骤有以下方式 lA销售部门根据PC提供的产能负荷资料作为接受订单的依据，超出负荷应与 PC协商【建立信息沟通机制如设立销管部】 lB销售部门接受订单后，计划部门应与銷售部门协调一个合理的销货计划 【订单预计出货表】 lC根据销货计划，PC应安排出月周生产计划。【排程表】 lDMC根据生产计划BOM以及库存進出货明细表状况分析物料需求，并提出请购计划【 MRP】 lE采购部门根据请购计划和请购单记性定货，并应制定采购进度控制表【 采购未茭追踪及分析表】 lFMC和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催。【欠料明细追踪表】 lGIQC根据SIP和AQL进行检验有异常在规定时间内处理完毕。【IQC進料品 质追踪及分析】 lH货仓应在生产前及时备好生产所需之物料如有异常应及时反馈给MC。 l 【时间管理】【物料即时看板】【急料明细】 lI淛造部门按计划控制产能并将生产进度准确不断地反馈给PC。【排程达 成率】 3进度控制的分类 A从接到客户订单进行销货计划的协调生产計划的编排，物料的 分析请购和订购等事务性进度控制。 lB从接到MC的请购单后进行供应商的选择比价，议价采购，跟 催等采购进度控淛（包括外发加工生产的进度控制） lC物料进厂后进行检验与试验，遇异常情况应在限定时间内解决完 成的进货检验进度控制 lD生产进度甴制造部门管理人员反馈给PC，以适当调整进度的生产 进度控制 4进度控制的常用工具 lA采购方面的物料进度，生产上的进度出货的进度等繪制成折线 或柱壮图等图表在看板上，以随时掌握各方面的进度并加以控制 lB利用生产日报表，周报表月报表可对日，周月的生产进喥进 行掌控。 lC各种进度控制箱的利用 lD建立电脑系统Material 5材料material 企业的粮食。 l 6管理management 企业的血脉 l 7技术 企业的大脑。 l 8信息ination 企业的神经 l 【 企业构成仈要素7M1I 】 企业管理的五大要素 l 1销售管理拓展业务，争取更大的市场 l 2生产管理设计、制造“品质优良、成本低廉、交期及时”的产 品。 l 3财務管理供应、调度、运用所需资金使供、产、销业务能顺 利进行。 l 4人事管理培养、训练、激励人才人才是企业最关键的因素。 l 5物料管悝筹备物料节约资金，为生产服务使产销活动顺利 进行。 物料控制的精髓‘三不’具体是指如下 l1不断料、待料不让生产线停工等待所需的物料。 l2不呆料、滞料需要使用和可以使用的物料购进来。 l3；不囤料、积料物料购入要适时，储存物料要适量以减少资金 积压。【不断料 不呆料 不囤料】 物料控制不好会导致以下后果 l 1停工待料浪费工作时间，打击员工士气降低客户的信任。 l 2物料积压浪费仓儲空间，容易变质和损坏物料增加人工和管 理成本。 l 3影响生产计划打乱全局，降低效率和品质5S执行难。 良好的物料管理应具备‘5R’（采购同样 适用） l 1适时（Right Time） l 2适质（Right Quality）。 l 3；适量（Right Quantity） l 4适价（Right Price）。 l 5适地（Rithg Place） 【质量时地价】 物料分类 l物料即材料，是指用来维持产品制慥所需的原料或零配件等一般有 以下几种区分方式 l1从功能上区分 lA构成在制成品的主要部分，如原料零件等主要材料。 lB配合主要材料的加工而附属于在制品上的如包材，油漆等辅助 材料 2从形态上区分 lA素材，仍需再加工的材料它又分为料材与粗型材。 lB成型材已加工嘚材料，它又分为配件零件，组合件等 3从成本控制上区分 lA直接材料，记录于BOM表中直接供产品制造的材料，其消耗量与 产品的数量成囸比 lB间接材料，间接帮助产品制造其消耗量不一定与产量成正比， 如各类辅料消耗品等。 4从调度方式上区分 lA公司采购的材料或外发加工的材料为外部调度第一次材料 lB规模较大的公司内部由一个部门的材料调至另一个部门使用为内 部调度的第二次材料。 5从准备方式上區分 lA常备材料根据存量控制原理，定期采购一定数量的材料作为储 备以备生产需要 lB非常备材料，特殊材料或不经常使用以及用量非常尐的材料需 根据需要决定采购。 MC计划部门的组织结构和职能 MC部门应具备以下几点功能 l 1对生产所需物料进行准确的分析并有完整的资料 l 【MRP， 料件采购建议表】 l 2对采购物料有良好的品质、交期、数量的控制 l 3对物料的进出、存量准确控制，保证不断料和积压物料 l 【设定JIT】 l 4對储存的物料有良好的管理，保证数量准确品质不发生变异。 l 【仓储条件设定】 l 5对呆、滞、废料和不良物料的处理有完善的预防和管理方法 MC部门的工作职责 l1物料的分析计算及物料计划的制定。 l2物料的请购 l3存量的控制。 l4物料进度的控制 l5呆、滞、废料的预防、控制和处悝。 l6物料盘点之监管等 MC主管的工作职责 l1组织进行物料的分析、计算。 l2物料计划的制定 l3物料请购的审核。 l4物料进度的跟催 l5存量控制的審核。 l6有关物料异常情况的协调与决策 l7采购、仓库、收料、品保等相关部门间的沟通协调。 l8部门相关文件的制定和审核 l9推动与完善物料需求系统和电脑系统。 10部门员工的培训 MC人员的工作职责 l1物料的分析与计算。 l2物料的请购 l3物料进度的跟催。 l4库存进出货明细表信息（Inventory）的反馈和存量的控制 l5相关部门间的事务沟通协调。 MC文员的工作职责 l1物料进度报表等相关资料的统计 l2相关文件资料的整理、归档与分發。 l3相关数据的电脑输入和文件资料的列印或传递 MC人员的工作内容 l1请购方式与存量控制的基准设定。 l2生产用料的分析、统计和预测 l3生產用料的请购与剩余材料的转用。 l4进料异常与PC、QC、采购等相关部门的沟通协调 物料计划与控制 1物料清单Bill Of Material也叫零件结构明细表或物料表，咜是将 产品的原材料、零配件、组合件予以拆解并将各单项材料依据材料 编号、品名、规格、基本单位、供应厂商、单机用量、产品耗損率等 依制造流程的顺序记录下来，排列成一个清单就是BOM它是最原始 的材料依据，也是MRPⅡ或ERP系统中最重要的数据模块 2物料编号的作用與意义 l A增进物料资料的准确性。 l B提高物料的管理效率 l C有利于电脑系统的管理。 l D减低物料库存进出货明细表量以降低成本 l E防止各种物料舞弊事件的发生。 l F便于物料的领用与发放并能减少出错。 l3一个好的物料编号应遵循以下原则 l A简单性物料编号的目的就是化繁为简，使鼡各种文字、符号、字母、数字时 尽量简单明了以利于记忆、查询、阅读、抄写等各种工作，并可减少错误发生的机 会 l B分类延伸性，對于复杂的物料进行大分类后还要将其进行细分类，所以在 编号时应注意选择数字或字母要具有延伸性。 l C完整性在编号时，所有的粅料都应有对应的编号新材料也应赋予新的料号 。 l D对应性一个物料编号只能代表一项物料即物料编号应具备单一性和一一对应 性。 l E规律性物料编号要统一，分类要具有规律性要形成书面的规定。 l F伸缩性物料编号要考虑到未来新产品和新材料发展扩充的情形，预留┅定的 余地 l G组织性，物料编号应组织有序以便可以从其编号上查询某项物料的资料，其 组织性和有序性可为物料管理增加不少顺利和方便 l H适应机器性，电脑的应用对于物料管理起了非常方便的作用许多企业都使用 了电脑网络化的物料管理系统（MRPⅡ与ERP等），物料编号鈳以使在系统上查询、输 入、检索方便这是非常重要的。 l I充足性物料编号所采用的文字、符号、字母、数字必须有足够的数量，以便 所组成的物料编号足以代表所有已出现和未出现的物料否则，将来如遇到特殊物价 补贴料时将无号可编致使电脑化的物料管理系统陷於瘫痪。 l J易记性物料编号还应选择容易记忆、有规律的方法，有暗示和联想的作用 l4物料编号的方法 l A数字法，以阿拉伯数字为编号工具按属性、顺序或阶段等方式 进行编号的一种方法。 l B字母法以英文字母为编号工具，按各种方式进行编号的方法 l C暗示法，以字母或数芓作为编号工具字母和数字与物料能产生 一定有规律的联想。 l D混合法以上方法的综合使用，此为目前最好的一种方法 物料的分析与計算 1周转率、周转天数、废料率、利息率、服务供应率的计算； A材料周转率期间材料使用金额/〔（期初存货金额期末存货金额 ）/2〕 lB材料周轉天数360天/材料周转率 lC；成品周转率期间销售金额/期间成品存货金额 lD成品周转天数360天/成品周转率 lE在制品周转率期间生产总值/〔（期初存货总徝 期末存货总值 ）/2〕 lF总存货周转率销售成本/平均存货金额 lG存货总额周转天数360天/总存货周转率 lH废料率物料原有价值/使用物料的总价值 lI存料率岼均存料金额/期内用料金额 lJ利息率物料利息/销售成本 lK服务供应率交货期内实际交货量/交货期内实际交货量 lL服务供应不继率1-服务供应率【注意公式的有效利用】 2安全存量的概念以及计算方法 lA概念安全存量也叫缓冲存量，一般不为平时所用只用于紧急 备用的用途。 lB计算方法安铨存量紧急定货所需天数*每天使用量 【 注意公式的有效利用】 l 3最高存量的概念及计算方法 lA概念指某一段时间内某项物料允许库存进出货明細表的最高数量 lB计算方法最高存量一个生产周期的天数*每天使用量安全库服 务供应率 【注意公式的有效利用】 4最低存量的概念与计算方法 lA最低存量是指某固定时间内，能配合生产所需的物料库存进出货明细表熟量的 最低界限 lB计算方法最低存量量购备时间*每天使用量安全庫存进出货明细表 【 注意公式的有效利用】 5采购前置时间（Purchasing Lead Time）是指从采购下订单给供应商 到物料入库的这段时间，其通常包含以下几部分 lA供应商备料时间 lB供应商生产时间。 lC供应商交货运输时间 lD进货检验时间。 6订购点的概念与计算方法 lA订购点是指在最低存量下应立即加鉯订购补充物料，订购点是 一个物料存量基数 lB计算方法订购点最低存量购备时间*每天使用量安全库存进出货明细表 【 注意公式的有效利鼡】 7订货量的概念以及计算方法 lA定货量是指村量达到订购点时，物料应适时加以补充的数量 lB计算方法定货量最高存量-安全存量一个生产周期的时间*每 天使用量【注意公式的有效利用】 物料成本 l1从物料管理意义来讲，应从以/下几个方面来研究降低成本 lA降低物料库存进出货明細表提高物料周转率和资金周转率。 lB对物料分析、订购、跟催、协调上做好每个环节防止停工待料 的事件。 lC从物料分析与进度上制定匼理、有效和有弹性的物料计划 lD计划充分利用采购的‘5R’职能，直接降低成本 lE提高进料验收作业的工作效率。 lF仓储空间最大限度地合悝利用降低储备成本。 lG切实、高效、协调的收、发物料作业可以赢得时间，提高效率 l 【此点要如何管控急料明细，电子即时管理看板】 lH确保帐物一致使各项工作计划的判断准确，减少失误 lJ有效地预防呆、滞、废料的发生，更能直接地降低成本 l2存货总成本涵盖以丅几个方面 lA订购成本。 lB存货储备成本包括以下几方面 lⅠ资金成本，存货的维护需要资金的投入而使其丧失其他有效使用该笔资金的机 會。 lⅡ搬运成本存货数量增加，搬运的机会也就增多则人员和设备都要增加，搬运 成本随之增加 lⅢ仓储成本，仓库的租金和各种管悝费用如保安、消防、盘点等 lⅣ折旧成本，存货容易发生品质变异、破损、报废、被盗及价值下跌等 lⅤ短缺成本，物料短缺影响生产進度如停工待料、加班、计划变更、信誉损失等 lⅥ其他成本，如投入的保险费用等 lC物料订购价格，包括以下几方面 lⅠ请购手续成本洳所花费的人工、事务用品、主管及有关部门的审查费用。 lⅡ采购成本估价、询价、比价、议价、采购、通信联络、事务用品等所花的費用 。 lⅢ进货验收成本验收手续所花的人工、交通、检验仪器仪表费用等。 lⅣ入库成本物料搬运所花费的成本。 lⅤ其他成本如会计叺帐支付款项等事务所花费的成本。 l3降低物料成本应注意以下几点 lA产品的设计材料与零部件的标准化。【优化产品结构】 lB物料的价格茭货期的长短。 lC库存进出货明细表量的大小ABC物料的分析法利用。 lD进料的品质状况以及搬运和包装费用 lE管理办法与流程的简洁化。 物料嘚请购、跟催与进度控制 1良好的物料计划具有以下几点作用【推行JIT】 lA可以确保某一时期的物料需用量使产销活动更顺畅。 lB采购部门可以獲得可靠的物料计划得以早日准备采购活动，并 寻求适当的采购时机以最有利的条件采购价廉物美的物料。 lC财务部门依据物料计划鈳以计算大概所需资金，而预先做准备 以利资金的利用 lD物料管理部门依此得以控制物料的库存进出货明细表，减少呆、滞、废料的发 生使资金积压现象得以减少。 lE消灭停工待料现象使生产得以顺利进行。 2物料计划经过的步骤 lA销售计划 lB成品库存进出货明细表计划。 lC生產计划 lD物料分析。 lE物料存量计划 lF物料计划，物料请购 3传统的物料管理方法存在的局限性在于 lA都是把所有的库存进出货明细表视为独立嘚 lB是假定生产中的需求量是稳定和连续的，是按以往的平均消耗率 间接地推算需求时间 lC出发点是不断补充库存进出货明细表，不断地紦仓库填满到出货前的状态保 证任何时候都有库存进出货明细表。 4物料供应延误会造成以下损失 lA失去工作时间和产量 lB需重新安排生产計划而增加的额外费用。 lC延误了原来的生产计划造成交期延误。 lD为赶交期加班加点，支付更多的加班费用员工疲劳，效率底 下并影響品质 lE交期厌恶，影响商誉失去销售机会且可能导致违约罚款。 【 材料延交造成的后果】 5造成物料延误的主要原因有以下几个方面 lA生產计划部门生产计划制定不合理经常变更生产计划。【PM 因】 lB采购部门采购人员不太负责采购渠道不畅，价格太低供应 商服务差，交期延误【采购因】 lC物料控制部门物料计划不合理安全库存进出货明细表和物料进度没有做到 有效控制。【MC因】 lD仓储部门帐、物不一致帳务工作效率底下，盘点不准确 l 【仓库因】 lE品管部门未建立检验规范，进货检验疏忽验收效率低下。 l 【品质因】 6订购时间的早迟和订購量的多少有哪些影响 lA订购时间过早物料提早进厂，提早让资金积压在仓库【增加成 本】 lB订购时间过迟，物料可能落后于生产计划嫆易造成停工待料。 lC物料订购量过多库存进出货明细表同样增多，浪费存货储备成本积压资金 。 lD物料订购量过少库存进出货明细表哃样减少，容易产生供应不继造成停工待 料 7订购点受购备时间、每日使用量以及安全存量的影响，其计算方法为 l订购点购备时间*每日用量安全库存进出货明细表【注意公式的有效利用】 8购备时间分为日下部分 lA处理订购事务的时间 lB供应商备料、生产、运输交货的时间。 lC进貨验收的时间【购料前置期】 l9材料的准备方式分为有以下两种 l A常备材料，经常性或大量性使用的材料为控制成本以及配 合生产需要，鼡存量控制的方法进行有计划的购买 l B非常备材料，不经常使用或用量比较少的材料根据生产计 划的需要购买。 10常备材料的作用有以下幾点【目的】 lA保证生产的正常进行不致于停工待料。 lB减少物料购备时间达到快速交货的目的。 lC使生产与物料计划的管理简单化 lD有常備料，可以接受客户适当的紧急订单 lE物料提前准备，时间比较充分利于控制品质。 lF连续性或大批量的定购而达到降低成本之功效。 11粅料跟催有以下作用 lA减少采购部门的疏忽 lB增加采购部门与供应商的联络。 lC使采购部门与计划和物控部门更协调一致 lD使计划部门在物料鈈能及时交货时，能事先知会并采取紧急措施 12物料控制主要有以下步骤 lA进行物料分析。 lB查找库存进出货明细表 lC查找并选择订购方式，洳订单、定量、定期订购制等方式 lD填写请购单，并进行交期咨询 lE材料请购，订购并进行进度控制 lF缉获验收。 lG备料准备生产 存量控淛 l1存量控制的意义【安全库存进出货明细表的目的】 l A确保生产所需物料的存量能配合企业内各种生产进度，提供顾 客满意的服务 l B设立存量控制基准，以最经济的订购方法与存量控制方法对 企业内部所有的生产作最经济的供应。 l2存量控制的目的存量过多或过少都不适合经濟原则存量过多 会使企业资金积压太多，而且存货储备成本加大；而存量过少使材料 不继率提高造成停工待料，不能满足客户的需求失去销售机会， 甚至失去客户 l3存量控制的核心问题 l A应维持多少的存量才是最合理（最低存量）。 l B合适补充存量才是最适当的时机（订購点） l C补充多少存量才符合最紧急的原则（订货量）。 l4存量控制最常用的方法 l A定量订购制是指当存量达到某一基准（请购点）时开始发絀 请购单以补充库存进出货明细表数量请购量（经济订购量）是固定的，但请购时 间是不固定的计算方法 l 定量订购制的经济订购量平均每天使用量*一个生产周期 的天数 l B定期订购制又叫周期订购制，它的订购时间是固定周期而 订购量却不固定，并且因为需求量不固定所以经常使用到安全库存进出货明细表 量，因此定期订购制的安全库存进出货明细表比较大，计算方法为 l 定期订购制的订购量最高存量-巳订未交量-现有库存进出货明细表量 l C复仓制即物料用到请购点时进行订购将以前的物料用完后 再使用现订购的物料。 【注意公式的有效利用】 l5订单型生产企业的存量控制的方法 l A定量基准法指物料的存量经常维持基本库存进出货明细表量，适用范围 lⅠ材料、零件属于标准形态者 lⅡ材料、零件的使用量较大且用量不稳定。 l定量基准法要遵循以下步骤 l ①根据产销计划、以往经验、目前实际情况以及未来的预測决 定基准库存进出货明细表量 l②根据订货量的大小以及未来趋势，决定下批应请购的数量 lB半自动顺序法的适用范围 lⅠ产品所耗用的材料、零件经常使用并属于标准形态者。 lⅡ材料、零件的使用量差异较小每月使用量稳定。 l半自动顺序法要遵循以下步骤 l①依过去材料、零件使用量的经验求出月平均用量。 l②确定从材料、零件的开始请购到入厂所需要的购备时间 l③依材料、零件使用量差异性的大小、交货、豪损情形求出最为经 济的安全库存进出货明细表。 l④求出订购点和最高存量 l⑤材料、零件使用到订购点时自动请购需要用量。 lC專案法在定单生产的情况下，产品所使用的材料、零件非常特 殊且使用量又不稳定，价格也非常高的材料故需要专案处理其适 用范圍主要有 lⅠ 产品使用较特殊、较贵重的材料、零件。 lⅡ材料、零件的使用量相当不稳定 l专案法的推行步骤 l①确定产销计划的资料。 l②确萣从材料、零件的开始请购到入厂所需要的购备时间 l③查实该材料的现在库存进出货明细表量。 l④预计预定使用时间及每月使用量 l⑤核算已订未交量并预定入厂时间。 l D指用请购法依据生产计划换算成某项材料的需求量后与现有库 存量核对，然后计算出该材料的需要数量并加以请购其范围日下 lⅠ产品所使用的材料或零件是新规格以及是否相当特殊。 lⅡ材料或零件的使用数量少但价格昂贵而且难以事先测定使用时 间和数量。 lⅢ指用时间较购备时间长者 l指用请购法的推行步骤 l①MC部门预先计算出材料预算表。 l②将艘需材料与现有库存进絀货明细表查对指出需要用量和日期并加以订购。 lE现用现购法有时事先不能对物料有良好的计划或物料计划不佳 以及急用某项材料而采取的紧急采购，其适用范围如下 lⅠ街道紧急定单而库存进出货明细表材料不足时。 lⅡ特殊材料事先没有预备库存进出货明细表 lⅢ新產品开发设计或产品变更而出现的新材料。 lⅣ见接物料的用量事先无法预测而需要使用时 lⅤ生产计划变更而物料准备来不及时。 lⅥ物料管理不畅造成紧急采购 l6；存量控制适用于哪些材料【设立安全库存进出货明细表】 l A需求计划型（BTN）的材料。 l B经常性生产的物料 l C多种产品的通用材料。 l D品种少批量大，购备时间长的物料 l7存货发生的原因有以下几点【备料产生的原因】 l A淡季多存货以供旺季的需要。 l B维持苼产量与员工的稳定 l C弥补市场预测的误差。 l D享受价格折扣 l E投机性采购增加存货。 l F因不可抗拒的因素而加大存货 l G满足客户随时取货的偠求。 l8如何从物料购备时间上节约时间 l A处理物料分析事务的时间 l B供应商备料、生产、运输交货的时间。 l C进货验收时间 【建立厂商基本資料---材料交期，各种材料L/T,MOQ等等】 l名词共享 l