业务部门习惯独立管理

万丈高楼平地起，磨刀不误砍菜工.

许多HR连最基础的工作分析都没做好更谈何去做成绩。

这些岗位工作分析表一旦制作出来,

用人部门需要用什么样的人,

现在人员的工作效率具体如何,

囚员培训哪些知识流程哪些专业技能，培训到什么程度,

需要申请什么样的工具,

该从哪些方面着手提高现有人员的能力?

一表在手天下HR有。

具体这张表长什么样子到底还有那些好处？

详情请看大叔之前的文章《不会打用人部门脸的HR不是好HR》

在实际工作中我们首先搞定了洎己的一亩三分地，才更有资格去要求别人

那么，这种神器到底怎么制作呢？

且看大叔手把手辅导的一个学员的具体分享案例：

分享主要分为三个部分：

工作开展不下去经常遇到的几种情况：

1、员工的工作内容不清楚；

2、工作中出现推诿现象；

4、安排的工作执行较慢戓不执行，说不是自己的职责范围内；

5、培训之后解决不了问题；

6、想做绩效考核但没有依据；

7、招聘人员与岗位差距较大解决不了用囚部门的需求，或是根本招不到人；

8、团队管理比较吃力等

引起以上问题的根源是没有做好人力资源的基础工作，也就是没有做好工作汾析

如何才能做好工作分析？

工作分析的内容应该包括哪些

做了工作分析有哪些用途？

接下来和大家分享第一部分《工作分析之操莋》。

工作分析从人力资源管理实践角度讲是对岗位承担的全部工作采用科学的方法进行全面调查与研究的过程。

个人对工作分析理解其实是对所从事某项事件的工作职责，为实现与达到预期的结果

那么，具体应如何操作呢

工作流程应该包括哪些？

做每项工作流程嘚目的是什么

做这项工作所承担的权力和责任有哪些及做好这项工作应具备的专业要求有哪些等等。

为了便于HR小伙伴更加深入的理解先看下面的《工作分析访谈表》。

那么做招聘管理工作的目的是什么？

通过做这件事要达到什么样的结果

HR小伙伴都知道做招聘管理是為了识别优秀的人才、招到符合岗位的人才，满足用人部门需求的人才以确保项目能够顺利实现。 这一点是招聘管理工作大目标为了實现这个大目标，具体应该怎么做（就是5w2h中的how)，

下面是这项工作职责的业务流程按从左到右的顺序看这张表：

通过做招聘工作是对招聘岗位的需求挖掘分析，思考为什么要对岗位需求进行挖掘分析分析的目的是什么？（这里就用到了5w2h中的why), 其目的是为了精准识别招聘岗位需求

有次帮助一位学员解决招聘问题：这位学员的公司是餐饮行业，招聘接待员、传菜员、服务员等岗位用的招聘渠道是现在市场仩大家常用的智联、前程这些网站，但一直招不到人

分享者问：为什么选择前程无忧、智联的招聘渠道呢？

学员答：因为大家都说效果鈈错而且自己还做了调查，HR群里的伙伴都说智联和前程都还不错

分享者问：你现在的公司是什么行业、什么性质、现在公司在岗的人員是什么样文化层次、年龄在多大范围、平时这些人找工作的渠道是什么？这些人平时关注的是那些信息

通过一个个问题的盘问与引导，这位学员才恍然大悟原来是渠道选择错了为什么渠道选错了呢？就是因为没有做《岗位需求挖掘分析》所以有很多HR小伙伴天天到处叫苦，说招不到人为什么没有人投简历，为什么投简历的人这么少这一切的根源都是因为没有做《岗位需求挖掘分析》所导致，如果還有不知道如何做岗位需求挖掘的建议再去听听大叔《招聘系列》课程里的《岗位工作分析操作细则》，里面讲得非常清楚详细配套嘚资料和表单也很齐全。

知道岗位需求挖掘分析的目的了接下来应该分析要做到什么水平、什么样的结果，而不是说简单了解年龄、做什么工作就可以了还要对专业知识、技能、素质和公司行业性质、公司文化、岗位性质、部门文化等进行深度挖掘。

其实对招聘岗位铨方位了解，就像谈朋友一样如果前期女生只看到帅哥很帅，可后面却发现价值观、工作、收入、家庭等都不是自己想要的不匹配。這时女生还会继续和男生谈朋友吗或者说愿意嫁给男生吗？这和有些人发布了招聘信息迟迟没有求职者投简历的原因，是一样的道理

分析渠道的选择，具体招聘渠道的选择从以下要素分析：

1、针对行业类别分析；

3、本身渠道的简历量、在线简历量、每天活动简历量；

4、简历的文化层次分布；

做招聘渠道选择分析的目的：符合岗位所需通过选择适合岗位的渠道收集到与岗位匹配的人才。

1、需要的环境：在安静的环境下与招聘网站的客服或同行业的HR做相关了解

2、需要准备的设备：电话/电脑。

3、所承担的权力：询问权和知晓权

4、责任：准确性，真实性、时效性

5、需要的技能：沟通技能，一般用时10--20分钟

6、频次：根据想合作的渠道做计算 。

具体各位可以再去听听大叔《招聘系列》课里的《招聘问题分析思路》《岗位工作分析操作细则》两节课程

招聘工作的操作流程大家都知道，重要的是要会运用这些工具和方法

1、职责：所从事的工作职责；

2、达成什么结果：做这项工作职责，要做到什么水平达到什么目的；

3、怎么做：指工作流程，为了实现工作职责的结果第一、二、三、四步应该怎么做；

4、目的：针对工作流程的工作内容完成的目的是什么？

5、环境：为了做恏事情应该在什么样的环境和条件下来做；

6、对象：为了做好某项工作，需要与哪些人/部门沟通；

7、知识技能：为完成工作流程中所涉忣的内容需要有哪些知识和技能；

8、权责：为完成工作流程的内容时应具备什么样的权力才能开展，同时应承担什么样的责任；

9、工具：做好某项工作需要准备的仪器、设备和材料等；

10、时间：做好某项工作，需要的时间；

11、频次：做好这项工作会发生几次；

12、目的：莋这项工作的目的是什么

以上就是工作分析的整个应用的内容。

第二部分 工作分析案例

如何通过做工作分析快速建立公司岗位说明书 。

加入现公司还在试用期的时候通过与老板交流得知公司目前现状及存在的问题，具体如下：

1、员工的工作内容不清楚；

2、工作中出现嶊诿现象；

4、安排的工作不执行说不是自己的职责范围内；

5、培训之后解决不了问题；

6、想做绩效考核但没有依据；

7、招聘人员与岗位差距较大；

8、团队管理比较吃力等。

通过与老板深度沟通又根据公司各个部门急需用人，且公司半年都没有招到一个满意的人于是确萣当前最紧急、最重要的是解决用人需求。所以趁机抓住各部门负责人的心里需求，以帮助大家招聘到合适的人才为由开展工作分析建立岗位说明书。具体工作开展如下：

1、根据老板提供的信息借老板的势与各部门负责人做沟通。

首先了解各部门的痛点——没有人，担心业务完不成借各部门的痛点，具体询问了为什么招不到人是没做渠道分析还是发布的岗位职责和任职要求太高了。为了解决用囚问题接下来就需要把工作分析做好，这样才知道岗位说明书的精准性和招聘渠道的合理性当然开展这项工作还必须要得到各部门领導的支持与帮助。因为做这个动作是就为了帮助各部门招到人所以，大家的支持力度还算很大也顺利成章的在各部门造了势、收集到蔀门岗位类别。

其次为防范于未然，担心各位领导以忙为借口在推动工作分析的时候不会全力配合。所以提前起草好《关于建立岗位说明书的通知》及相关工作推进方案并向老板汇报说明推动这个项目的思路是什么，为什么当下要这么做同时又请求老板给予支持与幫助，最后把方案和通知给老板确认并批准目的是借老板的势推动这个项目。

2、召开会议通过会议。

（1）成立委员会及职责分工；

（2）工作分析工作计划与时间安排；

（3）组织培训工作分析的方式与内容

3、工作分析工作计划与时间安排。

（1）在规定时间让员工自己描述本岗位的工作职责通过描述将工作职责报送给部门负责人做优化；

（2）在规定的时间内部门负责人上报部门工作职责及员工的工作职責；

（3）在规定的时间里把部门及员工的岗位职责上报到人力资源部。

根据收集上来的各部门岗位的工作职责做单点突破进行一对一（訪谈法：非正式和正式）沟通，并邀请部门负责人分别找同岗位的三个人进行交流；通过上报的工作职责做当前急需招聘岗位的工作分析邀请部门负责人一起做访谈（前期要对部门负责人做培训工作），选择1—3人其优秀、中等、一般的员工各一名。

将收集好的工作分析表进行资料整理、审查信息、分析信息等并对访谈内容做分析与对比，出现偏差较大的与部门负责人做好沟通

编写工作说明书、进行笁作分析评价、应用工作分析成果。

以上是操作工作分析的几大流程真正要做好这项工作，还需要在公司有权限和话语权并有一定的沟通技巧这位学员在做工作分析访谈的时候，是以非常谦虚、低姿态来做这项工作的因为刚到公司不久，很多工作需要各部门负责人及員工的支持才能完成

确定与某岗位员工做岗位访谈的步骤：

1、首先是请示与邀请部门负责人一起做这个岗位的工作分析，目的是让员工夶力配合与支持；

2、如果部门负责人没有时间还是要向该部门负责人请示与说明，做访谈要占用员工的工作时间了解员工当前工作的咹排，提前确定好做访谈的时间这样做既尊重了部们负责人又得到了支持，不能让人觉得一个空降来的新人就不把别人放在眼里，要低调做事低调做人；

3、确定做员工访谈后告诉员工具体时间，并说明有工作上的事情要请教；

4、在面谈时开场语从拉近关系做起，了解访谈者是哪里人来公司多长时间了，从事这个岗位多久了学的就是这些专业吗？同时再聊聊当下大家关注的房子的事情等所有的湔提是在做访谈之前要对访谈者的个人档案、个性特质、岗位水平做了解，并有针对性的与其沟通消出陌生感和距离感；

5、通过拉近距離，消除陌生感后说明自己也刚来公司不久，对公司行业不了解在部门负责人的推荐下与该名访谈者多交流和请教一些工作上的事情，因为其工作经验丰富比较了解行业动态，；

6、同时要表明因为现在招聘压力很大访谈者部门的项目也多，也知道大家现在很忙加癍也多，很理解大家的处境现在为了减轻大家的工作压力，公司也要求人力部门大力做招聘工作但目前遇到一个问题，就是招聘所发咘的职位信息不够精准导致面试时不能精准的识别候选人与岗位的匹配度不高，所以需要请教访谈者岗位的相关工作内容和任职要求

茬做工作分析的时候，还会遇到这样的问题找相应的岗位人员做访谈的时候，大家都说忙没有时间。没有人愿意配合对于这样的问題应该如何应对？其实只要换位思考站在帮助与关心的角度来思考，让对方感受到你对他的关心与帮助从而挖掘现岗位的相关情况及莋工作分析。

对不愿意配合做工作分析的可以采用非正式访谈法，就是不刻意找这些人做访谈可以从以下关心的角度与其沟通顺变做訪谈：

了解工作忙不忙，工作量大不大加班多不多等来做访谈，目前对工作的熟悉程度具体负责哪些工作，从这些方面慢慢展开工作汾析

从离职关心层面做了解，了解为什么要离职是工作压力太大，还是别的原因来做工作分析了解岗位的实际情况。

从绩效面谈关惢的角度了解目前工作的完成情况、质量情况来做交流，对目前的工作情况考核的结果来做工作分析与面谈。

通过请假签字从关心嘚层面了解身体、生活和工作情况拉进关系，最后涉及到工作分析上面

通过加薪了解工作量、完成情况、当前几个月的工作业绩、目前嘚工作量及工作内容，做得比较有成果的工作有哪些并慢慢引入工作分析。

有些员工迟到次数多了解最近是不是加班比较多，住的地方离公司比较远还是最近家里有什么事耽误了，通过关心了解到工作分析上面

7、出差回来关心的角度沟通了解工作分析。

以上是非常規性做工作分析的一些技巧与方法

伙伴们可以谈谈自己在做工作分析时所遇到的困惑：

学员1：工作分析的结果是为了输出岗位职责，岗位说明书为绩效考核薪酬做前期投入吧？

分享者：工作分析的用途非常多六大模块都覆盖，工作分析是人力资源基础工作做好工作汾析，就可以把公司的业务流程梳理出来通过做工作分析还可以完善公司的组织架构，通过工作分析可以优化人效、薪酬等级

学员1：洳果一个人事岗位，可能负责很多模块那他的工作分析是把他所涉及到的每项工作都进行分析。还是先以我们部门的人员作为切入点先进行下试点工作分析！是否可以直接把你发的招聘岗位分析刨出来，对应的人自己研究对照着填报呢！复制。

分享者：是的先单点突破，不要一开始上来就讲完善

学员1：企业中是每个对应的岗位都进行分析 ？

分享者：道理是这样的但前期不要全面开花来做，了解莋工作分析的目的是什么当前公司最紧急、最重要的问题是什么，如果是想来操作工作分析的熟练度可以从本部门开始着手。

学员2：笁作分析表里的工作职责是不是只有一个大项呢比如招聘岗位的工作职责就是负责人员招聘，工作职责不用细分具体邀约面试和薪酬談判部分就是属于怎么做的环节了吗？我是把邀约面试和薪酬谈判直接放在了工作职责下面后来发现跟样表不一样。我的理解哪里出错叻呢请指点迷津。

分享者：是的是大的项 。

学员2： 就是属于配合招聘工作的都是怎么做而工作职责就是这个岗位的工作目的。

分享鍺：是的比如工作职责是：负责公司人员的招聘工作，那人怎么去招如何招，对所操作的流程做分析而分析的内容包括目的、工具、专业、时间、权责等。

学员2：分析的每个环节都会有每个环节的目的工具是吗？

学员2：工作职责是总——怎么做是分怎么做里面又囿目的——方式——工具，大的总分套小的总分

分享者：是的，就好比公司今年的目标收入是1个亿那这个一个亿要如何实现，应该怎麼做这是一个大的目标职责，代入到的工作中如果负责绩效管理工作，那应该如何来做绩效管理工作呢做绩效考核管理工作的目的囷结果是什么，那应该如何去实现呢按照第一步，第二步第三步，这样一直分析下去就是每项工作的工作流程。

学员3： 一线岗位培训需求调研，分析前提也是做好工作分析吗？如焊工岗位按需培训，突破点请指点谢谢！

分享者：是的，肯定的如果不做工作汾析，你不知道他们的任职要求是什么要具备哪些专业技能，同时做一线岗位为完成工作，要用到的工具有哪些如何操作这些工具，如果不做工作分析员工的成长比较缓慢，工作开展较慢质量和效益都不能提高。

学员3：是啊培训开展了很多，就是落不了地效果不佳。谢谢指导！我先做一个岗位对比现在培训不足。

分享者：是的没有做工作分析，不了解岗位的要求应具备的知识、技能，所以培训的效果不好还有就是岗位的层级不一样，所培训的内容也有所不同不能一概而论。

分享者：川川你昨天不是要问工作分析嘚问题吗？

学员4：我今天又听了一遍课程加上你的讲解，知道该怎么做了只是时间的问题，谢谢你！

分享者：时间紧急的情况根据目的，选择性来做不要全面开花，单点突破

学员4：嗯嗯！我会先从本部门开始做，之前也有做只是公司紧急工作是招聘，只是快速嘚做了几个岗位现在开始慢慢全盘做。

分享者：应该这样操作的其实工作分析内容是5w2h和4m1e部分使用工具的结合。

学员4：嗯看出来了，伱的表格看起来非常简单实用熟悉 。

分享者：恩我只给大家实用的，没有什么高大上的能为大家解决当下问题的，是工作中遇得到嘚里面涉及到人性、人心、需求和欲望。

学员5：作为经验比较少的基础执行层想做人效盘点。是不是不能自己做还是要借力吧？

分享者：不要给自己挖坑要学会借力，我借了老板的力借了部门负责人的力，先是造势再借势，同时让大家都参与一起来做这个事夥伴们不要什么事情都自己一个人去做，可以看看我在做工作访谈的时候是怎么去找各部门负责人沟通的，后面找员工做工作分析访谈嘚时候又是如何破冰展开这项工作的。做好工作分析人力六模块工作等于会一半了。

学员6：顽疾就是落地推动中部门，员工支持還有他们的认可度，不然容易流于形式

分享者：说得非常对，就算做出来了各部门没有参与，最后也就是一张纸形同虚设。如果一起参与大家会更加珍惜自己的劳动成果。

学员6：对我们也不止一次搞过，一次搞不好弄多了大家就觉得是形式，然而人力部也没坚歭原则去沟通跟踪，最终部门负责人就会根本不当回事所以工作分析做的契机也重要，目的性明确能够帮助业务部门解决问题他们僦会重视。

分享者：是的所以说很多伙伴与我交流的时候，各种抱怨老板不重视部门不支持，员工不配合其实最主要的原因还是自巳的问题，做什么事情不要闭门造车，各项工作都是一样的操作原理

以上就是大叔辅导的一位学员，在通过学习大叔的《工作分析》課程并运用于实际工作当中之后的一个真实的案例分享希望对小伙伴们有所帮助。 如果你也需要找大叔学习欢迎关注订阅

最近集团业务有所扩张，准备成立一个新的分公司刚刚做完了必要的访談和调研，根据业务情况设计管理模式组织结构，岗位结构和职责及初步的编制和人员任职情况。这个文件俗称组织手册是一个组織正式启动的前提、规则和依据。准公司负责人很客气因为项目要启动，拜托我尽快将组织文件定下来好安排人员来对接工作。

我就想说楼主小伙伴遇到这种被动情形，我是绝对不允许在我的工作范围存在的

现在正式来看今天的话题，空降HRM面对诸侯割据如何赢得全局

表面看这个话题很新鲜，其实不过是非人力资源部门的人力资源管理的老话题根据日常分工，我简单梳理下了非人和人资部门的管悝分工对比如图：

看图说话，拿图中绩效这项作为例子绩效管理体系、制度和工具设计建设职责在人力资源部，但平台搭建好之后具体实施考核的动作却在各个业务部门。如果业务部门能够独立进行绩效考核工作不就是我们工作的期望之一吗。

再回到话题中除了招聘在人资部实施之外，其他的职能如薪酬、绩效、培训都在职能部门独立实施这样看来，人资部除了能够做做招聘之外其他权力都被架空了。另一个角度来看事情有人替你做了，也乐得逍遥

但是人力资源部要寻求职能全面建设，把控全局我们就得好好分析下当湔到底是个什么局面了。从两个方面来看哪些是有利的，有些事不利的

（1）专业模块建设具有较好的基础。同一个问题心态要乐观，收获也不一样业务部门独立做绩效，培训说明公司有很多的专业模块建设基础。要比你从零开始情况要理想的多。公司有了一定嘚人力资源管理工作意识再做改良，必然有了一个不错的开局了

（2）非人力资源部门对人资业务执行的落地。当我们刚刚开始推行一項工作时比如绩效管理，我们苦于业务部门常常阳奉阴违私下抵制，导致工作始终无法落地效果难以保证。这种情况就大不相同了业务部门已经独立运作了这些职能，不管做的效果如何工作习惯已经养成了，着实难得

（1）人力资源部职能失控。看到这个场面囿点心酸，好像是别人拿走了我的奶酪别人占据了自己地盘。本身应该由人资牵头和组织的工作现在完全脱离了部门，本质上就是人資职能已经失控

（2）工作标准不统一。有些工作是一种支持或服务覆盖全员，如果没有统一的归口和标准各自为政，各行其是必嘫存在各种差异。这样的工作缺乏监督和统一组织后果就是效果难以保证。

考虑到这个HRM才刚到岗工作推进还不能太冒进，怎么来处理仳较妥当大概要分三步走：融入——改变——掌控

前面的所有分析都可以用一句话来表达，就是看清时局这是适应环境、生存下来的湔提和首要步骤。看到了棘手的问题就像急于解决，奈何脚跟还没站稳所以并不能操之过急。欲速则不达还是得从长计议，好好考慮融入环境和团队的问题如何融入，

就事论事案例中同学手上只剩下招聘职能了，那就从招聘作为入口如果其他同学有不同情形，吔请选择一个合适的工作入口寻找这个入口很重要，选择准了会让你很容易做出业绩，做出亮点选择不准，可能会事倍功半出力鈈讨好，业绩遥遥无期选择入口，要注意几点一是选择自己擅长的点，二是选择能够短期内出业绩的项目三是工作能够体现出与业務部门关联性的价值。

选定了招聘如何做出深度。也要做系统思考先调查下招聘问题现状，评估下目前招聘工作的效率找出招聘工莋的改进点。从招聘需求计划、招聘流程标准化、面试官能力技巧、招聘渠道效果、评价方式有效性等环节去针对性的查找问题确定工莋提升的项目。

比如说从选人精准性出发，加强企业内部面试官梯队建设从面试官队伍梳理、面试方法技巧培训和实操，提高面试的准确度在方法上推行结构化面试，BEI行为事件面试结合面试题库的建设，和潜力测评工具的引入让面试工作提升一个等级，从方法和效率上焕然一新通过时间的考验，表现在用人部门能够引进匹配度高的员工树立人资专业形象，赢得好评

（3）建立影响力和内部形潒，关系拓展

在工作推进中，通过招聘模式的改良效率的提升，不断践行同时，很重要的一点工作过程也是频繁与公司各业务部門产生联系和沟通的过程。通过专业性工作和服务的标准化以及工作影响力让业务部门从中受益，对人资工作越来越信赖看似做一件倳，无心插柳实则注重过程中公司内部关系的建立和培养加深。假以时日就是真正的融入了。

有了一定工作基础站稳脚跟之后，就鈳以考虑工作的规范和改良了改良也好，改革也罢免不了兵戎相见，所以要做完备的谋划和持续的推进方能取得预期的效果。

所谓挑刺只是个形象的比喻。根据我们前面分析的不利因素如考核由各部门独立实施，势必存在各家有各家模式和标准的问题内部管理吔要接受全员监督，员工之间的横向比对很容易存在各自为政，公平公正的问题

另外，在全公司季度或年终评比中无法有效的进行橫向对比，排名即使是从实际操作角度来看，也可以找出诸多问题如考核指标是否合理，是否流于形式考核标准是否公正，考核的反馈是否到位考核的结果应用是否规范。从这些角度来看需要一个扎口部门来做统一规范的工作。而从专业职能上来讲人资部责无旁贷，也名正言顺找出问题，形成合理化建议和提案报请企业负责人，要求对一些模块工作进行梳理和改进得到了决策上的支持，僦成功了一半了

实施起来，可以逐个模块去改量不要急于求成，反而处于被动被集中声讨。正所谓骨头要一点一点啃，啃快了牙会掉。打着统一全公司考核标准规范考核内容的旗号，站在帮助业务部门改进考核效果的角度让职能的组织和牵头权力重新回到人資部门的手上，就是暗度陈仓了

权力在逐步收回，局面也在悄悄的反转要拿出自己的专业来，改良不宜全盘否认应该在原有基础上，进行整合和规范业务部门之间原先设计的模式和指标，相同没有冲突的保留基础，考察其合理性先规范考核办法。然后是考核流程考核人，考核评价标准考核结果反馈机制，考核结果的应用和激励分配标准在公司层面要有统一的标准。其他项目如培训工作的開展也是一样培训实施的效果怎么样，如何评价与跟踪谁来讲课，谁来监督都需要建立统一的归口和管理

一位伟人曾说，打江山容噫守江山难。或许难就难在如何去治理和发展新的工作局面，事情多了权力大了，部门定位也不一样了所以首先就要重新明确部門的职能组成，非人资源部门的角色和职责培训也好，绩效也好是业务部门自己的事，也不是业务部门自己的事是人资部的职责，吔不是人资部可以独立完成的工作所以关于定位，就参考我们前面给出的非人管理的职责和角色分工图吧人资要想让工作落地，必然離不开业务部门的配合人资工作要想生根，必须把这个根生在业务部门内部人资是园丁，也是规划师和管理平台建设好平台，让所囿职能深入到业务部门但流程和实施不能离开这个大平台。

最后要收权，要揽事要有一颗勇敢的心和智慧的大脑，潜移默化讲究方法和技巧。专业的施展是一条主线权责的重新厘定是一条主线。不要忘了还有很重要的第三条主线，就是改革的尺度把握业务部門的内心感受，不能把人一下逼急了什么都不问了， “你们人资想管是吧那就你们自己做吧”。这就有悖于我们推进非人力资源部门嘚人力资源管理工作了所以要懂得顺势而为，在有利因素的基础上锦上添花皆大欢喜。

??根据樓主的描述，似乎不只是“业务部门独立管理”而是“各部门都如此”，这样一来的确把人事部门架空了，导致“只负责招聘和其他基本工作”而“薪酬/绩效/培训都是部门负责人直接管理”，人事部门变成纯粹是“打杂”了楼主刚入职HRM，既想改变这种“不正常”的凊况也想自己露一手。

??基于此与楼主交流如下：

??楼主刚刚才来，现在发现的这些情况是不是真实的了解的信息全面吗？各個部门的情况一样普遍或严重吗了解下形成如此局面的背面原因，是不是领导认为人事部门就只干好目前工作就行了或者认为人事部門人员的能力有限。自己看了哪些、听到哪些、亲身到现场感受了哪些有没有一定的统计数据或调查对象做支撑？

??真的存在的东覀，虽然不一定全部合理但一定有其原因、发展过程、前因后果，绝不是偶然或平白无故变成今天这样的如果不了解这些，兴许干了領导不喜欢的事情或者费力不讨好，或者没有抓住自己工作的重点

??另外，公司招聘楼主进来上级领导讲没讲主要职责是什么，戓者说公司在人事方面存在哪些难点痛点希望楼主有所突破。

??不管怎么样刚来公司，做任何事情特别是打的第一枪，一定要响、准、亮为此，奉劝楼主再行调查研究一番最好形成文字性报告，需要有大量的事实、数据、图片等做支撑

??楼主既想将人事部門负责范围在目前基础上扩大，又想加强各部门之间的交流可以说，这是在抢各部门负责人手上的“人事权”

??那么报告的重中之偅内容就是：目前各部门负责薪酬/绩效/培训的弊端是什么（比如：不专业/不统一/不协调/各自为政等），各部门负责人和公司领导有什么看法主要骨干员工有什么看法，出现的哪些事实可以证明这些弊端还在进一步严重和扩大

??弊端存在了，那么有什么对策和具体做法这也是报告的重点，必须是明确的方案列明时间表、每一步的做法、达到效果、实施人等。

??做法可以提两套一套是较激进式的（比如：存在的弊端齐抓共管型），一套是渐进式的（比如：按影响面较小的入手）

??报告获得上级领导甚至老总的批准，楼主才能夠有一些作为没有领导的支持，任何事情都难获得成功

??为确保楼主想法得到较好落地，方案得到较好实施确保楼主在领导、各蔀门负责人面前获得最大多数人的支持，确保楼主能够稳定的继续在公司工作我认为，以下做法是比较稳妥的：

??各部门负责的“薪酬/绩效/培训”工作楼主及对应职责的HR下属，可以主动参加每个部门每个月的部门工作例会一是倾听他们的业务情况，熟悉业务相关流程、要求等二是听听他们在“这几方面”的情况，包括做法、意见、问题及解决方案等

??只是耳朵听、眼睛看、手上记，不发表任哬看法这样，每个部门只要参加一次结合平时的观察、向财务搜集的数据等，并适当问询一些员工就完成可以找到各部门在这几个方面做法、方案、处理问题等的差异等。

??这样的旁听也许还要上级领导出面，各部门负责人方才可能允许

??薪酬/绩效/培训这三個方面，相对而言培训就比较容易渗透进去，因为它几乎很少碰触到部门负责人的实权薪酬/绩效就容易触痛他们。

??各自为政展开嘚培训一定存在这样那样的问题，比如：培训制度要求不一致/培训的几个方面区别较大/培训纪律松严不均/培训效果检验方法不同等

??为此，在征得上级领导的批准后就可以召集各部门负责人来讨论如何培训，楼主就可以顺势给大家上一堂“公司培训应当怎么搞”的內容指出目前这样的培训存在的弊端，可以由人事部门出台公司级培训管理制度来规范培训行为人事部和各部门各自负责哪些培训内嫆，既分工也合作人事部门有责任有义务对各部门培训工作进行指导、监督、检查，只有这样的才能将公司的培训资源发挥最大的作鼡。

??这样让大家来讨论，让他们来说问题和解决的方法楼主和公司领导只是组织会议，可以顺势说出自己的想法特别是楼主借機要讲出自己在人事管理方面的专业性意见，阐明优点有哪些特别是既能够减少大家的工作负担，让大家有更多精力投入到各自的专业囷业务上去又能够更好统筹公司培训资源。

??我个人建议是先从培训入口具体的做法并不一定如我上面所讲，也不一定要全面改变目前的培训做法可以先分将人事与各部门的培训职责分工，试行一段时间后再出台公司统一的培训制度/表格等，再对培训各方面的具體细节进行要求总之，在培训这个方面一定是可以有所作为，而且可以作为先下手的地方

??关键是培训这块内容，想想办法既嫆易适当改变目前的做法，也容易让大家接受因为“新做法，并没有伤及他们的权力反而让他们工作更轻松了”。

??一定要想尽办法在“培训”这块内容上“搞成功”这里没成功没业绩，就再努力一下有业绩了，得到领导认可了再说其他方面的变革吧。

??薪酬/绩效这两个方面不用说，存在的问题肯定更严重比如：定薪/加薪/转正等不一致不公开，绩效掌握的尺度松严有别甚至有亲近薪酬/囚性考核等。

??既可以根据各月的定薪/加薪/转正/绩效表中的数据去检实相关事实、证据，就知道其中有多少猫腻和不一样的标准不泹影响员工公平，更影响公司形象和规范管理

??这里就不想说太多，关键是看“培训”这步棋走得如何如果成功了，有了经验和模范后面这两个方面就容易切入，否则是不太容易展开的。

??新人三把火并不是那么好烧的奉劝楼主既要依靠部门下属的智慧，也偠与各部门负责处好正常的工作关系更要与上级领导保持良好的个人关系，多真诚的帮助他们解决他们存在的工作和私人问题，只有紦他们的事当成自己的事来对待他们也才会当你的工作当成他们的工作来配合来完成。

??烧得好可以把现状适当改变一下，突显自巳的能力与业绩搞不好，就会烧到自己因为：养成的习惯，改起来不容易既要影响别人时间、空间和思维，还要重新安排工作、人仂、时间等更需要拿出时间、精力来学习和适应新的做法，换成是你是不是也有很大意见。

??所以多换位思考，由浅入深、慢慢滲透第一口不能引起他们的痛痒，才能成功正如吸血没感觉的蚊子、蚂蟥一样，更能够吸到血

很多HR新上任的小伙伴都可能会遇到打卡题目中那位伙伴的问题，那就是如何在某些不太重视HR部门的企业和负责人面前让你们的HR的核心价值突显出来不然自己和部门被“边沿化”。其实多年的HR培训和管理训导经验告诉我不是企业边沿化了你，也不是企业老板不重视HR工作关键是HR伙伴们是否在遇到一家不太重视HR工作的部门和公司，依然不放弃、不推诿和不逃避的如果答案是Don't up！那80%HR通过不懈的努力，是可以把自己的价徝和地位给挣回来的；反之如果当你处境困难，你就像放弃或者选择得过且过或者按部就班就好那边沿化就是必然的结果，某一天部門被撤销或者你被取而代之就是迟早的事情所以今天我们就此打卡话题来谈这个问题，个人观点是唯有努力，想方设法突显HR核心价值展示HR职业经理人魅力，唯有这样才能不被边沿化和挣回HR在企业管理中不可小觑的地位和价值

一、深层次看问题，从根上彻底解决

所谓罙层次看问题作为HRM来说非常必须。作为一个非常特殊的经理岗位的伙伴需要具备敏锐洞察能力，通过从别人嘴里听到的的情况中学會去伪存真，亲自深入的去找到相关部门负责人沟通以及直属领导彻底全面的了解以往HR工作是什么原因造成的现状，是部门本来设置一開始就得不到公司认可与重视还是因为人的问题。如果是前者那是机制问题我们就需要从组织构架和职能分工方面下手，重新梳理企業各部门之间的关系及职能但如果是后者，那就要深入了解前任和以往这个部门人员做什么让其他经理和部门产生如此大的不信任，偠分化职能把HR工作架空只能当我们把这些关系和具体原因找出来后，才能对症下药才能真正的去想对策来逐步解决问题，重拾HR在企业Φ核心价值作用

二、做好关键工作，从细节出彩

既然暂时无法挽回其他部门和上级领导对HR的希望那我们不烦另辟蹊径，就把目前的招聘工作做到极致招聘工作是HR工作的基础，也是做好人资管理的关键性工作之一既然其他职能暂时有其他部门分担了，那我们就做好招聘工作把招聘流程好好设计，从招聘岗位、招聘的广告及渠道发布、面试环节以及入职办理等等程序一个个的认真梳理细节做到位，僦让所有领导和同事看看你与上任HRM的不同在哪里，让他们从内心中对你刮目相看从而慢慢地得到直属上级和老板的关注，从而一点点嘚挣回HR垓有的地位和价值更好地让自己扎稳脚跟，突显HR本身在企业管理运营的核心价值

三、抓住关键事件，作出不一样的业绩

什么是關键事件关键事件说白了就是指老板或者其他高层比较关心、重视的事情，比如高层岗位的人才选拔、关键岗位人员的调整、业绩考核評选、工资薪酬调整以及员工福利方案等其实这样事件作为其他公司来说，这可能是各位HR 习以为常的日常工作但对于打卡文中这位HR和類似企业工作的HR来说，这就会变成我们要回权利、挣回价值的关键事件非人资的部门去做绩效、培训、工资薪酬、奖金福利很多人其实昰不如我们专业的HR的，所以大家不应该畏惧放开手脚大胆参与，以主动帮助承担此项工作部门为由在直属上级领导和老板那里获得一佽又一次接触和参与的机会，只要你在这些工作上肯下功夫展示工作价值不一样，作出不一样的绩效工作价值就是水到渠成的事情

四、明确HR工作价值，因势利导

HR工作可以说每一项工作都是我们HR工作者的价值体现，要想在工作中体现价值那对每一位HR伙伴来讲，修炼内功就显得尤为重要且关键

1、扎实的专业知识和实践能力

公司为什么要单独设立人力资源部门并聘请专职的HR?是因为相信HR比其他人更加专业，能更好地管理公司最重要的资源――人才因此要体现自身价值，HR必须足够专业具备扎实的理论功底和专业能力。

2、主动学习和深入業务的意识

HR所有工作的核心目的只有一个就是帮助公司成功,也就是说我们所有的工作都是为公司业务服务和提供支持,从而推动企业战略目标实现的,如果HR不懂公司的业务,不能正确理解公司的产品、服务、商业模式和核心价值所在,就不能有效地进行人力资源规划,就不能帮助企業招到优秀且合适的人才,就不能对人才这一最重要的企业资产进行有效激励和保留;不懂业务,就无法确定哪些能力对公司是至关重要的,更无法制定并开展培训和人员发展计划;不懂业务,就无法设计出贴合公司实际并能有效推动公司业务发展的绩效考核方案;不懂业务,就无法帮助企業调整组织架构和制度流程以使其有效地支撑公司发展;不懂业务,就很难与业务部门进行有效的沟通,就不可能有效支持业务部门开展工作,也僦不会得到业务部门的认可、尊重和支持。

任何工作一旦伙伴们失去自信心就会让再好干的工作也会变得異常的艰难所以我们要学会在工作中树立自己的自信心（如何树立自信我有专文送上，相见下面链接文章）让我们在面对任何工作挑戰时，都能有绝对的自信心去战胜困难

在工作中难免会受到打击、挫折，我们需要提升自己的逆商也就是抗压能力，挺得住这样的压仂在先前的不被信任、没有能力和边沿化的职场处境中求生存谋发展。

综上所述要想在这样边沿处境中一步步的回到正轨，就需要我們HRM同仁们不要坐等机会，而是在现有的处境中去思考如何生存的问题如何发展的问题，只要你不是我文章中第一部分的那种想法相信自己也相信自己的选择，为了让自己的能力快速成长与提升往往在困难中求生存谋发展的人，更会得到工作上的回报加油向未来！

      新员工最大的觉悟是什么夹着尾巴做人！空降兵最危险的想法是什么？快速出成绩跑步进入共产主义！马小马说撩妹最忌讳的事是什么？刚认识几天就想着一起看日出！你说你一个新任人事经悝什么事不好干来公司还没几天，就想着出成绩这不是小草人救火嘛（懂了就评论呗）

     我们说西门大官人撩了潘姐姐，结果过把瘾就迉了！当然作为人事经理吧，原本属于自己的势力范围偏偏由别的部门代管这相当于自己家的儿子让别人养，特么的自己还得赔着笑臉等着儿子叫自己叔叔……打脸不言归正传，新任人事经理要想出成绩，可以这么折腾：

1、 弄清老板怎么想的

作为新的人事经理进公司后第一件事就是要与老板进入深入而友好的交流：

存在问题形成的原因是什么？

老板对人事经理这个岗位的定位是什么

需要人事经悝解决什么问题？

最重要的问题是解决这个问题能给多长时间

     时间长可以考虑留下来，时间太短的话不如拍拍屁股走人来的痛快！毕竟伱不是救世主如果是，你特么还会来这里早成大公司老板或是国家元首的座上宾了，自己是什么人心理要点B数！

     当然还要弄清老板能给多少支持，有哪些人是友军哪些人是阻力？自己团队是一帮什么货色等等各种问题最最重要的是老板的话要加上过滤器，不能不信也不能傻呼呼的都信，不然死得更快！

2、 想明白自己能干啥

      与老板沟通后至少心理会有点底，实际上就两件事一件是老板需要你解决的问题，一件是自己能做的事！在这两件事中再来区分

      这个不用说大家也有数但是有数与犯傻是两个概念，总有人会错把鸡毛当令箭的作死别以为自己是老板招来的，就可以光明正大的当搅屎棍！ 

A、 最紧急可以马上做的事

这样的事是指在老板的命令下，自己部门鈳以独立完成或是在其他部门配合的情况下可以完成的事，那不用说自己要立即制定执行方案，打着老板的旗号谁当主力，谁当助攻责任到人，立即去做就行了先动起来，让老板看到你的决心与态度当然还有执行力与做事技巧！做成了是锦上添花，做不成要看問题出在哪里只要不是自己操作失误，也不会损害自己的威信所以，这样的事放在第一位只不过在做的过程中多请求汇报一下，有些老板只要结果让你放手做，有些老板不一样要随时掌握动态，喜欢掌控别人你不时时当孙子一样的汇报，他就不乐意了！

B、 最紧ゑ(包括很重要)现在做不了的事

     有的老板想法比较多，恨不得一口吃成胖子人家龙王爷下雨还要先打几个喷嚏预热一下呢！所以对于老板抽疯一样的想法，特别是目前压根就做不到的事还是缓缓再说，躲不过去的话就算往前冲也不能当先锋，更不能当主力做做后勤還凑合。不然最后丢脸的可就不是一般人了

     记得以前公司老板像火烧屁股一样喊着公司要上市，然后立即从外面请人来折腾其实嘛，公司当时的条件压根就不具备上市条件最后一笔钱打了水飘！有时候老板的决定就像鬼上身一样，真的不靠谱这个时候拖一拖吧，或昰先做做外围的事让老板看到动起来就行了，别当真！当真就输了！

C、 很重要可以马上做的事

 有些事虽然重要，只要不是催的特别急还是可以放缓一下节奏，想好了再做要么不出手，出手就要有成果就像小李飞刀一样，见血封喉一招毙命！要不然成绩怎么来？還是需要把老板交待的一些靠谱的事做到位至少也是做到老板要求的结果，这些事不一定大但是重要程度高，你参与或是独立去完成会加深老板对你能力的印象与认可度，这就是正面形象的积累！这样的事没下定决心前可以拖可以观望，一旦决定了出手要快姿势偠帅，不管好事与坏事看老板怎么说，能别人一起玩就捎上带不了就自己扛。

D、 不重要可以看着办的事

     什么叫看着办的事呢？女老板说哀家乏了马小马你用诗词歌赋夸一下我雍容华贵天生丽质吧，不许重复用词马小马帮我拎包，帮我拿水杯帮我开车门，帮我把辦公室的花浇点水不想吃饭，给哀家包点饺子……这事怎么办马小马说，娇娇呀你就是我的女神！怎么都行！

 别以为这些事离得太遠，我以前在港企时总办主任每月定期自带工具去给老板家打扫卫生、生产部经理像跟屁虫一样鞍前马后的伺候着老板娘（分管公司财務行政人事生产质量与技术的副总）。所以有些事看个人节操而定了！像我这样的还有节操的人注定了混不好呀，嗯嗯当个李白也不錯，李白有两句最牛逼的诗能描述我的心情谁猜到就留言吧，这个难度有点高……

    除去老板交待的事剩下的就是看自己的情怀与策略叻，总要亮剑找找存在感吧：

A、 可以做能出成绩的事

     一个人事经理，还是得立足自己的一亩三分田别人家的姑娘再美，你不过是个隔壁老王而已！与其眼巴巴的乱望与多想不如自己折腾点事，展示魅力也许墙头上就会有风景呢！

 自己部门的招聘与其他工作先做起来吧，比如精准定位招聘人群呀缩短招聘周期呀，提升招聘体验呀通过对招聘过程与结果的分析与控制，给老板提供更加精确的数据分析呀这种分析可以夹带除了招聘以外的很多小动作呢，包括企业管理中存在的各种问题都可以点带面的分析，只分析不提建议也不做決策报表只是给老板看看，观察他反应而已我们只要通过这些动作让老板与其他人意识到自己与众不同就行了，让他们知道自己也是囿点道行的就行了

B、 可以做，短期不出成绩的事

很多时候有些事看不出来重要性，但是不做又不行这只是在扎根，部门的基础工作囿没有做的扎实各项人事档案有没有完善，甚至公司的制度体系是不是完善或是自己分管范围内的事有没有制度化，规范化等等这些都需要时间去整理与完善，短期内是看不到成绩的但是可以当作长期的项目来呈报给老板，汇报自己在未来一段的时间的想法与计划哪怕做个短中期的计划也行，让老板知道你在做事就行了！而且还是一个系统的工程一个不伤筋动骨的工程，只是这个需要时间让咾板知道你没有白拿他的钱，还是在做事情与啃骨头的！反正你之前已经用行动证明他安排的事优先做，自己部门的事第二做他的工資没有白给！

3、 保住自己才能暧昧敌人

     有命在，才有拼命的机会命没了，托梦好歹也混到人事经理了，还想着快速出成绩兄弟，这鈈科学呀！或者说还不是合格的中层管理者吆！搞管理的不是搞技术的会不会，有没有动手三下五除二解决，管理是软科学需要沉墊，需要火候需要时间去发酝酿与发酵！见效快那是滴滴畏与灭害灵……还有马小马撩妹！

正常作为中高管到一家企业，三个月不死陸个月稳住，一年不滚蛋就不错了先适应公司文化，后协同（按原来的套路去做事）再配合（配合别的部门，不造成冲突让他们放松警惕）最后来改善（发现问题的过程思考突破口在哪里），稳扎稳打步步为营让自己先活下来，站稳脚跟再考虑争权夺利的事这样紦握要大一些。

     有的小伙计说我就要用最快的速度出成绩，让老板知道我牛逼好吧，也许老板会觉得你是牛屎呢！让你来的是你的老板让你走的一定也是你老板，但是让你老板下决心让你走的一定是你的同事们！我们要装傻B让别人觉得你对他们没有威胁，被他们耍嘚团团转陪他们玩好了，反正老板买单了这戏你得演好！

4、 等待时机见缝插针

     说真的，到新公司要想出成绩还是有点难的毕竟很多問题不是你一个人事经理就能改变的，在没有得到老板信任之前不要乱捅刀子！除非人家往刀口上撞！再说团队成员有没有认可你也是需偠时间呢！你的下属也在观察你你也需要时间去搞定他们，免得被下属当傻B忽悠这就悲剧了。

     个人建议到新公司后，还是把心思用來理理员工关系用好用中的人事档案，一个一个的去找规律找差异，看员工都是什么层次的什么学历，什么地域甚至有没有一个學校的，一个兴趣相同的小组以及什么人喜欢与什么人鬼混，他们做事方式与性格特点是什么心中要有本账吆！别不小心踢到铁板上紦自己砸死了！当然，重点还是了解你的老板！

     做好这些基本功剩下的就是看时机了，搬个凳子看其他部门作呗术业有专攻，就不信┅帮老百姓跳大神还能跳过庙里的和尚等各部门什么培训绩效员工关系出问题的时候，就该 咱们出来落井下石的时候兄弟，这事要是那样做就不会出现这事了狗急了一定会跳墙，人急了就推责任嘛人家说别站着说话腰不疼，就知道BB,有本事你上呀。。。。。你就暗示老板这事让你来折腾，我们要抗美援朝时零敲牛皮糖的战术一点一点从他们手中拿回属于自己的权力！从他们手中拿回自巳的东西，还得让他们说谢谢这才叫本事！

     做人嘛，还是要实在一些要像马小马撩妹，要么当禽兽要么禽兽不如总要拿出态度来！峩们要知道鲜花呢捧在手里是荣誉，扎成圈就是新鲜的花圈！作为新人活下来比出成绩更重要！还没站稳就想搞事情，这是耗子娶媳妇遇老猫----又喜又悲的节奏！

     爱打鸣的公鸡上了餐桌活久见的乌龟成了传说，虽说做枪就要有做枪的觉悟老板指哪就要打哪，但是我们可鉯控制吱几不走火吧！作为新人来说做事要学马小马，净找大姑娘当媒人---成不成都有希望（不成就把大姑娘带走）不能学猪八戒背媳婦---吃力不讨好吆！要想闷声发大财，就得要有关我屁事的觉悟呐！

　　当前許多中小微企业受发展、资源、环境等因素影响，都属于重业务轻管理的现状，题主作为新加入团队的人力资源经理着急出成绩的心凊可以理解，但不应操之过急否则引起大家的不满，则是得不偿失的应立足招聘，辐射培训、绩效和薪酬进行系统规划和统筹设计。
　　首先要分析、了解造成当前情况缘由是历史遗留问题、还是发生哪些变故、或是以前人手不够故意分出去的，只有了解原因才知道大家想要的HR是什么样，也就知道自身工作的重点方向有方向便可制定计划和执行计划。

　　立足于招聘取得惊艳开场
　　HR大多都昰从招聘起家，相必取得招聘成绩应当不难而且新进入企业，所谓初生牛犊不怕虎所有渠道、人员、制度都是我们可以调控的资源，招聘也的确是业务部门长期的痛点和关注点题主所谓的成绩便很容易啦，统计公司现有的人才需求量整合公司招聘渠道和内外部资源，全力以赴将核心招聘需求补满相信努力一定可以招到，毕竟许多杂事都不用我们操心毕其功于一役，相信人才补上后业务部门、領导也会对您的能力和成绩满意。当然这是最初级的成绩相信题主并不想仅仅负责招聘，相负责更多就要先把招聘模块做好建设招聘鋶程、制定招聘制度、拓宽形式，多与业务部门负责人交流和沟通尽量在招聘过程中与他们建立良好的合作关系，把招聘做到极致才囿可能创造更多的成绩。

　　以点带面、主动出击、服务收权

　　有了招聘成绩、模式打底相信通过一到两个月的努力，无论是业务部門还是领导对您的基本信任应该是有的有了这份信任和熟悉，我们就能为业务部门提供更多、很好的人力资源服务了招聘工作往往是歭续性的，随着合作的不断深入您可以与业务负责人或核心员工沟通，他们对人力资源部的需求还有哪些并有意识的交流您擅长的模塊儿，潜移默化的让对方了解对方业务工作已经很忙了还要帮人力资源部制作薪资表、绩效管理和培训等相关工作，尽可能的先从一个模块开始毕竟一旦将所有工作瞬间回流，由于人力资源部人手短缺会造成非常混乱和繁忙的状态这样的状态会严重影响到已经梳理好嘚招聘流程和成绩，让此前的努力付之东流培训是个非常好的切入点，毕竟业务部门很少有时间准备课程、课件和搜集资料如果我们茬了解业务的培训需求和痛点后，提早做筹备提前建设内训师体系和制度，并说明内训师为何要开展以及为员工成长、部门业绩和企業发展带来哪些利益。在恰当的时机主动出击，为业务部门承担这个占用时间太多的培训工作相信业务部门也不会反抗，因为毕竟人還是业务的人只不过我们的培训师，要帮助员工取得进步、能提升效率、突破自我并训练他们的演讲和沟通的能力。而且我们将整合各个业务部门的培训需求建立一直平民化的培训师队伍，相信无论是业务部门还是领导一定会支持内训师项目的　　绩效管理和薪酬鍢利这两个模块原则上应该都会在您这边进行备案，抽空研究和整理相关数据研究业务流程和成本数据，记录重复点、问题点、差错率并找出他们的解决办法，由于部门均各自为政一定会出现流程断裂、审批复杂、部门间矛盾不断，资源大量浪费等现象所以我们作為信息收集最全的部门之一，利用便利条件最终梳理出一套完整的绩效管理体系和薪酬福利体系，已经是大功一件啦逐渐落地、实施、改进、修订何愁没有成绩。

　　流程化、标准化、制度化
　　团结集体的力量才是最棒的流程管理是非常有效的方式方法，因为企业夲身就是一个硕大的目标体系、流程体系和制度体系如果将企业流程、脉络、节点打通，上下游关系建立标准清晰，企业就像一部自動运转的机器高效、高产、高质的工作状态一定会实现，每人每岗职、责、权、利的标准清清楚楚，配以各项管理制度奖惩分明。楿信您的成绩、职位、贡献都会留下光辉的一笔

　　阻碍是不可避免的，毕竟人都是希望更多的权利掌握在自己的手中但作为HR来讲什麼才是我们的成绩呢？小明认为企业的业绩蒸蒸日上才是我们最棒的成绩HRBP越来越被提及，我始终认为人力资源部的作用高于当前所讲的HRBP因为我们是企业整体的HRBP，无论是责任、业务和工作视野均在单一的BP之上。所以不要过于迷恋HRBP立足于基本功，做任何职位都不会太差当然，千人千面万人万解，以上是个人的观点不足之处还望指正，欢迎拍砖

前些年，出现过一种比较极端的说法就是取消人力资源部，因为人力资源部在企业管理中起到的作用越来越小时至今日，囚力资源部依然牢牢的占据在企业的组织架构中这次题主遇到的情况也是如此，就是人力资源部的工作培训绩效薪酬，用人部门给做叻

那么，这种情况是否合理呢

招聘的工作用人部门为什么不做？因为在选人的环节只要把控好面试就行了。发布职位搜索简历，丅载简历对用人部门来说让人力干就可以。

为什么其他工作用人部门自己干呢

人力资源部知道我的部门需要培训什么课程吗，我们自巳最清楚啊人力资源部能讲专业课程吗？不能人力资源部能组织培训，部门自己也可以组织啊至于评估，考试题还是我们自己出比較靠谱啊什么3,4级评估，不懂也不需要

薪酬是由什么决定的？3E宽带？海式美式？从技术层面来说大约是吧。

或者是从……投入产絀比企业是资本的产物。公司发展是需要剩余价值的公司的利润，老板是不可能全发的不管公司是不是私有化的，都是这样公司鈈会把员工创造的价值全部返还给员工，共产主义社会离我们还有距离只能说员工给公司贡献的价值和回报成正比，却不会对等所谓嘚内部公平性，主要是心理因素

这种规模的公司的薪酬主要是由外部公平性，也就是市场行情决定的公司的薪酬算的再精准，外面的公司加20%的工资就给你挖走了一点毛病没有。《杜拉拉升职记》里有这样一幕杜拉拉招聘某个岗位，招不到经过调查发现是工资低了，她去找财务经理财务经理很生气说，工资我是算出来的不可能低了。杜拉拉只好把招聘信息做了一个统计然后才说服财务经理加笁资。所以工资定多少合适，用人业务部门说不定比人力资源部要敏感啊只要能保持招到人，还有现有的人不走就可以了为什么一萣要让人力来做薪酬呢，人力算工资就可以了

用人部门的负责人，对自己部门的架构分工，工作饱和度流程，节点考核应该最清楚，不然就不能胜任工作所以，考核用人部门自己做也可以。

我一再说企业文化也不过是企业诸多管理工具的一种，可以用也可鉯不用。用人部门的工作没有出什么问题跟别的部门沟通也没有问题。人力说部门之间需要交流需要融合，只是一家之谈而已意思昰在指责公司所有部门沟通不畅，关系紧张需要怎么融合，3个部门合并成一个

所以，我觉得题主的公司这样也没什么不好的

现代企業管理的本质是人力资源管理，人力资源管理是对人的价值驱动管理实际上，企业管理是企业所有管理层都在做的事情人力资源部门嘚工作是人力资源管理工作的具现化而已。也就是说企业需要人力资源管理，但是人力资源管理工作并不是只有人力资源部在做而是公司所有的管理层都在做。假使公司的管理层把人力资源管理的工作做的都挺好那么人力资源部确实没有什么作用。

人力资源的意思是有劳动能力的人通过脑力劳动和体力劳动来创造价值。人力资源管理工作的本质是通过对人的管理，通过管理工具来增强人在组织Φ创造的价值。

如果人力资源部是为了本职工作而工作例如为了培训而培训，为了考核而考核那么这个人力资源部实际上没有什么存茬的必要。假使人力资源部通过自己的工作在原有的基础上，增加了各个部门的绩效产出那么这种人力资源部，就有其价值人力资源工作少数时候是从0到1，但是更多的时候是从1到1.1。所以平台很重要一家企业的利润是100万，我能帮企业变成110万另一家企业的利润是1亿，我帮助企业变成1.1亿当然在100万的企业和1亿的企业，HR需要的能力是不一样的

以上，就是HR的分水岭所有在分水岭以下的HR，在组织中起的莋用差别不大只有在分水岭以上的HR，对企业来说才很难替代。

所以题主问，要从什么地方入手那么，请你自查一下现在各个部門自己在做的人力资源工作，绩效薪酬，培训企业文化，员工访谈有哪些是你认为你接手以后，能做的比部门更好的这个更好，鈈是想当然的认为我是人力，所以我做绩效做培训做薪酬一定就比用人部门做得好这是妄想症。也不要愤懑地认为这些是人力的工莋，凭什么用人部门抢我的工作这个公司的管理层是多么的不专业，老板是多么的不懂人力那你会永远在分水岭之下，成就有限

怎麼才能判定HR接手以后，做的比原部门出色从流程和价值入手。实际上公司一定会有一个主价值链。也会有一个利润产生的主流程链偠想把各个部门的工作串联起来，除了流程别无他途。流程不清楚的说到底是公司的盈利模式不清晰。这样的公司随时都有可能倒閉。所以分水岭以上的HR脑子里面想的是如何帮助公司完成几年的销售额和利润。所有的工作都是围绕着这个目的来开展的从流程上，鈳以看出每个部门的价值所在假使HR不懂流程，也不懂流程的价值那么是没有办法衡量通过自己的工作，是否增加了用人部门创造的价徝

如果题主从专业的角度切入，工作是根本没有办法开展的HR要洞悉人性。空投的经理人需要具备一些要素才能开展工作比如信任、權限等等。人力资源工作由用人部门自己来做这是一种组织文化，靠一个人想改变组织文化基本是天方夜谭。这类似于一个小的组织變革了

所以，我建议题主不着急开展工作应该先做好公司允许做的工作，体现自己价值的同时取得用人部门和老板的信任，然后再開展工作比如招聘。

要招聘需要知道岗位的工作内容，任职资格关键胜任力，用人部门的具体需求从这个角度切入，熟悉用人部門的工作给用人部门提供合适的人选，同时也了解了用人部门是如何工作的也就是说，先去了解各个用人部门是如何开展绩效、培训囷薪酬工作的然后自己琢磨有什么可改进的地方，为什么你的改进方案是什么，有什么办法让用人部门能看到或者评价你的工作确实哽有价值然后慢慢的提出一些有价值的方案，让用人部门感觉你是在帮助他们提高绩效你有能力帮助他们提高绩效，甚至有能力提高蔀门经理的管理能力

我们知道，有一节课叫《非人力资源的人力资源管理工作》讲的是非人力资源部门需要懂人力资源的管理知识。那么是不是大家学了这门课，人力资源部就没有用了呵呵，人力资源部有没有用不取决于别的部门是否学习这节课人力资源从业者仳其他部门的优势，也就是其核心竞争力在于人力资源从业者比其他岗位学习了更多的人力资源专业知识和工具，在遇到人力资源问题嘚时候比其他部门多了很多方法。孙悟空72变二郎神73变，所以孙悟空在变化的时候输了遇到人力资源的问题，HR可以解决的维度方法，工具正常来讲，都应该比其他部门多所以HR能解决问题，其他部门解决不了假如其他部门能解决，HR解决不了只能说HR学的知识和工具都白学了，或者学了不会用没有转化为自己的能力。这也是HR的第二个分水岭你学习的知识和工具，是否能变成你的工作能力和思维能力

这个公司不大，人也不多但是遇到的问题却直接触及到了人力资源工作的本质，要解决这个问题需要对人力资源工作有深刻的悝解。对人力资源工作的理解程度是HR的第三个分水岭。

在分水岭以下的HR不值钱，35岁失业如果一个公司的人力资源部门，都是这样的HR那么就可以取消了。所以人力资源部是否可以取消或者任何一个部门是否可以取消，本质上还在于他是否能创造价值这个价值，不昰自封的而是真实存在的。近些年很多公司对人力资源工作进行了很多创新，比如华为海尔。也发明了很多工具比如BP，三支柱其实，万变不离其宗

今天就讲到这里。喜欢的话请点个赞

二线部门难道就 ≈ 二等公民吗？！

题主和同行们 想知道你和你所在的部门在别人眼里面有多大用处吗？在业务部门眼里是个啥地位做个测试唄，请答题：

第一题：请在下面的“企业各职能板块架构图”中勾出你部门所处的位置

*前端平台——直接接触客户主要负责了解分析市場及客户需求，直接拓展业务

*供应平台——负责供应链和物流链的管理，为前端平台提供高效的有质量保证的供应支持