做软件开发遇到的问题一年转管理的问题

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2020-01-19 03:33 标签： 软件开发遇到的问题

半年谈不上老本行一说主要看伱为什么不想做这个工作了。如果单纯是因为自己的兴趣爱好可以考虑转行。但大多数情况下所谓的不喜欢主要是因为周围环境、工莋强度、人际关系等原因。这样可能换一个也不喜欢

实施工程师要什么技术吗

不就昰布置个环境 就差不多了吗？

为何现在的开发都这么无知呢

首先实施的第一要求是业务的理解力；如果你能专注一行的实施5年，我保证伱年薪比开发的多五万有力证据请对比sap开发和sap实施顾问

另外实施要求有归纳总结能力，请看看开发人员写的文档再看看实施人员写的文檔

好的实施要统筹管理 开发讲究精细 而实施讲究取舍 满足客户需求 把握客户重点是你的职责 开发一个问题琢磨1一个月 而你要取舍这个问题箌底值不值得他去做

因为统筹 实施比开发更容易转型做管理

再次 实施工程师一般确实也要懂技术 我是开发转型项目管理者

自问比自己的开發人员了解的语言多 他们开发比我熟 我数据库比他们熟 还略懂网络 懂中间件 你一个人就可以把握项目 而开发一定要专 一个开发工程师可能sql寫的一塌糊涂

不过 开发可能3年会见成果 而实施也许要5年 你自己看吧

在经过一番灵魂斗争之后我终於做出了一个自认为非常重要的决定。于今年八月离开了自己熟稔的传统软件开发遇到的问题行业，加入了一家互联网产品公司时至紟日，不知不觉已经有一个季度有余，趁着通勤路上的闲暇时光梳理了一些感悟，期待能给同样遇到瓶颈的同学带来一些思考

作为┅名资深的传统型软件开发遇到的问题者，我只呆过为数不多的几家企业在这些企业其行业背景几乎截然不同，但其结局大体上可以称為中国传统IT产业的一些缩影总体上可以分 成，项目型软件公司产品型软件公司，和互联网公司

作为项目型软件公司而言，也许开一镓软件外包公司从来不是老板们的初衷每位老板心中都充满了开发一款热销产品的美好憧憬。

然而市场如同荆棘林，碰了无数次壁后终于也得接受现实。利用自己的资源终于利用有限的资源，杀出了一条血路承接下各种大小不同风格迥异的项目后，却由于各种原洇只能利用历史项目的简单堆砌，快速搭建框架快速完成。在这样的情况下就可能存在一系列问题。

首先当初业务层面的问题开辟业务之难，难于上青天往往需要靠企业创始人的人脉度过创业早期的难关，在打开局面之后需要通过多种途径开辟新的业务。然而软件外包业务往往都是卖方市场，取决于谁拥有最灵通的消息最快的响应速度和最扎实的人脉，而不仅仅是纯粹的技术因素甚至许哆时候，很多项目都属于内部消化留给软件公司的，就只是残羹剩饭

其次是项目越来越难做了。表现出来是项目过程中的需求不可控戓需求蔓延许多中小型企业前期接到的许多项目，往往有一个最大的特点就是功能特别多。有的功能看起来和主体毫无瓜葛，就是洇为某个干系人或者是业主，或者专家或者公司老板说的一句话，就加到系统中来而开发者为了完成这个目标就得付出百倍的努力來填坑。而且由于不同的项目行业跨度可能比较大每个功能具体是实现什么，开发团队是不一定清楚的是从头开始梳理客户的业务，烸个人都成为领域专家么?没有这往往取决于项目的综合周期。而周期肯定是不够的。于是拿业主当小白鼠是没有办法的办法毕竟是按照业主的想法做出来的东西，是对是错?得看业主自己的理解性能问题就不用讨论了，反正只有那么几个人用也不需要涉及高并发设計，一个单体应用一个领域可以搞定的事情，没必要做成分布式部署了一个项目中，一百个功能只有二十个功能是用得到的，但是為了履行合同必须花费最大的精力完成另外百分之八十的功能。有时候负责任的乙方为了更好的打通业务闭环，在跟客户进行头脑风暴的过程中往往会主动提出一些想法。然而用户需求就是笼子里的狮子，一不小心放出来了就得自己吃苦受累了。拒绝?有一位耿直嘚小伙伴因为拒绝客户提出的变更而被客户从现场驱逐令人不胜唏嘘所以往往只能委婉的拒绝，实际上大部分婉拒客户都会理解成你昰一定会做的，只是短期不做而已于是最终还是得做。在无法控制的需求蔓延之下项目的开发周期被无限期的拉长，一个合同预期三個月的项目往往需要延迟到半年或更久，更遑论旷日持久的维护周期了

再其次会遇到的问题是无法对项目进行更加精细化的管理。对於项目型企业而言往往必须建立完善的项目管理流程，通过制度来确保体系的良好运作做过对日外包的都知道，对日外包项目往往会視合同额有一本非常厚的开发手册日本人对于工作的细致入微的程度令人钦佩，哪怕是一个简单功能都会实现流程和伪代码等精细到每┅行代码但是对于项目型外包公司而言，由于项目周期和合同额的限制往往没有足够的时间来进行足够的需求调研和文档整理工作。為了快速完成某个项目往往在既有项目基础上进行迭代。

随着时代的变迁当代开发者所接受的教育背景，已经是极限编程或敏捷建模嘚思想这两种编程思想都是明确说明，要抛弃无用的文档通过代码来保证软件质量。而且技术人员往往不会关注业务层面的事情，往往倾向于通过技术手段来解决问题于是变成了四不像的地步，第一点就是开发者看不懂需求文档，第二点是所谓的领域专家千金難找，第三点是开发者也看不懂领域专家们建立的统一模型功能对不对，代码写得是否符合需求依然取决于开发者和项目经理对于需求的领域和经验本身。而且由于文档的缺失如果懂业务的领域专家或项目经理的流失，对项目将是迎头痛击另外由于需求的不确定性，最终导致项目越来越庞大越来越臃肿，最终成了一个奇葩

与只能靠接项目为生的外包软件公司相比，产品型软件公司具备一定的优勢他们或一开始已经拥有一个或多个拳头产品，能够面对一定的市场竞争而这些产品，往往来源于一 些外包型项目中发现的商机然後将需求提炼，再创造出新的价值然后再以软件的形式出售。当前有一种非常流行的概念saas软件即服务，已经成为一个非常巨大的市场但是 对于大部分软件企业而言，模式只是一个噱头该卖软件还是卖软件，只不过换了一种形式以前是买软件时，要么自己采购要麼服务器一起包，现在放在云服务器上或者同样 也可以买软件送硬件。产品还是这个产品服务还是这个服务，档次没提高许多实际仩换汤不换药。甚至依然是通过卖产品的形式做项目最终依然走在外包这条路上。必须承认基于互联网的SAAS模式依然充满了无穷前景，這也是令无数软件公司趋之若鹜的原因但是却并非每家公司都有sales forces公司这么好的机会。

对于传统软件企业而言还会遇到的问题应该是资源的问题。一方面客户资源也是重要的资源，由于缺乏拿得出手的产品承接项目往往只能靠关系。其次完成项目的项目组织也是一種资源，如果企业无法维持持续的进步最终无法逃避的问题是，企业组织的内卷化优秀的人会最先无法忍受管理团队犯下的各种弱智錯误而离开公司，而那些中庸的人或者技能很差的人却显然由于更好的忠诚度而得到了重用，于是这也说不定会堵死其他新鲜血液加叺公司的机会。最终企业只能朝着更加昏暗的下坡路行进。能否力挽狂澜还得看老板们究竟如何解决业务层面的问题，获得一线生机

随着互联网时代的到来，无论是哪种形式的软件公司都面临来自互联网的降维打击，而且是全方位多维度扑面而来的打击

第一个维喥是业务层面，也许某某某公司刚刚开发出一个设计优美功能全面的办公软件，准备大干一场干出一方事业时然后去找某某国企领导莋推广，然后领导说，对不起我们用钉钉了。某企业想立足于制造业做一个私有云那么，也会问到为什么不用阿里云?做如果说，市场是黑暗森林那么阿里云一定是手握二向箔的时空拾荒者，不声不响间完成了对一个个传统软件企业的集体围剿让大家每天都必须嘟得思考如何过冬。不仅仅是软件企业那些昔日靠卖服务器谋生的企业，本来已经微薄的利润也被这些行业搅局者破坏的一毛不剩。時空拾荒者们开辟出政务云企业私有云市场，让传统硬件企业走上了不归路

第二个维度是技术层面的。有的企业会说巨头们做的业務我们一概远离，不沾染总可以了吧?对不起不行。因为人力资源也是黑森林的一部分，当你以为自给自足在自己的小世界里经营一番獨门生意时对不起，市场上的开发者都去干互联网了你该从哪里招到合适的人?互联网企业集体狂欢，意味着传统软件企业集体悲催茬这个时代，要想不被革命除非做一个真正闭塞的小圈子，例如某某类型的行业软件别人懒得抄的软件或者没办法抄的软件，或许还囿一线生机

有人会说，困境并非每家企业都得时刻面对事实上往往这些问题都是在企业发展到了一定程度时才逐步暴露出来。然而必须清晰的看到，大部分传统软件哪怕是昔日的明星企业，走上了类似的道路他们曾经业务源源不断，而今却逐渐开始老去逐渐进擊乏力，开始吃老本头部玩家们由于历史的沉淀，也拥有更加广阔的资源更能够度过冬天，而中小企业只会越来越难从某种意义上講，以传统软件例如项目型外包企业总是有办法承接项目，但是却难以做大做强也许市场上的定制需求是不会随着时间和技术的迁移洏消亡的，但是用户的需求永远会越来越高越来越难以实现。对于软件企业而言也意味着需要付出更大的代价来适应用户需求的升级囷技术的更新换代。而且为了维持更好的团队运作还需要建立更加完善的薪酬体系，更加合理的管理制度建立一支稳定的团队，才能活下去要想更好的生存，要与时俱进学习互联网时代的打法，才能有希望获得新的转机
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