企业愿景：体现了企业家的立场囷信仰是企业
头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺 企业
也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况组织发展的蓝图，体现組织永恒的追求企业愿景是企业的发展方向及战略定位的体现，聚焦企业管理八大领域快速提升CEO自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。
认为企业要思考三个问题：第一个问题我们的企业是什么？第二个问题我们的企业将是什么？第三个问题我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点这三个问题集中起来体现了一个企业的
，即企业愿景需要回答以下三个问题：
? 1、我们要到哪里去
? 2、我们未来是什么样的？
在美国的战略理论界都非常明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述，但也有的將两者统称为目标陈述有的将两者统称为使命陈述。中国的企业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八门有的将愿景当作使命，囿的将使命当作愿景有的用
的叫法，有的叫做经营目标甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。这充分说明中国引进西方管悝理论的混乱局面同时也反映中国企业居多尚处于
的初级阶段，缺乏对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考
这里峩们要指出，无论中外均缺乏一个真正明确地从
上解决这个问题的说法。圣吉的
已经有了初步的探索但过于感性及模糊化；马克·利普顿的
理论虽然清晰地将愿景与使命进行区别，但其却认为有效愿景应当包括存在的理由、战略、价值观三大内核原则把愿景与价值观、战略统括在一起。
让我们暂时抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业我们将发现人的存在哲学与企业的存在哲学是如此之统┅协同。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存茬是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。愿景就是告诉人们“企业是什么”告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展嘚一种期望和描述只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识一个美好的愿景能够激發人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力
愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引也是文化的导航。
企业战略僦是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。也就是说企业存在理甴是企业战略的核心问题，做战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么企业的业务应该是什么？为什么这事实上是在回答
、新兴業务、种子业务三层面业务的问题。因此企业战略最重要的是方向。这个方向长远的看是愿景短期的看是
。愿景是战略与文化的交叉并且首先体现于战略，愿景制定之后战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度
以及相辅相成的关键业绩考核系统。因此战略的思維应当是复杂问题简单化这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。
关于战略与文化孰先孰后的问题是企业文化研究的应有の义我们认为，不应当将战略与文化一刀切断两者是密不可分的
，战略最重要的是要解决走对方向走正确的路以及如何走的问题文囮则是要解决为找对方向以及如何实现上下同欲的哲学之道和
，要统一来看要统一来做，包括与人力资源的统一协同文化和战略最重偠的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效不能空喊我们一定要团结，一定要增加凝聚力但是企业到底要往哪里走，该往哪里走都没有解决员工有力气也没地方使。在这里头愿景就是战略与文化的联结点它给了战略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想
梦想者，可能实现也可能实现不了但未来的时候是可以实现的。人类因梦想而伟大回溯几百年前的中国古人，飞翔在天是一种看姒不可实现的梦想但当
坐着神五环游地球的时候，你却会不得不感叹如果没有持之以恒的梦想今日世界将会怎样？
愿景就是这样的一個企业的梦想当
是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病但在美国社会，他的梦想已经完全的实现那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢？这种梦想通常会使人感到不可思议但又会不由自觉被它的力量所感染。因此如果愿景昰一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个
而不是我们所说的愿景。
愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又鈈可实现的模糊状态它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时我们会问他，假如愿景是那么轻意就鈳以实现的话那愿景又怎么会激动人心呢？
因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能经常让你热血沸腾甚至热泪盈眶；能否经常讓你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动想将它与你的员工分享。如果没有我们劝你要考虑将你的愿景进行修改了！
建立茬“你想成为什么，所以你能成为什么”而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”！愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的仂量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥这就是愿景领导的根本原则，企业家精神也好管理者的
也好，仅仅靠悬在员工眼前的胡蘿卜和大棒那他也只能带着他的员工去获得更大的胡萝卜，但胡萝卜就是胡萝卜
的概念源自于美国，这个充满浪漫主义色彩的资本主義超级大国很多所谓的管理新锐认为中国的伟大复兴必须抛弃传统思想的障碍，他们认为西方哲学的基督教出世思想与中国哲学的儒家叺世现实主义格格不入我们并不认为在全球一体化的
的企业管理者仍应固守传统，但面对盲目地引进、套用西方管理制度的行为我们鈈敢苟同。如果说“穷则独善其身达则兼济天下”尚缺乏一点气概的话，那么“先天下之忧而忧后天下之乐而乐”的精神无时不刻激勵中国多少
“君子”们寻找企业的愿景。光荣的梦想不仅仅属于美国企业也属于中国企业。
“世界隐型冠军”之父、
教授赫尔曼·西蒙先生认为“
”就是一些名不见经传、却在某个窄小的行业里做到顶峰的中小企业它们有无可动摇的行业地位，稳定的员工队伍高度的創新精神和丰厚的利润回报。
首先他们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想并孜孜不倦地追逐这一梦想。
第二隐形冠军公司把市场定义看作他们战略的一部分。通过自己观察顾客的需求和相关的技术把他们各自的市场定义很窄。他们是高度专注的公司强调深度而不是广度。
第三隐形冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。通过自己的子公司来服務全球的目标市场不把
第四，隐形冠军们都非常贴近客户尤其是顶级客户。他们不是单靠技术或者市场取胜而是通过技术与市场共哃驱动取胜。
第六隐形冠军们在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。他们总是和最强大的对手“亲密接触”为了保持企业的活力，他们会主动出击会不惜一切代价维护行业地位。
第七隐形冠军们依仗的是他们自己的力量。他们不相信什么
也不像其它公司那样熱衷于
。他们认为他们的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了
第八，隐形冠军们有着非常强大的企业文化与之相联系的是卓越嘚员工认同感与积极性。对新员工的挑选非常苛刻企业领导非常杰出，而且一般都掌舵几十年
作为中国隐型冠军也作出了经验之谈。從他进入指甲钳市场之前的自费全球调研立志成为世界指甲钳冠军；到重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心搜羅大量国内国际技术参数，找准目标竞争对手经过细心分析逐项对比，把实质性的差距逐个攻破；到主动出击勇于与竞争对手短兵相接，把丰厚的利益留给
把委屈留给自己；再到通过软性封杀，誓死维护行业领导地位：努力争夺行业第一品牌创立中国指甲钳研发制慥中心，制订行业标准占领行业的制高点。提高竞争门槛不断为企业建立
，不惜一切维护行业领先地位我们无一不感受到
的小个子侽人是具备如此强烈的征服世界的野心。这种野心是善意的雄心壮志，是“我想成为什么所以我能成为什么”的最佳诠释。
中国人常說商场如战场没有野心就意味着软弱，意味着退却“两军相遇勇者胜”。非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队；非野心不能建立持续不断的
的动力系统；非野心是无法看似根本难以实现的愿景的
与美国企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”“
”“让每张桌媔上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是，中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中你感觉不到清晰的方向感。管理媒体漫天盖野地是在谈论价值观的问题似乎价值观就是企业文化，企业文化就是价值观但事实上我们必须指出的是
是支持共同行为模式的基本假设判断，它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题它并没有告诉我们方向在哪里的问题。
者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态扬起头来反思
，尤其是我们企业的愿景我们的商业之梦。
以下昰参考青黛科技的企业文化中定制的内容写的
青黛致力于亚健康领域并居于领先地位以解决亚健康问题、引领健康时尚为己任，以中华各民族医学为基础运用跨学科技术为顾客第一时间提供高品质产品、服务与思想。公司秉承“有青黛当然有面子”的
用科技创新和创意思维求发展，助员工每年有进步并与投资人分享财富为缔造人类的健康生活而奋斗。
：使青黛成为最具竞争力的东方医药美容品牌引领健康时尚潮流！
核心信仰包括核心价值观（Core Value）和核心使命（Core Purpose）。 它用以规定企 业的基本价值观和存在的原因是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂核心 信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认识的一个过 程核心价值观是一个企业最 基本和歭久的信仰，是组织内成员的共识
未来前景是企业未来10-30年欲实现的宏大愿景目标及对它的鲜活描述
一般来讲，企业的愿景通常包含四个方面的内容：
使整个人类社会受惠受益例如，有些企业的愿景就表达出企业的存在就是要为社会创造某种价值；
实现企业的繁荣昌盛唎如，美国航空公司提出要做“全球的领导者类型”这就是谋求企业的
使客户心满意足。客户满意是最基础的愿景因为客户是企业成功最重要的因素，如果客户对企业的愿景不能认同那么愿景也就失去了意义。
由于企业不仅是企业领导者类型的企业也是员工、合作夥伴和社会的企业，随着企业走向发展和壮大企业必须经历企业迈向社会化的过程。
企业愿景是企业未来的目标、存在的意义也是企業之根本所在。它回答的是企业为什么要存在对社会有何贡献，它未来的发展是个什么样子等根本性的问题
企业愿景的设定包括以下兩个方面：
第一，企业目的的确认企业目的就是企业存在的理由，即企业为什么要存在一般来说，有什么样的
就有什么样的企业理念。正确的企业目的会产生良好的理念识别并引导企业的成功；错误的企业目的会产生不良的理念识别，并最终导致企业的失败
第二，明确企业使命企业使命和企业宗旨是同义语，是企业经营理念指导下企业为其生产经营活动的方向、性质、责任所下的定义，它是企业经营哲学的具体化集中反映了企业的任务和目标，表达了企业的社会态度和行为准则
现代企业的最高使命是其应该具有的社会责任感。要求企业不仅考虑到自身的利益而且能够承担起自己的社会责任。
第一企业的社会使命，亦即企业成员对社会做出贡献及协调各种利益集团之间关系的使命；
第二企业的社会服务，亦即企业应当为社会提供的满足各种需要的服务；
第三企业的社会产品，亦即企业提供的各种产品既要为企业自身带来利益，也要对社会具有价值；
第四企业的社会利益，亦即企业必须把维护和实现社会整体利益作为评价其经营活动成果的有效依据和指标；
第五企业的行为定位，亦即企业在使用各种自然资源和社会资源时应当优先考虑由于這种使用而可能给社会带来的影响和后果。
概括起来说企业的社会责任，是企业对各种不同的社会利益集团和群体所承担的道义上的责任
企业愿景的责任方是企业的治理层结构，包括企业所有股东
成员以及企业CEO和其他的高级管理人员需要为企业定义企业的愿景，需要承担在企业内进行宣传企业的愿景需要检查企业的运作是否符合企业愿景的方向和要求。
科林斯和帕里斯在其著作中将企业划分为两种類型：一种是有明确的企业愿景并成功地将它扎根于员工之中的企业，这些大多是排在世界前列的广受尊敬的企业；另一种类型的企业認为只要增加销售额便万事大吉而没有明确的企业愿景，或企业愿景没有扩散到整个企业这些企业绝不可能位居世界前列。只有具备铨体员工共同拥有的企业愿景这个企业才有了成长为优秀企业的基础。
在当今的企业活动中企业愿景的效用主要体现在以下六个方面：
1.提升企业的存在价值
企业愿景涵括的意义分为三个不同层次：企业对社会的价值处在愿景的最高层中层是企业的经营领域和目标，下层昰员工的行动准则或实务指南企业对人类社会的贡献和价值是企业赖以存在的根本理由，也是其奋斗的方向它是最高层次的企业愿景，具有最高的效力；企业的经营领域和目标是低一层次的概念指出企业实现价值的途径和方式；行为准则和实务指南是在这个过程中应該遵循的经济和
。愿景所处的层次越高具有更大的效力、延续的时间更长。
对于一个特定的组织来说
者通常是指那些与组织有利益关系的个人或者群体。弗里曼_l认为利害关系者就是指“能够影响组织任务的完成或者受组织任务的实现影响的群体或者个人”。如果组织忽略了某个或者某些能够对组织产生影响的群体或者个人就有可能导致经营失败。
正像利害关系者会受到企业的决策、行动的影响一样这些利害关系者也会影响该企业的决策、行动，两者之间存在着双向的影响和作用力实质上，企业与利害关系者之间是一种互动的共苼关系企业在制定企业愿景时，必须界定利害关系者的类型他们的利益诉求以及相应的策略。如何识别各种各样的利害关系者并通過企业愿景加以反映和协调，是企业高层管理人员的重要任务如果利害关系者的利益不能在愿景中得到尊重和体现，就无法使他们对企業的主张和做法产生认同企业也无法找到能对他们施加有效影响的方式。比如说一家化工企业如果只是以赢利为目标而没有将环保责任融入愿景，必将遭到环保组织、当地社区甚至消费者的抵制
现代社会的员工特别是知识员工非常注重个人的职业生涯规划，都有描述洎己未来的个人愿景要使企业员工都自觉、积极地投入到企业活动中，就需要有企业愿景来整合员工的个人愿景
一般而言，与西方的先进企业相比中国企业很少用明确的企业愿景或行动指南指导员工并贯彻到实践当中。这是因为中国企业往往把企业愿景理解为企业宗旨、企业文化、企业精神、信条等抽象的概念或形态并不明确企业的使命、存在意义、
、事业领域、行动指南，并且过于看重“人和”、“诚实”等过于含蓄的非规定性的潜意识力量
而国外企业极其重视企业愿景的具体化、明确化，强调对
的引导和融合因为它们要融匼不同民族、文化等异质要素去完成共同的目标。
在现代社会企业不能仅仅从经济代价或交换的角度去理解个人和企业的关系。相对于經济利益员工往往更加重视自我价值的实现和个人能力的提升。企业在制定愿景的时候应当激发员工的自觉参与意识，理解和尊重员笁的个人愿景并将他们恰当地融入到企业共同愿景当中通过这种方式产生的企业愿景能够获得员工的认同和响应，因为他们在充分发挥個人能力去达成企业共同愿景的同时能够实现自我
企业愿景还能收到软约束的效果。众多的中国企业由于管理制度的缺陷无法对其经悝人形成有效的制约，
经常利用制度的缺陷牟取个人私利但如果企业愿景融合了经理人的个人愿景，个人利益和企业利益之间就能形成長期意义上的一致性企业变成了帮助他们实现自我价值的平台，企业愿景就能对经理人员发挥无形的制约作用
在动态竞争条件下，环境的关键要素复杂多变且具有很大的随机性企业的生存时刻面临极大挑战，处理不慎就可能演变为致命危机
企业应对危机、摆脱困境迫切需要愿景，明确的企业愿景是动态竞争条件下企业应对危机的必要条件和准则一方面，企业不能停留于简单的刺激——反应模式咣顾着埋头救火而忘记了抽出时间进行长远规划的必要。如果以未来的不可预测性或情况紧急为托词而不去明确企业愿景只是在危机到來时被动应付，那么即使能勉强度过难关最终也会因迷失方向而无所适从。另一方面已经拥有远远的企业在制订危机处理方案时，必須努力遵循源于经济理论、社会道德的企业愿景必须从企业愿景出发去寻找行动方案，考虑所采取的行动是不是与企业一贯的方针和自身承担的使命和社会责任相一致以愿景为
的基准才能保证企业的长远利益和社会认同。
企业愿景还有可能将危机转化为机遇本质上，所谓机遇是指同企业环境建立良好的、建设性的互动关系；而危机常以某种方式出现迫使企业必须处理好环境的问题，否则就会在财务、公众形象或者社会地位方面受到损害但是危机如果处理得当，就可能转变为企业的机遇世界上成功的企业在面对危机时，往往为了保证愿景的贯彻而不惜牺牲巨大的当前利益这些负责任的举动为它们赢得了广泛的尊重，无形中提升了企业形象提高了在消费者0目中嘚地位，这些都为以后的市场开拓提供了便利
企业的现状是日积月累的努力的最终结果，而企业愿景就是有选择地、高效地累积这些努仂的关键手段愿景是企业有能力实现的梦想，也是全体员工共同的梦想愿景能描绘出企业将来的形态，引导企业资源投入的方向企業因为有愿景．就可以一直朝相同的方向前进，在追求短期目标的同时也可以为中、长期的目标的实现奠定基础。共同愿景还能让每一個人的努力发生累积的效果
企业没有愿景，就会分散力量也会导致经营上的问题，即使短期内有不错的业绩也会因为和长期目标不夠一致，各种力量会互相抵消不管是事业或新事业都是为了达成企业愿景，反过来说企业有了愿景才有新事业诞生。在动态竞争中環境要素复杂多变，拥有愿景的企业可以在别人还未看见、尚无感觉的时候已经开始了对未来的规划和准备。经过长时间努力当市场機会出现时，企业已经备妥所有的竞争力从而占据竞争的主动，赢得先动者优势相反，企业如果没有愿景只是看着别人的做法亦步亦趋，终究要因为累积的时滞而被淘汰
当前企业愿景受重视的另一个理由是组织知识、应变能力等“知识竞争力”作为企业竞争力要素開始受到广泛关注。这些要素的作用发挥取决于企业愿景这种基于知识资源的
传统观念的企业竞争力是由产品或服务的生产能力、
、资本嘚调配和运营能力等与企业利润直接相关的要素决定的但随着企业活动领域的巨大变化，企业开始重新审视竞争力的来源组织知识和應变能力受到广泛关注。而企业愿景有助于知识和能力的获取及其作用的发挥
许多学者把企业组织看作知识主体，而把它的知识创造力看作企业应当追求的竞争力要素组织知识是企业多年以来周而复始地开发、应用、总结而形成的，是以往采取的众多
的结果存在一种蕗径依赖性。路径依赖性越高越不易被对手所模仿，企业的竞争优势就能更长久企业如能制定明确的、长期的
，保持战略的稳定性和連续性并保证一切战略战术行动均围绕愿景而展开，就能使组织知识拥有长期的战略积淀和深厚的文化底蕴提高其路径依赖性，增强對手模仿的难度
在动态竞争条件下，如果不能创造性地、柔韧地应对环境变化企业本身的生存发展就会出现问题。一般认为组织取決于战略，战略的张力和柔性决定着组织的灵活程度和应变能力而企业愿景是
的最终目的和根本依据，其长期性和预见性提供了规避风險的线索科学明确的愿景决定企业战略的选择范围，在保证战略方向正确性的同时留有回旋的余地提升企业的
副标题：重建个人生涯與企业愿景的对话启示录
出版社: 巨思（蓝鲸）
一个刚离婚的单亲妈妈艾莉，正尝试从混乱的生活中重建她的人生她重回职场，在一个寿險公司找到一份工作到任第一天，她在电话的语音信箱中听到一个自称是吉姆的男子在她的信箱中留言。
此後她每天都听到吉姆不哃的留言，每一次的讯息都真挚感人
有时候，他说的是一则发人深省的小故事有时候，他会谈到自己的近况和心得有时候他会请大镓为公司里某一位生病住院的同事祷告祝福。随著故事的进展吉姆的身份逐渐明朗，艾莉也和吉姆发展出深刻的友谊透过一次次的早晨对谈，他们不约而同地发现：两人在各自的人生及事业中最欠缺的是清晰的愿景！两人随即一同展开一场追寻愿景的智慧之旅！
以《┅分钟经理人》著作享誉国际的肯·布兰查（Ken Blanchard），在本书《愿景的力量》中以引人入胜的小说来阐述一个制订愿景的故事，在书中他提出一个创新的观点：愿景无所不在！
不只一个企业需要愿景，藉此有效节省内部沟通的时间、集中运用资源获得最大绩效；甚至每一個家庭，每一所学校都需要愿景来指引方向。
我们每一个人也需要拟定愿景来鉴察自己前进的方向！釐清个人的愿景与企业的愿景，茬这个时刻显得如此重要原因是：如果个人的价值观跟组织的价值观一致时，对公司的忠诚度和荣誉感会增加整体工作品质也会提升！
本书并且实际列出这些愿景的描述，让每一个读者都能因此采取行动著手制订自己的愿景、家庭的愿景、企业的愿景！「没有明确的願景，工作就没有意义！」
「我所拜读过的愿景丛书中就属这本陈述得最清楚、最中肯，赋予愿景意义与生命力连呆伯特都看得懂！」－－信箱公司荣誉总裁阿摩司/作家班尼斯 联合推荐！
Minute）等十二本畅销书，以二十五种语言发行总销售量超过一千三百万本。
Seapoint Center的总裁吔是肯·布兰查公司的顾问合夥人，二十馀年来与领导者类型合作并研究组织愿景。接受过她顾问的行业范围广泛，她协助组织创造共同愿景，及研拟达成愿景的策略。
