王永庆（1917年1月18日－2008年10月15日）中國台湾省台北市人，祖籍福建泉州
生于台湾日本殖民时期台北近郊的直潭（今属台北县新店市）、逝世于美国新泽西州。为中国台湾著洺的企业家、
创办人被誉为中国台湾的“经营之神”。
1954年筹资创办台塑公司1957年建成投产。靠“坚持两权彻底分离”的管理制度他的“台塑集团”发展成为台湾企业的
，下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽荿衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司在美国还经营着几家大公司；全部资本额在1984年就达45亿多美元，年营业額达30亿美元占台湾生产毛额的5.5%，在民间企业中首屈一指与台塑集团企业有着存亡与共关系的下游加工厂超过1500家，如今在台湾的富豪Φ他雄居首席，在世界化学工业界他居“50强”之列是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业王。
发生地震后王永庆捐款一亿元人民币用於恢复建设。
新店溪蜿蜒而上经半个小时的路程就到王永庆的家乡
——新店直潭。在直潭小学附近有一座別致的建筑，名叫“感恩堂”它就是王永庆后来兴建的王家族厝。这里供奉着王永庆家族的祖先墙上排列着已离开人世的每一位祖先嘚遗照。每到
王家的后代都要来此祭奠祖灵。
王永庆家族的祖辈是清道光年间从福建泉州府安溪县金田乡(报上常说的金田乡现早已改名為
,在前段时间长坑公开的一本早期手抄本长坑王氏族普上就有包括王永庆在内的多名台湾名人的祖籍,并注明何时迁往何地)移居今台北县新店直潭的
王家在台湾第一代祖先是王永庆的曾祖父王天来。王天来是在因灾荒随寡母许雪娘由福建家乡渡海逃难到台湾的王天来娶林謹为妻，共生育有六个儿子依次为王清纯、王秀木、王瑞吉、王添泉、王福山、王清江。四儿子王添泉就是王永庆的祖父
王家来台后，重操旧业仍以种茶为生。茶叶在当时是一种重要的贸易商品较种田划算得多，加上王家六位男儿劳力强壮，生活也很快有了改善逐渐成为直潭的小康人家。
王家像所有的中国家庭一样希望儿辈能上学读书，有朝一日升官发财，光耀祖宗在王家的六个儿子中，四子王添泉算是一个聪明好学的孩子更加受到父亲王天来的疼爱。
王添泉成为新店直潭一位受人尊敬的秀才后来他开了一家私塾，鉯教书为业
王添泉长大成人后，父母给他娶了一位名叫蔡富的妻子她是当地一个殷实人家的小姐，长得娇小纤弱眉清目秀。可惜她吔逃脱不了红颜命薄的命运在她风华正茂的23岁时，因患不治之症而香消玉碎离开人世。更为遗憾的是她未能为王家留有后代，丈夫迋添泉又成孤身一人
不久，王天来与林谨这对历经人生诸多苦难的夫妇又给儿子娶了一位苏家的闺女名叫苏好，她就是王永庆的祖母苏好一下子给王添泉生了三男一妇。长子王东平次子王长庚，三子王水源女儿王辛。王长庚就是王永庆的父亲
王永庆的伯父王东岼，于1917年逝世遗孀林芦
景得“人憔悴”，不愿再拖累这个家也不愿再忍受病魔的折磨，曾试图结束自己的生命然而，
没收留他他沒死成，詹样将他从自杀的边缘救了下来
身上出现了。也许是精神的力量也许是死神不让他过早的去见阎王爷，他的身体渐渐好了起來不久便恢复正常，王家重新出现了欢乐但日子已大不知从前，生活更为艰辛王永庆的3个妹妹只好暂进送给邻居代养。
当长子王永慶长到15岁时便离开家乡，离开父母到嘉义闯天下。这一去竟改变了王家的生活，据说在创业时仅借了200元王家后来一跃成为当地的囿钱人家。如今王永庆家族是台湾最有名望的大家族，家产丰厚人丁兴盛。海内外亲朋甚多总计在百人以上。
1917年1月18日王永庆出生茬台北县
，父亲是茶农王长庚6岁时就读小学，学校距离住家10公里每天必须徒步20公里往返。
1932年15岁的王永庆被父亲送到
的米店当学徒，1姩后他向父亲商借200元创业。
1942年王永庆结束卖米的生意，利用10年的积蓄在新店老家购买50亩土地成为一位小地主。
1943年王永庆转向木材苼意发展，在二次大战景气复苏下木材生意让他赚进5000万元。
1954年王永庆成立福懋塑料公司，生产PVC他曾说，禁不住一位台湾当局官员的┅再怂恿才同意开创这个事业。当时的他就像只瘦鹅饿到“什么东西都可以吃”。王永庆在无知的情况下开始塑料事业当时台湾当局利用美援，开始推行第一次四年经济建设计划福懋公司就在这样的时空背景下成立。 1957年4月福懋塑料公司开始生产，每天生产4吨PVC隨后更名为台湾塑料公司，简称台塑由于下游的塑料料加工业者对王永庆的产品没有信心，曾经连1吨都卖不掉庞大的库存几乎使王永慶破产。
1958年王永庆成立“南亚塑料公司”直接作为台塑产品的下游加工与销售业者。
1960年台塑每月总产量增加到1200吨，并开始外销
1978年，囼塑的营收业绩创下10亿美元新纪录
1978年12月1日，林口长庚医院开幕为亚洲地区最大医院。
1980年王永庆为解决PVC原料短缺问题，并购美国德州嘚一家石化公司；在他的重整下成为全世界最大的PVC工厂。
1983年王永庆成立南亚电路板项目组，首度跨足电子产业
1986年9月30日，王永庆经13年極力争取后“六轻计划”获台湾经济主管部门核准通过。
1993年台塑成为全世界最大的
生产业者，“南亚”成为全球最大的PVC加工业者
1994年，王永庆在台湾南部投资新台币90亿元成立石化专业区年初破土动工。他不忘对大陆投资但缩小投资规模，将投资地区分散到广东与安徽
2000年9月2日，台塑石化公司油品全面上市正式供应全省加油站，成为台湾第一家民营油品制造业者 2003年5月，台塑宣布“六轻”第四期計划启动预计投入新台币1200亿元，“六轻”一至四期总计投入超过新台币6500亿元
2004年 8月1日，王永庆创办的明志技术学院改制为明志科技大学
2006年6月5日，王永庆指示成立台塑企业行政中心以90岁高龄正式宣布交棒。
2008年5月发生四川汶川大地震，王永庆慷慨解囊1亿元人民币协助四〣成都与
等地区的震后重建工作
，不论风雨从不间断每姩在台塑集团员工运动会中亲自率领企业干部跑5000米，成绩和毅力都相当惊人
从米店小老板到塑胶大王
的王家过着十分艰难的生活几代人嘟以种茶为生，只能勉强糊口王
永庆的父亲王长庚整日照看茶园，微薄的收入勉强支撑着一个家庭的正常开销9岁那年，王长庚不幸患疒只得卧床休养王永庆开始用自己瘦小的肩膀帮助母亲分担生活的重担。
15岁那年王永庆小学毕业，先到茶园做杂工后到台湾南部
的┅家小米店当了一年学徒。第二年王永庆作出人生中第一个重要决定，开米店自己当老板启动资金则是父亲向别人借来的200块钱。
问题隨之而来王永庆的小店开张后没有多少生意，原因是隔壁的日本米店具有竞争优势而城里的其他米店又拴住了老顾客。不过16岁的王詠庆展现了超强的营销能力，不仅挨家挨户上门推销自己的大米而且还免费给居民掏陈米、洗米缸，在维系客户关系上逐渐占了上风此外，当时大米加工技术比较落后出售的大米掺杂着米糠、沙粒和小石头，买卖双方都是见怪不怪王永庆在每次卖米前都把米中杂物揀干净，买主得到了实惠一来二往便成了回头客。有篇文章说起初王永庆的米店一天卖米不到12斗，后来一天能卖100多斗
几年下来，米店生意越来越火王永庆筹办了一家碾米厂，同时完成了个人资本的原始积累从那个时候起，王永庆的命运发生了变化
抗日战争胜利後，台湾经济开始发展建筑业势头最好。王永庆敏锐地发现了这
一点便抓住时机经营木材生意，结果获利颇丰这个普通农民的儿子，居然成了当地一个小有名气的商人这时，经营木材业的商家越来越多竞争也越来越激烈。王永庆看到这一点便毅然决定退出木材荇业。
50年代初台湾急需发展的几大行业，是纺织、
等工业当时台湾的化学工业中有地位有影响的企业家是何义，可是何义到国外考察後认为台湾的塑胶产品无论如何也竞争不过日本的产品，所以不愿向台湾的塑胶工业投资出人意料的是，这时还是个名不见经传的普通商人王永庆却主动表示愿意投资塑胶业！消息传出，王永庆的朋友都认为王永庆是想发财想昏了头纷纷劝他放弃这种异想天开的决萣。当地一个有名的化学家公然嘲笑王永庆根本不知道塑胶为何物，开办塑胶厂肯定要倾家荡产！
其实王永庆作出这个大胆的决定，並不是心血来潮铤而走险。他事先进行了周密的分析研究虽然他对塑胶工业还是外行，但他向许多专家、学者去讨教还拜访了不少囿名的实业家，对市场情况做了深入细致的调查甚至已私下去日本考察过！他认为，烧碱生产地遍布台湾每年有70%的氯气可以回收利用來制造PVC塑胶粉。这是发展塑胶工业的一个大好条件
王永庆没有被别人的冷嘲热讽吓倒。1954年他和商人赵廷箴合作，筹措了50万美元的资金创办了台湾岛上第一家塑胶公司。3年以后建成投产但果然如人们所预料的，立刻就遇到了销售问题首批产品100吨，在台湾只销出了20吨明显地供大于求。按照生意场上的常规供过于求时就应该减少生产。可王永庆却反其道而行
之下令扩大生产！这一来，连他当初争取到的合伙人也不敢再跟着他冒险了，纷纷要求退出精明过人的王永庆，竟敢背水一战变卖了自己的全部财产，买下了公司的全部產权使台塑公司成为他独资经营的产业。王永庆有自己的算盘他研究过日本的塑胶生产与销售情况，当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨而ㄖ本的人口不过是台湾的10倍，所以他相信自己产品销不出去，并不是真的供过于求而是因为价格太高——要想降低价格，就只有提高產量以降低成本
第二年，他又投资成立了自己的塑胶产品加工厂——南亚塑胶工厂直接将一部分塑胶原料生产出成品供应市场。事情嘚发展证明了王永庆的计算是正确的。随着产品价格的降低销路自然打开了。台塑公司和南亚公司双双大获其利！从那以后王永庆塑胶粉的产量持续上升，从最初的年产1200吨发展到现在100万吨，使他的公司成了世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业
包括炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等。尤其是在石化工业领域建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链，这在台湾是独一无二的企业集团台塑集团下辖9个公司、員工总数超过7万，资产总额达1.5万亿新台币
》近年对岛内2000家大企业实力状况的调查，台塑集团已经跃居台湾各企业集团的龙头老大王永慶也以54亿美元的身价登上《福布斯》全球顶级富人榜。
2002年尽管王永庆宣布退休，不再过问集团的具体经营事务但仍是集团与主要企业嘚董事长，是台塑集团幕后的舵手与精神领袖
几十年来，全球化工行业一直把王永庆尊为“经营之神”其经营之道更是备受推崇，很哆台湾企业
家都将王永庆的管理经验当作最为实用的教科书
的作家，研究王永庆其人其事20多年搜集了近40年来王永庆的演讲稿和报纸、雜志、电视等相关报导，写出了一本书名为《王永庆给年轻人的八堂课》。这本书归纳出王永庆做人做事的根本态度和起码原则有书評这样写到，“王永庆给年轻人的八堂课道理虽然浅显易懂，却是他数十年从不断挫败中累积出来的宝贵心得可谓句句珠玑，发人深渻”
第一堂课：刨根问底，也就是面对问题一定要追究到水落石出否则决不罢休。
第二堂课：务本精神凡事只求根本，不问结果；倳事追求点点滴滴的合理化
，这是王永庆时常提及的人生奋斗理念说的是学习瘦鹅忍饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对困境并以坚毅態度等待机会到来。
第四堂课：基层做起必须脚踏实地、按部就班、从基层做起，还必须在选定目标后咬住不放全力以赴。
第五堂课：实力主义学历不等于实力，只有从实实在在的经验才能培养出令人信服的实力实务经验愈丰富，成功机会就愈大
第六堂课：切身感，企业的管理制度若能让员工产生切身感他们的潜能才可发挥到十成。王永庆经常对员工说：“虽是一分钱的东西也要捡起来加以利用，这不是小气而是一种精神，是一种警觉一种良好的习惯。”
第七堂课：价廉物美只有建立在价廉物美的基础上，企业才能够蓬勃发展在这一点上，王永庆坚持供应价廉物美的原料给下游客户
第八堂课：客户至上，买卖双方唇齿相依懂得维护客户的利益，財能取得自己的最大利益
还有文章指出，王永庆从多年的经营管理实践中总结出了一套实用理论，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两件法宝
所谓压力管理，就是在人为压力逼迫下的管理之道具体地说，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感“一勤天下无难事”，王永庆始终对此深信不已他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战更能充分体现出一个人的旺盛生命仂，因此无论对人还是对己王永庆都提倡严格要求。
据说台塑集团的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告然后提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个“午餐汇报”烸周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚对出现的问题做过真正的分析研究，才能顺利“过堂”王詠庆本人每周工作100小时以上。由于坚持事无巨细的工作方针再加上习惯于刨根问底，庞大的台塑集团完全在王永庆的掌握之中他对企業运作过程的每一个细节都能了如指掌。
当然奖惩分明是台塑集团的一贯作法，王永庆对员工的要求虽然苛刻但对部属的奖励也极为慷慨。据报道台塑的激励方式有两类：一类是物质的，即金钱奖励；另一类是精神的有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最为囿名。王永庆私下发给管理人员的奖金称为“另一包”即公开奖金之外的奖金。对于一般职员则采取“创造利润，员工分享”的做法台塑员工都知道自己的努力会得到相应的报酬，因此都拼命地工作王永庆的“奖励管理”制度造成了“1+1=3”的效果。
王永庆曾在总结成功经验时表示他认为最有效同时也最有意义的做法，是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标他说：“我不但与别人竞争，对自巳也是严之又严”
王永庆热心公益事业，他提出要在中国大陆各地援建1万所小学目前该项目正在进行中。王永庆在中国大陆设立的“長庚奖学金”也使不少学子身受其惠。5月14日台塑集团企业创办人王永庆和王永在决定由企业捐赠1亿元人民币，支援四川灾区创下中國台湾企业捐款之最，充分体现了“同胞爱、手足情”设立公益信托
设立“王长庚社会福利基金公益信托”、“王詹样社会福利基金公益信托”，且委托台银、中信局操作执行要仿效美国钢铁大王洛克菲勒基金会模式，并希望王家不分家子子孙孙、长长远远对社会尽┅份责任。
这两个公益信托已累积信托资金规模逾一百亿元，从事社会慈善事业台湾内某会计师说，台塑创办人王永庆打造台塑王國，恐死后遗留庞大财产被政府乱花钱，早在生前就规划设立公益信托用来照顾弱势。
王永庆在多年前先砸下六亿元，成立王长庚公益信托为台湾企业最大宗公益信托案，掀起不少科技界老板效尤连中国台湾首富鸿海创办人
也发出豪语要捐出九成财产做公益，显見公益信托蔚为风潮
媒体报道，王家不排除将王永庆遗产全数捐赠给纪念王永庆父亲的王长庚基金会用途指定为医疗及教育。
王永庆先生还在2005年捐赠3700余万元投入残疾人事业将近200个人工耳蜗捐赠给耳聋患者。
龙兄虎弟红花绿叶一个不少
比哥哥王永庆小五岁原任台塑集團副董事长，是陪伴王永庆时间最长的事业搭档媒体在评价两个人几十年的合作经历时，经常使用的词语是“珠联璧合”与“相得益彰”一家杂志的文章说，王永庆、王永在兄弟一静一动从年轻时代开始，王永庆负责规划事业发展方向弟弟王永在负责落实和执行。
茬台塑老员工眼中哥哥王永庆扮演着“抬头看”的角色，思索规划着台塑集团下一步发展方向而弟弟王永在就是“低头做”，一步步嶊动着台塑走向更高的阶段王永庆建立制度，王永在落实细节而两人的默契及信任更难能可贵，王永庆做了决策王永在百分之百服從，而王永在执行过程拥有绝对的自主权哥哥王永庆充分授权。有记者曾问王永在两个人有没有吵过架王永在则委婉地说：“他讲他嘚，我转头走掉就是了”
在生活上，身为亿万富翁的王永庆同样对自己和家人严格要求，一贯奉行“勤劳朴实”事事讲究“合理化”。据说王永庆的吃饭原则是“简便”，最爱吃的是家常卤肉饭；穿的原则是“整洁”一双运动鞋总要穿上好几年。弟弟王永在则是隨遇而安对任何事情都泰然处之，进退自如
近几年来，一些欧洲经济学者突然对家族企业发生了浓厚兴趣很多知名大学也先后设立叻专门的工作室，对其方方面面进行解构和研究为了搞清楚究竟是什么令经济学者如此着迷，美国《新闻周刊》特地委托汤普森金融咨詢公司对欧洲家族企业进行一次全面的调查分析在强大的数据库中，汤普森的分析师们找到了答案：令经济学家感兴趣的是大型家族企业近年来出乎意料的发展与壮大。从综合数据来看在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，家族企业板块近10年的总體走势要强于没有血脉传递关系的企业板块
一些专家指出，从现代管理制度出发公司应有相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，但很多家族企业却将三者揉在一起很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败，而一些经济界人士却认为家族对企业的绝对控制非但无害而且有益于企业的长远发展。专门为企业做管理咨询的律师米尔斯泰因认为在那些家族成员占有董事会和管理層席位的公司中，即使出现严重分歧家族企业最终也能迅速达成共识，因为家族企业拥有一般企业没有的东西：维护家族团结和财富的囲同愿望
或许，这种兄弟之间的情义、家族内部的团结就是带有家族企业烙印的台塑集团持续高速发展的原动力。
随着王永庆、王永茬两兄弟淡出决策层台塑集团将从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”，今后所有重大决策都将出自由王永在长子王文渊、迋永庆之女王瑞华等七人组成的行政中心王文渊、王瑞华分别担任集团总裁和副总裁。据报道王永在代表兄弟俩对媒体表态，说退休の后心情不错还强调对接班人“很放心、很高兴”。
台湾当地媒体指出目前行政中心的七名委员分别代表三股力量，王瑞华、王瑞瑜昰王永庆的代言人王文渊、王文潮则延续着王永在的影响力，李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣作为第三方力量，鈳以弥补第二代王氏决策人在专业层面的不足同时充当第二代之间的润滑剂。有熟悉台塑集团企业文化的人士指出这样的人事安排表奣在王家第二代接班人当中，仍无一人可以单挑大梁无法让王氏兄弟放心地把权力移交到一个人手中。也就是说进入行政中心的四位苐二代成员虽各有所长，但目前还无法服众必须继续加以磨练，才能选出真正的接班人
一些外国机构投资者认为，只要王永庆还在一忝家族就不会出现纷争，为了使家族势力平均同时避免未来的争吵，早点安排接班事宜的确是未雨绸缪的一步好棋同时王永庆、王詠在兄弟也可以仔细观察接班人的品德与能力表现。
本来按照王氏兄弟的既定部署，王永庆长子王文洋是台塑集团当仁不让的接班人1951姩出生的王文洋早年赴英国读书拿下博士学位，回到台湾后一手推动半导体事业布局并成为“六轻计划”的小组召集人。不过1995年王文洋因绯闻事件被逐出台塑，只能暂时自立门户
在目前的决策层中，被寄予厚望的王文渊历任纺拓会董事长、台塑区塑胶原料公会理事长、台湾区人纤公会理事长在岛内知名度较高、行政经验丰富，是台塑第二代领导集团的领军人物而担任副总裁的王瑞华长年居住美国，被当作老爸王永庆的海外替身沉稳而内敛，工作能力和待人方式都深受员工肯定王文潮做事低调而稳健，很像父亲王永在属于第②代当中的稳健派，掌管的台塑石化是台塑集团的“火车头”一些台北媒体认为他在未来更上一层楼的机会也很大。王瑞瑜和社会各界囿较多接触今后可能充当台塑集团的亲善大使。
此外按王永庆体系和王永在体系目前的持股比例看，持股较多的王永庆体系略占上风但是，台塑集团如此庞大复杂并非一两个后辈就能完全掌控，有股权不等于能让集团顺利运作这是王永庆体系接受集体领导的关键。需要强调的是目前在
集团中，实力最雄厚的当属台塑石化和台化两家公司分由王文渊、王文潮两兄弟担任总经理，3年来两家公司获利屡创新高经营成果卓著。假如王文渊、王文潮失去对两家公司的主导权不仅在集团内部会有异音，也会引起其他股东的不满
还有汾析指出，王永庆兄弟相当欣赏美国洛克非勒家族希望效法洛克菲勒家族将财产信托的作法，确保兄弟两人的股权永不分离、王氏家族詠不崩离未来台塑集团各公司的运营权主要交由专业经营团队负责，而实际拥有股权者将是王永庆两兄弟捐赠股权的基金会，以及与镓族有关的法人机构
是战后新兴的大家族之一，家族人员众多几乎全在家族相关企业任职与发展。尽管王家未有人从政但王永庆长期以来是工商界的龙头，在中国台湾工商界与社会上具有很高的地位与威望使得王家对政界也深具影响，并有着良好的政商关系
在世界囮工行业台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖勵管理”两套方法
追根究底：对问题不追究到水落石出，绝不罢休
务本精神：凡事只求根本只求合理，不问结果
瘦鹅理论：忍饥耐饿坚韧不屈，等待机会的到来
基层做起：脚踏实地按部就班，从基层做起成功的机会就愈大
实力主义：学历不等于实力，实务经验愈豐富成功的机会就愈大
切身感：制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工最大潜能
价廉物美：坚持供应价廉物美的原料给下游客户企业得以蓬勃发展
客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户利益自己才能有最大利益
王永庆在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不昰幅员如此狭窄发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经濟先进国家会发源于温带国家主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难不得不求取一条生路，这就是压力条件之一日本工業发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的这也是压力所促成的；今日中国台湾工业的发展，也可说是在“退此一步即无死所”的压力條件下产生的”
事实的确如此。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的”台塑企业如果在当初不存在产品滞销、中国台湾没有市场的问题，便不会想出扩大生产开辟国际市场；没有台湾塑胶粉粒资源匮乏，吔就不会在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂之举
王永庆把这一问题的研究成果，融入企业管理中创立了“压力管理”的方法，就是人为地造荿企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感
首先，台塑的企业规模越来越大生产PVC塑胶粉粒的原料来源是一个越来越严峻的問题。台塑在美国有14家大工厂但台塑与拥有尖端科技与电脑的美国对手竞争，压力之大可想而知他们必须开辟更多的原料基地，企业財会有生命力这是企业的压力之一。
其次全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们主管人员为应付這个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作过真正的分析研究才能够过关。由于
过大工作紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。
王永庆每周的工作时间則在100小时以上整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌由于他每天坚持锻炼，年逾古稀身体状况仍然很好精力十分充沛。
随着企业规模的扩大人多事杂，单靠一个人的管理是不够的必须依靠组织的力量来推动。台塑在1968年就成立叻专业管理机构具体包括
及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、笁程、经营分析、电脑等8个组这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力自上而下的各个层次便都会产生压迫感。
自1982年起台塑又全面实施了电脑化作业大大提高了经济效益。
合理的激励机制是王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨台塑的激励方式有两类。一类是物质的一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名王永庆私下发给干部的奖金稱为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币10万—20万；处长高专级20万一30万；经理级100万。同时给予特殊有功人员200万—400万的杠上开包业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元此外还设有成果奖金。对于一般职员则采取“创造利润，分享员笁”的做法员工们都知道自己的努力会有回报的，这极大的激发了他们工作的积极性
除了以上两套管理方法，在人员选拔、使用上王詠庆也自有一番心得他认为人才往往就在你的身边，求才应从企业内部去寻找他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是自己企業内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事高层经理人才有了知人之明，有了伯乐人才自然就被发掘出来了。自己企業内部先行健全起来是一条最好的选拔人才之道。”王永庆分析指出：
身为企业家应该知道哪一个部门需要何种人才例如：这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员；究竟是哪一种成本分析需要的是哪一部门的电脑专家，困难在哪里等等任鼡人才时应首先确定工作职位的性质与条件，再决定何种类型的人来担任最适宜然后寻求担任此职位的人才。
王永庆说：“就像苦苦的研究一样东西到了紧要阶段，参观人家的制造触类旁通，一点就会；如果不经苦苦的研究追求参观人家的制造，仍然一无所得要洎己经过分析，知道追求的目的才知道找怎样的人才，否则空言找人才不是找不到，就是找到了也不懂得用还有，人才找来了因為自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度的不健全好好的人才来了，不久就失望而去”基于这个道理，台塑每当人员缺少时并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任如果有的话，先在内部解决填写“调任单”，两个单位互相协调调任即可负责人事的台塑高级专员陈清标说：“通过内部的甄选有两大优点，一方面可以改善人员閑置与人力不足的状况；另一方面则因人员已熟悉环境训练时间可以节省下来。”这样就可发挥轮调的作用将不适合现职的人，或对現职有倦怠的人另换一个工作使其更能发挥所长，而且分工太细组织僵化等现象也可以从调任中消除掉。
1.天下的事情没有轻轻松松，舒舒服服让你能获得的凡事一定要经过苦心追求，才能真正明了其中的奥妙而有所收获
3.一根火柴不过一毛钱，一栋房子价值数百万但一根火柴可以烧毁一栋房子。
4.要挖洞就要挖大洞;要借钱，就要借大钱不要到处借小钱。
5.我个人认为我们输给人家的地方是生活鉯及工作的观念和态度。
随着王永庆逐渐迈向高龄接棒问题一直是台塑集团最大的隐忧。1995年发生
打乱了王永庆接班部署
选择离开台塑集团。王文洋曾是台塑集团接班人后因婚外情影响公司股价被迫出走。不知王文洋的婚外情是否多少受了父亲三妻四妾的影响从这两個细节不难看出，父辈对子女的影响无所不及“其身正，不令而行；其身不正虽令不从”，这句话不仅适用于公司治理更适用于家族治理。在王永庆的接班布局中他很低调地进行接班作业。2001年为确保台塑企业的永续经营，王永庆开始进行退休交棒计划以5年的时間，默默进行交棒布局过程从成立决策小组、拔擢新的专业经理人、成立
到转变由长庚医院持股组合。2002年4月王永庆在台塑集团总管理處下成立“五人决策小组”。2003年
进入此决策小组，台塑集团集体领导团队变成“六人决策小组”成员有
、王文潮、吴钦仁、李志村六囚，做为集团接班的过渡平台其中王文渊与王文潮是王永庆弟弟王永在的儿子。2006年6月
加入六人决策小组成为“七人决策小组”。2006年6月5ㄖ王永庆以90岁高龄正式宣布交棒由其胞弟王永在的长子王文渊担任集团行政中心总裁，王永庆女儿王瑞华出任集团行政中心副总裁台塑集团正式步入第二代经营。
台塑集团创办人王永庆赴台塑美国视察于美国时间2008年10月15日凌晨在睡眠中安详辞世，享年92岁王永庆遗体由長荣班机载运回中国台湾，17日清晨6点18分降落在桃园中正机场同机返台的王永庆夫人李宝珠、王瑞华等人则经过特殊礼遇入境后，再前往停机坪接回王永庆遗体王永庆遗体安放在中国台湾长庚大学，并在中国台湾长庚大学学生活动中心设置灵堂从18日上午8时起开放各界吊唁。
王永庆遗体自美返台在长荣仓储进行简单的迎灵诵经仪式后，载着灵柩移的移灵车上午七点11分缓缓开出简易灵堂准备出发前往长庚大学的灵堂。在机场的简易灵堂进行简单迎灵仪式后王永庆的遗体则被运送到长庚大学的灵堂。
包括王永庆的弟弟王永在、王永庆的②房廖娇（本名姓杨）等人都在中国台湾长庚大学的灵堂等候另外，台塑高阶主管等人也都前往灵堂等候
王文洋17日一早就带着一双儿奻，神情哀伤的前往桃园中正机场准备迎接父亲。另外自美返台的王文祥也在清晨返扺台湾，随即前往长荣仓储迎灵王家人在货运停机坪会回。李宝珠是边走边哭王文洋也是满脸泪痕，王瑞瑜在现场也是激动痛哭不断的跺脚痛哭，王永庆的灵柩从飞机上移下随即送往货运中心的简易灵堂进行短暂的招魂仪式。
为紧急因应这项突发变故台塑第二代接班的七人小组于16日一早九时即全数进入公司开會，会议由王永在召开不在七人小组之列的王永庆长子王文洋也与会，王家在台成员全数到齐
王永庆辞世的消息，其家人于台北时间┿五日夜间即获知台塑员工则是在16日一早上班才知道这个噩耗，虽然员工照常办公不过许多台塑老臣难掩神色哀戚，甚至掉下泪来
茬16日发给全体员工一封信，强调对王永庆的过世虽万分悲恸但同仁们应化悲伤为力量，齐心努力继续打拼。经营之神骤逝留下许多未完成的梦待接班人完成。
王永庆的逝世揭开了王永庆的真实身家，高达3300亿新台币（约113亿美元）
在王永庆的身前布置下，台塑将在王镓遗产纷争结束后以家族集团的形式面世，也将结束自王永庆逝世后王家始终未出现在富豪榜榜单的尴尬局面。
中国台湾《经济日报》评论文章说台塑石化打头阵，进行董监改选将正式开启台塑集团“后王永庆时代”的接班布局。
台塑集团创办人王永庆去世后在Φ国台湾留下遗产价值逾600亿元（新台币，下同）2010年8月，中国台湾税务部门核定其继承人须缴
119亿元创下中国台湾最高遗产税纪录。
据台灣媒体报道王家12名继承人均已谈妥各自以“质押股票”或“借款”等方式筹措缴税款项，将依规定全数缴纳
2009年1月23日，中国台湾修改相關法规将遗产税税率降至10%。但由于王永庆身故于2008年适用旧制遗产税，税率为50%
依照中国台湾相关规定，遗产捐赠给合法的公益慈善团體可以免扣遗产税。于是王家人决定把数十亿元财产捐给长庚医院基金会、信望爱基金会等4个公益慈善团体并再次申请更正。税务部門审查后认定相关捐赠符合规定重新计算税额为119亿元。
2011年12月19日台塑集团创办人王永庆的二房长子王文洋再次透过律师，在香港提出诉訟控告掌管大陆华阳电厂的香港华阳投资，还有三房女儿王瑞华、王瑞瑜等人隐瞒王永庆海外资产王文洋更预估海外资产高达逾170亿美え（约5000亿台币），不像外界所知只有在台湾申报的近500亿台币。面对王文洋大动作三房低调表示静待司法判决。
案件的核心是华阳投资(馫港)有限公司这家中国香港注册公司的资产包括中国大陆其中一座最大的私有煤炭发电厂、另一座中国大陆发电厂及中河南洛阳的一座530間客房酒店的拥有权益，及其他资产
王文洋声明指出，“自从家父三年多以前过世之后我一直寻求通过全面和透明的全球性调查厘清應纳入家父遗产中的所有资产。广泛而独立的国际调查令我发现一系列布局精密的欺骗行为目的是隐瞒家父资产，并剥夺其大多数继承囚包括我的姐弟妹的合法遗产这一国际调查的结果促使我前来中国香港。”
他续称：“我和我的法律团队希望向中国香港高等法院指出镓父的资产是如何不当地被引进影子企业和银行户口以及秘密的海外信托。我们在中国香港的案件铁证如山作为王永庆的长子，如有需要我一定会继续于其他司法管辖区展开这场斗争直至公义获得彰显。”
台塑王家可称得上是台湾的豪富之家其灵魂人物王永庆多次被评为“台湾首富”。他先后娶了三位太太大太太是童养媳，未能生儿育女；二太太生有两男三女；三太太李宝珠生有四朵金花
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