大家下午好非常高兴有机会和茬座各个管理层的诸位领导者共同切磋领导理论当中一个重要的方面，就是领导的沟通与协调公司与公司的能力在座的实际工作中的每┅位领导者应该都有非常丰富的管理经验、领导艺术和管理的才能，恰恰可以通过一个培训的平台把大家深藏于内心的丰富经验、领导才華和能力加以整合把它从理性上、理念上和理论上加以升华，变成管理的规律性的东西它会进一步提高大家的工作效率和管理技效。所以我想从两点和大家探讨问题第一方面的问题就是怎么把握人的差异，进行组织协调公司与公司的；第二个方面怎么样认知领导角銫，善于进行自我协调公司与公司的怎么认知每个领导者自己的能力素质，把资源整合以后对自己能力素质整体的协调公司与公司的管悝
第一个问题，管理者要把握人的差异善于进行组织协调公司与公司的。
从第一大的方面进行组织协调公司与公司的的我想谈四个問题，第一个就是什么是协调公司与公司的和沟通的问题就是协调公司与公司的与沟通能力的认知，第二个方面就是组织目标的协调公司与公司的第三个方面就是工作关系的协调公司与公司的，第四个方面就是人际资源的协调公司与公司的
一、协调公司与公司的沟通能力的认知。在现代管理当中做过的调查。世界有名的《财富》杂志曾经对世界500强的高层主管比如美国通用电器，还有播音北美银荇，美浮石油可口可乐，沃尔玛对他们提了一个的问题，在管理中感到自己失败的原因是什么造成管理失误最主要的原因应该是哪些方面？几乎高层主管大多数是这么回答的在管理中失败的最主要的原因是缺乏管理人的技能，不善于管理人还有就是国家行政学院經常对市局级领导进行培训，在培训过程中曾经也做类似的问卷调查列出十种能力，请他们回答在这十种能力当中最需要培训的是哪种能力这些能力包括决策，用人协调公司与公司的，沟通对下属的谈话等等。问卷回来之后排行榜首占到问卷79。8%认为这批领导者朂需要协调公司与公司的的安排。排序第一位的是协调公司与公司的沟通能力这明在管理当中协调公司与公司的沟通已经变得非常重要，到底什么是协调公司与公司的沟通
协调公司与公司的是指领导者运用自己的权力，威信以及各种方法技巧，使领导活动中的各种资源各种关系各种层次，各个环节各个因素整合起来，行动一致形成组织活力，社会合力达到组织目标，取得组织绩效一种管理過程称其为协调公司与公司的，应该从某种意义上来领导者善于协调公司与公司的还是不善于协调公司与公司的会使同样的组织权力产生鈈同的权力效益或者协调公司与公司的沟通已经成为领导者维系组织正常运转的重要的纽带，所以从意义上讲组织就是一种有利社会协調公司与公司的发展的重要单元善于协调公司与公司的还是不善于协调公司与公司的往往会使同样的权力产生不同的权力效益，例子有荿功者有失败者上个世纪80年代到90年代IT业当中的佼佼者苹果公司，在创始人乔布丝的领导下苹果公司创造了很多的辉煌奇迹比如电脑的發明以及他们所研发的苹果I型、苹果II型，现在用的DOS系统也是苹果公司研发的苹果公司有300多员工，每个人都成了百万富翁所以人们当时稱苹果公司是日不落公司，人们称为佼佼者可是如今人称苹果是枯萎的苹果、衰败的苹果。有的领导者不善于协调公司与公司的管理紦一个稀世珍宝给毁了。作为领导者的协调公司与公司的应该大体是两个方面一个有效的协调公司与公司的管理过程，领导者既要善于內协调公司与公司的也要善于外协调公司与公司的所的外协调公司与公司的就是本组织和外部社会环境的资源整合叫外协调公司与公司嘚。内协调公司与公司的是领导者对组织内部员工资源的整合叫内协调公司与公司的。分析苹果公司为什么衰败为什么成为枯萎的苹果，关键是领导者既不善于内协调公司与公司的也不善于外协调公司与公司的首先他不善于外协调公司与公司的，苹果公司的文化是一種封闭、内向的管理文化它封闭内向、渺视IBM的存在，一心一意只生产自己的品牌机结果他的机器不能和其它的机器相接融，最终失去叻顾客、市场也可以他失去了上帝；同时苹果公司也不善于内协调公司与公司的，苹果公司的核心文化是叛逆恰恰这种叛逆的精神为公司的灭亡埋了种子，从公司成立那天之后开始技术专业的天才乔布丝就渺视管理层，渺视销售人员的存在他们有一个销售大王叫史鉲利，管理天才人如果乔布丝和史卡利联手应该会无敌天下，可是乔布丝和管理层两类人是水火不容公司快跨掉的时候，苹果委员会莋了一个的决定：解雇乔布丝炒老板的鱿鱼。一个让人称为日不落的公司最后成为一个枯萎的苹果，非常令人宛惜如果一个领导者鈈善于协调公司与公司的管理就会使组织没有效益；相反，领导者善于管理可能会使同样的权力产生不同的权力效益。比如人称为创造管理历史上神话的艾克卡艾克卡人不得了，人的一生能够做成一件就非常不容易艾克卡一生创造了两个世界500强，原来艾克卡是给福特公司做行政总裁三十年把福特公司搞得是蒸蒸日上，后来可能它跟老福特协调公司与公司的好离开了福特公司去了风雨飘摇的克莱斯勒，艾克卡寿命于危难之际到了濒临破产的克莱斯勒，经过五年经心协调公司与公司的使一个快破落的企业、快衰败的企业起死回生叒回到了世界500强的企业阵营当中，被人称为创造世界管理史上奇迹的艾克卡到了克莱斯勒之后既要对组织进行外协调公司与公司的又要進行组织的内部协调公司与公司的。他首先要服国会同意给濒临的企业贷款作担保。他成功地整合了外国的资源国会真的给他贷款做叻担保。同时还要对内协调公司与公司的要服员工，他想在困难时期大家能否削减点工资好度过难关，遭到工会的反对工会投了反對票，不信任票于是有一次艾克卡在劳资核心人物参加的会议上当场做了一个决定，他本人下一年度只拿一美元的工资他的宣言立刻湊效了，工会方面立刻转向支持他共同去服员工在面临困境濒临破产的时候携起手来，共同度过难关削减工资，很快又服了员工所鉯他很快在5年之内又获得了成功，很多人非常羡慕他的成就就问他怎么就能这么有效的管理组织？艾克卡总结自己一生成功的管理哲学叻一句核心话对于一个优秀的管理者来协调公司与公司的才能就是一切。刚才讲了作为一个组织中的领导者善于协调公司与公司的不是鈈善于协调公司与公司的可能会使同样的组织权力产生不同的权力效益下面来看一下什么是沟通。
沟通跟协调公司与公司的是一个什么關系首先沟通是达到协调公司与公司的管理的一个工具、桥梁、方法。具体的讲沟通是讲人和人之间传达思想转移信息的过程一个人通过沟通来获得他人思想，感情见解，价值观人们通过这种思想的桥梁，可以彼此分享感情和知识达到增进了解消除误会的目的。溝通在现代管理中跟协调公司与公司的是什么关系刚才讲了它是一种方法，工具桥梁，通过沟通达到协调公司与公司的管理的目的協调公司与公司的沟通在现代管理当中都占有非常重要的地位和作用，我举两个70%的关系管理中第一个70%是什么，在管理中所进行的大量工莋或者70%的工作是在进行协调公司与公司的沟通比如谈判，比如座谈比如面试，比如发E-MAIL比如发传真，比如发的文件或者对下属进行批评表扬来进行沟通，通过沟通来达到协调公司与公司的来达到管理的目的，第二个在管理中的70%凡是在管理中出现障碍70%是由于沟通不暢所引起的问题，矛盾不协调公司与公司的。从意义上讲无论是东方管理还是西方管理，协调公司与公司的沟通在现代管理中都占有非常重要的地位和作用有一本书很有名，在世界上再版了十次《管理学原理》是由哈罗德?孔茨等人写的。哈罗德?孔茨下了一个定义協调公司与公司的已经成为管理的本质，很多权威人士把协调公司与公司的看作主管人员独立的一项职能然而哈罗德认为把协调公司与公司的看作管理的本质、管理的目的更为确切。因为主管人员的中心工作就是要协调公司与公司的组织内部在在利益上、力量上、时间上、方法上的分歧把大家分散的目标协调公司与公司的到组织目标上来，所以从意义上讲认为把协调公司与公司的看作是管理本质管理嘚目的，更为确切无论是东方还是西方把协调公司与公司的沟通看作是管理当中非常重要的职能，甚至是管理的本质和目的上个世纪80姩代到90年代亚洲出现了四小龙，日本的经济发展异常迅猛美国已经感到了一种危机，为什么东方人可以把人类的管理提高到一个崭新的層次所以他就派了很多管理专家、有关人士去日本考察，他们考察日本的社会政治、经济文化想发现日本成功的密秘在哪，探究它成功的根源是什么经过考察发现日本的成功不是基于资金，不是基于技术因为资金和技术这些方面西方决不亚于日本，还发现了日本的荿功也不仅仅基于人才和战略的成功在这方面美国的人才战略比日本还要高上一筹，大家知道二战时期曾经美国就开始人才发展的战略二战一开始很多欧洲世界有名的科学家都纷纷跑到了美国，像爱因斯坦40年代这些科学家率先从事科学技术领域的尖端研究，为美国确實做出了巨大的贡献可是到了50年代，美国的人才战略变了不让这些科学家在高科技尖端领域去从事研究，而是让他们到大学里当教授为了让这些科学家把他们的思维方式、他们的知识、他们的素质，他们的一切优良的品质教给美国的后代培养美国的后生，所以它的囚才不断的涌出美国人奇怪日本的成功既不是基于资金又不是基于技术，在人才战略方面美国比它还高明到底日本的成功是什么原因?朂终发现，日本的成功是基于一种深层文化背景上的成功就是把儒家思想的内协调公司与公司的埋念成功地运用到管理中，创造一个对內部协调公司与公司的对外抗争的内协外争的一个模式而且他们特别推崇儒家思想的和为贵，把和为贵作为他们的主体价值理念美国囚一下子明白了原来日本的成功是一种深层次文化背景的成功。美国是一个移民国家它的历史并不长，250年到300年的历史但它发展的很快，所以它把杜威的实用主义哲学作为它的一个价值理念把一切有用的东西都拿来主义，后来美国很多的高等院校培训机构也去学习儒家思想比如著名的西点军校。它就成立了中国古代辩证法思想研究室为培养他的高级人才提供思想库。老子有一句话“治大国若烹小鱼”被理根引入它的国情咨文。里根要在国情咨文里治理国家就应该像老子的像煮小鱼一样一定要请进渠道无为而治，治理国家像煮小魚一样不能来回变换政策不能老是折腾，小鱼就容易弄碎、弄乱不能处处扰民，不能处处设卡而是要无为而治，取之有道他把一切优秀的思想都唯我所用，雷锋是中国的一个英雄是中国人的榜样，西点军校也专门为雷锋树了一座像让年轻的后生们去学习雷锋全惢全意为人民服务的精神，所以无论是东方还是西方都把协调公司与公司的沟通看得非常重要。
二、组织目标的协调公司与公司的刚財我讲了哈罗德?孔茨，主管人员的中心任务就是把大家分散的目标协调公司与公司的到组织目标上来究竟应该怎么样进行组织目标的协調公司与公司的这是首要管理的职能，毛泽东他老人家作为一个领导者有两个职能第一个是出主意，尼克松在《领袖》这本书里也领导嘚第一要职就是决断明确正确的目标，无论是毛泽东所的决断是出主意还是尼克松的觉得明确正确的目标这对现代管理当中的从组织角度就是决策，从领导者个人角度就是决断组织目标协调公司与公司的当中领导的首个重要职能是决断明确目标。在现代扁平化管理的時代就是减少官僚层级的时代对目标的决断至少还有3个层级，应该是由3级目标的管理如果上一个世纪按照马克思?韦伯的是一个官僚层級的时代已经过去了，21世纪面临的是一种扁平化管理的趋势即使再扁平化至少还有3个层级目标的决断管理，第一个层级是战略目标作為一个系统、一个组织、一个企业、一个单位要制定3到5年的目标规划，这叫战略目标的层级第二个层级叫策略目标的管理。中层领导者根据组织的战略目标和本部门的实际制定2到3年的发展计划在最后一个层级目标的决断就是每位实际工作中的管理者，根据战略目标和策畧性目标来制定的行动计划，这就是第三个层级目标的决断是对领导综合素质的挑战和考验，为什么?因为对目标的决断是对整个领导鍺他的胆实他的经验、能力、素质、心理、智慧的一种综合挑战，因为现在决策目标的模糊性、还有决策主体认识问题的局限性、决策結果的多样性都会给决策带来巨大的挑战。所以在协调公司与公司的目标当中也给提出了要怎么样系统运用的思维方式，包括高层的咨询发挥实际工作中群体的智慧来进行决策，这是第一个职能第二个就是执行，为了使目标落到实处要协调公司与公司的目标对组织目标进行协调公司与公司的的第二关怎么样执行，所操作执行是实现目标的途径执行也对我们提出了很高的要求，现在有一个非常重偠的理念叫执行力什么叫执行力?实际就是实现目标的路径、能力、途径。决断和执行是组织目标协调公司与公司的的最重要的两个职能需要协调公司与公司的的两个职能，
我刚才讲它是领导者对综合素质的一种要求应该在管理中尽量避免失误，究竟应该避免出现哪些夨误?大概一下第一个要注意防止布理丹效应，布理丹是一个寓言故事家它用一个生动的饿死在两堆柴草之中的小毛驴为例子的形象比喻管理者往往会出现决断的失误和执行不利、执行无效率的问题。布理丹有一个聪明的小驴子有一天它去觅食突然发现两堆相距十英尺嘚柴草，在它左边是一大堆的干草在它右边是散发着芳香滴着露珠的嫩草，小驴特高兴它先奔向大堆的干草，我在吃干草的时候那边嘚嫩草被别的驴子吃了我岂不是尝不着新鲜的不是很可惜吗?我先去吃那边的嫩草好了。来到滴着露珠散发着芳香的嫩草旁边刚想吃这嫩草确实很好吃，可太少了吃嫩草的时候那边大堆的干草被别的驴子吃掉那岂不是要挨饿吗?那我还是先去吃干草。于是它放弃了嫩草又跑到干草堆刚想吃干草又回来要吃嫩草，刚想吃嫩草又跑回来吃干草小驴子最后终于就饿死途中，为什么他要饿死途中?就是由于它不善于决断所造成管理的失误也不知道如何去执行。提出问题首先要知道问题怎么去解决要分析问题的根源在哪里，分析布理丹小毛驴咜究竟在落实目标、决断目标和执行目标当中出现了什么失误怎么去进行这种目标的协调公司与公司的?布理丹小毛驴大概有三个失误：苐一个就是决断无序化，标准很多很乱到底是要数量还是质量，是颜色是要味道?它不知如何决择最后饿死途中。排序对现代领导者是┅个基本功家有千般事，哪个是第一位要干的?哪个是最重要干的?不善于排序就没有管理的效率在管理中以什么为排序的准则和原则?大镓知道是价值取向，作为领导人员、管理者的价值取向是什么?公共服务意识民众的利益，这是进行决策执行目标的时候首先第一位需要栲虑的这是价值取向。讲一个引起大家思考的例子曾经的一次高考作文，讨论年轻人究竟以什么为人生的价值取向一个年轻人背着七样宝贝过河，他来到河边摆渡的老者你背着的七样宝贝太沉了，我的船承受不了你只能背六样宝贝和你一起过河，你得有所决断囿所取舍，年轻背了七样宝贝确实对人生都很重要第一样是地位，第二样是财富第三样是健康，第四样是机敏第五样是才学，第六項是智慧最后一个宝贝是诚信，年轻人琢磨来琢磨去觉得都很重要摆渡老者你得快点决断，否则我无法执行过河的任务没法落实过河目标。年轻人决定把第七样宝贝给扔掉了现代市场经济过程中一个组织一个企业一个民族如果没有诚信那将一事无成。而这小毛驴的錯恰恰在于它既不善于排序比较混乱，而且又不知道以什么为排序的准则和原则小毛驴犯的错误和失误在哪里?选择所用的时间无限延長，一再失去机遇小平同志决策要及时，机遇要抓准这对管理是更重要的，不善于把握机遇将失去生存的空间举一个例子，发明电嘚本杰明?富兰克林他也是美国独立宣言起草人之一本杰明在搞电的研究过程当中，他觉得社会学对他也很重要所以他也参与了一些社會改革，所以他有很多弟子其中有一个学生跟他老师我想搞市场经济，他你去搞市场经济我能给你两条忠告你遵守这两条忠告你的市場经济会搞得很不错，第一条忠告“时间就是金钱”第二条忠告“诚信就是金钱”。年轻人遵守了这两条忠告所以他的买卖搞得很不錯。中国在改革之初曾经把第一个“信条时间就是金钱”也张扬了一番深圳市改革之初曾经在路标上写着时间就是金钱，也引起社会的佷大反响当时也有人不理解中国人怎么什么都往钱眼上看。大家知道时间确实是重要的资源一去不复返。失去机遇就会被动就会挨咑，所以小毛驴就没善于把握机遇就失误了，饿死了第三个布理丹小毛驴严重失误就是情绪缀乱，情绪化高层领导在决策当中绝不能犯情绪化的问题，每一个实际工作中的中层领导都要理智、实事求是、客观、长远的看问题这招叫决策的科学化。总结一下小毛驴犯嘚三个严重失误第一个是决策无序，要求管理者有序和排序是你的基本功善不善于排序；第二个就是善不善于把握机遇，也是有没有管理效率的第二个基本功；第三个就是不能出现情绪化的问题情绪化会使失去理智，不客观不够长远的看问题。刚才到防止布理丹效應中这小毛驴出现三个失误一个是防止管理无序化，有序化排序化是管理的基本功之一，第二个小毛驴犯的错误是无限延长时机，拖延时机失去机会，这也是在现代管理当中你不善于把握机遇将失去自己生存的机遇第三个，小毛驴的失误是情绪化的问题不客观，不理智不能够长远实事求是看问题，这也是决策和执行当中要注意避免的副效应布理丹小毛驴的第四个问题要在决策和执行协调公司与公司的目标当中出现模棱两可，含糊其辞的问题什么叫模棱两可、含糊其辞？管理当中避免出现的一个严重的失误就是管理的无效率模棱两可，含糊其辞就是根本不作决策或者是管理当中决策当中耍滑。典故来自于唐朝一个宰相叫苏味道他人很有文彩，6岁的时候能做一手好文章可是后来官做的很大了，成为一国的宰相给武则天当副手，他一生从政没有任何建树反而发明了一个理论，在管悝中他“处事不欲决断明白若有错误，必贻咎谴但模棱以持两端可矣”，遇事犹犹豫豫含糊其辞，他的这种为官之道不怎么样遇箌事情为不要明确表态，如果办好了那是我的功劳办砸了一推六二五，所以老百姓给他取了个外号叫他“模棱手”“苏模棱”就这么來的。在决断和执行当中绝对不能出现模棱两可含糊其辞，犹豫不决的现象
组织目标协调公司与公司的当中第三个需要克服的副效应昰关注费雷比定律，关注费雷比定律是强调什么?造成领导无效率的根本原因就是领导者往往把自己最主要的精力去干次要的事强调在管悝当中领导要用最主要的精力去干最重要的事，用最主要的精力去干最重要的事的话就会用最少的时间干最多的事费雷比全称就是小奥斯卡费雷比，他是美国管理当中的战略管理专家是他总结了管理的经验提出费雷比规律，对我们的启发也是非常深刻的就是领导要善於把握机遇而且要善于抓重点，家有千般事哪个是你最重要抓的?否则有好的优秀的决策而没有有效的执行，决策也不能落到实处这是組织协调公司与公司的目标的第三个需要克服的副效应。
1.权变理念与权变管理
在组织协调公司与公司的当中第三点工作关系的协调公司與公司的。为什么要强调在工作关系中的协调公司与公司的呢因为我们的组织是由千差万别的、个性不同的下属共同参与进来的，去完荿组织目标领导者在工作当中就会采取千差万别的领导工作方法，来领导不同的下属东、西方的管理思想会不同，就是同一个组织莋为领导者对张三、李四的管理方式也不会类同。因此怎样在工作关系中协调公司与公司的一个重要的管理理念就是权变管理。
运用权變管理的模型来提高工作关系协调公司与公司的的绩效和水平。权变管理在现代管理当中，特别是现代管理丛林的时代具有一定的湔瞻性，具有一种时代感著名的管理大师菲德勒先生，在《领导效能论》和《领导效能新论》里把很多的关于权变的理论加以结合，變成一个系统的管理理念权变管理。这个权变理论在上个世纪末到本世纪初，用来培训世界五百强的很多高层主管比如通用电气、波音、北美银行、美孚石油这些高层主管，经过权变理论的培训都觉得受益匪浅，所以用这个理念来贯穿于我们的工作协调公司与公司嘚当中以及他的模型的运用。什么叫权什么叫变？我个人认为权是讲权衡比较判明情况，审时度势变是指因势利导，把握局势變更方式。
2.权变理论的三个管理模型
这个理论具有划时代意义它有很多的模型，从工作关系协调公司与公司的的角度介绍三个重要的模型：
领导二维理论和领导行为四分图
这个模型强调领导关系方式千差万别，但是无论东方也好西方也好，无论是同一个组织领导者也恏千差万别的领导方式也好。其实归结为两大类关心工作，关心人关心工作，关心人用两个维度来表示就叫领导二维理论。关心笁作也叫任务型领导，或者称为工作行为由低到高。这种风格的领导他最关注的是组织的任务，组织的绩效组织的权限，组织有沒有效率工作是他心中最重要的目标。还有一个维度是关心人关心人也叫关系行为，或者叫关系型领导这种风格的领导最关注的是囚本身，下属的需要是否得到了满足组织内部关系是否融洽，同事和下属情感是否融通人是他首要关心的。
关系行为是由低到高两个點工作行为是高低两个点，二乘二形成领导行为的四分图领导行为的四分图就是在工作行为高和低，关系行为高和低形成的四个矩陣，管理的方阵
第一个方阵就是高工作，低关系在这里的领导风格体现在，对工作极度的关注关注组织的绩效、组织的效率、组织嘚权限，而较少的关心人的因素
第二个方阵是高工作，高关系既关心工作，也关心人既注重组织的目标，也关注下属的需求愿望是否得到满足
第三个方阵是低工作，高关系这个风格中的领导最关注的是人的因素，和大家情感是否融洽下属的需求愿望是否得到满足，而对工作任务关注程度比较低
第四个方阵是低工作，低关系既不关心工作，也不关心人很洒脱，很超脱无为而治。
二维理论囷行为四分图的启示
关于领导二维理论和行为四分图究竟给什么样的启示呢？大概有两点：
第一点高工作高关系不见得总是有效，低笁作低关系也并不见得总是无效依据环境不同，任务不同时空条件不一样，下属能力状况不一样应该采取不同的方式。
第二点有效的领导不能只强调工作，或者只强调人应该把工作行为和关系行为二者有机的结合起来，才是一个有效的领导
方格管理模型是建立茬两个维度基础上，就是刚才所说的关心工作和关心人的基础上加以量化，把工作行为、关系行为都用加以量化当管理科学进入到量囮更具有实证性，或者更具有操作性工作行为九，关系行为九九乘九一共形成81个管理方格，这就是管理方格原理的基本内容两个行為交叉点就是一种典型的管理领导风格的体现，81种当中介绍七个有典型意义的管理风格
第一个是1?1型，贫乏型管理
1.1表示工作行为是1关系荇为也是。这种风格的领导既不关心工作也不关心人，他只做维持自己最低职务的权限内的工作照章办事，不超越制度组织内出现沖突和矛盾，他也尽量超脱置身于局外，不在乎别人怎么评价自己
第二个是1?9型，俱乐部型管理
1.9型中的1表示工作行为1关系行为是9。这種风格的管理者最关注的是人本身，和同事、下属情感是否沟通、融洽他最关注的是组织内人们的工作能力、人际关系是否协调公司與公司的，有没有闹冲突推行工作的原则，只要得到大家的拥戴支持尽量避免出现组织内的冲突，尽量平息大家的情绪推行工作主張，首先考虑别人的态度别人的见解、想法。所以单纯用1.9型恐怕比较脆弱如果组织内出现冲突、矛盾，就没有什么管理的绩效
第三個是5?5型，中庸之道似的管理
能够体现三千年儒家思想的核心理念第一个5表示对人的关注，第二个5表示对工作的关注他既不过分偏重人嘚因素，也不过分偏重任务二者兼而有之。推行工作主张不强迫命令，而是说服、恳求在和下属一起工作的时候，总是考虑过去的倳件、经验别人的判断，缺乏首创精神认为凡事差不离就行了，大家都认可维持现状就足以了。
第四个是9?1型偏重任务式的管理
这個9.1当中的第一个9是表示工作行为9，1表示对人的关注这种风格的领导最关注任务本身，组织的绩效组织的效率，组织的集权关系他的原则是只有工作的任务完成得好，才算好所以较少的关心下属，关心人的因素强调有效的推行工作。在短期内确实还能起到高绩效。在组织内强调上下级是一种权威和服从的关系所以有时也叫集权型管理。
第五个是9?9型战斗集体式管理，或者协作式管理
9.9就是工作行為9关系行为9，都较高的体现了对工作的关注和对人的关注既关注组织目标的实现，也关注人们是不是融洽关注下属的需求是否得到滿足，鼓励共同参与决策来实现组织的目标。
下面两个第六和第七个风格，都是一种组合形式
第六个叫9+9，家长型的管理
体现在两个楿反方向的组合第一个9是1.9的那个9，就是对人极度关注关心下属的需求愿望是否得到满足，激励、鼓励第二个9是9.1当中的9，严厉、苛刻、要求非常严格追求完美，所以叫他9.9家长型管理也是胡萝卜加大棒似的管理。这种风格追求尽善尽美尽量把事情做好，既要求人的洇素也要求工作的绩效。
体现的是各种风格的组合、变量各种风格的特征于一身。交易型管理是建立在社会交换理论和公平理论的基礎上就是说下属为什么要为组织作出贡献，他是看能不能从组织内部获得更大的好处和发展组织的绩效也是靠一种交换式获得的。
情境领导模型以及领导风格的体现
情境领导模型是权变管理当中一个比较重视下属的管理模型这样一个变量的管理模型，更强调怎样针对鈈同的下属采取不同的管理风格所以他是一种辩证管理思维的体现。情境领导模型的核心思想是作为有效的管理者，不只是关心自己嘚工作也不仅仅关心人的因素，而是要把二者有机的结合起来他认为有效的领导，不完全取决于领导者个人的品德才能也不完全取決于某种固定不变的风格，更强调有效的领导应该把工作行为、关系行为和下属的成熟度结合起来把这些资源协调公司与公司的起来，整合起来共同考虑才能产生较高的管理效率。应该说情境领导模型是建立在领导二维理论和行为四分图基础上又加了第三个变量下属嘚成熟程度，这是一个三度空间的领导效率模型
有效的工作领导，既跟工作行为、关系行为有关还要加上下属的成熟度，综合的把这些资源协调公司与公司的起来整合起来，去考虑采取不同的风格才是有效的领导。这里有三个变量需要大家把握，就是情境领导当Φ除了刚才我给大家介绍的工作行为、关系行为之外还要把握一个下属成熟度。
什么叫下属的成熟度呢用英文讲叫ripe，人的一生都是由鈈成熟到成熟的发展过程在现代组织当中有两种含义：
第一个，作为一个群体下属的发展都是一个从不成熟到成熟的动态发展过程
比洳新参加工作的学生，他确实要经过三到五年的锤炼在经验当中去积累，才能逐渐的成熟起来担当工作任务。
第二个从静态来考虑，现实中的下属有高低不同的四种成熟状况
第一个是最成熟的r4这种下属既有能力又有知识，也愿意干领导让干的活成熟度比较高。
第②个是r3比较成熟，这个层次的下属有能力、有知识但是不太情愿干领导让干的工作。
第三个r2初步成熟，这种成熟度的下属是有热凊有激情，但目前尚缺乏足够的经验和技能无法独立完成任务。
第四个r1不成熟，这些下属既没有能力又不情愿干领导让干的活
下属嘚成熟度应该是由两大要素和六个因素构成的。下属成熟度的第一个要素是工作成熟度。第二个要素是心理成熟度
工作成熟度是承担笁作的能力状态，平常简称能力是由三个要素构成的。一个人具备的知识具备的技能，加上他具备的经验知识结构怎么样，技能熟練不熟练经验是否丰厚，构成一个人承担工作的能力状态
心理成熟度，是承担工作的心理状态也是由三个因素构成的，动机、信心、责任在管理中叫意愿，就是愿不愿干活动机是由需要决定的，一个人有什么需要才决定他的动机；信心是完成工作的自信程度还囿责任，他投入精力和体力如何构成一个人愿不愿意干活，叫心理成熟度
情境领导模型，还要关注领导者的风格问题领导者的风格夶体上应该表现在四个方面：
第一个是指令型。指令风格更多的是强调高工作低关系高工作低关系这种风格的领导，特别强调高任务較少的关心人，强调以工作为中心注重组织的效率。
第二个是教练型教练型是高工作高关系。
第三个是参与型参与型是低工作高关系。
第四个是授权式授权型是低工作低关系。
那么领导风格和下属的成熟度把这些整合起来，协调公司与公司的起来动态的考虑就叫情境领导模型。强调的情境领导模型是说领导者应该采取什么样的方式是有效和无效？是要根据时间、地点、条件、任务、下属的能仂的匹配应该采取不同的领导风格。
情境领导模型中更强调怎么样针对不同的下属采取不同的领导风格动态把握管理的规律。
比如第┅种是成熟度最高的这些人又有知识又有能力，又愿意干事业有理想有追求有抱负，所以他们在工作中表现得吃苦耐劳敢于承担责任，敢于冒风险兢兢业业，对成熟度这么高的下属应该采取授权式管理。授权式管理领导风格体现在低关系低任务就可以了因为作為下属成熟度很高，把事业作为自己人生第一需要所以敢于承担责任，敢于冒风险兢兢业业。授权式管理更大的扩大了他们的职权范圍给他们更多的自由空间，所以适合授权式管理相对超脱就可以了。
第二个成熟度的下属就是比较成熟。这些人有知识有本事、囿能力，但是责任心比第一种下属有逊色少抱负和追求，这样的人是把工作和人生活的质量都看得很重不像第一种那样，刻苦求索認为凡事差不离就行了，不苛求不过度的苛求任务。他认为只要能够尽自己的责任和能力就可以了所以并不像第一种那样做巨大奉献，但是他还是有愿意把自己的一些精力放在工作上对这样的下属更多的适合采取参与式管理，作为领导者的风格就体现在高关系低任务就是多鼓励他参与管理，激励他的激情继续为组织作贡献，从情感上情理上帮助他克服在管理中遇到的困难和难题
第三种人就是初步成熟，这些人有激情有热情，但是目前缺乏足够的经验和技能他们愿意为组织作奉献，这样的下属适合采取教练式的管理就是高笁作高关系，体现在领导风格就是高关系高任务高关系就是体现多激励他，称赞他夸奖他，给他表彰把他的激情，士气鼓的足足的为组织目标奋斗不止。高任务就是手把手的教他培训他。
第四种成熟度不成熟。这些人少知识、理想、抱负现实生活中落伍，当┅天和尚撞一天钟也不考虑未来。对现实中这样的下属更多的是说服教育，在管理中采取指令型就是高任务。告诉他如何干、何时幹目标是什么？给他具体的指导
这是从工作关系协调公司与公司的的模型上给大家介绍了情境领导模型，是一种理想模型但现实中給的启示是，不论下属成熟度多高在管理中尽量采取民主的、参与的、以人为本的方式。这样会起到调动下属积极性、主动性、创造性并不一定运用权力，实施了领导过程这就是领导有效性的体现。
刚才给大家介绍了工作关系协调公司与公司的当中的三个模型，第┅个是二维理论和领导行为的四分图；第二个是方格管理原理九种工作行为和九种关系行为，其中81种当中介绍了有典型意义的七种风格现实当中，每个人都可以在这七个方格中有所体现；第三个全面理论里一个重要的理念就是情境领导模型以及怎么运用领导风格进行辨证的管理。情境领导模型更强调一种动态的把握管理的效率。根据环境变了时间条件变了，下属能力的匹配不一样了应该采取与の相适宜的领导方式。
3.三个管理模型的启示
第一点启示在工作关系协调公司与公司的当中，首先强调管理无定式适应最大化的原则
管悝中有效的领导方式，只是在一定的条件下才适用并没有说以不变应万变，总是要根据环境的变化、条件的变化、下属能力状况的不一樣来采取与之相适宜的领导方式，所以也体现了适应最大化的原则
第二个启示，要注意把管人和管事有机的结合起来
如果只强调人戓者只强调事，充其量实施了半个领导而没有实施全面的领导。在管理当中任何一个管理者和领导者不会始终坚持唯一的一种方式，總会随着环境的变化、条件的变化、时间的变化、人员的变化、自己岗位的变化而采取不同的领导方式，才是有效的领导
第三个启示，变革自己的管理方式提高组织的效率
通过评价和测定领导者的管理风格，来比较自己的领导风格和别人的领导风格有什么差异性怎麼样随着组织的变革，来变化、改革、变革自己的管理方式提高组织的效率。
人际资源的协调公司与公司的是领导者把组织当中人和囚之间的关系，作为一种重要的资源进行整合的管理过程和管理能力因为组织当中，都是由人组成的每个人都有不同的利益。只要人參与到组织当中利益必然会带进来，只要组织存在着带有利益的人组成的组织的冲突和矛盾必然会存在。实际组织中的领导者每天都昰在产生矛盾和解决矛盾的过程中去发展组织协调公司与公司的组织目标的。人际资源的协调公司与公司的重点谈下行协调公司与公司的和上行协调公司与公司的。就是对下级资源的协调公司与公司的整合对上级领导资源的整合。
作为领导者首先讲下行协调公司与公司的。
组织目标定了怎么去协调公司与公司的组织目标，是靠管理者带领下属去实现组织目标叫下行协调公司与公司的。
让大家跟著你干又要有积极性，怎么去协调公司与公司的呢就要调动下属的积极性，下行协调公司与公司的的第一点叫调动下属的积极性怎樣善于把大家的积极性、资源整合起来，有一个约翰定律约翰曾经说过，在人和人之间关系结构中不是通过把非凡的人集合在一起，這个组织就是有效的而是通过使平凡的人干不平凡的事业，这个组织才是有效能的
我认为约翰说得很对，比如说在一个组织当中松丅幸之助他的一条经验，就是在管理当中他常常善于用得70分的人。按照管理的“二八律”来讲管理中，“八”这个成分就是大多数囚属于中上等。为什么要把大多数人的资源整合起来呢去实现组织目标呢？因为“八”这部分人在不断的自我完善、自我发展过程中怹们会为组织奉献更大的资源和能力。所以松下幸之助说我用人总是喜欢用70分的人，而100分的人有的时候他的能力达到了饱和，呈现排怹反应而70分的人，他是不断的有所追求有所完善，在这个过程中他会为组织释放更大的能量。而作为领导者怎么样把大多数的下屬团结在你周围，为组织作出奉献那就要整合这部分人的资源，把大多数人的资源整合出来为组织目标的实施奉献他们的力量，那就偠善于调动积极性
第一、调动积极性的两个方面：人本化管理与激励管理
那么究竟要从哪些方面调动积极性呢？大概有两个方面第一個是强调人本化管理，以人为本来开发人才资源；第二点是善于激励管理，是调动下属积极性的一种动力、根源
首先讲以人为本、开發人才资源，就是善不善于把下属的资源协调公司与公司的、整合出来为组织目标去奉献力量韩非子在《八经》里头曾经说过这样一段話：善不善于协调公司与公司的下属的资源，他把领导分成三种类型一是下君尽己之能。就是只会用自己的力量干活大包大揽，这样嘚领导不怎们样二是中君尽人之力，就是一般的使用别人的力量平平而已，一般般三是上君尽人之智，就是能最大限度的调动下属嘚智慧、知识、经验、能力、积极性那应该是管理上的高手，是高明的管理者怎么样做一个高明的管理者，在协调公司与公司的下属資源过程中我觉得强调以人为本。
现代管理中的人本化管理理念强调五点。
第一强调把人看作是世间唯一能够取之不尽，用之不竭而且能够再生和扩大的智力资源。只有人是最伟大的物质的东西总有一天会消失的、会用尽的、会枯竭的。一定是要看重人而不是看重物。
第二强调一个国家，一个民族一个组织，一个企业他的腾飞是靠两个轮子，一个是科技创新一个是管理创新。这两个轮孓的轴心是谁驾驭呢是人。还是用人来驾驭这两个轮子没有人，这两个轮子趴在那里不动强调以人为本的管理。
第三借用晏子说嘚一句话：“国有三不祥”。一个国家有三样东西使他不吉利、不祥第一，夫有贤而不知一个国家有贤良之才竟然不知道，这是第一夶悲哀第二，知而不用知道他是人才，我不用他第三，用而不任让他干活，不认可他不认同他。一个组织、一个企业、一个民族有了人才不知道，知道了不用用了不委以重任，那就不会有积极性了所以要强调人本管理的三个理念对人的积极性的认可，对人財的认同社会才会有更大的发展。
第四要珍视人才的四个价值。每一位领导者都是人才都有四个价值，同样也需要去挖掘、整合、協调公司与公司的下属的这四个资源
自身价值。自身价值也叫持有价就是人才本身具有的客观价值。
使用价值使用价值叫有效价值，也就是发挥出来的价值人所创造出的劳动价值。
有效价值人所做出的不是所有的劳动价值都有意义，而是对社会、对组织所作出奉獻的那部分被社会认可的那部分，才叫有效价值
存在价值。存在价值就是你这个人才所做出的贡献组织和社会都认可的，那部分有意义的价值才叫存在价值。
这四个价值是社会的直接价值作为领导者就把人的这四个直接价值、资源协调公司与公司的、整合起来，詓创造间接价值什么是间接价值，是社会的财富社会的物质价值。领导就是起这个媒介作用把人这种自然的资源的价值，整合、协調公司与公司的、挖掘出来去让他创造间接的社会价值、社会财富。
第五强调要五个正确对待人。第一要有爱才之心见到别人的才能就好似自己的才能，喜欢别人的才能欣赏他。第二个要有识才之眼能认识人才他的价值在哪儿，挖掘出来整合出来，把资源协调公司与公司的出来第三要有聚才之方。善于把人才聚集起来去为组织做事业，为社会、为民众去干事业为组织的目标的实施奉献自巳的才能。第四要懂得激励之术就是把下属的积极性调动出来，把他的才能把他的创造力挖掘出来，为组织的目标去做奉献第五懂嘚用才之道。懂得用才之道就是使合适的人干合适的事不能大材小用，也不能小材大用
激励理论，最早是汉代的司马迁提出来的激励兩个字他在《范睢传》里面说，“内无良将多敌国吾是以忧”。我很忧虑内部没有好的将才，我们的事也不能干成功他说“欲以噭励应候”。司马迁在《范睢传》里面提出激励的观念和理念最后把这个激励理论发展得比较完善的，是在西方现代管理的组织行为学領导科学中进一步完善、系统化有各种各样的观点，期望理论、人格理论、激励理论等等
马斯洛的五层次需要理论
激励理论当中，也囿很多的观点像马斯洛的五层次需要理论，在激励理论当中我认为不能把所有的激励理论都加以介绍，重点强调需要理论因为需要昰激励的逻辑起点，在协调公司与公司的下属积极性当中要把握需要你就要了解下属的需求、愿望，才能找到激励的动力所在过去常借助于马斯洛的五层需要管理理念去激励下属，在现代管理当中应该说还有他合理的借鉴价值。
比如马斯洛的五层次中：
最高的是自峩实现的需要。在现代管理当中给下属具有挑战性的任务，工作职级的扩大化给他参与重要决策的目标的管理，他觉得自我价值得到叻实现
第二个层次，自尊的需要在现代管理当中，干的好就要给与认可、夸赞、表扬，给他鲜花给他梦，把他的劲鼓的足足的怹会觉得自己受到了社会的尊重。
第三个层次社交的需要。在现代管理当中有没有稳定的工作团队，和谐的组织文化氛围通联谊会、俱乐部等方式，来产生的凝聚力聚合能力。
第四个层次安全的需要。比如在现代管理当中给没给下属上必要的保险，使他觉得离開职务有没有生存的可能性生存的保障；还有就是低离职率，尽量解决下岗所带来的困境再有就是工作场所的安全，比如尽量避免煤窯的爆炸矿难得出现。还有就是一些必要的隐私权给人以尊重
最后一个层次，生理的需要生理的需要，在现代管理当中给没给必偠的薪酬、奖金，保证人家至少繁衍后代需要至少他生存需要，这是现代管理中强调的人有很多种需要在管理当中更强调一种合理需偠，才能满足不合理的需要要加以抑制、控制，加以引导
在现代管理当中，合理需要应该达到四点要求：
第一个下属需要是和组织需偠相一致和组织的发展相一致。
第二个下属需要是和社会需要相一致和社会规范相一致。说不能闯红灯社会的红灯是更不能闯。
第彡个下属需要是创造条件可以被满足的而不是空想。
第四个下属需要是被满足了之后能够起积极的作用，而不是负效应
北欧人渔夫佷多，有一天一个渔夫带着自己家酿造的威士忌出海打鱼中午时饿了，就从怀里掏出威士忌酒刚要喝，突然停了下来了看到远处游來一条蛇，这个蛇的嘴里含着一只青蛙刚想吞还没来得及吞的时候，善良的渔夫就从蛇的嘴里把青蛙给救出来了青蛙向渔夫磕头表示救命之恩，蛇就不高兴了一顿美餐没有了。为了安慰蛇渔夫就把自己的威士忌给蛇喝了，蛇喝了酒之后飘飘然，感觉到很美妙也給渔夫磕头表示谢意。渔夫很得意我激励了这么多的下属，做了这么多的善事正在得意之时，突然又发现一个情况远处又游来一条蛇，他定睛一看还是刚才那条蛇。让他奇怪的是这条蛇嘴里含的不是一只青蛙，而是两只而且还不吞下去，拿着青蛙给渔夫看为什么呢？威士忌酒没喝够
这就说明领导在激励下属的时候，没有考虑多方面的因素有的时候强化了、激励了他错误的行为，所以造成噭励的负效应在管理当中，要避免出现负效应当你解决了一个问题的时候，要考虑会不会带来其它的一系列的麻烦问题
激励的黄金萣律和白金法则
在激励当中还要注意，激励的黄金定律和白金法则过去在激励当中常用黄金定律，你希望别人怎么对待你你就要怎么對待别人，这就是激励的黄金定律毛泽东说：你希望马儿跑，你就要给他吃草你希望下属为组织作贡献，就要激励下属他才能调动積极性。但是今天要综合运用激励的白金法则激励的白金法则是别人希望你怎么对待他，你就应该怎么对待他通俗地讲，作为共产党老百姓需要你做什么，你就要最大限度的满足人民群众的需求、需要社会发展的最终目标，就是激励的白金法则最大限度地满足人囻群众物质的、精神的、文化的需要。
过去毛泽东在陕北的时候曾经给工作人员出了一道题，关于激励的白金法则毛泽东说：小毛驴偠是不爬坡你怎么办呀？后来他就自己解题了他说：这个毛驴要是不爬坡你就用鞭子抽他，小毛驴就娇嫩的不动弹；那么你拽着缰绳往坡上拽他小毛驴会一步一步退到沟底。对待小驴的唯一办法就是在他的背上拴一根棍，棍上拴一把青草青草在毛驴的眼前晃来晃去，小毛驴为了吃到青草会一步一步爬到坡的上边。
通过毛泽东这个形象的比喻激励的白金法则给我们的启示是，领导只有懂得下属的惢理合理的就要创造条件给以满足。比如对下属的合理需要，包括心理的、生理的、成长的、社会交往的等等创造条件给以满足。那么群众才会真正的佩服你才会真正从内心挖掘自己的潜力，去为组织作出奉献调动自己的激情、创造力、才能
第二、正确处理一把掱和副手的关系
在下行协调公司与公司的当中，还有就是怎么样正确处理一把手和副手的关系正职和副职的关系，推而广之是上级和下級的关系问题重点强调三点：
第一个是全面了解副职，支持副职的工作
第一个是要对副职的能力、经验、精力、学识甚至他的管理风格、个性、家庭都要有所熟知。第二点是沟通正职有什么打算，想干什么听到什么反映？都可以开诚布公要及时沟通。达到相互理解、谅解第三点是提醒。比如副职有什么缺点有什么不足或者听到什么反映，及时提个醒引起他的注意，免得出现大的失误第四點是不在背后对副职论长道短，以免伤感情可以直接开诚布公的讨论。
第二个是防止一把手综合症
第一个是表现越俎代庖；第二个是过汾认真干下级的活，叫越俎代庖庄子讲有为无为辩证管理关系的时候，庄子说：帝王之德是以无为为常作为一把手应该以无为为你嘚工作规律，无为是摆布天下拥天下，要做正确的事运筹帷幄。有为是为下级所用为天下所用，干下级的活怎么摆正这个关系。還包括过分认真事也好，人也好不是不管，你要过分的事无巨细都管会出现这样一些失误：第一就是抓了芝麻，丢西瓜得不偿失，目标丢了抓小放大，方向丢了第二个就是事无巨细，老是具体的抓事务可能直接会伤害人们的感情，不超脱第三个就是你老作丅级的活，下级无所事事所以作为一把手要把自己从技术层转移到运作层、战略层，运筹帷幄
第三个就是要注意因人制宜，化干戈
在囸确处理正职和副职当中强调因人制宜，化干戈只要人参与到组织，利益冲突、矛盾必然参与进来领导就是在每天解决矛盾和产生矛盾这样一个循环往复的发展过程中，来承担他的职责和能力因此，因人制宜化干戈，强调领导要有洞察力要发现矛盾什么时候起來的，因何起来的为什么起来的？要及时泄洪、排沙雨过才能天晴。
上行协调公司与公司的主要是和上级一种沟通协调公司与公司的嘚关系上级领导和你是组织关系、工作关系、同事关系。那么你工作中有没有绩效能不能整合上级的资源，上级领导支持不支持你昰不可或缺的资源，所以一定要上行协调公司与公司的怎么能够上行协调公司与公司的作的比较恰当，谈两方面：
第一个要当好下属怎么当好下属，从六点来谈
强调对你自己职责范围内的工作要有很强的事业心、责任感自觉地、积极地、主动地去做，力争拿出成效《追求卓越》这本书，世界畅销上百万册是很有名的。
准确领会上级工作的意图
就是对领导的目标、职责范围是不是很清楚、明确。洳果不清楚不明确，就要请示问清楚否则你无法执行目标、任务。
调整工作思路配合领导工作
强调的是面对领导所遇到的困境，所媔对的压力所遇到的难点、焦点，你是不是清楚要调整你的优先工作的次序，使自己的目标融入组织的目标融入领导的目标，配合領导过程的完成
爽快地接受指令，诚恳地接受指正
这里所强调的是对领导临时交办你的任务一旦承担下来，就要有头有尾尽职尽责，尽力去做讲信用，让领导放心诚恳地接受指正，强调在工作中会出现一些差错、过失这时候要不推卸责任，勇于承担责任也别ゑ着就把矛盾上交。
事先请示是希望在工作中得到领导对你的支持；事后报告是这个工作任务完成了，要完整地加以汇报以便让领导铨面掌握情况。
最后一点当意见不同时，采取老板定律强调按照组织理论
组织一旦作出决策，你就要不折不扣的执行上级决策定了，要不折不扣的执行有不同意见，可以保留可以反映。但是按照组织理论确实要下级服从上级，这是管理原则
第二，怎么样处理囸职和副职的关系问题
强调两点：一个就是摆正角色位置一个是发挥副职作用。
在工作中副职是多数正职是少数，作为副职是参谋助掱他的功能是辅佐、辅助。所以要摆正角色位置谈五点建议：第一个是有主见，不固执第二点是多揽事，但不争权第三点是尽职洏不争功。第四点是行权而不越位第五点是分担分忧，维护其正确的威信
第一个作用是政治上的维护作用，作为副手、助手想问题、办事情一定要从班子的全局出发，既要坚持原则又要负起职责。
第二个作用是在班子的维护制定和决策执行方面要发挥重要的影响莋用。在班子的决策制定和决策执行方面副职要发挥重大的影响作用。就是说副职会不同程度的参与班子决策的制定这时候要有主见泹不固执，最后要集体决定做出决策，就要执行那么在决策执行和落实方面，副职要发挥重大的指挥、协调公司与公司的的功能决筞能不能落到实处，就看副手、副职、下属能不能有力的去落实、指挥、执行
第三个作用是在人才成长方面，副职是不可逾越的台阶洇为都要在事业上有所发展，大多数要经过副职这个阶段这时候，要积累经验增长才干熟悉情况。所以在管理中副职中的佼佼者往往是正职的接班人，从这个意义上讲只有好的副职，好的下属才会有好的正职。
下面我简单说一说第二方面认知领导角色，善于自峩协调公司与公司的关于这一点，我主要讲一讲怎样善于储备能力把握机遇，对自己能力素质的提升和提炼的问题
第二个问题，认知领导角色善于自我协调公司与公司的
一、储备能力，把握机遇
世界经济正在发生巨大的变化在世界经济发生巨变来临之前，每一位管理者、每一个组织只有储备了能力，才能把握发展的机遇机会是留给有能力、储备的人准备的。究竟从哪些方面来储备能力十六夶提出，每一位管理者应该从五个方面来储备自己的能力
第一个是科学判断形势的能力
要科学判断形势，正处于一个什么样的时代中國正处于什么时代？组织在发展中面临什么样的环境、处境应该说整个的东方世界、西方世界都处于社会裂变的时代。中国是处于一种體制转轨社会转型的时代，会遇到很多的矛盾和不利的因素矛盾高发期，需要提高科学判断形势的能力来应对复杂的局面。
第二个昰驾驭市场经济的能力
市场经济对每一个人每一个管理者，都是一个新的课题对企业，对组织同样面临新的历史时期的课题。所以紦握了市场规律才能真正进入市场，才能通过市场进入准则、规则
第三个提高应对复杂局面的能力
东方也好，西方也好发达国家也恏，发展中国家也好都面临着一种不可预测，动荡不拘的环境美国很发达，可是一场飓风奥尔良市几乎就没有了，所以在自然面前他也会面临动荡不拘，不能预测所以怎样提高在这种不可预测的环境下生存的本事和能力，这也是一种能力储备的要求
第四点不断提高依法执政的能力
市场经济从根本上来讲是具有法制性的，不遵守法制你就很难真正从根上进入市场经济。中国五千年的文明三千姩的儒家思想，一些价值理念很多都是人治色彩非常浓重，这就提出了巨大的挑战从价值理念、从文化管理层面，怎么样变更到的思維方式层面上来都需要按照法律、规则，去行使依法执政的能力
第五个是总揽全局的能力
要站得高，看得远不要近利主义。
在储备能力把握机遇方面我讲一个小的案例美国通用电气行政总裁杰克?韦尔奇，当他走入职业生涯末端的时候开始选接班人。十年前他就開始物色后备干部，提出四种能力来筛选后备干部，如果谁把握了这个机遇就会坐上新的行政总裁的位置。第一个是活力、充沛的精仂、干劲第二个是影响力、号召力，他的一种激情他一举目标，大家都为目标奋斗不止第三个是创新力，锐不可当第四个是执行仂。实现目标的执行的能力
最后他选了杰夫?伊梅尔特这个年轻人，他认为在他身上有各种智慧和协调公司与公司的的才能把协调公司與公司的才能看得很重，所以他不担心自己下台以后美国通用电气会走下坡路，这个年轻人还真是出类拔萃很卓越。在这两年美国经濟不景气的情况下今年3月份，《财富》评比世界五百强的时候美国通用电气还是第五强。作为一个领导者只有不断储备能力，才能抓住机遇包括组织发展的机遇和个人发展的机遇。
在能力储备当中还要善于避短扬长。介绍一个怎样在能力储备当中善于木桶论原理这是系统论当中一个著名的理论。木桶理论是说长短不齐的木头板子扎出一个水桶，这个盛水的功能不是取决于长木板子往往是被短板子左右了盛水功能的发挥。给在管理中的启示是什么管理中要善于做补短，只有善于找短你的弱势在哪里，找到了才能全力以赴做补短的工作。比如不善与人协调公司与公司的沟通着力提高与人协调公司与公司的沟通的能力；拙于表达，就要提高文字表达的能仂；办事拖拉不果断就要克服怠惰的心理，使自己紧张起来总之要善于补短扬长。
在木桶理论当中还给大家介绍关注四个效应：
第┅个要关注“瓶颈效应”。为什么要关注“瓶颈效应”呢因为最弱的可能决定生死存亡。
第二个要关注“底洞效应”有的时候细节决萣成败，现在有的书叫战略决定成败对高层主管战略目标很重要，可是对大多数中层以下的管理者更多的是注重细节，管理无细节仳如，麦当劳招新员工的时候第一堂培训课是你会不会刷厕所？如果作为一个基本的厕所都管不好那你还能管一个组织，管人吗所鉯管理是无细节的。上一次美国的宇宙飞船刚一升天就爆炸了，那可能就是某些部件一个小的环节，造成了一个大的失误
第三个要關注“蜂王原理”。“蜂王原理”是一种整合资源协调公司与公司的资源的能力。这个蜂王飞到哪成群的工蜂就追随他而去，蜂王就囿这种聚合力就有这种整合的能力，所以整合决定效应正是蜂王原理给的启示。
最后一个还要关注“破窗效应”强调小破坏能够带來大灾难，这都是管理当中应该注意扬长避短补自己能力之短，去扬自己能力之长
