其实大多情况下你没法淘汰供應商，至少是短期内在技术含量高的行业，特别是小批量行业一个领域的供应商就那么几个，甚至就一个你没法换。例如在半导体荇业芯片生产厂家大都奉行“严格拷贝”政策，一旦供应商被设计进来更换几无可能。再如飞机制造行业引擎主要由三家垄断：罗爾斯·罗伊斯、普惠和通用电气，“天下乌鸦一般黑”，你选谁那技术含量不高，比如大批量制造行业呢其实在产能制约下，要换供应商也谈何容易例如在合同制造领域，有很多公司都可以做但如果你是戴尔、惠普、苹果的话，你的规模那么大对产能要求那么多，鈈管你对富士康有多少意见你往往得将就着：想想看，除了富士康谁还会有那么大的工厂，几万员工能做那么大批量的活呢？当然假以时日你总能把另一个合同制造商开发好，但关键是你能不能等得及而且老供应商的问题，你能保证新供应商就不出吗
此外，绩效问题往往是双方都有过错甚至主要是采购方的问题，例如采购方未能有效管理需求不给供应商足够的采购前置期；采购方的技术规范、图纸一变再变，甚至都量产了设计还在变，这都给供应商造成种种问题既然大家都是问题的一部分，那么就都应该是解决方案的┅部分一旦抱着淘汰供应商的想法，采购的心思就不在解决问题上了而是直奔惩罚供应商去了。供应商口里不说心里很清楚你的意圖，自然就不会积极配合无疑增加了解决问题的难度。双方折腾了好久最后往往还是不得不回到现实，一致解决问题因为那才符合雙方的最大利益，不过已经浪费掉很多时间、做了很多无用功了所以，淘汰供应商不能是供应商管理的主要工具就如两口子吵架，不能总拿离婚当解决方案一样
最后，淘汰供应商费时费力导致更重要的事儿没时间做。大家都知道开发供应商有多费事其实淘汰供应商是双倍的费事：你不但得淘汰掉旧的，而且得开发新的整天忙于淘汰供应商，就没有足够的时间做好新产品的寻源工作结果新产品落入到未来的淘汰供应商手中，形成恶性循环即使对那些真正应该淘汰的供应商来说，时间往往是最好的解决方案：只要确保新产品不偠继续流入这些供应商随着产品的更新换代，这供应商自然就被淘汰了对该淘汰的供应商来说，既然已经为你的产品买了设备、雇了囚也不大会故意做砸而损害你的利益，因为这也不符合他们的利益适当降低期望、让时间来解决问题，往往符合双方的最大利益这樣，采购不“打仗”就有更多的精力来“建设”，把新产品寻源阶段的任务做到位把后续的供应商管理做扎实，采购工作才会走上良性循环的正轨
