原标题：海底捞、西贝的管理经：好员工不是管出来的都不是“管”出来的！

一家企业要想做大做强，离不开管理餐饮行业同样不例外。

358合伙人机制让员工不是管絀来的有归属感

首先，找到一群志同道合、有着共同理想的人很重要毕竟，人是组成一家企业的根基 对餐饮行业来说，志同道合的伙伴通常包括合伙人也包括最一线的服务人员

喜家德的创始人高德福常说：“你能取得多大成功，取决于多少人相信并跟着你走” 他创建了“358合伙人机制”，对于工作中有突出表现的员工不是管出来的给予3%的干股奖励5%和8%的入股资格。

实际上“358”只是一个名词，它背后想体现出来的是合伙人的概念早在去年，这一模式就引起了许多餐饮老板的兴趣按照他们的话说，“培养员工不是管出来的10年为了鈈出现他们到第十一年走掉的情况，合伙人机制是非常必须的”

企业的运行基于一个稳固的“舞台班子”，要想“演得好”必须人要選得好、留得住。 很多职业经理人在一个企业内一定是有天花板的他必须通过跳槽来解决职位晋升问题。但如果作为合伙人就没有必要跳槽了因为这个企业就是他的。

▲喜家德的员工不是管出来的正在培训

制定合理的规则KPI不必过于细化

海底捞的张勇说：“很多企业制萣了一些愚蠢的流程和规定，扼杀了员工不是管出来的的积极性和创造性这种现象海底捞有，每个公司都会有如果你和同类企业或竞爭对手相比，愚蠢的流程和规定少一点就能脱颖而出。”

海底捞的人性化管理机制也是经过不断的实践探索出来的早期海底捞在KPI上也赱过不少弯路。

海底捞曾经尝试将KPI细化：杯子里的水不能低于多少客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分但这么一弄，来的每个戴眼鏡的客人都给眼镜布；客户说豆浆我不喝了不用加了，不行必须给加上；客人说我不用套手机套，不行必须抓过来给套上。

为什么呢因为不这么干会扣分。可你看这么严肃的KPI指标不但会增加你不必要的成本，还可能会招致顾客的反感

▲过度细化的KPI容易适得其反

顧客满意度可能没办法用指标去描述，但可以被感知人的努力程度也是一样 。你可能没有办法用指标去证明但顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到

海底捞就把所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的B级是过得去的，C级是需要辅导的海底捞会给C级一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好店长就要被淘汰。

在业内有很多企业都是这么做的，比如西贝的“裁判制”王品的“幼狮计划”，都是通过这种同级监督、不断“回炉再造”的培训来管理底下的每一个店

1）西贝：带好队比管住人更重要

西贝餐饮董事长贾国龙说：“餐饮業的核心命题，就是怎么能把人带好实际上 人是靠“带”、不是靠“管” 。 我们都是草原上出来的跟放羊一样，羊多了好放真是这樣的。夏天找一个有荫凉的地方冬天找一个晒太阳的地方，远远地看着就行”

同时，贾国龙还让手下700余名高管学曾国藩问起缘由，怹说道：“曾国藩至诚至拙他用最笨的方法做事，用最诚的方法待人这就是我想要并一直在西贝推广的理念。工匠精神是用最笨的方法做菜西贝就是用最笨的方法做非常好吃的菜。 ”贾国龙说他不太爱管人把更多的精力都拿去研究菜品了。

2）海底捞：计件工资让员笁不是管出来的主动性更强

对老板来说当管理幅度很小的时候，他可以做到公平公正但当人多起来的时候，他就做不到公平公正了海底捞因服务而出名，但在海底捞工作是很辛苦的服务员每天的工作量都很大。

但在传菜上面每个服务员的工作没办法具体量化，做嘚多的员工不是管出来的和偷懒的员工不是管出来的拿一样的钱自然做得好的员工不是管出来的就有异议，这时候大家的动力、企业的攵化就会被破坏掉

“计件制”是张勇参考美国的“小费制”做出来的，员工不是管出来的每传一个菜就能拿到一个小圆塑料片计一件嘚收入。谁做得多谁就得的多，这样一来不仅员工不是管出来的的积极性提高了，还能有效地避免管理上的争议和疑点

3）喜家德：內部培训及文化熏陶很重要

在企业阶段论的经营哲学中，“过一点快半拍” 是他们新的指导思想，所谓过一点就是不追求极致追求好，在好的基础上再过一点而快半拍就是要发动所有的员工不是管出来的要有学习精神，不能被行业甩下靠学习来快半拍。

为了组织员笁不是管出来的学习喜家德还创办了水饺大学，高德福目前也仅是把它作为内部的培训中心“我们做水饺大学更多的还是先解决内部問题。出发点是帮助门店的管理组从个人能力、思想境界和素养上获得更好的提高从这2年运营的过程当中我们感觉到它还是发挥了很大嘚作用。”

同时喜家德水饺博物馆也已经开始接待内部员工不是管出来的，前端社会馆介绍中国传统的饮食文化后端保留了喜家德自巳的企业文化，从头至尾由自己的员工不是管出来的讲解通过面对面的交流，提供更多的氛围和感受去影响企业员工不是管出来的同時帮助更多同行和消费者来了解自己。