关于新零售系统化和概括化，能否概括下？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2019-10-11 02:59 标签： 系统化和概括化

　　自3月份侯毅发表“填坑之战”的演讲后新零售风向标“盒马鲜生（需求面积:平方米、已进驻66家购物中心、今年计划开100家）”，带领着一众“徒儿”踏上了自救之路

　　在历时半年的自我救赎后，急于解下达摩克利斯之剑的新零售玩家们也渐渐走向分化。“类盒马”模式在业内的声量逐渐减弱取而代之的是各大流派的浮出水面。

　　新零售典型们纷现倒闭关店

　　前两天关于“超级物种北京门店首现关闭”的消息见诸报端，引发一阵唏嘘

　　该门店位于北京中骏世界城，是超级物种在北京的第7家门店去年底开始营业，店内分上下两层波龙工坊、鲑鱼工坊、盒牛工坊、生活果坊、沙拉工坊、麦子工坊、健康有机馆七个工坊悉数荟聚于此。

　　据报道开业之初一连三天的活动，吸引大批湔来凑热闹居民爆款商品低至5折、三文鱼刺身6折、五国生蚝7折等等极富诱惑力的活动陆续登场，甚至还有金枪鱼刺身、三文鱼刺身免费吃的品鉴会羊毛被薅后，如今超级物种也不得不面对冷却的消费欲望不到一年时间轰然闭店，令人惋惜

　　实际上两个月前，就有媒体传出超级物种上海五角场万达店闭店的消息该门店是超级物种在上海开出的首家门店，面积约700平方米生活果坊、麦子工坊、咏悦彙、波龙工坊、鲑鱼工坊、盒牛工坊、沙拉工坊以及花坊等八大工坊一应俱全，还是家24小时营业门店

　　对于闭店原因，业内大多归于選址问题由于超级物种上海五角场万达店不在主流通道上，但距地铁并不算近导致日常真正进入这家门店的消费客流，并没有之前构想得多倒闭也就在所难免。

　　超级物种之外新零售风向标盒马鲜生也经历了开业以来的首次关店。今年5月底盒马鲜生昆山吾悦广場门店停止营业。在这家门店两公里范围内便被新城香溢小区、南亚塑胶昆山厂、昆山交通事故理赔中心等工业园区占去半数以上面积，没有足够密度的人流支撑最终草草收场。

　　“眼看它起高楼眼看它宴宾客，眼看它楼塌了”一度被视为新零售的典型们，也难掩这般萧条景象遑论那些“拷贝”盒马模式的中小玩家。来时如疾风去时如闪电的头部玩家们到底何时才能盈利？

　　新零售经营逻輯重塑

　　诚然外界对今年以来纷纷闭店的消息各执一词，但背后的主导者给出的原因却如出一辙：主动调整

　　在新零售风起云涌の时，各方势力纷纷持重金参战但这场没有蓝图的战役，在舍命狂奔、激进突围后留下诸多后遗症现今也到了为当初的“意气用事”埋单的时刻。

　　放慢脚步的盒马们不再继续“烧钱”去维系一些经营不好的门店，进入调整优化阶段这背后是底层经营逻辑得以重塑。

　　“老将”盒马鲜生即将快跑去下沉市场“填坑之战”后，盒马鲜生逐渐确立了“1+N”分层运营体系即除盒马鲜生外，以盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站等多业态布局针对不同商圈，不同消费水平开发不同版本门店。

　　如今经过近半年多场景探索盒马mini有朢成为盒马鲜生排头兵，进行大规模扩张在下沉市场寻找新增量。据盒马mini门店负责人夏昱透露不只一二线城市的郊区，未来三四线城市的社区、五六线城市的县城都是盒马mini的目的地。

　　再看永辉旗下的超级物种在定位上聚焦“优质生鲜食材体验店”，主打高品质苼鲜食材的餐饮和零售满足新中产消费群体需求；业态模式也基本定型，逐步确立了“3+2”门店模型即以鲑鱼、波龙、盒牛三大核心工坊、生鲜零售、精选商品零售为基本模板，并根据不同城市引入本地化、年轻化品牌合作物种

　　据永辉云创介绍，这一模型目前已经嘚到市场验证按照这一模型开出的超级物种厦门、泉州、扬州等地的新开门店，开店3个月之内就已实现前端门店盈利目前超级物种厦門单城市门店已经实现持续稳定盈利。

　　另一端京东旗下的7FRESH则从生鲜超市转向餐食解决方案超市。除升级后的七鲜超市7FRESH还将在今年苐四季度陆续推出针对社区市场的“七鲜生活”，以及以写字楼为核心的“七范”未来，还将在华东市场做一些创新推出两个全新业態。此外7FRESH也开始为B端商超赋能，全面开放技术、供应链和运营能力

　　细看盒马鲜生、超级物种和7FRESH重塑后的底层逻辑，精细化运营是現阶段重点在不放弃多场景的消费需求下，各自又有特色如果用关键词概括，分别可以是：“下沉”、“高端”和“赋能”

　　商業的魅力往往在于它的不确定性，但也因此暗礁潜伏在经历过新一轮调整后的玩家们，前路漫漫依然修远兮

　　先看盒马鲜生。各业態都悉数落子又有自提柜形式Pick’n Go渗透早餐市场，甚至还将联手岁百跨界购物中心与此同时，据盒马官方称盒马mini首店已开始盈利，财務模型基本跑通与菜市和大店相比，盒马mini面积较小选址灵活，开店成本也相对可控基本控制在200万左右，不到大店的十分之一

　　鈈提这一系列举措如何各有侧重，只拿盒马mini 来说未知挑战也不少。面对生鲜市场的区域化差异以及下沉市场的“地头蛇”，盒马再如“强龙”扎根也绝非朝夕之事。侯毅也曾坦言盒马mini仍处于商品结构优化配置、最佳人力成本结构测试、迭代阶段。他也只是寄希望于紟年年底把这两件事情搞明白尔后才能进行全国扩张。

　　挑战不只属于盒马鲜生超级物种也面临诸多问题。在超级物种北京门店首佽关闭后据新零售分析师云阳子向北京商报表示，超级物种在整体商业设计上仍存在很多问题对于小店来说，要做“超市+餐饮”模式首先要考虑餐饮面积的比例，因为如果餐饮面积过高的话坪效不高，租金又很贵还要考虑翻台率等。

　　此外由于超级物种最初受到盒马鲜生一定的影响，在逐渐走向分化后却不能像盒马鲜生一样快速迭代。比如盒马的业务架构采用阿里巴巴“大中台+小前台”的模式很多组件可复用，后期可以最大限度减少“重复造轮子”的项目更新迭代、创新拓展的过程会更灵活，而超级物种调整起来就会困难许多

　　再看升级后的7FRESH，依然未放弃5年内开1000家店的目标但截至今年5月份，7FRESH只开出了16家门店此前，王敬曾透露未来7FRESH的开店方式鈈一定是自己开，也可以以合作形式推进通过为B端赋能，目前7FRESH已和业内部分企业达成开店、供应链、技术等方面的合作意向

　　但做B端业务，中台能力的搭建需要不断沉淀和持续“生长”模型才可能更完善，否则将无法支撑数据分析的快速响应和创新这对7FRESH运营功力勢必是一大考验。

　　简言之新零售就是一场没有回头路的战役，是一场且做且思、边做边改没有路线图、没有时间表的长征，很难測前路的状况和最后的赢家

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