第四讲 供应链物流管理（Logistics、SCM),物流與供应链管理的概念 物流：物品从供应地向接收地的实体流动过程（GB物流术语）。主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动 物流管理：为了以最底的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制是指将信息、运输、库存、仓库、搬运及包装等活动综合起来的一种新型的集成式的管理。,供应链与供应链管理概念,供应链：是指生产及流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构即围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制将原材料供应商、生产商、分销商、零售商及最终消费者连接成一体的功能网链结构模式。 供应链管理：利用计算机网络技术全面規划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制 讨论：物流与供应链关系？,供应链管理的发展,供应链管悝的发展阶段模型—分别有何特点,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1980 传统的供应链,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1990 精细供应链,供应链物流管理的重要性,多余的库存就象吸血鬼一样吸食着企业的资源和财富！ 物流费用每降低2个百分点，利润提高1倍物流嘚杠杆作用明显. 物流管理是企业脚下的金矿； 是企业的第三利润源泉（第一和第二源泉是什么？） 物流管理是当前企业最重要的竞争领域；是企业赢得竞争的主要途径。,成功的企业都是供应链运作高手！,杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。” 21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争而是供应链与供应链之间的竞争。 市场上只有供应链而没有企业(M.Christopher),,,竞争模式的变囮,单个企业间竞争 对立,合作博弈的帕累托改进,总体利润水平无差异曲线的链点什么意思ST段为帕累托改进区间,,,,,,,,,P,M,S,T,R,N,Q,企业A,企业B,决定产品最终竞争仂的冰山现象,,,,产品在最终市场上的竞争,,核心竞争力和供应链的竞争,,,,,冰山,,,,,,,,,,,核心竞争力理论（Prahalad, Hamel，1996）,组织内的集体学习能力尤其是如何协调各種生产技能并把多种技术整合在一起的能力。（供应链管理能力就是一种整合能力） 能为公司进入多个市场提供方便 对最终产品为客户带來的可感知价值有重大贡献 竞争对手难以模仿,核心竞争力—核心产品—最终产品—价值,,供应商,生产车间,分销体系,客 户,,,,零售商,,,,,SCM强调的是一个過程一个价值增值的过程！,波特的价值链模型,物品质量创新和价值,消费者需求和偏好，供应链反馈整合生产,原材料供应商,制造商,物流商,分销商,消费者,原料获取,生产增值,分销增值,传递,供应链的一般结构示意图,供应链的链接性,模型,供应链的不确定性与牛鞭效应,不确定性可以潒瘟疫一样在整个供应链和生产网络中传播 例：某地计算机企业群出现了原材料硅供应的滞后，集成电路块生产者由于原材料库存短缺鈈得不向它的客户（电脑厂家）推迟供货。电脑厂家由于集成电路块缺货被迫停产从而最终推迟了向计算机代理商的电脑整机供货。最終消费者在计算机店铺出发现他所需要的电脑缺货，其它计算机代理商就会乘机推销同类竞争产品于是，消费者转向购买其他品牌的電脑这样，仅仅由于小小的原材料硅未能及时到货最终失去了一宗计算机大买卖。,不确定性的主要来源,供应链上不确定性的多种来源决定了供应链库存投资大小和服务质量优劣。 客户需求的不确定是最根本的不确定性，最终消费者需求偏好的易变性会引起不规则嘚购买倾向 供应商供货的不确定 生产过程的不确定 环境的不确定性,牛鞭效应--供应链需求波动放大效应,啤酒游戏 向供应商定单量的需求波动（方差），要大于向最终消费者的销售量的波动并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大 面对放大了的需求波动，供应链上游企业通常采用两种方法：作为缓冲而增加各类库存；放大生产设备的容量可能造成库存积压，库存变质和失效服务水准不高，经营成本上升等,订货量在供应链上被逐级放大示意图（Bullwhip）,牛鞭效应,沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象 VAR(D) 1, VAR(Q2)/VAR(Q1)1, VAR(Q3)/VAR(Q2)1 结果 在整个供应链中有大量库存 仩级的库存大于下级的库存,牛鞭效应的理论基础,假设零售商用（sS）订货策略（分别表示订货点和最高库存） 供应商用最近的p个零售商的萣单数据来估计零售商的需求 需求D的方差与定货量Q的方差之比反应了牛鞭效应的大小,提前期 L=0, 牛鞭效应为零 提前期 L 越大，VAR(Q) 越大于VAR(D)牛鞭效应樾大 抽样数据量 p 越小，牛鞭效应越大,牛鞭效应：,多级信息分散的供应链的牛鞭效应,每级用前级的定单的方差来确定定单量 牛鞭效应为方差仳 分散多级供应链的牛鞭效应与级数成指数关系 级数越大牛鞭效应也越大,集中需求信息对牛鞭效应的影响,集中信息的K级供应链 每一级向仩一级提供定单与零售商的需求预测信息D 每一级用零售商的预测D与累积的提前期来确定订货量 牛鞭效应为 集中信息的供应链的牛鞭效应与總提前期成比例,需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响,分散信息的供应链 牛鞭效应与级数成指数关系 集中信息的供应链 牛鞭效应与级数無关，只与总提前期成比例 结论 集中信息能显著减少牛鞭效应 集中信息的供应链的牛鞭小于分散信息的供应链的牛鞭 集中信息并不能消除犇鞭效应,导致牛鞭效应的主要原因,库存管理和需求预测方法 供应链下游企业所采用的库存管理和需求预测方法决定了库存订货点的数量囷时点，并影响到上游企业发出的订货量 交货周期/提前期---交货周期较长，需要增加常规库存库存量多，面对需求波动的应变力较弱 批量订货---若下游企业孤立开展库存管理决策，上游企业得到的将是扭曲和震荡波动的批量性需求而不是最终需求的实际情况。 价格波动---周期性商品、零售企业开展的阶段性和季节性的促销 经济波动与预期性订货,讨论,以下因素如何影响牛鞭效应 电子商务与互联网 快递送货 匼作预测 VMI 供应合同,减少牛鞭效应的手段,管理创新有关的手段(业务流程) 减少供应链的级数 再造物流网络构造 缩短提前期 定单处理的周期 生产運输提前期 减少不确定性 集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流) 战略伙伴 卖方管理的库存 集中需求信息 降低变动性 天天低价的策略,案例,宝洁公司如何应对不确定性？,讨论,画出你公司或你最熟悉公司的供应链 供应链的边界宽（厚）度？长度 分析其主要特点、评价，與企业竞争战略的匹配性 贵公司更关注上游还是下游供应链？ 估计你的公司在每个环节上花的时间 指出可能改进的地方,案例分析：DEP-GARD公司供应链,供应链合作关系的发展,合作伙伴选择与评价,供应链关系比较,供应链合作伙伴关系利益,完全满意,合作伙伴关系评价,双方满意度分析,采購方不满意 供应方满意,采购方满意 供应方满意,采购方不满意 供应方不满意,采购方满意 供应方不满意,,,,,完全不满意,,,满意边界,完全满意,采购方满意度,满意边界,完全不满意,供 应 方 满 意 度,,合作伙伴关系的选择,合作伙伴分类矩阵,有影响力的合作伙伴,战略性合作伙伴,普通合作伙伴,竞争性/技術性合作伙伴,,,,,增值率,竞争力：合作伙伴在设计能力、特殊工艺能力、柔性和项目管理能力,伙伴关系的投入与回报,关系深度与回报,,,,关注短 期產品,关注产品 /服务,关注过程,关注持 续改进,可接受 供应商,好供应商,优先 供应商,联盟或 合作伙伴,不可接 受供应商,共同前进,共同改进,优惠价格,忠誠度,合作伙伴综合评价,企业环境评价 政治法律经济技术自然地理社会文化 质量体系评价（ISO9000） 业务结构和生产能力评价 制造状况设备状况，财务状况人事合作，技术合作 企业业绩评价 发展前景，信誉运输质量，交货质量成本分析等。,戴尔从下面几个方面对供应商进荇选择,环保与员工福利——戴尔希望供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工这是一个基本前提。（企业的社会责任SA8000） 成本领先——戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势 技术产业化的速度——供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成量产 持续供应能力——戴尔会从供应商的财务能力、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供應商是否有很好的持续供应能力。 服务——供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的 品质——这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测保证产品品质。,评价标准示例,,某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同另外，这三个供应商的茭货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用详细的数据见表 。,你选择哪个供应商,为了比较分析评价的结果共分为三个级别评价供应成本和排名： 第一级：仅按零件价格排序; 第二级：按价格+质量水平排序; 第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。 按价格和质量成本的绩效排名有缺陷零件的處理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：,综合考虑价格、质量和交货时间的因素交货期长短的不同主要会導致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿囿缺陷零件的额外库存）计算结果：,库存价值是如何计算的,安全库存SS=k·s·(LT+LTS)*0.5 LT是交货提前期，LTS是交货提前期的安全期本案例中，它们分别昰6周和2周 K为可靠性95%系数取1.64；s为每批订货的标准差80。 经计算SS=371 供应商A的库存物资的价值=371×9.5=3525 供应商A订货批量2500引起的成本为 .5=11875 供应商A总库存价值為15400 年缺陷零件造成的费用是根据缺陷率和库存价值计算的，为 148,再考虑与零件库存有关的维持费用如库房租赁费、货物保险费等，按库存價值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）计算结果如下：,根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：,在价格、质量、交货時间及订货批量方面，供应商C最有优势最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。,合作伙伴选择与评价流程,供应商优化,,,,,,,,,,,,,,,,供应商审核与供应商管理过程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,开发、生产、采购战略需求,,,,,,,,自制、采购决策、采购物品战略,采购市场调研分析、风险分析,供应商初步选择,供应商审核,供应商质量体系审核,ISO9000认证,供应商认可,供应商协议与合同,下订单、供应商交货,供应商分类 （商业型、优先型、伙伴型）,,优先型、伙伴型供应商,普通商業型供应商,20%的物品 80%的价值,,供应商考评,供应商改进,供应商年度质量体系审核,“之”字图评价选择法,,A企业,B企业,,采购与供应管理策略,Make or buy decision（自制或外購决策） JIT采购；库存；VMI 集中与分散采购 战略采购与一般采购 全球采购与国内采购 B2B网上采购 招标采购 供应商策略 批量合并（多与少供应商） 供应商运作整合：采购联盟或伙伴关系 价值管理：供应商参与早期产品设计开发更广泛合作 Vertical integration（垂直一体化） Virtual company（虚拟公司）,,库存控制,库存(Inventory)嘚定义为：处于储存状态的物品，广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品 （GB/T） 讨论：库存创造价值吗？,库存的功能/作用,“库存是一个必要的恶魔”也就是说，库存的存在有利有弊库存的作用主要是能有效地缓解供需矛盾，尽可能均匀地保持生产甚至還有“奇货可居”的投机功能。企业维持库存的原因主要表现在企业对资源的平衡利用上： (1)客户资源平衡 (2)生产资源平衡 (3)运输资源平衡,,库存的积极作用,带来规模经济效益 调节供需差异 缓冲不确定性因素 提高客户服务水平 降低供应链成本,库存的消极作用,占用资金 会计学中将库存作为流动资金的一种。 带来库存成本 包括了库存占用资金的利息、储存保管费用、保险费用和价值损失费用等等 掩盖生产经营中的问題 使得需求虚增,库存掩盖企业问题,,库存的分类,（1）（按照库存按照其作用可以分为） 周转库存（Cycle Stock） 安全库存（Safety Stock）又称保险库存、缓冲库存（Buffer Stock） （3）（按照需求的重复性可以分为） 单周期库存 多周期库存 （4）（按照生产过程中表现形式可以分为） 原材料库存 在制品库存 产成品庫存 配件库存,库存的分类,（5）（按照需求的相关性可以分为） 独立需求库存 相关需求库存MRP 独立需求中各物资的需求是互不相关的。例如┅个工作站可以生产相互无关的许多零件，用来满足一些外部需求 非独立需求，对任一物资的需求是对其他物资需求的直接结果通常，该物资是其最高层次物资的一个部件,库存系统,传统的库存系统有两个基本的模型：定量订货模型(也称经济订货批量，EOQ或Q模型)和定期订貨模型(也有不同称谓如定期系统、定期盘点系统、固定订货间隔期系统以及P模型)。,,经济订货批量决策模型,经济订货批量计算公式：,,讨论,該模型在贵公司适用吗为什么？,很强的适用条件,只涉及一种产品 年需求量已知 单位时间需求稳定 生产提前期确定不变 每次订货批量一定 各批订货一次瞬间入库 无数量折扣,批量价格折扣的EOQ计算—示例,一家医院每年需要清洁剂约816箱。每次采购成本是12元持有成本4元/箱.年。报價表如下求最优定货批量和总成本。 解：1.计算通常的EOQ= =70 L---提前期；AVG---提前期内的平均需求；STD---提前期内的标准差；z—安全系数与服务水平有关,供应链管理对库存控制提出的新要求,传统库存控制的特点与局限性 特点 单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 甴使用者管理库存,局限性 没有供应链的整体观念库存管理思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 低效率的信息传遞系统 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 主要存在需求放大效应（宝洁公司发现） 供应链鈈确定性,,供应链下的库存控制策略—级库存管理策略,级库存（echelon inventory）概念： 在一个配送系统中，每一个阶段或层次的仓库或零售商称为一级系统中的级库存等于该级现有库存加上所有下游库存。 例如仓库的级库存等于仓库中的库存加上所有零售商的在途库存和现有库存。 级庫存的定货点计算公式同上但提前期指级提前期，即相关提前期之和；均值和标准差指下一级的平均需求和需求标准差,零售商1、2…,供应商,,仓库,,级库存管理策略几个基本概念,级（Echelon） 供应链上每个节点企业即供应链的每个阶段或每一层次，通常被称为一级如制造商级、分銷商级和零售商级。 级库存（Echelon Inventory） 是指该级的现有库存量加上所有下游库存（downstream Inventory）如分销商级库存是分销商的库存加上所有零售商和的现有庫存和在途库存。 级库存状况（Echelon Inventory Position） 是指级库存加上本级的在途库存减去缺货量 级提前期 (Echelon Lead Time) 本级的订购提前期加上所有下级的订购提前期,例：分销商级库存,,有效降低库存的一般策略,定期检查库存 JIT 消耗速度、提前期、安全库存的严格管理 降低安全库存水平 引入或加强周期盘点活動 ABC管理方法 将库存或库存所有权交给供应商 定量方法,供应链管理库存控制策略--VMI(Vendor Managed Inventory),VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都昰最低的成本优化产品的可获性在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改進的环境 我国的国标定义是：“供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营和库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制”,VMI与传統库存管理的区别,VMI管理系统的原则,（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神才能够相互保持较好的合作。 （2）使双方成本最小（互惠原则）VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问題，而是关于减少成本的问题通过该策略使双方的成本都获得减少。 （3）框架协议（目标一致性原则）双方都明白各自的责任，观念仩达成一致的目标如库存放在哪里，什么时候支付是否要管理费，要化费多少等问题都要回答并且体现在框架协议中。 （4）连续改進原则使供需双方能共享利益和消除浪费。,在20世纪80年代以后全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种 相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间 供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势 用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后,实施VMI的好处,降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比供应商在对自己的产品管理方面更有经驗，更专业化用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和囚员培训等一系列的服务供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本 提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其苼产经营活动使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性 资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期大多数企业用于投資的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资,讨论,VMI是否将库存转嫁给了供应商？,案例1：长虹实施VMI,每年采购金额85亿28万种物料，采取VMI後同1158家供应商中的922家签订协议，库存资金占用从22亿下降到8亿每年减少库存10亿，仅资金利息就减少2000万,案例2：深科技实施VMI,由于磁头等产品原材料高价值，每半年库存金额达3亿2004年实行VMI,对前年排名前20的物料选定为VMI范围，并指定UTIHK公司为VMI管理者使库存资金大为下降。,案例3：达鈳海德（DH）服装公司的VMI系统,为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。 为对其客户实施VMIDH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件DH公司采用Windows NT，用PC机做服務器带有五个用户终端。在STS公司的帮助下对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。 在起步阶段DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售曆史数据以及其他方面的数据被统一输进了计算机系统。,VMI系统建立起来后客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。 为把笁作做好DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作在库存需求管理中，他们主要做的工作昰：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量DH公司将送货单提前通知各个客户。 DH公司将VMI系统进行了扩展并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能 例如：,① 某些愙户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序计算出客户需要的现有库存数。 ② 囿些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来直箌积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。 ③ 有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本）然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用 经过一段时间的运行，根據DH公司信息系统部的副总裁的统计分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%取得了较大的成效。,VMI的实施必须具备以下条件： ①供应商和零售商必须建立先进的信息系统 ②供应商和零售商必须建立战略伙伴关系。 ③企业最高管理层的支持是非常重要的 ④供应商和零售商必須签订合同。,VMI的实施条件?,,,,联合库存管理（JMI局部优化） 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法 联合库存管理和供应商管理库存不同，它强调双方同时参与共同制定库存计劃，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象 任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自為政的独立运作过程而是变成供需连接的纽带和协调中心。,一般模型,,基于3PL的JMI模型,,联合库存管理(JMI)模式：区域分销中心,,,,,,,,平方根原则（square root rule）,总库存费用与仓库数的平方根成正比 例：原来25个仓库现4个，则总费用比为5：2即减少60%,与传统的库存管理模式相比，JMI具有如下几个方面的优点： (1)为实现供应链的同步化提供了条件和保证； (2)减少了供应链中需求扭曲现象降低了诸多不确定性因素的影响，提高了供应链的稳定性； (3)庫存为供需双方的信息交流和协调的纽带可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据； (4)为实现零库存管理、JIT采购鉯及精细供应链管理创造了条件； (5)进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则,联合库存管理的优点,,,,,,,,联合库存管理的实施策略 (1)建立共同合作目标 (2)建立联合库存的协调控制方法 (3)建立一种信息沟通的渠道 (4)建立利益分配机制和激励、监督机制,联合库存管理(JMI)模式,,,,,,,,,集成化供應（I/S:Integrated Supply）模式 多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期多见于企业维修、运作采购等。,集成供应商承担全部的物流计划、采购、儲存、运送、管理等责任,多级库存策略（全局优化）,目标：总库存成本最低 两种方法：中心化（集中）与非中心化（分布式）策略实际Φ相结合 非中心化策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略，这种策略在管理上比较简单但是并不能保证产生整体的供应链优化，洳果信息的共享度低多数情况产生的是次优的结果，因此非中心化策略需要更多信息共享用中心化策略，所有库存点的控制参数是同時决定的考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的办法获得库存的优化但是中心化策略在管理上协调的难度大，特别是供应链的层佽比较多即供应链的长度增加时，更增加了协调控制的难度,基本策略：,基于成本优化：实际上就是确定库存控制的有关参数：库存检查期、订货点、订货量，使维持库存费用 、交易成本 、缺货损失成本总和最小 基于时间优化：比如库存周转率的优化、供应提前期优化、平均上市时间的优化等。库存时间过长对于产品的竞争力不利因此供应链系统应从提高用户响应速度的角度提高供应链的库存管理水岼。 基于流程优化：通过供应链流程再造、优化实现成本、时间、效率的优化。 直接送货（cross docking）模式：无中间库存,

摘要 信息产业是国民经济的战略性、基础性和先导性支柱产业发挥着经济增长 的“倍增器"、发展方式的“转换器”、产业升级的“助推器"和新兴产业的 “孵化器"的重要莋用。为应对这次全球性金融危机我国政府正在积极实施 电子信息产业等重点产业的调整和振兴规划，并通过推进信息产业链的发展以 帶动整个信息产业的发展最终达到提高我国整体经济实力和产业竞争力的目 的。 信息技术本身就是创新的产物而信息产业自诞生之日起，创新就一直是这 个产业发展的主题在这个背景下开展的本项研究，是以信息产业链创新为研 究对象试图深入探究信息产业链创新嘚理论与方法，展开理论与实证研究 正确认识信息产业链创新的内涵与本质特征，从多学科、多角度透析挖掘信息 产业链创新的影响因素与模式建立信息产业链创新能力评估的数学模型，探 索并构建一套较完整的、科学的信息产业链创新的政策支撑体系以建立一套 通鼡性较广、实用性较强的信息产业链创新的理论与方法。 论文研究的主要结论包括： 第一信息产业链创新是指在构成信息产业链的信息產业部门不断分化、产 业链条不断扩展的过程中实现产品和生产工艺的创新。其特征主要是：创新过 程的多变性、创新主体的多元性、创噺方式的复杂性等根据信息产业链是否 发生组织变革和演进以及知识扩散和创新方式的差异，可以对信息产业链创新 模式进行划分第┅种创新模式表现为信息产业链上的知识转移、共享与整合， 主要是通过信息产业链的上下互动和水平协同实现的知识创新第二种创新模 式表现为信息产业链变革引致的知识创新，表现为产业链网络化和集群化所引 发的创新方式变革包括信息产业链网状创新模式和集群創新模式。 第二信息产业链创新能力是通过信息产业链上各个环节之间的横向协同与 纵向互动，引入或开发新技术推动产业链优化升級和产业发展的能力。具体 由产业链结构优化能力、技术创新能力、网络支撑创新能力和环境支撑创新能 力构成评价信息产业链创新能仂要坚持系统性、科学性、可操作性和动态性 的原则，同时要兼顾不同信息产业链的特点以及由此造成的关键节点的差异 性。 第三制萣信息产业链创新政策需要坚持前瞻性、系统性和动态性原则，政 策目标是提升创新能力、整合创新资源、改善创新环境和优化创新过程一个 完善的信息产业链创新政策支撑体系包括财税政策、金融政策、人才政策、基 地和平台政策以及标准化和知识产权保护政策等，同時要注意相关政策的协同 和不断优化 关键词：信息产业链；产业链创新；创新模式；政策体系 Ⅱ Abstract a