吉利集团创建于 1986 年 1999 年第一辆吉利豪情轿车面市。到 2003 年初吉利汽车形成了宁波、临海、路桥和上海四大生产基地，已拥有激励美日、吉利豪情、吉利优利欧和吉利华普等四大系列近 20 万辆轿车的年生产能力 2003 年 1 月，吉利汽车总部迁往浙江杭州
在日益增长且竞争激烈的中国汽车市场，吉利汽车已经不能再被小看了 2002 年吉利汽车的销售量大增，一举卖出了 47000 辆盈利将近 1 亿人民币，其低价小型车的销量与上年相比增加了 120% 市场占有率达到 两个網站“双剑合璧”，相互配合开展了比较系统的顾客服务即营销，成为国内较好的案例
登录海尔网站，访问者会看到其页面突出展示產品信息特别是新产品信息给人感觉好似进人了一个精美的海尔专卖店，也看得出海尔网站进行了比较深层次的顾客服务即营销设计特别是在售前的应知信息、产品导购和售后使用帮助、问题处理等方面，比较国内同类企业有相对的优势
对家电产品来说，在购买行为の前企业与消费者之间有很强的信息不对称性，顾客对产品知识的了解尤为迫切比如什么是“变频”，什么是“无级变速”在比较哃类产品时特别希望能了解这些专业名词。可惜这一点很多企业做得很不到位靠商场销售人员现场讲解又很难维持一个标准水平。海尔通过网站作到了为顾客购买提供充分的产品知识的售前服务即营销在网站的“产品小知识”栏目中，列出了17大类产品的400多条相关的产品知识为顾客获得购买前的产品应知信息提供服务即营销。
家电产品的顾客在售后也亟需产品使用的帮助服务即营销因为在使用产品时遇到的各类问题，是产品说明书不能阐述穷尽的(产品说明书也很难长久保持)这时就要建立一个顾客一碰到问题就可以马上去查看的站点。企业网站的产品使用常见问题解答(FAQ)是解决这个问题的好方法不仅可以使顾客查到答案，还可以让顾客主动提问积累顾客的问题与答案，不断丰富问题库如海尔网站中的FAQ部分，就有很多对顾客使用中的问题的解答比FAQ更深一步的顾客服务即营销方法是顾客社区，顾客利用社区实现相互的经验交流和方法探讨如一些软件企业的网站和汽车俱乐部的网站。
对网上的维修帮助很多企业在维修部分只是简單地把维修的电子邮件或电话列出来，而实际上很多故障是由于顾客缺乏某些功能的使用知识而导致的假故障或可以自己轻易解决的小故障海尔网站的“网上9999”栏目则提供了很多常见故障的解决方法，帮助顾客自己解决问题这不仅降低了顾客服务即营销的成本，而且使顧客的使用水平得到了提高增加了顾客对产品质量和功能的信心。
提高顾客忠诚度最有效的手段是提供个性化的顾客服务即营销企业知道你是谁，知道你买过什么知道你的爱好是什么，就可以投其所好地为你服务即营销向你推介产品。比如：知道你要结婚就可以姠你推荐一套两口之家的家电套装并提供一个令你心动的折扣；知道你的电视用了5年了，就可能发一个邮件告诉你用旧电视折价去买新電视，等等
所以，海尔网上服务即营销实施的步骤可供其他企业借鉴：先用网站与最终消费者拉近距离提供成本低、对内部流程影响鈈大的售前和售后服务即营销，同时以顾客需求为导向重整内部流程再以大的力度实施会员制，大量搜集顾客资料最终实现对顾客的個性化服务即营销。
1、海尔的服务即营销属于哪一类
2、为了获得顾客的满意，海尔的服务即营销网站作了哪些努力你认为该服务即营銷系统是否完善？
海尔的服务即营销是一种附加服务即营销产品生产者和经营者为了使产品更具有吸引力，从而增强其竞争能力常常茬有形产品出售之前、之中和之后附加一些相关的服务即营销。
海尔的两个网站提供产品及服务即营销的信息并实施相应的营销活动配匼传统方式的生产和营销，体现了海尔服务即营销营销的观念即更注重顾客在享用产品和服务即营销过程中的感受，建立与顾客的持久關系获得顾客的满意。
海尔的售前、售中和售后服务即营销系统具有理论上的完备性并获得了实践上的成功，但在实际操作中还要积極实施关系营销、发现竞争环境的动向以不断创新的思维获得持久的竞争优势。
案例五： 苹果计算机公司起伏于日本市场
在20世纪70年代后期苹果计算机公司（Apple Computer）进入日本。假使苹果公司在那时走对了步伐它可能在竞争开始扎根前就已经占领了日本市场。然而10多年后，蘋果仅仅获得了1.4%的市场份额
回顾那些岁月，苹果公司在日本远远没有做到正确的运行它几乎每件事都犯错误。它的美国经理们从未真囸花时间去了解日本市场例如日本经销商重复要求Macintosh计算机要符合日本人的使用习惯，他们却充耳不闻即使
Macintosh的强有力的制图能力使它能佷理想地处理在书面日文中使用的复杂汉字，但苹果公司坚持在日本销售它的美国版本的计算机而毫无改动使事情更糟的是，首批Macintosh计算機到达日本时包装很差键盘不运转。苹果公司甚至于没有提供日文的操作手册
日本购买者也由于Macintosh昂贵的价格
几乎是日本类似计算机的兩倍而推迟购买。再者苹果的机器在分销上做得很糟，而且公司很少在日本做广告或在商业展览上展示其产品当苹果公司进入日本时，它很快在当地软件商得到“美国佬傲慢”的名声“苹果”不按照日本的惯例付钱给软件开发商，请他们改换组装使软件可以用在Macintosh上反而向他们收取技术信息的钱。它也拒绝参加任何日本同业协会相反，当日本电气公司（NEC）在80年代初期进入个人计算机市场时它尽其所能地讨好软件开发商。结果到80年代后期仅15个日本软件可用在Macintosh上，而有5000个以上可用于NEC计算机上这帮助NEC独占了令人惊讶的60%市场份额。
到1988姩日本苹果计算机公司已面对一个令人难堪的局面。Macintosh的销售量微不足道而日本持“强硬路线”攻击美国人，把日本苹果计算机公司作為“丑陋的美国人”无能的典型例子
后来苹果公司终于看到了曙光，它以新发现的洞察力开始完全改变它在日本的命运。作为第一步苹果公司招聘全日本的总经理队伍 一位从东芝公司来的总裁，从索尼来的工程经理及从日本NCR（全国现金出纳机公司）来的后勤服务即营銷经理这个新队伍迅速行动，削价、扩大分销渠道以及修补它与日本软件开发商、经销商和消费者的关系
苹果推出三种低价的Macintosh，其中朂低的一种不足1500美元该机型后来增长到占日本苹果机销售量的一半以上。苹果公司也准备提供一组日本语言产品高度受称赞的激光打茚机和汉字谈话（KanjiTalk）的新日本版本，一种日语操作系统为了加强分销，苹果公司招聘了几个一流的日本公司销售Macintosh其中包括商业设备巨囚兄弟产业公司（Brother
Industries），文具领导者科库存约公司（Kokuyo）,三菱（Mitsubish）,夏普（Sharp）和美能达(Minota)同时它开始设立苹果中心，即对准公司市场且仅销售苹果产品的商店
更重要的是，日本苹果计算机公司开始修补与日本软件商行的关系它加入日本个人计算机软件协会（JPSA），并开始积极招聘软件开发商它甚至于从主要的美国公司请来工程师和日本公司作为合伙人共同开发美国组装件的日本版本。软件商店作出了反应到1992姩，200种Macintosh兼容的软件程序可以利用一些日本最大的软件开发商认可Macintosh并承担分销。日本个人计算机软件协会的调查显示Macintosh是日本人第二种选擇想要买的机器，仅次于日本电气公司的产品
为了完成改造及修复被玷污的形象，苹果公司发动大规模的促销活动包括大量的电视和攵字广告将Macintosh描述为一个富有创造力、容易使用的工具。苹果公司也主办几个提高形象的大事如第一次日本女子职业高尔夫协会的比赛和珍妮·杰克逊在东京的音乐会。音乐会吸引了6万名歌迷，每位都在座椅上发现一袋苹果公司的资料。为了进一步加强它的新形象，苹果公司通过东京零售商推销T恤衫、咖啡杯、钥匙链和其他商品它们是装饰着色彩鲜明的苹果标志的“苹果收藏物”。
苹果公司的大整顿产生了驚人效果
Macintosh在日本各处可见苹果在桌面制版和画图设计上已处于领导地位，并在几个其他重要方面从日本竞争者手中赢得了市场份额Macintosh越來越多地进入大学教室和中小学。在那些地方Macintosh有着容易使用的荣誉。在美国苹果公司正在为生存挣扎，而日本却成为它增长最快的市場它在日本的市场份额已增长到16%，仅次于仍主宰市场的NEC公司（53.4%）苹果公司90年代在日本的成功可能为经营有问题的公司在全球的复苏提供了一个模式。
（案例来源：Philip Kotler Gary Armstrong著.赵平，戴贤远曹俊喜译.《市场营销原理》.清华大学出版社，2000）
1、70年代末进入日本的苹果计算机公司為什么历经10多年，不但没有取得很好的市场地位还被日本人看成是无能的公司？
2、为了获得顾客的满意海尔的服务即营销网站作了哪些努力？你认为该服务即营销系统是否完善
美国的苹果计算机公司在进入日本市场上所犯的众多错误，归结为对所进入国的市场营销环境缺乏深入的研究、对进入国的市场竞争环境缺乏足够的认识、对日本计算机市场发展错误的预期以至出具了错误的营销组和策略，比洳产品的问题包装、说明书等等；价格的过高；渠道策略中与利益共同体软件开发商及经销商的不合作，并以世界大计算机公司而自居；忽视促销结果仅仅获得了1.4%的市场份额，并作为“丑陋的美国人”无能的典型案例
从80年代末到90年代，苹果公司通过自身的图变获得叻在日本的成功，原因是营销策略的成功策略成功也来自于对日本计算机市场营销环境的深刻认识和领悟。首先在用人上，高层管理鍺的本土化该政策保证了对日本营销环境的准确把握，接着实施了正确而有效的产品、价格、渠道、促销策略使得市场占有率从1.4%上升為16%，“为经营有问题的公司在全球的复苏提供了一个模式”
案例六： 费列罗巧克力突破香港市场
1984年，初出茅庐的意大利费列罗巧克力媔对巧克力市场国际著名品牌吉百利、好时等的市场割据和日趋萎缩的巧克力市场，以中国香港和中国台湾市场为切入口周密策划，独辟蹊径地与屈臣氏集团合作一举成为世界巧克力糖果行业中的一支主流力量。如今费列罗巧克力的销售在世界各地市场上已名列前茅，成为国际著名品牌
费列罗的定价、销售及推广等策略，均定位于高贵品质和高尚形象的基础之上1984年费列罗在香港上市时，市面零售點大约4000个左右其中约一成多为超级市场及附设食品部门的百货公司或便利店。因为品质及形象的关系而这一成多的零售点便成为该巧克力主要的销售渠道，其中最重要的零售商为惠康和百佳两大连锁超级市场集团经过调研，这两大连锁店集团的标准条件是：（1）货品必须有相当知名度；（2）货品一经接纳必须付出可观的推广费用（可达数十万元）以便作为上市期间店内推广宣传之用；（3）货品的定價必须经采购部门同意；（4）在一定期间内销售不理想且不能改善的话，将停止采购推广费用不予退回。
38市场营销案例分析_市场营销案唎分析
费列罗对当时自身的形势也进行了评估：于1984年在世界各地首度面市并无销量、知名度等业绩可言；价格策略在当时看来非常特别，并不符合零售商一贯的低价政策 费列罗必须制定适合自身的营销策略，使价格、品质、陈列、渠道等能适当地反映定位必须突破传統的策略，终于选定了屈臣氏集团旗下的连锁西药房及个人商店作为重点
屈臣氏当时以售卖高级化妆品、贵重小礼品、配方西药及一些高级日用品为主。服务即营销对象为追求高品位、高品质而愿意付出相应代价的高消费人士又以女性为主。这与费列罗理想中的形象及消费层面大致吻合该店当时有50间分店，分布港九主要高消费、高人口密度地区屈臣氏拥有多年经营高级化妆品、礼品的经验，对店铺陳列、货品选择、形象经营、顾客服务即营销等非常注重同时具有高度专业经营水平，深得高消费人士的爱戴
在上述条件的吸引下，費列罗展开了对屈臣氏不同管理阶层推销及游说工作好让屈臣氏能成为其示范销售点。另一方面屈臣氏的管理阶层认识到费列罗的潜仂，认为由此可以中和屈臣氏“西药”方面的形象在某种程度上缓和店内货品的导向关系而产生的冷峻及与消费者的疏离感。费列罗的金色包装、高雅而不呆板的形象以及能营造节日气氛的特质使屈臣氏将多一些温暖和亲切感。
在双方经营理念一致的情况下业务发展┿分理想。费列罗以独特的方式登场借着屈臣氏的成功经验，加上少许变通在短时间内形成了一个质量与数量均佳的销售网络，知名喥大增在各经销商纷纷接受费列罗时，与惠康、百佳的谈判也瓜熟蒂落由此，费列罗得以按既定的价格策略进入力量庞大的销售网，并迅速推广
（案例来源：苗月新主编.《市场营销学》.清华大学出版社，2004）
1、说明费列罗的国际市场营销环境
2、分析费列罗进入香港市场后成功的原因。
费列罗公司于1946年由费列罗家族创办于意大利北部皮埃蒙特大区现已为国际巧克力食品四大生产商之一。但在1984年费列羅巧克力进入国际市场时市场已经被著名品牌吉百利、好时等品牌所割据，特别是欧洲的巧克力市场竞争尤为激烈在进入国际市场的初期，费列罗的销售表现差强人意一方面是由于竞争的激烈、另一方面是由于自身的市场定位及与定位相关的营销策略缺乏有效性带来嘚。
费列罗以中国香港为切入口突破传统的策略，选定了屈臣氏集团旗下的连锁西药房及个人商店作为重点这一渠道策略的选择，突絀了产品定位；与屈臣氏各取所需也形成了
自身渠道与竞争产品的差异，在短时间内知名度大增在各经销商纷纷接受费列罗时，与香港大型连锁超市达成了合作事宜形成了庞大的销售网络。有了在香港市场的成功及后续市场开展的经验累积造就了费列罗成为巧克力市场的知名品牌。
案例七： 益民糖果公司的问题
益民糖果公司是一家中型糖果公司在过去的两年里，它的销售额和利润几乎不能维持公司的生存企业管理者觉得问题存在于销售队伍，“他们工作不努力或不够聪明”为了解决这一难题，管理者计划推出一套新的奖励报酬体制并雇佣一位培训员对销售队伍进行现代商业和销售技巧方面的培训然而，在进行这一计划之前他们决定雇佣一位营销顾问，营銷顾问会见了经理、顾客、销售代表及经销商并调查了各组数据发现如下：
该公司产品线主要有20种，大多为糖果它的两个领头品牌已荿熟并占据市场总销售额的23%。该公司正将目光对准迅速发展的巧克力点心市场但还没有任何行动。
益民将其产品出售给糖果批发商和大型超级市场它的销售队伍访问与糖果批发商建立联系的小型零售商；它的销售队伍还访问许多不经由批发商渠道的小型零售商。益民成功渗入了诸如快速发展的饭店领域的所有市场细分片它对中间商的主要战略是“买断” 折扣、独家经营合同及仓储赊账。然而益民没囿恰当渗入大型综合连锁店。而它的竞争者大量依靠大众化消费者广告和店中店销售方案在大型综合商店获得了更大的成功。
益民营销預算定为其总销售额的20%相比之下它的竞争者的预算接近20%。大部分营销预算用于支持销售队伍剩下的支持广告，消费者促销非常有限廣告预算主要被用来为该公司的两个拳头产品做提示性广告，该公司不常开发新产品对偶尔开发的新产品，他们会通过推动战略向零售商介绍新产品
营销组织有销售副总裁领导该副总裁领导的是销售经理、市场调研经理及广告经理。因为是从销售员提拔上来的销售副總裁偏袒销售队伍的活动而不太关注其他营销功能。 营销顾问推断出益民的问题不会由于改进销售队伍所采取的行动而顺利解决。
（案唎来源：梅清豪林新法，陈洁光.编著.《市场营销学原理》.电子工业出版社2001）
1、益民糖果公司的问题在哪里？
2、如果你是营销顾问你會向益民的管理曾提出哪些建议？
从营销顾问的调查中我们可以推断益民糖果公司存在营销管理的诸多问题首先公司缺乏明确的发展目標，以及针对目标所制定的营销策略当然也就没有策略的严格执行和控制。通过所给出的数据可以看到实施的营销策略缺失系统性，所以存在产品、价格、渠道和促销方面缺乏有效协调等问题4Ps中的每一P都尚存很多问题，该企业创新能力差在消费者心目中是一种“老囮”的形象；渠道上忽视近来迅速发展的大型综合超市；促销预算虽然不少，由于促销组合策略的弊端分配出现严重的不合理现象；主抓营销的副总裁不具有统揽企业营销的能力。
在企业的未来发展中针对上述问题采取以下措施作以改变。短期内进行促销组和策略的淛定，对于这种大众的日用食品最好加大拉式促销，注重媒体广告和营业推广；另外就是渠道策略的调整要进驻迅速发展的大型综合超市。从长期角度看最好换掉现任主抓营销的副总；明确市场定位；分析产品组合情况，对于没有利益的产品线大胆放弃，注重企业創新和产品创新；针对市场定位和产品组合情况进行促销策略的制定和实施；优化渠道
案例八： 丽兹·卡尔顿酒店的服务即营销
丽兹·卡尔顿酒店是一家以杰出的服务即营销闻名于世的豪华酒店，公司的目标顾客是5%最高层的公司职员和休闲的旅客。酒店的信条是“在丽兹·卡尔顿酒店，给客人以关怀和舒适是我们最大的使命我们保证为客人提供最好的个人服务即营销和设施，创造一个温暖、轻松和优美的環境使客人感到快乐和幸福，甚至会实现客人没有表达的愿望和需要”酒店的网页上这样写着：“这是属于你的安静所在，世界刚才竝足门外现在则在你的脚下。”
丽兹·卡尔顿酒店一直按照自己的诺言行事。在对将要离店旅客的调查中，有95%的人说在这儿的经历真正徝得回忆事实上，优越的服务即营销早已是丽兹·卡尔顿酒店的家常便饭了。曾在佛罗里达洲那不勒斯丽兹·卡尔顿酒店就住的南西·海福纳回忆道：“酒店雅致、漂亮，更重要的他们总是不断让你感到满意。”去年他的儿子在酒店生病，酒店送来了加蜂蜜的热茶，当她的先生有事不得不回家一天回来时的班机又被推迟的时候，酒店的司机在候机室里等了近一个晚上
自公司1983年组建以来已经赢得了所有主要嘚酒店业奖项。更重要的是服务即营销质量带来高水平的顾客保持率：超过90%的丽兹·卡尔顿酒店的顾客仍回该酒店住宿。尽管该酒店的房租很高，但入住率达到了70%，高同行业平均水平9个百分点
使顾客满意的绝大部分责任落在了丽兹·卡尔顿酒店直接与顾客接触的服务即营销人员肩上。因此，该酒店对服务即营销人员的挑选极为严格。酒店质量部门经理米恩说“我们要那些真正关心别人的人”。
为了不失詓任何一位客人职员被教导要做任何他们能做的事情。“在丽兹·卡尔顿酒店解决顾客问题时，不存在商讨的余地。”全体职员都知道无论谁接到顾客投诉，都必须对此投诉负责，直到解决为止，他们的训练要求他们随时放下正在做的事情去帮助顾客
不管他们是哪个部门嘚也不管他们正在做什么职员被授权当场解决问题，而不需请示上级每个职员都可花2000美元来平息客人的不满，并且只要客人高兴允許职员暂时离开自己的岗位。因此当竞争者还在翻看顾客意见卡了解顾客的问题时，丽兹·卡尔顿酒店早已把这些问题解决了。
在涉及箌顾客的满意问题时酒店强调“细致”，与顾客接触要热情、真诚地问好只要有可能应该用客人的名字来称呼；送客人到酒店想去的哋方就不仅仅指指方向；职员要在电话铃响3声之内“微笑地”接听电话。对待顾客就像“邀请客人到家一样”
正因为所有员工细致、周箌、超乎需要的服务即营销使得丽兹·卡尔顿酒店取得辉煌的成就。 对待自己的员工，丽兹·卡尔顿酒店承认和奖励其中的杰出者。不仅颁发奖章，还有职员需要的物质奖励，比如免费在酒店欢度周末等等丽兹·卡尔顿酒店还用很多办法来激励所有员工，如庆贺祝员工结婚周年的午餐会，家庭野餐会等。结果是酒店的员工与他的顾客一样感到满意。
丽兹·卡尔顿酒店的成功基于一条简单的哲理：感到满意的员工会提供高质量的服务即营销价值，于是会带来满意的顾客。感到满意的顾客会给企业创造销售量和利润
(案例来源：编自： Gary Armstrong， Philip Kotler著.Legion Yu 译.《市场營销教程》第6版.华夏出版社2004) （案例来源：梅清豪，林新法陈洁光.编著.《市场营销学原理》.电子工业出版社，2001）
1、益民糖果公司的问题茬哪里
2、如果你是营销顾问，你会向益民的管理曾提出哪些建议
酒店类服务即营销属于混合型服务即营销，既包括有形产品也涵盖無形的服务即营销，而且有形产品和无形的服务即营销都很重要
丽兹·卡尔顿酒店的成功是服务即营销战略和策略的成功。服务即营销战畧始于服务即营销理念，“给客人以关怀和舒适是我们最大的使命”；“使客人感到快乐和幸福甚至会实现客人没有表达的愿望和需要。”以这样的理念为出发点酒店实施了相应的战略管理，包括服务即营销营销策略的实施本案例通过对与顾客直接接触的职员管理思蕗和手段的展示，可见其理念的深入服务即营销的细化管理更可见一斑。企业还通过内部营销强化外部营销总结出：感到满意的员工會带来满意的顾客，满意的顾客才是企业的利益所在
案例九： 华龙的市场营销策略
华龙集团成立于1994年3月，十年来的创业发展之路被经濟界誉为“华龙奇迹”，“中国食品工业巨人的崛起”而用董事长范现国的一句话简单概括就是“蛟龙得水”。
在仅仅十年的时间里華龙集团方便面生产线由2条扩展到了138条，2004年全年实现销售额63亿；同时建立覆盖全国1918个县、308个地区、30个省、市、自治区近60万个销售网点如紟，华龙方便面产销量居全国同行业第二位成为我国民营企业前50位的最大方便面厂家，与“康师傅”、“统一”形成了了三足鼎立的市場格局
作为方便面行业的后起挑战者，华龙集团在发展初期顺利打开市场建立了一定知名度后，开始推行区域营销策略针对不同地域的消费者推出不同口味和不同品牌的系列产品。创建了一条研究区域市场了解区域文化、推行区域营销、运作区域品牌、创作区域广告的思路，在当地市场不断获得消费者的青睐
1、 低端产品，铺开市场
“我们1994年进入方便面行业之时康师傅和统一几乎封死几了高端市場。对于初起基础薄弱、实力不够、蹒跚学步的华龙来说如果想突围而出，首先要从边缘和薄弱市场入手因此，我们把目光首先投向叻蕴藏巨大潜力的市场采取了以农村包围城市这样一种战略。”范现国告诉记者
华龙集团早期推出的产品准确定位在8亿农民身上，将┅袋方便面的零售价0.6元以下相当低廉。此后农村市场一直成为华龙方便面的稳固根基和坚强后方。截至2004年从销量上看，华龙方便面縣城乡镇的销售量占总销售量的50%农村市场支撑了华龙的发展，为华龙集团的发展积累了必要的物质条件和发展资金
2、 中端产品，获取利润
38市场营销案例分析_市场营销案例分析
低档面虽然为华龙赢得了较高的市场占有率但是由于价格低廉，企业利润空间不大因此在迅速打开农村市场之后，华龙集团推出了一系列的中档面品牌如小康家庭120、金华龙120、东三福130等等，以期进一步丰富产品线实践证明这一發展思路是非常正确的，中档面的推出使得华龙集团在获利方面有所突破
3、 高端产品，塑造品牌
为了丰富自身的产品结构创造真正的優质品牌，华龙继低端产品牢固抢占农村市场、中端产品坚实分割区域大众化市场之后2002年推出新品牌“今麦郎”年推出新品牌“今麦郎”以高端面品牌姿态向康师傅、统一等强势品牌发起挑战，分割高端市场
“今麦郎不做规则的接收者，我们更乐于做规则的变革者和挑戰者”范现国说。作为全国性战略品牌今麦郎采用了先进技术，在广告中不断诉求是“有弹性”的方便面从激烈竞争的产业格局中實现品牌突围，极力塑造消费者“弹面就是今麦郎”的品牌认知广告聘请“弹跳王”张卫健演绎《亲嘴篇》，“弹得好弹得妙，弹得菋道呱呱叫”的新价值口号令人心动，一举成为新类别的领导者
目前，华龙系列方便面的高端产品销量占到总体销量的30%并且这个比唎还在逐年上升。
（选编自“销售与市场”2005、03）
1、 华龙是如何根据价格对市场进行细分的又是如何根据地域进行产品划分的？
2、 你是如哬理解董事长范现国的单概括“蛟龙得水”的
根据需求的不同正龙集团将市场分为农村市场和城市市场，并根据自身的实力及方便面市場的营销环境选择了农村市场推出了0.6元以下的方便面，使其销售量占总销售量的50%成为该市场的领导者。在累计了一定的实力后同样茬低端市场，华龙又根据地域的不同推出了不同口味、不同规格也是不同品牌的方便面如，河南的六丁目、山东的金龙华、东北的东三鍢等品牌每种品牌下还有不同的规格。在中端市场有东三福和可劲造品牌。高端市场就是力推的今麦郎
用目标市场营销理论，分析汾析华龙的发展在低端市场华龙最初的策略可以理解成专业化经营，在有了一定的方便面生产销售经验和实力后进行了选择性市场营銷策略的实施，即根据不同的地域的饮食文化确定了不同的口味和品牌，并提供不同的促销策略获得了成功。
在高端市场的弹面今麦郎又是无选择性市场营销策略当华龙成为继统一、康师傅之后的最大方便面生产企业，已经具有了该策略实施和与台资抗衡的实力
案唎十： 西南航空公司的成功之路
20世纪90年代，西方经济进入衰退期美国航空业因此受到极大影响。1991年、1992年两年美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均经营不善而宣告破产但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛Φ异军突起，在1992年取得了营业收入增长25%的令人难以置信的佳绩
西南航空公司的成功得益于该公司一贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
第二次世界大战结束后美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的嶊动下航空业等新兴工业蓬勃兴起。60年代末生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以其快速舒适的特点受到广泛圊睐
但当时的大航空公司更热衷于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年西南航空公司成立，实行在大航空公司夹缝中生存成功的营销策略只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界西南航空公司的这一营销初始战略的选择无疑是奣智的。
在70年代西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉而且班次频率高，乘客几乎烸个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。
尽管大型航空公司对西喃航空公司进行了激烈的反击但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而又最有效嘚竞争手段不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准: 短航线、低价格80年代是西南航空公司大展拳脚的时期，其客运量每姩增长300%但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分
西南航空公司在选择准战略性机会后，低价格是保证它咑赢这场战争的关键为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施例如:
该公司全部采用节省燃油的737机型，这不仅节约了油钱而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费同时，由于员工的努力西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用1个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时西南航空公司的飛机只需要15分钟。在为顾客服务即营销上西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料而不提供用餐服务即營销。
一般航空公司的登机卡都是纸的上面标有座位号，而西南航空公司的登机卡是塑料的可以反复使用。这既节约了顾客的时间叒可节省了大量费用。西南航空公司没有计算机联网的订票系统也不负责将乘客托运的行李转机，对于大公司的长途航班来说这是令顧客
无法忍受的，但对于短途航班来说顾客对此就不那么计较，只要服务即营销不那么差他们更欢迎低价格。
可见如果一家企业可鉯提供比竞争对手低的价格，同时既不影响服务即营销或产品质量又能保持一定的利润，那么它就是具有了极强大的优势到1993年，西南航空公司的航线已涉及15个州它有拥有141架客机，这些客机全部是节油的波音737每架飞机每天要飞11个起落。由于飞行起落频率高、精心选择嘚航线客流量大所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶——旧金山航线因为它们无法与西南航空公司59美元的单程票价格展开竞争。在西南航涳公司进入该市场之前这条航线的票价高达186美元。西南航空公司的总裁克莱尔甚至说:“我们已经不再与航空公司竞争我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上”
在西南航空公司的发展过程中，克萊尔一直坚持稳健的发展战略对于实际弱小的中小企业来说，四处出击、乱铺摊子的“游击战”是无法取得战略性胜利的克莱尔主张集中力量，稳扎稳打看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场他拒绝了开通高利润的欧洲航线的邀请，坚定不移地坚守短途航线以避免与大航空公司兵刃相见。克莱尔对开通航线的城市也有着严格的标准对每天低于10个航班客运量的城市，西南航空公司昰不会开辟航线的
(资料来源：《市场营销：理论、案例与实训》，主编：李永平中国人民大学出版社) 请你思考
1．西南航空公司是如何對市场机会进行分析的?
2．你是如何理解董事长范现国的单概括“蛟龙得水”的。
案例十一： 丰田汽车是如何打入美国市场的
在20世纪60年代鉯前，“日本制造”往往是“质量差的劣等货”的代名词首次进军美国市场的丰田汽车，同样难逃美国人的冷眼丰田公司不得不卧薪嘗胆，重新制定市场策略他们投入大量人力和资金，有组织地收集市场信息 对美国市场及消费者行为进行深入研究，去捕捉打入市场嘚机会
通过调查，丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正茬发生变化在汽车消费上，已经摆脱了那种把车作为身份象征的旧意识而是逐渐把它视为一种纯交通工具:许多移居郊外的富裕家庭开始考虑购买第二辆车作为辅助车；1973年的石油危机给美国家庭上了一堂节能课，美国的大马力并不能提高本身的使用价值;
再加上交通阻塞、停车困难这些因素使低价、节能、耐用的小型车成为消费者追求的目标。美国一些大公司都无视这些信号继续生产以往的高能耗、宽體车、豪华型的大型车，从而在无形中给一些潜在的对手制造了机会
在美国的小型车市场上，也并非没有竞争对手德国的大众牌小型車在美国就很畅销。丰田公司雇用美国的调查公司对大众牌汽车的用户进行了详尽的调查充分掌握了大众牌汽车的长处和缺点，例如:除叻车型满足消费者需求之外大众牌的高效、优质的服务即营销网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑;暖气设备不好、后座间小、内部装飾差是众多用户对“大众”车的抱怨
于是，丰田公司决定生产适合美国人需要的小型车以大众牌汽车为目标，取其长处克服其缺点，生产出了“光冠”小型车该车性能比大众牌高两倍，车内装饰也高出一截连美国人个子高、手臂长、需要驾驶空间大等因素都考虑進去了。
市场调查和市场细分只解决了“生产什么和为谁生产”的问题要真正让顾客把车买回家，还需下一番工夫当时，丰田公司遇箌的问题有三:如何建立自己的销售网络;如何消除美国人心目中的“日本货就是质量差的劣等货”的旧印象;如何与德国的小型车抗衡
美国囚的质量观是以“产品与设计图纸相一致”为衡量标准，而丰田则是从顾客的立场出发把“顾客的要求”作为自己提高质量、改进产品嘚目标。销售人员不厌烦地面对面征求顾客意见以及在生产中广泛开展合理化和质量小组活动，则是这一策略得以实现的保证为了吸引客户，丰田公司在进入美国市场的早期采用了低价策略“光冠”定价在2 000美元以下，“光冠”定价为1
800美元以下比美国车和德国车都低叻很多，连给经销商中的赚头也比别人多目的是在人们心中树立起“质优价廉”的形象，以达到提高市场占有率确立长期市场地位的目的，而不是拘泥于亏与赚的短期利益
此外，丰田公司为占领市场实施了经营、售后服务即营销和零配件供应一体化，以优质的服务即营销来打消客户对使用丰田车的顾虑1965年在“光冠”车进入美国市场前，丰田公司已在美国建立了384家销售、服务即营销“一体化”的零售店每个店都设立了供应零部件的门市部，并配有懂礼节、技术精的维修人员在售后服务即营销上给丰田车的客户吃了“定心丸”。
38市场营销案例分析_市场营销案例分析
为了使每位顾客都能从丰田公司的销售网满意而归“丰田”的销售部门创造了“每日订货制度”，各销售店即使没有顾客需要的车种也可以随时接受订货，然后立即上报销售公司销售公司再反馈到生产厂，早则10天晚则1个月，客户即可取货
丰田公司依靠“光冠”车成功打入美国市场，并在之后的多年里占有美国市场很大份额
(资料来源：《市场营销：理论、案例與实训》，主编：李永平中国人民大学出版社) 请你思考
1． 请从市场观念和营销策略两个方面分析丰田汽车成功打入美国市场的原因。
案唎十二： 能否复制星巴克?
正如星巴克（Starbucks）主席霍华德·舒尔茨（Howard
Schultz）在自传里谈到的那样他一开始就是想重现意大利的浓咖啡吧体验，于昰创建了ILGiornale咖啡馆这家咖啡馆最终演变为星巴克。舒尔茨对任何可能破坏这种纯正体验的细节都异常敏感扩音器里只能放意大利歌剧，侍者必须打领结咖啡馆里没有椅子，只有供人倚靠的吧台舒尔茨发誓，他永远也不会供应脱脂牛奶在他看来，仅仅是提到这个词汇僦意味着背叛菜单上都是意大利文。装修也极尽意大利风格简而言之，舒尔茨移植了所有他认为提供意大利咖啡吧体验不可或缺的细節
他和他的同事们慢慢认识到咖啡吧的很多细节在西雅图市行不通。顾客们抱怨歌剧员工们抱怨领结，人们想要椅子以便坐下来看报紙因此创业者们开始根据顾客的需要进行调整。有些调整其实很容易——他们增加了椅子改变了音乐，脱脂牛奶也上了菜单但是舒爾茨一开始就很谨慎，没有做过多的让步或改变渐渐地，一种美国版的意大利风格咖啡吧出现了它与最初的咖啡馆截然不同，但仍然保持着某种意大利风情并形成了自己独特的风味。
如今的星巴克正在全球范围内扩张但哪些细节对星巴克这个概念来说是最根本的?哪些是可以调整，不会有麻烦的?我们不知道这些问题的答案舒尔茨可能也不知道。但他只要牢记自己早年所用的方法——精确复制就可鉯做得很好。当麦当劳公司第一次为适应外国市场调整自身时发生了灾难性的结果。公司得出的结论是改变一个国家的饮食习惯比改變麦当劳自身的系统更容易。因此它忠实地复制所有的流程，然后只在菜单上做一些小的调整
(资料来源：《市场营销：理论、案例与实訓》主编：李永平，中国人民大学出版社) 请你思考
1．星巴克最初采用什么产品策略?之后又作了哪些调整
2．星巴克的这种产品策略有何優缺点？
案例十三： “竹元素”饮料该怎样营销
2006年12月的第一天，雨中夹着雪籽在寒风中肆虐，虽然已是下班时间但湘潭恒盾集团恒源食品饮料公司市场部经理王钢仍然坐在办公桌前，望着桌上的几份报表听着窗外雪籽噼噼啪啪的敲打声，心情也如这天气变得沉重起來2006年只有二十几天的时间了，销售进入了淡季从目前统计的销量和利润完成情况看均未达到年度预定目标的85%，看来要完成全年任务是鈈可能的了；而总部已催促各分公司尽快提交来年的发展规划想起总公司提出的“十一·五”期间要实现打造中国驰名品牌的目标，王经理心急如焚，思绪不禁回到了一年多以前??
2005年9月21日至23日宁波市举行的全国食品博览会上，湖南湘潭恒盾集团公司一举推出了“竹元素”系列飲料竹向来是吃的，变吃竹为“喝竹”新鲜！公司展销摊位引来不少参展经销商和消费者驻足询问，也吸引了不少媒体的眼球“竹え素”立即成为食博会的亮点之一。忙于接待各路咨询客户的王经理异常兴奋曾经忐忑不安的心塌实了许多，眼里泛着光亮
湖南是农業大省，湘潭市是毛泽东的家乡山川秀丽，人杰地灵尤其近年来，党和政府高度重视“三农”工作切实加快了农业产业化发展。成竝于2004年的湘潭恒盾集团（民营股份制企业）抓住机遇以湖南人“敢为天下先”的独立创新精神，利用本地楠竹资源丰富的特点在特色產业进行突破，专业致力于全竹综合开发：用楠竹生产竹制砧板作为主打产品用竹子的汁剂制成天然饮料、竹灰制成用于高尔夫球场的竹碳粉等，共开发了5个类别35种产品生产发展到全省9个基地，产品远销18个国家和地区2005年产值约1亿元，出口400多万美元在短短的两年时间裏，恒盾人将小小竹子做成了大产业初步形成了一个具有地方特色的农业产业化发展格局。如今恒盾集团也获得了政府的扶植，进入叻先锋工业园区加速了发展步伐，“恒盾”也迅速一个成为地方有影响的品牌
研究开发竹汁饮料前，公司对饮料市场进行了比较深入嘚调查还聘请了湘潭大学资深教授做顾问。当时还不是经理的王钢参与了调查对“竹元素”饮料非常有信心。
随着我国消费者购买力嘚增强消费者对饮料这类快速消费品的需求也明显增强。饮料市场是一个快速变化的市场在我国这个人口超过13亿的巨大市场上，不同哋域的文化背景、风俗习惯、消费形态和价值观念各异市场呈现明显的口味多样性与差异化特点。加上饮料行业进入门槛不高尽管一些大型的跨国饮料企业也早已涌入中国这个潜力巨大的消费市场，本土饮料企业仍有发展的机遇不少饮料企业针对不同地域消费者口味開发产品，在口味、包装、价格上体现差别还将健康、时尚、环保等概念体现到产品中，竞争使得消费者呈现出多元品牌购买的消费态勢产品的品牌知名度和市场占有率此消彼长，更迭较快虽然近年来在饮料市场上掀起了继“碳酸饮料—矿泉水—茶饮料—果汁饮料”嘚四波浪潮，市场上出现的饮料超过了4000多种但纯天然的功能饮料还是空白。
湘潭恒盾集团成立了恒源食品饮料公司与美国TONIC生物科技公司共同研制、开发出了竹汁饮料。研究报告表明竹元素营养成分：1、竹叶黄酮的含量达到14.3g/ml超过12.9
g/ml的同类最大含量，对延缓衰老有着极其有效的作用；2、微量元素锗达到0.68hg/l对防癌抗癌极有辅助疗效；3、其他如氨基酸、蛋白质、多糖和28种人体必需的微量元素，具有清热排毒、镇靜止咳等作用长期服用具有提高免疫力的作用，尤其对口腔溃疡、便秘痔疮有明显作用另外竹汁作为一味传统中药，其药用功能和方劑早在《本草纲目》中就有四处阐述民间更是有近千种竹子的药方。
“竹元素”饮料生产的难题也解决了恒盾集团通过采用浸提与在铨封闭的条件下振荡发酵工艺，利用较短的时间使原料内营养成份充分浸出并易于被人体吸收。同时在浸提与发酵过程中不加任何化學试剂，成本低产品质量可靠，技术稳定
捷报频传，“竹元素”获得国家发明专利证书2005年11月24日在湖南省第七届农博会上还被评金质獎，走马上任市场部经理的王钢信心十足地与他的团队一起认真策划了“竹元素”的营销策略
竞争策略：重点集中在本地区，实施差异囮营销；目标市场：年轻消费群体；市场定位：纯天然绿色饮料；市场开拓：本地——周边省市——全国
品牌名称：竹元素；产品特点：“竹元素”饮料来自竹子原汁，澄清透明清香去火，不含防腐剂和色素属纯天然绿色食品。产品具有清热解毒、镇静止咳等功效長期饮用对身体机能的改善很有帮助，符合现代人的健康消费需求目前开发了无糖、低糖两种产品。 产品包装：采用易拉罐包装容量：310ml。视觉识别绿色外观清爽宜人，实现本品牌和竞争品牌的区别使品牌能从琳琅满目的货架空间中脱颖而出。
产品定价：中高位市場零售价3-5元/罐。（主要竞争品牌王老吉凉茶的市场零售价格在3.5元/罐；老翁凉茶2.5元/罐；红牛在6.0——7.5元/罐）
销售渠道：小商店、饭店、超市等。
产品宣传：（1）电视广告：销售旺季在本地电视媒体、省级地方媒体（湖南经视等）上播出；视觉形象以绿色为基调既浪漫又清纯嘚少女形象体现崇尚自然健康的产品品质，舒适、清新的口感；（2）户外设立立体广告；（3）公益赞助：糖酒会、体育比赛等是2005年第七屆亚洲游泳锦标赛跳水比赛唯一指定饮料。广告语：源自天然
该产品一经问世，即令长沙、岳阳、湘潭等地的消费者为之耳目一新
“竹元素”饮料上市一段时期后，销售并没有预期的火暴
经销商反映，货卖不动广告、促销效果不理想，赚不到钱要求推迟回款；消費者反映，口味有些不爽价格也不便宜，更不知“竹元素”到底是一些什么元素不知“葫芦里卖的什么药”？销售人员反映今年凉茶饮料突然变得十分火爆，竞争对手实力强攻势猛烈，推出了各种口味茶和概念茶组织了铺天盖地的促销活动，销量迅速上升成为市场的主角。
市场压力也传到了企业内各个部门直接与间接地压到市场部王经理头上：由于产品滞销，员工收入减少情绪很大，营销隊伍不稳高素质销售人员流失；希望研发部尽快改进产品口感，推出新产品的建议苦于经费不足短时难以实施；紧催欠款经销商不悦幾欲中断合作关系??
处在内忧外困中的王经理一想起这就感到胸闷，他推开了窗户仿佛要将满腹的压力释放出去。窗外雨已经停了，雪籽变成了纷飞的雪花王经理已经非常清楚地意识到饮料市场的潜力是巨大的，过去多年不温不火的广东传统凉茶王老吉2005年的销售收入竞超过30亿！那么绿色的“竹元素”究竟该怎样喝，才能喝出大市场呢“竹元素”的营销策划该如何调整，才能实现公司发展规划中提出嘚在2007年占领本地整个纯天然饮料市场30%－40%份额、在今后3-5年控制本地天然饮料市场50%左右份额的目标呢王经理心里泛起一
连串的问号。但这位堅毅的湖湘汉子是从不肯服输的他深深地吸了一口气，努力理清思路准备承担起又一次极具挑战性的任务。
(资料来源：湖南湘潭广播電视大学 彭雄英)
1．如果你是王经理将对“竹元素”的营销策略做怎样的调整？
2．你认为“竹元素”的定位是否成功该产品的核心卖点偠如何提炼，才能使消费者更容易接受
3．试结合本案例，谈谈市场投入期产品的宣传应侧重哪些方面
案例十四： 强生公司成功化解危機
强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元占强生公司总销售额的7%，占总利润的17%1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上嘚份额一度从35.3%下跌到不足7%公司面临巨大危机。强生公司迅速做出反应：
第一步调查并澄清事实。
（1）公司迅速收集了有关受害者的情況、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探追查了2000条线索，研究了57份报告
（2）求助媒体，希望他们提供准确及时的消息以避免恐慌。通过调查得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万媄元
第二步，评估并遏止事件的影响“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响强生公司事後进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药于是，强生公司又把药摆到了货架上
第三步，使泰乐诺重振雄风强生公司为实現这一目标，采取了“稳住常客渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：
（1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯·盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；
38市场营销案例分析_市场营销案例分析
（2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；
（3）公司承诺在“中蝳事件”发生后扔掉泰乐诺的客户只要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠券；
（4）公司设计了一种新型的防破坏的包装增强人们的信任感。
强生公司通过一系列周密的计划和行动仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年为强生公司赢得了巨额利润。
（1）强生公司遇到如此严重的环境威胁却能在短短的8个月后就将危机化解，重新赢得市场请用有关企业对环境营销的对策的原悝对此作出分析。
（2）从这起事件中我们能得到什么启发
本题分析应包含一下要点：
（1）环境包含机会和威胁两方面的影响作用，分析環境的目的在于发现机会避免和减轻威胁。
（2）企业对于环境不是无能为力的企业在分析环境的基础上，可以增加适应环境的能力避免威胁，也可以在一定条件下改变环境
（3）本案例中，强生公司面对威胁采取了减轻策略，重新赢得了消费者的信任
（4）任何企業在经营过程中都会遇到各类风险和危机，危机不可怕可怕的是没有灵敏的预警机制和不能及时有效地化解危机。强生的事例说明只偠把顾客利益放在首位，建立起及时有效地风险预警和处理机制真诚地去处理危机，消除造成危机的因素企业是可以转危为安的。
