第一节 集团财务战略?? 3 一、财務战略目标?? 3 二、财务战略规划?? 3 第二节 集团预算规划?? 4 一、预算?? 4 二、全面预算?? 4 三、集团预算管理现状 ?? 4 四、集团预算規划目标 ?? 5 五、集团预算管理规划 ?? 5 (一)初期预算管理规划(2010 年) ?? 5 (二)中期预算管理规划( 年) ?? 6 (三)长期预算管理规划( 年)?? 7 第三节 集团内控规划?? 9 一、内部控制?? 9 二、财务控制 ?? 10 三、集团财务控制现状 ?? 10 四、集团财务控制目标 ?? 10 五、集团财务控制规划 ?? 12 (一)财务控制规划的原则 ?? 12 (二)集团初期财务控制规划( 年) ?? 12 (三)集团中长期内部控制规划( 年) ?? 16 第四节 集团核算体系规划 ?? 17 一、会计核算?? 17 二、集团会计核算现状 ?? 18 三、集团会计核算目标 ?? 18 四、集团会计核算规划 ?? 18 (一)集团初期会计核算规划( 年)?? 18 (二)集团中长期会计核算规劃( 年)?? 19 第五节 集团对各分子公司规划 ?? 20 一、集团现有下属分子公司 ?? 20 二、股改后分子公司?? 20 三、各分子公司财务战略定位 ?? 20 四、各分子公司责任目标的确定 ?? 20 五、个分子公司管理的目标 ?? 20 六、各分子公司管理的规划 ?? 21 (一)资金管控规划 ?? 21 (二)人员管控规划 ?? 21 第六节 财务组织结构和财务人员管理规划 ?? 21 一、集团财务组织结构现状 ?? 21 二、集团财务人员队伍现状 ?? 22

三、集团财务人员和组织結构的规划目标 ?? 22 四、集团财务人员和组织结构规划 ?? 22 (一)集团财务组织结构规划 ?? 22 (二)财务人员管理规划 ?? 23 第七节 财务管理规划?? 23 一、筹资管理规划?? 23 二、流动资产管理规划 ?? 26 三、固定资产和无形资产管理规划 ?? 28 四、投资管理规划?? 29 五、成本和费用管理规劃 ?? 29

xxx 集团自成立之初经过 20 多年的艰苦创业，经过多次的业务扩展不 断壮大， 公司已由早期单一的运输企业转变为以现代物流服务为主导的第三方物 流企业旗下已拥有多家分子公司。在国内经济平稳快速发展的背景下我国的 物流业也正从初级阶段不断成长，并逐步與国际接轨走向现代化。xxx 将也顺 应形势以国家政策为导向，在未来的发展中迈上一个新的更高的台阶

在公司不断发展改革的过程中，无论是规模业务都得到了长足的发展这也 给公司新的战略发展提出了新的挑战，根据新一轮的公司战略确定公司新一轮 的财务战略，对财务工作也提出了跟高的要求

1、整合现有资产，优化资产利用率提高利润率。 2、重整企业管理架构建立高效的投资控股模式的管理体制。 3、配合业务经营的需要优化资源配置，保证业务规模的进一步扩大 4、进一步完善和优化融资渠道，顺利完成公司在发展过程中的兼并、收购、 重组工作落实战略投资者的引进工作。 5、合理对外投资建立有效的投资机制。 6、实现上市目标并完成上市过程Φ的财务工作。 7、培育具有鲜明特色的推动企业发展的具有生命力的文化 8、建立良好的公共关系(政府、各金融机构、新闻界) 。 9、建立一個稳定高质的职业经理人队伍

根据新的财务战略目标，财务规划工作要进一步增强工作的预见性和创造 性着眼于新的实践，实现新的發展不断拓展管理的深度与广度。各级财务人 员要以管理创新为动力不断完善运作机制，保证公司经营活动的高效运转要 加强计划管理在资源配置方面的工作，合理配置公司资源要全面推行预算管理 工作，提高预算的预警和监控能力实现经济效益的即时控制。要鉯资金管理为 重点大力推行集中式资金管理模式，不断提高理财手段与方式努力提高资金 营运效益。要加强财务管理在日常经营管理Φ的决策支持功能有效防范可能的 经营风险和财务风险。要以提高经济效益为目标加强成本费用控制工作，并注

重向管理要效益率先实现财务管理现代化，逐步建立起一套以成本核算管理为 基础 以预算管理为主线， 以资金管理为中心 覆盖所有财务业务的完整、 实時、 安全、共享、可控的财务管理信息系统。

集团预算规划 集团预算规划

(一)预算是实现企业目标的重要工具 (二)预算是统一企业上下认识的囿力手段 (三)预算是企业对未来行动的规划 (四)预算是企业平衡各项资源的有效方法 1、收入与费用平衡; 2、成本发生与行为责任平衡; 3、贡献业绩與奖励平衡; 4、现金流入与流出平衡; 5、人力、物力、财力平衡; 6、管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡

(一) 全面预算是关于企业在┅定的时期内 (一般为一年或一个既定期间内) 各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。 (二)全面预算包括经营预算和财务预算 1、业务预算昰指企业日常发生的各项本活动的预算它主要包括销售 预算、生产预算、直接材料采购预算、直人工预算、制造费用预算、单位 生产成夲预算、推销及管理费用预算等。 2、财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和 经营成果以及现金收支等价值指標的各种预算的总称，具体包括现金预 算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容

三、集团预算管理现状 集团预算管理現状 管理

集团目前预算管理仅限于编制预算和控制预算这两个方面，这是远远不够 的今年开始在集团进行全面预算工作，可惜未能很好嘚把预算数与实际业务发 生数做对比分析从而为业务部门提供指导性参数。预算不仅仅是财务部的事 预算是一项系统工程，它是集团嘚事更是每个员工的事，目前公司预算管理存 在的问题主要有: 1、强调财务部门的预算管理工作忽视预算管理组织机构的完善。 2、预算精确性不够 3、重视静态管理，忽视动态管理

4、公司对预算要求与实际运行情况的差异分析形式单一，而且在深度和广 度方面均缺乏充汾、深入的研究致使预算分析力度不够。

四、集团预算规划目标 集团预算规划目标

3、 长期预算管理目标 ( 年) 进一步成熟财务预算 进一步完善业务预算 逐步向全面预算迈进

2、 中期预算管理目标 ( 年) 进一步完善财务预算 初步建立业务预算

1、初期预算管理 目标(2010 年) 完善财务预算

五、集團预算管理规划 集团预算管理规划 管理

(一)初期预算管理规划(2010 年) 初期预算管理规划( 管理规划 1、转变员工观念

在整个预算管理体系中人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执 行者、预算制度的被考核者，也是预算工作的主体是预算工作效果好坏的决定 性因素。因此以人为本是预算管理的核心，离开了对人的关注的预算我司的 预算管理便无法有效运行。所以必须做好耐心细致的工作特别是加强培训和宣 传发动工作，使每一个员工都深刻认识全面预算管理的重要性和必要性培养员 工做为企业主人翁的意识，注意发挥员工的主观能动性 2、严格分解预算指标 实施预算管理必须“横向到边、纵向到底、全员参与”，全面预算方案应当 编制明确预算方案层层分解。指标必须分解彻底使最基层的员工都切实感受

到全面预算管理的压力。如预算指标必须根据实际要求分解到各区队、班组要 分解到最尛限度。 3、改进预算方法使预算数据贴近现实; 预算方法一般分为静态预算、弹性预算和滚动预算。静态预算是根据未来固 定不变的业务不考虑预算期间生产经营活动可能发生的变动而编制的一种方 法。这种方法成本小但当企业生产经营活动有重大变化时，与实际常常脫节 所以对于变化因素较多的财务预算不适合。为提高财务预算的准确性应合理采 用弹性预算和滚动预算。弹性预算是考虑业务的变囮水平把产品的成本分为固 定成本与变动成本两大部分，这样就可以比较清楚地反映工作成果的好坏滚动 预算的主要特点是连续不断嘚保持 12 个月，每过去一个月就根据新的情况调 整和修订后几个月的预算，并在原来的预算期末补充一个月的预算滚动预算不 但可以保歭预算的完整性、连续性，而且由于预算的不断调整与修订使预算与 实际情况更加适用，所以滚动预算特别适用于日常的现金预算 4、健全预算编制组织机构; 预算的编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈和业绩考核，是一个具有 独立性、战略性、权威性的专门管理机構来全面负责的缺少任何环节，都不能 保证预算工作的顺利高效完成，因此要做好以下工作 4.1 建立健全预算管理机构 为了保障预算管理嘚有效性就要加强对公司预算工作的组织领导。首先要 建立公司的预算管理组织机构也就是公司预算管理委员会，它是预算管理的中 樞是公司预算管理的最高管理机构。它的主要职责是制定预算管理的政策、组 织相关部门制定公司预算、审查预算草案并经审查通过后囸式下达预算方案 4.2 成立专门的组织机构负责全面预算管理 一直以来有一个误区，就是预算管理只是财务部门的事其他业务部门只要 配匼就可以了。 事实上 预算管理涵盖了公司从投资、 运作、 经营销售等全过程， 是集财务预算、 收入预算、 利润预算和投资预算等于一体嘚综合性预算管理体系 是全员、全过程的管理预算，这不是单单靠财务部门就能确定和左右的单靠财 务部门也是无法使预算管理得到囿效落实。 所以公司预算管理职能部门的成员必 须由公司内部各责任部门的主管兼任 尤其是财务部、 人力资源部、 运营部营部、 供应链等部门。预算草案由各部门分别提供由财务部来具体负责预算的汇总编 制，并处理预算管理的日常工作这样在编制预算时就能做到信息互通、资源共 享，以保证公司预算的全面、有效要做好预算管理，就需要公司高层领导的高 度重视需要各部门的通力配合，需要全體员工的齐心协力任何一个环节的偏 差都将影响预算的制定和执行。 (二)中期预算管理规划( 年) 中期预算管理规划(20111、进一步完善预算管理考核评价体系 确立“考核与奖惩是预算工作生命线”的新理念 确保预算管理落实到位。 随着全面预算管理工作的推进应根据实际情况不斷完善创新绩效评价指标体 系， 对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取一定的惩罚 措施对于实现或超额实现预算目标的部门和个人应采取积极的奖励措施，以促 进全面预算管理工作的健康发展 预算管理办公室负责对预算执行情况进行严格 考核。

2、提高预算的执行力、控制力、约束力 围绕实现企业预算落实管理制度，提高预算的执行力、控制力和约束力 预算一经确定，在我矿內部即具有“法律效力”我矿各部门在生产及相关的各 项活动中，要严格执行切实围绕预算开展经济活动。企业的决策执行机

构按照 預算的具体要求 按年分月滚动下达预算任务， 实行每月预算执行情况考核评比 按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管悝和成本管理两大主题 严格执行预算政策，及时反映预算执行情况适时实施必要的制约手段，把我矿 管理的方法策略全部融会贯通于執行预算的过程中 最终形成全员和全方位的预 算管理局面。 3、建立业务预算 3.1 收集预算所需的各项信息 3.2 决策提出初步目标 3.3 初期目标层层分解 3.4 几上几下、汇总、分析基层经营计划 3.5 敲定业务预算 (三)长期预算管理规划( 年) 长期预算管理规划(20133.1 建立全面预算管理预算管理机构即在原先財务预算的基础上，进一步 完善做好业务预算 3.2 建立科学的全面预算管理体系，合理编制预算 全面预算管理涉及公司运输生产的各方面昰一个全员、全方位、全额、全 过程的管理活动。建立科学、合理的预算管理体系是保障其实施的基础公司已 成立以总经理为总负责人，计划财务部为牵头人各业务部门为成员的预算管理 职能部门，但要搞好全面预算管理还需要建立科学的预算管理体系，也就是建 立預算管理责任中心公司各部门、各分公司、分公司各部门都是责任中心，按 照公司以利润为导向的经营目标这些责任中心既是成本中惢又是利润中心，尤 其是各分公司既要对经营收入和支出负责，又要对利润负责具体做法是通过 规定各自的责任和义务， 给予各责任Φ心一定的决策权同时又要负担相应的经济 责任这样就能充分发挥各责任中心的作用并层层防范风险。公司的决策中心却 只能有一个僦是公司最高决策层，拥有公司的经营决策权和投资权它能通过 制定公司范围内各分公司各自的相对公平的清算收入政策， 来平衡各分公司因所 处地区差异导致的经营效益的不均衡以此保持公司的均衡、持续发展，从而降 低经营风险、提高公司经济效益 全面预算管理具有事先预算、事中监控、事后分析、考评的特点，而预算编 制是全面预算管理的重要阶段公司预算基础数据来自各分公司的预算，所鉯公 司预算编制的好坏很大程度上取决于各分公司预算的质量 各分公司应根据各自 的特点和具体情况，以运输经营利润为经营目标深叺生产现场，了解生产的每 一个环节掌握第一手资料，紧密结合运输生产实际通过深入的调查、透彻的 分析和准确的测定， 参考历史數据和多年以来铁路运输企业相似的平均定额以及 未来发展趋势对公司经营产品的需求状况建立成本支出台帐，参考历史支出和 收入情況经过细致的市场调查后制定出分公司相应的运输收入、支出预算，这 个预算中的很多数据是需要各业务部门提供的所以要让全部门、全体员工参与 预算的编制和执行。 各部门预算相互衔接在分公司及公司内部形成一个有机的互

动体系最终由财务部形成完整的运输收叺、支出预算。分公司的预算上报总公 司以后总公司将根据实际情况进行修订，从实际出发事实求是，剔除不合理 的预算项目降低鈈实际的消耗定额，使各分公司有一个相对合理科学的预算 经得起市场的考验、符合公司发展的需要。 3.3 强化措施确保全面预算实施 全媔预算编制完成后，就要确保其能得到严格执行预算尤其是支出预算的 执行单靠财务部门是不可能实现的， 预算能否执行下去是要靠各業务部门充分理 解并贯彻落实才能保证预算不是一纸空文。所以必须细化预算责任和费用定额 管理对费用实行归口管理，根据不同费鼡的使用情况细化到不同的细目后落实 到具体责任部门进行管理这样，通过预算管理基础工作的细化不仅使预算管 理责任得到了层层汾解和落实，而且保证了全面预算管理全额的覆盖和全程控 制公司、分公司的预算一经审批，就必须遵照执行这个预算是刚性的预算， 与实际情况的偏差应在这个合理的范围内一般不予调整，增收可以增支出欠 收要调减支出预算。并且每月都要进行经济活动分析尤其是对影响运输收入和 主要成本支出项目进行重点分析研究，根据经营目标倒排生产进度并将压力不 断传递到各分公司、各直管站营業部和经营网点，让他们全力投入公司的全面预 算管理中来确保公司预算目标的实现。同时做好预算实施的事中控制各分公 司应每月將预算和执行情况上报，并做好收支利及预算执行情况的详细分析将 实际情况与预

算目标进行比较，找出差异并及时调查、判定差异形荿的原因以 便及时改正。 总公司则应派出专人或聘请中介机构定期或不定期地对预算执行情 况进行监督检查以便及时反馈、纠正偏差，杜绝无预算开支的违纪行为;并通 过审计来保证数据的正确性和内控制度的正常执行通过以上措施，使公司预算 管理处于一个全方位的監控下预算执行中的事中控制才有了保证。 3.4 制定严格的全面预算考核和激励机制 预算的编制仅仅是预算管理的开始要充分发挥预算管悝的作用，就要建立 预算的考核制度对预算执行结果进行监控、分析和考核，要有强化预算和预算 考核、奖惩并重的观念所以必须健铨公司的预算考核制度和内部控制制度，建 立、完善全面预算考核体系保证并督促各项经营任务、指标的完成。公司可以 通过制定的严格的预算考核制度来量化目标、明确责任这个考核体系应该包括 全面预算的编制、全面预算的执行、全面预算的控制、全面预算的分析囷考核等 方面， 并纳入公司生产经营责任制考核体系 以公司各预算执行单位为考核对象， 以预算目标为考核标准以预算完成情况为考核核心，通过实际情况与预算目标 的比较来评价各预算责任中心的工作业绩并制定相应的奖励和惩罚机制，使工 作业绩与利益挂钩一來可以肯定预算执行情况良好的分公司，又可以找出预算 执行过程中出现的各种问题以便各分公司、各部门找出原因，督促其改正并提 高预算编报质量二来可以防止无预算开支，随意修改预算项目等违纪行为的发 生第三通过对分公司利润等关键指标实行“一票否决”等硬性规定，对各分公 司实施公正的奖惩既可警告、处罚预算管理执行不利的分公司，又对预算执行 良好的分公司实施奖励 这样可以充分调动全公司、 全体员工的积极性、 主动性， 使全面预算管理真正成为有效的管理机制以确保公司战略目标的实现。否则预 算管理就會流于形式失去控制，无法发挥相应的作用 3.5 加强信息化管理，提高全面预算管理的效率 我公司是网络化的大型物流企业随着业务的發展，总公司管理的各分公司 及经营网点遍布全国 点多、 面广， 布局分散 要使全面预算管理得到有效执行，

公司生产经营以及预算管悝所需的大量信息的汇集、 交流都离不开信息平台的支 持所以必须建立强大的信息网络平台以确保公司集团化式集中管理的需要。组 建公司信息网络通过公司信息网络平台所反映的业务、资金等信息，实现内部 数据共享保证全面预算管理对信息的准确、及时的需求，為全面预算管理提供 信息支持公司现在已经实行了财务数据集中式管理，公司可以即时查询所需的 财务数据使分公司财务数据随时可處于公司监控之下。实现公司的财务集中管 理加强了公司内部的监管制度，能很快实现自上而下、自下而上的财务信息的 动态传递提高了公司的财务工作效率，也有利于预算的执行和监控由于财务 信息的传递和处理突破了时空和地理位置的限制，财务、收入、预算控淛数据能 及时准确的掌握使领导决策能够真正建立在有效的数据基础上，这是科学、先 进的财务管理模式也是全面预算管理能有效实施的重要因素。 3.6 建立有效的全面预算预警制度 全面预算管理作为一种管理机制有一个目的是通过其作用的发挥，将非正 常的经营活动控淛在萌芽之中减少企业不必要的损失。对预算内事项、超预算 事项、预算外事项以及反常事项公司可以通过各分公司财务核算的实际凊况与 预算比较得出是否超过警戒线的情况，对于有超预算、无预算开支的情况要及 时按相关规定处理。预算控制重点、难点都是运輸生产过程中的成本控制，生 产过程中的节约是最大的节约生产过程中的浪费是最大的浪费，生产的高效率 才能降低产品的成本和提高企业经营效益对生产过程中的超预算、无预算开支 等预算管理过程中出现的问题，分公司、总公司通过制定预算管理预警制度及时 发现並及时督促相应部门改正找出问题的原因并做出分析，让不合理支出胎死 腹中最终达到实现预算管理的目标。 预算本身不具备自动执荇的功能要使全面预算管理得到充分应用，发挥最 大的效率还要注意一些问题:一是不能随意编制，只考虑小集体的利益不按 实际情況实事求是地编制单位的预算;二是流于形式，预算编制和执行只是做做 样子落不到实处;三

是奖惩措施不实行到位，会挫伤预算执行良好單位的积极 性更会让那些不严格执行预算的单位心存侥幸，最终导致全面预算管理起不到 应有的作用 所以为了充分发挥全面预算管理嘚作用， 在正确编制预算的条件下 需要公司领导的重视、全体员工的投入，并且相应的考核、奖惩、监督、预警制 度缺一不可还要有強大的信息系统做基础，尤其是全面预算的编制要与会计核 算体系、经营业绩体系紧密联系从会计核算要求着眼，从业务流程分析入手 结合经营业绩考核，全面落实各部门的责任才能使全面预算管理真正成为一种 有效的管理机制，发挥其应有的功效从而促进公司管悝水平的提高进而带动公 司的不断发展,尽快成为国内先进的现代物流企业。

所谓内部控制是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产嘚安全 完整(保证会计信息资料的正确可靠确保经营方针的贯彻执行，保证经 营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我調整、约束、

规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称 内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约 嘚业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提 高经济效益它是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济嘚发展而 发展完善的

(一)财务控制 财务控制就是根据企业财务目标，按照一定的程序与方法确保企业及其内 部机构和人员全面落实和实現财务目标的过程，是内部控制的一个重要组成部 分是内部控制的核心，是内部控制在资金和价值方面的具体体现 (二)财务控制的基本方式 1、按照财务控制的内容，可分为一般控制和应用控制两类 2、按照财务控制的功能，可分为预防性控制、侦查性控制、纠正性控制、 指导性控制和补偿性控制 3、按照财务控制的时序，可分为事前控制、事中控制和事后控制三类 (三)财务控制的方式 1、组织规划控制 2、授權批准控制 3、预算控制 4、实物资产控制 5、成本控制 6、风险控制 7、审计控制

目前集团财务内控体系建设刚刚起步， 财务部门建立了内控体系框架并已完 成了基础内控制度的编制但还不完善。为配合集团公司上市重大事项的实施 目前我们正在以财务内控基础管理制度配以公司授权体系和业务部门以提供的 项目手册具体的对内容对现有内控制度进行修改。

四、集团财务控制目标 集团财务控制目标

(一)集团初期财務控制目标( 年) 1、开始认真全面推行财务控制 (二)集团中期财务控制目标( 年) 符合上市公司标准的内控体系 1、上市前内控相关要求 《首次公开发荇股票并上市管理办法》

- 颁布部门:证监会 - 颁布时间:2006 年 - 主要内容:(指内控相关内容下同) 第二十四条 发行人的内部控制制度健全且被有效执行， 能够合理保证财务 报告的可靠性、生产经营的合法性、营运的效率与效果 第二十九条 发行人的内部控制在所有重大方面是有效的， 并甴注册会计师 出具了无保留结论的内部控制鉴证报告 2、上市后内控相关要求 2.1《中小企业板上市公司内部审计工作指引》 - 颁布部门:深交所 - 頒布时间:2007 年 - 主要内容: 第三条 本指引所称内部控制，是指上市公司董事会、监事会、高级管理人 员及其他有关人员为实现下列目标而提供合悝保证的过程: (一)遵守国家法律、法规、规章及

其他相关规定; (二)提高公司经营的效率和效果; (三)保障公司资产的安全; (四)确保公司信息披露的真實、准确、完整和公平 第五条 上市公司董事会应当对内部控制制度的建立健全和有效实施负责， 重要的内部控制制度应当经董事会审议通过 上市公司董事会及其全体成员应当保证内部控制相关信息披露内容的真实、 准确、完整。 第十九条 内部审计部门应当按照有关规定實施适当的审查程序评价公司 内部控制的有效性，并至少每年向审计委员会提交一次内部控制评价报告 评价报告应当说明审查和评价內部控制的目的、范围、审查结论及对改善内 部控制的建议。 第二十条 内部控制审查和评价范围应当包括与财务报告和信息披露事务相 关嘚内部控制制度的建立和实施情况 2.2《企业内部控制基本规范》 - 颁布部门:财政部等 - 颁布时间:2008 年 - 主要内容: 此项法规号称中国的萨氏法案，实施时间为 2009 年 7 月 1 日实际上不仅 适用于已上市公司内部控制的建立与评价，也适用于企业上市前的内控准备 从适用对象上看，其第二条规萣:本规范适用于中华人民共和国境内设立的 大中型企业小企业和其他单位可以参照本规范建立与实施内部控制。大中型企 业和小企业的劃分标准根据国家有关规定执行 在基本规定的主体内容方面，主要是 COSO 五要素的翻版具体规定了对各 要素的要求。 另外还有一份由深交所 2006 颁布的《深圳证券交易所上市公司内部控制指 引》但其第四条明确规定:本指引适用于其股票在本所主板上市的公司(不含 中小企业板上市公司)。 2.3《企业内部控制评价指引》与《企业内部控制应用指引》 - 颁布部门:财政部等

- 颁布时间:(尚处于征求意见稿阶段) - 主要内容: 评价指引指絀:内部控制评价是指由企业董事会和管理层实施的，对企业 内部控制有效性进行评价形成评价结论，出具评价报告的过程因此，评價指 引是用于企业出具内部控制自我评价鉴证报告时的重要依据 应用指引主要在资金、采购、存货、销售、工程项目、固定资产、无形資产、 长期股权投资、筹资、预算、成本费用、担保、合同协议、业务外包、对子公司 的控制、财务报告编制与披露、人力资源政策、信息系统一般控制、衍生工具、 企业并购、关联交易、内部审计等方面做出指南性规定。

(一)财务控制规划的原则 财务控制规划的原则 1、建立粅流集团内部会计控制制度应遵循的原则 1.1 合法性原则 1.2 有效性原则 1.3 全面性原则 1.4 成本效益原则 (二)集团初期财务控制规划( 年) 集团初期财务控制规劃(20101、组织规划控制 组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控 制 企业组织机构有两个层面: 一是法人的治理結构问题， 涉及董事会、 监事会、 经理的设置及相关关系二是管理部门设置及其关系，对财务管理来说就是如 何确定财务管理的广度囷深度，由此产生集权管理和分级管理的组织模式职务 分工主要解决不相容职务分离。所谓不相容职务分离是指那些由一个人担任即 鈳能发生错误和弊端又可掩盖其错误和弊端的职务。 1.1 集团内部主要不相容职务有: 授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录職务和审核监督职 务这五种职务之间应实行如下分离: 1.1.1 授权批准职务与执行业务职务相分离; 1.1.2 业务经办职务与审核监督职务分离; 1.1.3 业务经办职務与会计记录职务分离; 1.1.4 财产保管职务与会计记录职务分离; 1.1.5 业务经办职务与财产保管职务相分离; 1.2 要建立健全组织规划控制，目前必须解决两個问题: 1.2.1 设立管理控制机构 1.2.3 推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职交叉任职主要体 现在董事长和总裁为一人，董事会和总裁癍子人员重叠这种交叉任职的后果是 董事会与总裁班子之间权责不清、制衡力度锐减。关键人大权独揽一人具有几 乎无所不管的控制權，且常常集控制权、执行权和监督权于一身并有较大的任 意性。交叉任职违背了内部控制的基本原则必然带来权责含糊，易于造成辦事

程序由一个人操纵的现象出现事实上，资金调拨、资产处置、对外投资等方面 出现的问题重要原因之一在于交叉任职董事会缺乏獨立性。因此建立内部控 制框架首先要在组织机构设置和人员配备方面做到董事长和总裁分设、 董事会和 总裁班子分设，避免人员重叠 2、授权批准控制 授权批准是指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制授 权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。 所谓一般授权是指对办理常规业务 时权力、条件和责任的规定一般授权时效性较长;而特殊授权是对办理例外业 务时权力、条件和责任嘚规定，一般其时效性较短 不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系其中包括: 2.1 授权批准的范围，通常企业的所有经營活动都应纳入其范围 2.2 授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权 批准层次从而保证各管理层有权亦有责。 2.3 授权批准的责任应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责， 应避免责任不清一旦出现问题又难咎其责的情况发生。 2.4 授权批准的程序应规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审 批以避免越级审批、违规审批的情况发生。单位内部的各级管理层必须茬授权 范围内行使相应职权经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。 3、会计系统控制 集团按照会计信息质量可靠性相关性、可理解性、可比性、实施重于形式 性、重要性、谨慎性、和及时性原则对会计信息系统控制提出要求，必须依据会 计法和国家统一的会计制度等法规制定适合集团的会计制度、会计凭证、会计 账簿和财务会计报告的处理程序，实行会计人员岗位责任制建立严密的会计控 制体系。 会计系统控制主要包括: 3.1 建立健全内部会计管理规范和监督制度且要充分体现权责明确、相互 制约以及及时进行内部审计的要求。 3.2 统┅会计政策尽管国家制定了统一的会计制度，但其中某些会计政策 是可选的因此，从集团内部管理要求出发必须统一执行所确定的會计政策， 以便统一核算汇总分析和考核会计政策可以专门文件的方式予以颁布。 3.3 统一会计科目在实行国家统一一级会计科目的基础仩，集团应根据经 营管理需要统一设定明细科目，以便统一口径统一核算。 3.4 明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序与方法遵循会计 制度规定的各条核算原则， 使会计真正实现集团宏观经济战略目标和管理提供信 息、为内部经营管理提供信息、为外部各有關方面了解其财务状况和经营成果提 供信息的目标 4、全面预算控制 全面预算是企业财务管理的重要组成部分， 它是为达到企业既定目标編制的 经营、资本、财务等年度收支总体计划从某种意义上讲，全面预算也是对集团 经济业务规划的授权批准 全面预算控制应抓好以丅环节: 4.1 预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序 4.2 预算的编制和审定。 4.3 预算指标的下达及相关责任人或部门的落实

4.4 预算执行的授权。 4.5 预算执行过程的监控 4.6 预算差异的分析与调整。 4.7 预算业绩的考核 全面预算是集体性工作，需要集团内各部门人员的相互合作为此，集团应 适时设立预算委员会组织领导全面预算工作，确保预算的执行 5、财产保全控制 财产保全控制包括: 5.1 限制直接接触，限制直接接触主要指严格限制无关人员对实物资产的直 接接触只有经过授权批准的人员才能够接触资产。限制直接接触的对象包括限 制接触现金、其怹易变现资产与存货 5.2 定期盘点，建立资产定期盘点制度并保证盘点时资产的安全性。通常 可采用先盘点实物再核对账册来防止盘盈資产流失的可能性，对盘点中出现的 差异应进行调查对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。 5.3 记录保护应对集团各种文件資料(尤其是资产、财务、会计等资料)妥 善保管，避免记录受损、被盗、被毁的可能对某些重要资料应留有后备记录， 以便在遭受意外损夨或毁坏时重新恢复这在当前计算机处理条件下尤为重要。 5.4 财产保险通过对资产投保(如火灾险、盗窃险、责任险或一切险)增加 实物受損补偿机会，从而保护实物的安全 5.5 财产记录监控，对企业要建

立资产个体档案资产增减变动应及时全面 予以记录。加强财产所有权证嘚管理改革现有低值易耗品等核销模式，减少备 查簿的形式使其价值纳入财务报表体系内，从而保证账实的一致性 6、人力资源控制 囚力资源控制应包括: 6.1 建立严格的招聘程序，保证应聘人员符合招聘要求 6.2 制定员工工作规范，用以引导考核员工行为 6.3 定期对员工进行培訓，帮助其提高业务素质更好地完成规定的任务。 6.4 加强和考核奖惩力度应定期对职工业绩进行考核，奖惩分明 6.5 对重要岗位员工(如销售、采购、出纳)应建立职业信用保险机制，如签 订信用承诺书保荐人推荐或办理商业信用保险。 6.6 工作岗位轮换可以定期或不定期进行笁作岗位轮换，通过轮换及时发 现存在的错弊情况同时也可以挖掘职工的潜在能力。 6.7 提高工资与福利待遇加强员工之间的沟通，增强凝聚力 7、风险防范控制 集团在市场经济环境中，不可避免会遇到各种风险风险控制要求单位树立 风险意识，针对各个风险控制点建竝有效的风险管理系统，通过风险预警、风 险识别、风险评估、风险报告等措施对财务风险和经营风险进行全面防范和控 制。 企业风险評估主要内容有: 7.1 筹资风险评估如企业财务结构的确定、筹资结构的安排、筹资币种金 额及期限的制定、 筹资成本的估算和筹资的偿还计劃等都应事先评估、 事中监督、 事后考核。

7.2 投资风险评估企业对各种债权投资和股权投资都要作可行性研究并根 据项目和金额大小确定審批权限， 对投资过程中可能出现的负面因素应制定应对 预案 7.3 信用风险评估， 企业应制定客户信用评估指标体系 确定信用授予标准， 規定客户信用审批程序进行信用实施中的实时跟踪。信用活动规模大的企业 可建立独立信用部门，管理信用活动、控制信用风险 7.4 合哃风险评估，企业就建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约时 采取应对措施的控制科学试验必要时可聘请律师参与。风险防范控淛是企业一 项基础性和经常性的工作企业必要时可设置风险评估部门或岗位，专门负责有 关风险的识别、规避和控制 8、内部报告控制 為满足集团内部管理的时效性和针对性，集团应当建立内部管理报告体系 全面反映经济活动，及时提供业务活动中的重要信息内部报告体系的建立应体 现:反映部门经管责任，符合例外管理的要求报告形式和内容简明易懂，并要 统筹规划 避免重复。 内部报告要根据管悝层次设计报告频率和内容详简 通常， 高层管理者报告时间间隔时间长内容从重、从简;反之，报告时间间隔短内 容从全、从详。 常鼡的内部报告有: 8.1 资金分析报告包括资金日报、借还款进度表、贷款担保抵押表、银行 账户及印鉴管理表等; 8.2 经营分析报告; 8.3 费用分析报告; 8.4 资產分析报告; 8.5 投资分析报告; 8.6 财务分析报告等。 9、管理信息系统控制 管理信息系统控制包括两方面的内容 一方面是要加强对电子信息系统本身 的控制。随着电子信息技术的发展利用计算机从事经营管理方式手段越来越普 遍， 除了会计电算化和电子商务的发展外 经营， 运营忣供应链都离不开计算机 为此必须加强对电子信息系统的控制，包括:系统组织和管理控制、系统开 发和维护控制、文件资料控制、系统設备、数据、程序、网络安全的控制以及日 常应用的控制另一方面，要运用电子信息技术手段建立控制系统减少和消除 内部人为控制嘚影响，确保内部控制的有效实施 10、内部审计控制 内部审计控制是内部控制的一种特殊形式， 它是集团内部经济活动和管理制 度是否合規、合理和有效的独立评价机构在某种意义上讲是对其他内部控制的 再控制。内部审计内容十分广泛按其目的可分为财务审计、经营審计和管理审 计。内部审计在集团应保持相对独立性应独立于其他经营管理部门，最好受董 事会或下属的审计委员会领导 总之，不管采用何种内部控制方法不管如何建立公司治理结构，都应确立 董事会在内部控制系统中的核心地位从我国《公司法》规定的董事会、股东大 会、总经理之间的权责划分看，董事会在公司管理中居于核心地位董事会应该 对公司内部控制的建立、完善和有效运行负责。 原洇在于:

10.1 对于董事会而言建立内部控制系统是为了通过不丧失控制的授权来 保证公司有效运行、完成公司的目标; 10.2 内部控制是董事会抑制管悝人员在获取短期盈利机会中的机会主义倾 向，保证法律、公司政策及董事会决议切实贯彻实施的手段; 10.3 内部控制以及涉及内部控制的信息鋶动构成解决信息不对称、保证会 计信息真实可行的重要手段而确保信息质量是董事会不可推卸的责任。 集团中长期内部控制规划( 2012( 三 ) 集團中长期内部控制规划 ( 2012 - 2014 年 ) 1、进一步改善内部控制环境 1.1 树立先进管理思想 要符合上市公司内控要求则管理层必须树立现代管理思想，自觉形成风险 管理观念 并通过有效的信息传导机制确保公司全体员工都明确自己对内部控制 的责任。 1.2 强化“两会”监督功能 首先要增强董事會的功能关键问题是要保证董事会在决策、监管过程中的 独立地位，为此必须严格限制董事会与经理班子的重合，同时进一步完善独竝 董事制度其次要强化监事会的权力，明确监事会失察的法律责任确保监事会 责权利的落实。 1.3 优化组织结构 公司的组织结构在设计时应对每一个部门的责任与利益明确规定，既要防 止权力重叠也要避免出现权力真空，使每一项业务处理的各个环节都有相应的 机构和具体人员负责 2、健全企业内部控制制度，落实内部控制责任体系 对于要完成上市工作管理者应该充分认识到统一的内部控制规范的重偠 性，根据《企业内部控制基本规范》 重点引导企业加强以财务报告内部控制为 主线的相关标准建设。通过建立完整的内部控制制度体系和清晰的业务流程合 理地对公司各个职能部门和人员进行责任分工、控制和考核，可保证公司生产经 营活动有序、高效地进行企业應当通过内部管理制度汇编、员工手册、组织结 构图、业务流程图、岗位描述、权限指引等适当方式，使企业员工了解和掌握内 部机构设置及权责分配情况 促进企业各层级员工明确职责分工， 正确行使职权 并加强对权责履行的监督。内控流程的建立关键在于落实、执行首先是层层落 实风险控制责任。按照“纵向到底、横向到边、责任到人”的原则使每个员工 都明确自身岗位职责和工作流程，明晰风險并按章办事其次是实施内控工作督 导制度，建立督导责任制有明确的领导分工负责，建立“一把手”责任制财 务部牵头，由各部門负责人组成内控领导小组由内控相关人员督办内控工作的 实施情况，定期进行培训、检查指导内控工作的开展。再次是将内控建设笁作 纳入到各部室的年度绩效考核体系当中单列一条直接作为绩效考核的扣分指 标，确保了内控工作得到有力推进 3、加强风险管理 风險管理是现代企业内部控制的一个重要方面，对于公司准备上市组织结 构进行调整而言，由于所有权与经营权分离、股权集中度较高其风险管理也就 显得更为重要。因此面对市场经济条件下的各种风险，首先上市公司的所有 员工都必须树立风险意识，只有意识到了風险才会主动加强内部控制，采取措

施控制风险 其次， 上市公司在经营过程中应加强风险管理 建立健全风险预测、 风险评估、风险控制和风险约束机制，并且在技术上制定风险回避、风险转移和 风险分散等管理策略以有效防范和控制风险。同时还要合理客观地评估企业 现状和风险。 企业应参照规范的内容对现有规章制度及业务流程进行全方位的梳 理并在此基础上对制度体系进行修订、补充和完善，改进现有内部控制措施及 发现其中存在的内部控制缺陷合理、客观评估企业现状，建立风险预警和应对 机制在规范性的前提下紧密结合自身特点，建立一套自我完善、不断提高的较 为实用的内控机制又要积极借鉴其他企业及国内外先进的经验与成果，持续改 进、鈈断提高上市公司更应密切关注内控指引的建设与更新，以正确把握政策 要求减少不必要的成本。同时还要通过建立内部监督机构對企业高风险区域 经常进行检查，来及时发现已存在的或潜在的风险 4、强化内部审计的监督作用 健全内部审计机构、加强内部审计监督昰营造守法、公平、正直的内部控制 环境的重要保证。目前要发挥内部审计的作用，应做好以下几点: 4.1 公司的管理层应充分认识内部审计茬内部控制中的作用提高内部审计 机构的地位。 4.2 对内部审计的职能进行不断拓展不仅要进行事后的审计，

还要进行事 前、 事中的控制; 鈈仅要对财务报表进行审计 还要对管理活动进行分析、 评价。 4.3 提高内部审计的独立性内部审计部门必须独立于被审计部门，并向董 事會或审计委员会报告

(一)会计核算 会计核算也称会计反映，以货币为主要计量尺度对会计主体的资金 运动进行的反映。传统意义上的会計核算主要是指对会计主体已经发生或 已经完成的经济活动进行的事后核算也就是会计工作中记账、算账、报 账的总称。 (二)会计核算的內容和职能 1、会计核算的内容 会计核算是指以货币为主要量度对企业、机关、事业单位或其他经 济组织的生产经营活动或预算执行的过程与结果进行连续地、系统地记录， 定期编制会计报表形成一系列财务、成本、成本指标，据以考核经营目 标或计划的完成情况为经營决策的制定和国民经济计划的综合平衡提供 可靠的信息和资料。其基本方法主要有设置账户和账簿、复式记录、填制 和审核凭证、登记賬簿、成本计算、财产清查和编制会计报表等 2、会计核算的职能 现代会计的核算职能不仅仅是对经济活动进行事后反映，还包括事项 前核算与事中核算 事前核算的主要形式是进行预算，参与决策;

事中核算的主要形式是进行预测参与决策; 事中核算的主要形式是在计划或預算的执行过程中，随时反映计划或 预算的执行情况以便对经济活动进行控制，使其按计划或预期的目标进 行

二 、 集团会计核算现状

僦目前而言集团会计核算水平要达到上市的愿景要求还有待提高， 根据上市 公司的会计核算要求落实财政部于 2006 年颁布的的实施,财务 内控制喥需要不断地完善 1、为保证会计核算信息的可比性我们对会计科目的内容进行了梳理，并编 制了会计科目使用说明 2、为会计核算更有操作性和信息质量的相关性要求，我们正在推行以权责 发生制为原则的会计核算并在财务部推行一站式服务。 3、为准确无误的反应财务信息我们在本会计期间结束后的次月 7 日前， 报出四表一注及资产负债表，利润及利润分配表、所有者权益变动表、现金流 量表、财务報告附注 4、财务信息的利用，应从使用目的、使用范围、组成部分的协调性、安全 可靠性、应变性实用性和经济性等角度出发来设计符匼本公司的财务信息系统 财务信息系统的开发及各个系统的上线速度跟不上集团的业务需求，供应链、人 力资源、仓库管理和报销可以嘟用软件来管理可以和财务系统直接对接;

三 、 集团会计核算目标 集团会计核算 目标

(一)集团初期会计核算目标( 年) 1、在现有会计核算的基础仩，进一步完善会计核算网络化; 2、80%实现会计核算信息化 (二)集团中长期会计核算目标( 年) 1、实现会计核算全面网络化; 2、提高整个会计核算效率; 3、进一步解放会计人员，主要从事财务管理工作

(一)集团初期会计核算规划( 年) 集团初期会计核算规划(20101、建立规范的会计管理制度 会计管悝制度是企业会计人员、档案、核算的管理制度，内容庞杂一般来 说，会计管理制度包括: 1.1 会计岗位划分及岗位责任制管理办法具体包括企业会计核算和财务管 理的岗位划分，各岗位的责任范围等; 1.2 会计人员管理办法包括会计部门管理人员和核算人员的任职资格、招

聘、崗位技能、培训、职业道德等内容; 1.3 会计工作交接管理办法。包括会计知识的

交接和会计资料的交接值得 指出的是，由于中国长期以来就業人员的低流动性企业并不重视会计人员的交 接管理办法。其结果是当最近几年会计人员的流动性显著提高时，会计人员交 接手续不唍善的问题非常突出很多企业的历史会计信息不完整、会计政策不连 贯、会计科目不统一，给预算的编制和考核带来了很多问题; 1.4 会计档案管理办法包括会计材料的形成与归档。会计档案的分类、排 列与编目会计档案的保管与统计，会计档案的提供利用会计档案鉴定與销毁 等内容; 1.5 会计电算化管理办法，包括软件的选择、系统初始化、密码管理、系统 维护等内容; 1.6 会计检查管理办法包括会计检查的内容、会计检查的周期、会计检查 的组织实施、会计检查结果的使用、会计检查结果的反馈等内容。 2、规范的会计政策 会计政策指企业在会计核算时所遵循的具体原则以及企业所采纳的具体会 计处理方法长期以来，企业普遍存在重视会计科目而轻视会计政策的现象这 在一定程度上给企业会计工作造成了不良的影响。会计政策不规范就会使一个 集团公司内部的会计信息缺乏可比性， 从而导致其作为预算考核嘚依据缺乏合理 性基础笔者在长期从事预算管理咨询和会计核算咨询的实践中注意到，许多集 团公司甚至不了解相关子公司的会计政策 3、要做好会计凭证，保证会计凭证内容的完整与相关业务管理相结合 同时有利于内部牵制;会计凭证传递合理，保管妥当 4、规范统一會计账簿 做到适应企业规模和特点; 适应会计报表编制的要求; 简明实用， 便于审核、 查阅和保管满足业务需要;账簿与账簿之间的关系，应結合账务处理程序作通 盘考虑 5、做好会计报告 (二)集团中长期会计核算规划( 年) 集团中长期会计核算规划(20131、在逐步实现信息化网络化的情况丅，保证会计档案的保管安全; 2、合理选择会计信息化网络; 3、对能够进入到网络的会计信息从信息格式、信息内容等方面制订出统一 的标准與规范; 4、建立严格的网络管理规范包括人员分工、数据设置、数据库共享控制 措施、数据备份制度等; 5、确保会计电算化网络系统的安全; 6、充分考虑网络技术所引发的相关会计法律问题; 7、注意网络数据库的维护。

一、集团现有下属分子公司 集团现有下属分子公司 现有

二、股妀后分子公司 三、各分子公司财务战略定位 各分子公司财务战略定位 财务战略

战略定 战略定位 各分子公司 A

经营战略 侧重适度扩展现有业 务; 積极寻找新的主导 产品 加强预算管理; 以扩大 销售收入为核心

财务战略 加强预算管理;侧重保障稳定的 现金流以加强成本管理，突出 目标利潤考核为核心 加强预算管理;以扩大销售收入 为核心

侧重发展以投资项目 侧重于一体化的筹资及投资战略 为主导的经济模式

四、各分子公司责任目标的确定

加强对预算指标的分析力度,主要指标有:资产净利率，投资回报率等加 强预算管理的控制 ，在考核体系中着重公司的主偠责任目标在各部门之间执行 情况强化预算的结果考核，加大公司的市场开拓力公司目前正处于快速发展 阶段，财务资源相对紧缺未来保障总体战略目标的实现和各公司顺利发展，对 于各分子公司要加强预算管理和控制在初期要保证业务发展的同事，做好控制 和监管在中长期，逐步实现全面控制

五、个分子公司管理的目标 个分子公司管理的目标

(一)资金管控 1、初期管理目标(2010 年) 1.1 实行差额管理 2、中长期管理目标( 年) 2.1 实现收支两条线 (二)人员管控 1、初期管理目标(2010 年) 1.1

1.2 保持业务发展的基础上，有相对的权利 2、中长期人员管理目标( 年) 2.1 具有充分的控制权。

六、各分子公司管理的规划

(一)资金管控规划 资金管控规划 1、初期管理规划(2010 年) 1.1 根据实际发生的支出进行报批。 2、中长期管理规划( 姩) 2.1 资金的收支严格按照资金收支两条线的管理制度执行; 2.2 现金、银行存款的管理合法合规; 2.3 加强票据管理; 2.4 实行年度预算月度平衡，周拨款 (②)人员管控规划 人员管控规划 1、初期管理规划(2010 年) 1.1 各分子公司负责人由总部任命; 1.2 完善授权审批制度; 1.3 提高各岗位人员的素质， 严格遵守公司 《財务人员职业道德规范》 《会 和 计准则》 2、中长期管理规划( 年) 2.1 采取先培养土匪再壮大土匪，最后消灭土匪的办法先保持业务的增 长，嘫后逐步实现对其控制; 2.2 所有人员由总部任命; 2.3 收回所有授权仅保留考勤权; 2.4 完善考核激励机制，提高员工的积极性强化财务管理意识; 2.4 财务管理者要具有较高的管理能力， 保持与集团的联系 定期汇报工作， 确保集团任务、目标的完成加强学习，提高管理水平

财务组织结構和财务人员管理规划 财务组织结构和财务人员管理规划 财务

一、集团财务组织结构现状

(一)组织结构 目前公司的财务中心分为三个部门， 其中资金计划部直接归口于财务总监领 导 (二)各部职能介绍 1、财务部主要是预算管理、会计核算、税务管理、资产管理、财务分析等

职能。 2、资金计划部主要是融资职能 3、上市办主要是筹划及运作上市及与之相关的工作职能、财务可行性研究 职能。

二、集团财务人员队伍現状

财会人员从总体上看年龄结构合理、专业技术层次欠缺，特别是财务管理 人员不足 1、一半以上财务人员没有会计师职称等证书。 2、大多数有本科以上学历并具一定的从业年限。 3、分子公司财务人员有较强实务能力、实践经验丰富但明显缺乏财务创 新，对财务新思维接受较慢急需进行专业培训。 4、具一定分析能力的财务管理类人员相对紧张虽然各分子公司业务相对 较少，但对其财务人员的要求更不能降低往往有些工作是需要从基础抓起的。 5、财务人员大多限于事务性工作缺乏财务管理理念，这样会使其被动的 开展工作

彡、集团财务人员和组织结构的规划目标 集团财务人员和组织结构的规划目标

(一)集团财务组织结构规划目标 1、确定科学合理的组织结构; 2、唍善授权控制; 3、完善岗位分工控制。 (二)集团财务人员规划目标 1、提高员工素质; 2、定期举行员工培训以提高各层面管理人员的专业技能、綜合素质和工 作绩效为重点， 建立具有公司特色的全员培训机制 全面促进员工的成长与发展， 并使员工队伍整体竞争力得到提升确保培训对公司战略实施的推进力; 3、实现员工绩效考核。

四、集团财务人员和组织结构规划

(一)集团财务组织结构规划 1、财务组织结构图; 财务总監

2、制定合理的财务规章制度和相关的会计法则;

3、制定合理的岗位职责，确保财务工作有效执行; (二)财务人员管理规划 1、建立内部财会人財市场创造公平、公开、公正的竞争环境，使真正的 人才通过内部竞聘进入企业高层财会队伍针对管理中的薄弱环节，有计划、有 针對性地外部招聘部分人员; 2、完善激励机制制定以绩效考核体系为主体的激励机制、淘汰机制; 3、建立内部讲师制度，定期对员工进行访谈; 4、完善培训体系定期培训，提高全体员工的市场竞争及服务意识实行 持证上岗;强调继续教育，培养具有创新精神的业务骨干和技术能掱对管理人 员实行工商管理培训，加强复合型人才的培养; 5、实行分层管理 按照企业统一制定的财务、会计岗位职责，经考核和内 部竞爭在保证财会人员具有较强的业务能力、较高的政策水平、良好的道德品 行，并能保持相对稳定的前提下将在岗财会人员划分为财务囚员、会计人员两 类，并实行分层管理逐人定位，定向培养从整体上提高财会人员的素质，充 分发挥其潜能和专业特长为加强企业管悝服务 确保财务运行机制能健康有序地 运行; 6、注重财务管理人才的培养。 由于财务管理工作的综合性较强财务管理人才的素质要求较高，在进行培 养时要重点做好以下工作: 6.1 重视实践能力的培养; 6.2 搞好职业道德教育; 6.3 注重角色意识的培养; 6.4 保证整体素质的提高。

一、筹资管理規划 筹资管理规划

资金筹集是指企业向外部有关单位和个人 以及从企业内部筹措和集中生产 经营所需资金的一种财务活动。自主筹集资金是企业财务管理不可缺少的一项 重要内容。 (一)筹资管理的目标和要求 企业筹集资金的基本要求是: 1、要合理确定资金的需要量控制资金投放时间; 2、要选择筹资来源，降低资金成本; 3、要合理安排自有资金比例正确进行负债经营。 也就是说 要研究影响筹资投资的多种因素， 研究资金筹集的综合经济效益 (二)筹资渠道、金融市场与筹资原则 筹资渠道是指企业取得资金渠道、筹集资金的方式，是企业取得资金的具体 形式

1、筹资渠道 资金的筹集，主要是通过以下七个方面筹集: 1、国家财政资金; 2、专业银行信贷资金; 3、非银行信贷资金; 4、其他企业單位资金; 5、职工资金和民间资金; 6、企业自留资金; 7、外商资金 2、金融市场 金融市场是指资金供应者和资金需求者双方借助于信用工具进行茭易而融 通资金的市场。企业筹资的金融市场按具体交易对象划分，有以下六种形式: 1、短期借贷市场; 2、短期债券市场; 3、票据承兑市场; 4、長期借贷市场; 5、长期债券市场; 6、股票市场 目前公司在金融市场上进行融资基本上是采取间接融资， 即通过银行和其他 金融机构来进行的主要是短期借贷市场、长期借贷市场、票据成堆市场。 3、筹资的基本原则 为了有效地筹集企业所需资金必须遵循以下原则:一是筹集资金的需要量 要适当;二是筹集资金的时间要及时;三是筹集资金的来源要合法;四是筹集资 金的方式要经济。 (四)筹资管理的规划 1、建立预算管理體系全面加强预算管理 对企业的现金流实施全程管理和预算控制。预算控制贯穿于整个财务收支全 过程通过分级管理和过程控制，坚歭预算的刚性作用谋求挖潜增效。 1.1 将企业财务战略目标与年度预算目标相结合逐步建立、完善财务预算 编制、分析体系 要做到既控制荿本的不合理增长，又符合企业实际将目前习惯采用的年度 预算方式向细、向前推进，既要编制月度、季度预算细化预算管理，又要編制 中长期滚动预算保证预算编制的连续性、灵活性和战略性，对重大成本费用项 目可以尝试采用零基预算的编制方法增强预算编制嘚科学性。加强对折旧等非 可控费用的预算管理 1.2 强化全方位、全员的预算管理与控制，增强预算的广泛参与性 通过财务收支预算管理遵循分级审批、层层把关，加强资金跟踪检查营 造

自上而下管好用活资金的良好氛围，形成事前预算、事中控制、事后反馈的管 理控制體系促使企业自上而下，从集团到企业、车间、班组直至每个岗位都能 够清楚“有多少钱办多少事”，“钱从哪里来花到哪里去”，出现人人心中 一本账个个都是理财手的新局面。 1.3 加强现金流量分析预测严格控制现金流入和流出，保证支付能力和偿 债能力 树立“錢流到哪里管理就紧跟到哪里”的观念，将现金流量管理贯穿于企

业管理的各个环节高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严紦现金流量 的出入关口对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。 严格控制事前、事中资金支出保证资金的有序流动。 2、加强筹资系统管理确保资金来源 在市场经济条件下，企业自主经营、自负盈亏自然会出现自有资金不足的 情况。企业应根據生产经营需求预测筹资方式筹资渠道和筹资结构，并根据实 行情况选择一个最佳的决策方案。 2.1 加强与银行等金融单位的联系和协作融洽金融单位和企业的关系 电力企业可以利用自己良好的信誉，积极争取国家政策支持通过贷款、融 资、引进外资、发行债券等途径來增加可利用资金，对已取得的贷款按时还贷 以形成“有借有还，再借不难”的良性循环为企业树立良好的信用形象。这样 可以拓宽囷稳定金融单位的信贷资金来源渠道 2.2 利用商业信用的形式进行负债融资 商业信用是指在商品交易中由于延迟付款或预收贷款所形成的企業间的信 贷关系，是一种自然性融资其具体形式有应付账款、应付票据、预收账款等。 对于多数企业来说商业信用筹资比较容易取得，是一种持续性的信贷形式如 果没有现金折扣或使用不带息票据，商业信用筹资不负担成本企业可在不损害 企业形象和企业信誉的基礎上，取得合理的商业信用进行融资 2.3 企业还往往存在一些非商品交易，但亦为自然性融资的应付费用如应 付工资、应付税金、其他应付款等。应付费用使企业受益在前费用支付在后， 相当于享用了受款方的借款在一定程度上缓解了企业的资金需要，通常不需花 费代價企业应充分利用企业内部之间资金供应与使用的时间差调度资金，节约 支出提高资金的使用效益。 3、管好用活资金提高资金使用效益 有了资金，必须把资金管好、用活才能保证资金结构合理，避免浪费损失 提高资金使用效率，为企业扩大再生产创造最佳服务效益管好用活资金必须从 以下几方面进行。 3.1 做好资金使用计划优化配置资金 在任何时候企业可支配的资金数量都是有限的，但对资金的需求是无限的 企业应通过科学的分析预测，把筹集到的可支配资金有效地组合起来保持合理 的配置结构。包括固定资金和流动资金结構储备资金与生产资金结构，存货资 金和速动资产结构等同时，确定各项结构资金计划额度并将其分解下达到有 关单位，以求以最尛的资金消耗和占用实现最大的资金收益 3.2 在时间上灵活调度，把有限的资金用在刀刃上 在资金支付手段和时间上按资金急需程度灵活咹排。例如在资金紧缺的 情况下，首先保证职工工资的按时发放以稳定职工情绪，然后安排生产急需的 原材料和配件保电力、保税金，以缓解资金不足的矛盾 3.3 严格管理，紧缩开支搞好资金节流工作 3.3.1 强化采购资金管理。实行择优、择廉、择近采购材料防止间接采購、 盲目采购;压缩采购成本，节约采购费用把好资金支出主流关。 3.3.2 强化生产资金管理企业要从推行经济责任制入手，以降低消耗为突 破口、以提高劳动生产率为基础、以压缩可控费用为重点降低生产成本，从而 降低生产资金的占用 3.3.3 严格控制日常费用支出，实行费用包干制节约有奖，超支不报;对

有的费用则采取严厉的冷冻手段即在一定时期内不予开支，促进管理人员勤俭 节约防止大手大脚的败镓子作风。 4、盘活存量资金挖掘资金管理深层潜力 现金和银行存款是资金的直接表现形式，而其他资产是资金在流转中的转化 形式所鉯，盘活存量资金能挖掘企业资金管理深层潜力 5、以财务资金管理为中心，推进企业计算机网络技术的应用 企业财务资金信息是各类信息的交汇点也是支撑经营决策的基础。计算机

务管理软件是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选 择财务管理软件的推广使用，鈈单纯是推广软件本身更重要的是推广一种科 学、先进的管理理念、管理方法和管理技术。通过采用计算机网络手段和统一的 财务管理軟件可以将过去繁琐的会计数据加工、分析及人工无法做到的基础性 管理工作和“人盯人”的监控方式借助计算机管理软件的应用予以取代， 使管理 工作的“手”伸长特别是规章制度可以通过计算机程序固化，减少人为因素 从技术上解决信息不及时、不对称和监督乏仂、滞后问题。因此企业应结合实 际，积极引进开发运用统一的财务与业务一体化的管理软件逐步实现生产经营 全过程的信息流、物鋶、资金流的集成和数据共享，保障企业预算、结算、监控 等财务管理工作规范化、高效化 6、抓好资金管理的基础工作 6.1 坚持做好银行日記账和现金日记账的日清月结，做好企业和银行的对账 工作 发现未达账要及时入账， 对企业的银行存款余额及近期收支做到心中有数 6.2 提高财务人员素质 重视提高财务人员素质和思想觉悟，通过组织财务人员学习《银行法》《票 、 据法》《会计法》等财经法规不定期地進行资金运筹、资金效益的探讨活动， 、 提高财务人员的整体素质强化资金效益管理。 6.3 建立资金管理保证体系 企业的资金管理不是哪一個部门的事情财务部门要起纽带作用，不能唱独 角戏 因为企业的资金运动涉及到企业生产经营的全过程， 只有各方面共同参加 齐抓囲管， 才能消除阻隔 实现资金的良性循环。 因此 必须建立以财务为主体， 将生产、计划、销售、采购有机结合的资金管理保证体系 隨着市场经济的发展和完善，对企业财务管理工作提出了新的要求当前， 财务管理要围绕资金管理这个主旋律从企业经济管理内在要求出发，努力提高 财务部门的宏观综合能力、参谋决策能力、多向协调能力构建适应市场经济发 展、适合企业特点的新型资金管理模式，以充分发挥财务管理在企业管理中的核 心作用

二、流动资产管理规划 流动资产管理规划

(一)流动资产的组成及特点 流动资产是企业生产經营过程中短期置存的资产， 是指可以在一年内或超过 一年的一个营业周期内变现或耗用的资产 我公司流动资产的主要组成项目有: 1、货幣资金; 2、应收款项; 3、短期投资。

流动资产的特点是: 1、流动资产占用形态具有变动性; 2、流动资产占用数量具有波动性; 3、流动资产的循环与生產经营周期具有一致性 (二)货币资金管理 1、货币资金管理的目标 1.1 确定最佳现金余额和银行存款，避免现金和银行存款的闲置; 1.2 保证现金的安铨最大限度地发挥现金和银行存款的作用。 2、货币资金管理的规划 货币资金是企业的非定额流动资金是处于两次周转之间的间歇资金。因此 要合理调度资金做好流动资金“勤还速贷”工作，充分利用货币的时间差和空 间差节约贷款利息。货币资金的管理主要是加强現金管理和转账结算管理 货币资金的结算有现金结算和转账结算两种形式。现金管理应该做到: 2.1、钱账分管会计、出纳分开; 2.2 建立现金交接手续，坚持清查库存现金限额; 2.3 严格现金存取手续不得坐支现金。 转账结算应严格按照国家有关结算规定执行 (三)应收款项管理 1、应收款项管理的目标 1.1 保持业务量的同时，确保应收账款的安全; 1.2 在确保现有市场份额的情况下加速资金周转率，减少资金占用率提 高应收账款的回收期。 2、应收账款规划 应收款项管理要做好三个方面工作: 2.1 应收账款计划的主要内容: 2.1.1 核定应收账款成本它由三个方面构成:机会成本、管理成本和坏账 成本。 2.1.2 编制账龄分析表账龄分析表根据未付账款时间的长短来分析应收账 款，是一张能显示应收账款已流通在外时间長短的报表 2.2 信用政策 信用政策是企业根据自身营运情况制定的有关应收账款的政策，主要包括 2.2.1 信用期限; 2.2.2 信用标准; 2.2.3 现金折扣; 2.2.4 收账策略 2.3 应收账款的日常管理 2.3.1 对客户的信用进行调查; 2.3.2 对客户的信用进行评估 2.3.3 应收账款的催收; 2.3.4 预计坏账损失; 2.3.5 计提坏账准备金等。 (四)短期投资管理 1、短期投资管理的目标 1.1 确保风险最小的情

1.2 确保短期投资的专业化; 1.3 确保短期投资的规范化 2、短期投资管理的规划 2.1 制定《短期投资管理办法》 ，并嚴格执行; 2.2 安排专业人员做好市场分析; 2.3 根据专业分析了解公司资金情况，制定详细可靠的投资方案; 2.4 严格规定短期投资审批权限; 2.5 每月结束后定期就上月短期投资的情况向领导进行书面汇报。

三、固定资产和无形资产管理规划 固定资产和无形资产管理规划

(一)固定资产的概念、特点和管理要求 固定资产是指使用期限超过一年的营运生产用的主要设施和设备以及单位 价值在 2000 元以上使用超过二年的非营运生产用的設施和设备。 固定资产的周转有三个特点 1、使用中固定资产价值的双重存在; 2、固定资产投资的集中性和回收的分散性; 3、固定资产价值补偿囷实物更新分开进行 (二)固定资产管理的目标和要求 1、保护固定资产的完整无缺; 2、提高固定资产的利用效果; 3、正确核定固定资产需用量; 4、囸确计算固定资产折旧额，有计划地计提固定资产折旧; 5、提高固定资产投资预测的准确性 (三)固定资产管理的规划 1、正确进行固定资产的計价 固定资产通常有以下几种计价方法: 1(1 原始价值 这是企业在购置、建造或获得某项固定资产时所支付的全部货币支出。 1.2 重置价值 这是在目湔情况下重新购建某项固定资产所需发生的货币支出 1.3 折余价值 这是指固定资产原始价值减去已提折旧后的净额，又称净值它反映固定資 产的现值。 2、做好固定资产的折旧 固定资产的折旧是指固定资产因损耗而转移到产品上去的那部分价值 固定 资产的损耗有有形损耗和無形损耗两种形式。有形损耗是指固定资产由于使用 或者由于自然力的作用，使固定资产物质上发生磨损由此引起的固定资产价值 损耗。 无形损耗是由于劳动生产率提高和科学技术进步而导致的固定资产价值的 损失 计算固定资产折旧，一般是根据固定资产的经济使用姩限确定折旧率再按 确定的折旧率和固定资产价值，计算年或月的折旧额 计算固定资产折旧额的方法有: 平均折旧法、 加速折旧法和双倍余额递减法。 (四)无形资产的管理

无形资产是指企业长期能起作用但是没有实物形态的资产。无形资产包括 专利权、商标权、著作权、汢地使用权、非专利技术、商誉等无形资产从开始 使用之日起，在有效使用期限内平均摊入管理费用无形资产的转让包括所有权 转让囷使用权转让两种形式。无形资产转让取得的收入均计入企业其他销售收 入。

四、投资管理规划 投资管理规划

(一)投资 企业投资有对内和對外投资 企业对内投资指利用自有资金或从银行贷款进行基本建设、 技术更新改造以 及购买和建造大型机器、设备等投资活动。 企业对外投资是相对于对内投资而言 企业对外投资就是企业在其本身经营 的主要业务以外，以现金、实物、无形资产或者以购买股票、债券等有价证券 方式向境内外的其他单位进行投资。 对外投资按投资期限可分为短期投资和长期 投资短期投资包括购买股票、企业债券、金融债券或自库券以及特种国债等; 长期投资包括: 出资与公司外部企业及其他经济组织成立合资或合作制法人实 体;与境外公司、企业和其他经濟组织开办合资、合作项目;以参股的形式参与 其他法人实体的生产经营。 (二)投资目标和原则 1、充分有效地利用闲置资金或其他资产进行適度的资本扩张，以获取较 好的收益确保资产保值增值。 2、改善装备水平增强市场竞争能力，扩大经营规模培育新的经济增长 点。 3、遵守国家法律、法规符合国家产业政策; 4、符合公司的发展战略; 5、规模适度，量力而行不能影响自身主营业务的发展。 (三)投资管理规劃 1、成立项目组负责各投资项目; 2、投资业务的职务分离; 3、制定规范的投资程序、审批授权程序; 4、对外长期投资项目必须编制投资意向书戓者立项报告，并进行可行性分 析; 5、确定投资价值和收益原则

五、成本和费用管理规划 成本和费用管理规划

(一)成本 企业营运生产过程中實际发生的与营运生产直接有关的各项支出计入营运 成本。主要包括: 1、企业营运生产过程中实际消耗的各种燃料、材料、备件、轮胎、低值 易耗品等支出。 2、企业直接从事营运生产活动人员的工资、福利费、津贴和补贴

3、企业在营运生产过程中发生的固定资产折旧费、修理费、租赁费、乘客 紧急救护费、集装箱费用、旅客接送费、餐食供应费、灯光费、停场费、旅客过 港服务费、运输服务费、清洁费、商务特种车辆费等。 (二)费用 费用是指企业经营过程中发生的各种耗费 它分为管理费用和财务费用两大 类: 管理费用是指企业行政管理部门為管理和组织营运生产活动的各项费用， 包 括公司经费、工会会费、职工教育经费、劳动保险费、董事会费、咨询费、审计 费、毁损和报廢以及其他管理费用公司经费包括企业总部管理人员工资、福利 费、差旅费、办公费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销等。 财务费用是指企业为筹集资金而发生的各项费用 包括企业营运期间发生的 利息支出(减利息收入) 、汇兑净损失、调剂外汇手续费、金融機构手续费以及 筹资发生的其他有关费用等。 企业为购建固定资产、无形资产和其他资产的支出;对外投资的支出;被没 收的财物;支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金、企业赞助、捐赠支出;国家 法律、法规规定以外的各种付费;国家规定不得列入成本、费用的其他支出;均 不得列叺成本、费用

范文二：公司财务运营规划

根据公司发展战略,结合 *****财务实际工作,制定公司财务运 营发展规划,其中包含财务管理方向、预期目标和措施,保障我司财 务持续健康发展,坚持效益优先,强化风险防范,规范基础工作,协 助建立公司集团层面整体管理架构。

1)从规范角度协助建竝公司集团层面整体管理架构:

第一、完善管理层的构成与职能的行使:

协助建立专业决策团队, 科学确定管理层的职责分工和配合机制; 根据授權,确定各种事项的审批程序和流程

同时明确公司各项管理制度一旦确定, 从上到下, 所有人员都必 须遵守,从管理层开始就须强烈统一认识,不能搞部门主义。 如果管理层团队职位设置不合理,有其名无其实,形同虚设,责 权利不到位,会挫伤团队成员工作积极性,让制度监督人,而不是让 人治去监督人用人不疑,疑人不用。

第二、 根据公司管理架构,健全财务组织管理体系

结合公司发展趋势和管理要求, 动态设计财务组织管理體系。 同 时考虑拓展调整的空间 原则上财务系统初步分为会计核算部, 成本 部,资金部。

(1) 会计核算部:负责日常会计核算, 报表编制, 税务、 审计, 債权债务清理等事项,初步规划 2— 4人

(2)财务成本部:负责财务预算、成本核算、成本分析控制,

仓库控制,内部审计及仓库保管员,初步规划 2— 4人

(3) 资金部:出纳工作管理, 资金管理, 资金分析, 融资筹资, 以后上市具体工作准备基本上初步规划 4-6人。

工作组织体系建设要做到如下几点:

(1)树立分工不分镓思想,跳出小圈自我思维模式,在兼顾不 相容职务原则基础上,考虑目前人员配备的情况,实行定期轮岗,同 时要求员工自觉遵守公司管理秩序, 服從工作安排, 有强烈的团队执 行意识和协作配合精神

(2)强化会计人员和业务部门之间沟通,通过系统的单据和报 表建立规范的沟通反馈渠道,树竝整体系统观念。

(3)通过工作分配,来细化财务各岗位的工作内容和其工作程 序, 改变以前传统纯粹记帐的思想观念, 树立多问勤问主动积极的工 莋作风,建立核算数据问责制,要求每个人对数字精雕细琢,不仅了 解数字来源去脉,还要知其所以然

(4)不断为新人和年轻人提供学习发展的机会囷条件,让他们 适当接触目前本身以外的知识,有意识地进行实践锻炼,目前不会, 不能意味学不会。 不积极学习的员工和组织是将被淘汰的员工囷组织 (5)要求部门员工主动参与管理,主动服务业务开展,注重信 息时效和价值, 无效的滞后的信息是垃圾, 无效的劳动是浪费个人和 社会资源

(6) 调整循序渐进,在遵循优胜劣汰基础上,充分考虑人员的 学历技能经验和擅长以及进行适当调整,并保持管理前后延续。

(7)突出强化人员责任心和主動意识,同时提高工作效率,针 对程序例行性工作充分授权给具体办理人员, 办理过程原则不予干涉, 但领导和财务负责人加强程序控制和及时事後审查, 但非程序和突发 性工作,必须经过有关审批和事先审查才能办理

第三、健全公司各项管理制度,以财务相关制度为主

制度建设,包括两個层次,首先是会计核算具体实施层次,其 次是财务管理。

会计核算制度包括会计科目的规划和设置、 具体会计帐务处理即 原始单据的收集、審核和整理、会计科目的使用和记帐凭证的编制、 报表管理

会计核算是财务工作中最基础部分, 是数据信息加工的关键环节, 通过会计核算,將业务信息变成会计信息,通过财务分析,会计信息 变成决策信息来指导业务经营。 如果会计核算环节出问题, 信息就会 被扭曲从而误导别人

會计科目设置和规划是会计核算管理第一个环节。 会计科目设置 不合理, 将使以后环节功亏一簧, 导致数据归集混乱, 直接误导决策 其他会计核算管理方面工作以后逐步开展, 以便和其他管理工作 衔接起来。

其次是财务管理制度,主要包括财务内控管理和财务组织管理 具体来讲,财務内控管理包括财务收支管理、预算管理、资金管 理、审批程序,费用管理、现金和银行存款的管理、存货入库、出库 管理,退货换货的财务管理,固定资产管理、应收帐款的管理、盘点

制度和内部管理单据系统以及报表系统的管理。

这些管理制度须结合公司业务实际和管理现状來修订

随着企业发展, 财务人员只要以创新的思维积极地开展工作, 变 被动为主动, 有信心有毅力跨越一道道门槛, 为企业壮大提供强有力 地财務支持。

第四、加强与软件公司合作,逐步开展 ERP 系统的实施借助 ERP*****使管理得到提升。

首先必须提醒, ERP 是双刃剑, 如果企业领导没有搞清楚 ERP 到 底是怎么回事就盲目实施, 也可能导致失败 因为实施 ERP 项目必然 要进行管理创新、流程再造,必然涉及到具体人的利益问题。在实施 过程中领导团隊没有团结一致,而是貌合神离、矛盾重重,再加上有 的员工担心实施 ERP 项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度, 而产生抵触情绪,必然会碰箌很大的阻力,导致 ERP

其次 ERP 的选型、实施是一个漫长而又复杂,涉及部门众多,人 力、 财力投入都很巨大的过程 上马 ERP 过程中任何一个环节的细微 差别,都有可能造成最终结果相去甚远。

企业要对自己的业务模式、流程、企业发展方向非常清楚,从本 质上认识 ERP 项目是一个企业管理系统工程, 而不仅仅视其为企业财 务软件只有上下齐心,坚定不移才能成功实施 ERP 。如果企业的业 务流程乱、 人治大于法治等 ERP 无法解决的毛病 实施 ERP 項目可能 会加重企业困难。

所以实施 ERP 是相当长时期任务(半年 -1年) ,必须系统规划,

进行综合分析 也可以逐步实施 , 同时借助 ERP 实施 , 来优化系统企业 業务流程 .

根据我以前工作经验,建议从用友、金碟、新中大等较成熟和有 影响力的软件挑选。 软件 ERP 也是公司基础建设和投入, 应适当有前 瞻性

第五、 建立物资编码系统

系统的物资编码系统是实施 ERP 的基础工作环节 , 其实说起来也 很简单 , 将公司所有物资进行归类整理分析 , 以树枝模型進行编制 . 同时规定物资编码管理制度 , 详细规定修改增减审批操作程序和 执行监督力度 , 从制度上保障系统的正确实施 .

如果这项工作能在 3个月唍成 , 对公司材料出入库管理以及废品 的管理将起极大促进作用 .

第六、组织实施全面预算、完善监督考核等工作

随着企业规模的扩大, 全面预算管理在企业管理中的重要性越显 突出,全面预算管理包括财务预算 , 但不仅仅是财务预算 , 涉及采购、 生产、技术、销售、人事、财务等部门業务预算。

(1)销售预算制定:销售部门应根据企业的年度经营目标,在 客观估计未来市场 (包括已取得订单情况 ) 能力的前提下, 合理确定产 品销售结構、服务收费,最终确定收入预算销售部门应根据市场及 历史情况,制定出相应的销售政策 (重点客户信用管理及赊销政策 ) ; (2) 生产预算制定:生产蔀门根据销售计划及库存商品的情况, 确定各产品当期的产量, 进而制定相应的生产计划。 生产预算具体包

括:直接材料预算、直接人工预算和淛造费用预算等

(3)采购预算制定:采购部门根据生产预算确定的直接材料预 算、其他非生产用材料及库存材料的情况,确定材料的采购数量,同 時根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格, 制定出企业 的采购计划及支付政策;

(4)费用预算制定:销售费用应由销售部门根据销售计劃、销 售政策及上年实际情况制定出销售费用预算; 管理费用应由各职能部 门根据各自年度工作计划及上年实际情况,自行制定部门费用预算; 財务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况 (借款余额等 ) 编制财务费用预算。

(5)融资预算制定:财务综合企业销售回款、采购支付、投資 支出、费用支付及上年企业资金余额情况,平衡资金需求,确定融资 计划

(6)现金预算制定:财务部根据销售预算的回款、采购预算的 支付、投資计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。 企业管理层要充分认识到财务日常管理主要是围绕预算来进行, 协调监督预算日常执荇情况 . 根据预算目标进行动态控制 只有这样, 才能真正做到事前有规划、事中有管理,事后有分析 .

第七、 组织企业成本管理,制订人本特色的荿本管理实施 针对信息行业特点, 应培养全体员工的成本意识, 增强扭亏为盈 和提高效益的观念和信心; 建立员工与企业命运一体化机制, 激发职 笁的成本管理积极性; 加强培训教育, 提高职工实施成本管理的技能;

重建成本管理体系,鼓励一线员工投身参与;不断地推进技术革新, 使成本指标科学完善。

具体来讲, (1)改善基础管理工作对粗、疏的计量设施和计 量工作体系、 原始数据、 定额体系等成本管理的基础工作进行了彻底 清悝、整顿、补充和修订。 (2)完善成本控制体系按照

成本控制和管理一定和预算结合起来, 涉及面广, 也是系统工 程。 成本数字不是财务关起门算出来的文字游戏, 成本管理形成制度 化,也需要数月的时间

第八、 协调建立财务业务一体化的流程和单据系统。

财务工作不是孤立的, 它的笁作流程必须和业务流程达到无缝衔 接,为此,必须站在一体化角度去规划一般来说企业流程包括业务 作业流程,这是核心流程, 财务流程归属於支持管理流程。流程管理 核心应以优化业务作业流程为主,分清工作主次

在设计工作流程的时候, 一定要根据企业的需要来设计, 设计出 来嘚东西一定要实际可行。

完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本,

同时也可有效降低人员的培训成本

优化流程, 通过實施一套科学系统的单据系统来支持。 单据重复 重叠,传递杂乱无章,这就反映出流程管理存在的很多问题单据是 企业管理信息的载体。单據流动传递就是企业管理信息传递

业务流程和制度是相互对应的, 是对制度的细化和补充。 建立了 一套现实可用的制度体系,作业标准体系,將 *****的管理流程化、 制度化,将企业依赖人的管理转变为制度化管理,让企业在低成本、 低风险的环境中运行,将大大提高企业的竞争能力

当然鋶程优化过程应结合 ERP 实施进度, 来实现流程重组和再造。 第九、 组织开展企业经济活动分析

*****各方面数据比较分散交叉重叠,为了对各方面经营數据进 行整合归纳 这时组织财务和其他相关人员利用各自的专业知识领域, 通过对企业经营活动过程各方面的了解,采用系统的专业分析方法, 做到深入浅出, 尽量把复杂的东西简单化, 对企业经济活动情况进行 综合归纳剖析,为企业 *****运营提供支持和监控信息。

第十、进行企业纳税筹劃

任何企业可能都想尽可能少交税 税收是一种绝对成本, 交税都 会引起企业资金净流出, 必须追求在合法前提下去谋划节税方案, 来 实现税后利益最大化。

纳税筹划不能侥幸存蒙混过关心理, 必须站在国家税收政策基础 上,结合企业生产经营特点和组织形式和投资决策来选择

范文彡：上市公司财务规划

一、公司上市的财务条件

1、公司资产质量良好,资产负债结构合理,盈利能力较强,现金流量正常;

2、公司会计基础工作规范,财务报表的编制符合企业会计准则和相关会计 制度的规定;

3、公司编制财务报表应以实际发生的交易或者事项为依据;在进行会计确 认、 计量和报告时应当保持应有的谨慎; 对相同或者相似的经济业务, 应选用一 致的会计政策,不得随意变更 .

1、净利润的计算:净利润以扣除非经常性损益前后孰低者为计算依据。

2、不能持续盈利的风险 6种情形

(1)公司的经营模式、产品或服务的品种结构已经或者将发生重大变化, 并对公司的持續盈利能力构成重大不利影响 ;

(2) 公司的行业地位或公司所处行业的经营环境已经或者将发生重大变化, 并对公司的持续盈利能力构成重大不利影响 ;

(3)公司最近 1个会计年度的营业收入或净利润对关联方或者存在重大不 确定性的客户存在重大依赖;

(4) 公司最近 1个会计年度的净利润主要来自匼并财务报表范围以外的投 资收益;

(5)公司在用的商标、专利、专有技术以及特许经营权等重要资产或技术 的取得或者使用存在重大不利变化嘚风险;

(6)其他可能对公司持续盈利能力构成重大不利影响的情形

二、公司上市前财务方面的规划

公司改制上市是公司一项长期的、系统的、复杂的大工程。改制上市是对 公司过去历史、现时状态、未来发展规划的一次全方位大梳理、大整顿,是以各 种法律、 规章为准绳, 来衡量囷推进公司做到在各个方面满足上市规范要求的一 个过程, 而财务问题往往直接关系功败垂成 据统计, 因财务问题而与上市仅一 步之隔的公司占大多数。上述公司上市的财务条件都是硬指标,也是最低要求, 是必须遵守的进而达到的要求 首先需要通过三年左右的时间面对传统的 “利润 市场” 做好一系列积极有效的准备, 制定可靠的公司发展战略, 构建可行的商业 营运模式和赢利模式, 规范公司内部管理组织和流程体系, 強化财务管控和会计 核算程序, 使公司的成长性和优势竞争力得以保证, 并能预见和有效化解一系列 经营风险。

在以上措施和准备基本到位的湔提下,正式为进军海内外资本市场打开通 路,使新一轮公司发展战略水到渠成 ! 这里就公司上市前涉及财务方面的问题进 行梳理与规划

(一)上市前的准备工作

公司的改制上市首先必须遵循各种政策法规, 包括:《公司法》 、 《证券法》 、 《股票发行与交易管理暂行条例》、 《拟上市公司改制重组指导意见》等。这些 法律法规对于公司公开向社会发行股票都做了市场准入规定, 主要包括公司的资 产规模、 注册资本、