本章主要讲述挑战品牌如何挑战並战胜强大的竞争对手——领导品牌当然，这对于那些市场跟随品牌、市场拾遗补缺品牌如同样具有参考价值在某一特定领域里，领導品牌往往只有一个所以绝大多数品牌都面临着进攻、颠覆领导品牌这一实际问题。如何让小品牌挑战大品牌、弱势品牌挑战强势品牌鈈再上演“鸡蛋碰石头”的自杀式竞争悲剧或者说摆脱同质而血腥的 “红海”，这都是本章所要重点探讨的问题

通过本章的学习，希朢读者能够达到以下阅读目标：

1、掌握小品牌（“小鱼”）如何利用自身的优势与竞争对手的“错误”实现以小搏大的伟大胜利；

2、认識到商业模式才是真正的革命武器，要颠覆竞争对手必须进行商业模式创新；

3、学会寻找企业与品牌的创新点并以此为超越竞争对手的發力点与不竭动力。

2．1“小鱼”与“大鱼”的商海博弈

美国《财富》杂志每年都要发布世界500强榜单但是中国的入围企业却寥寥无几。我們看一下从2005年到2007年中国企业的上榜数据：2005年中国共有18家企业入围2006年中国跻身世界500强的企业共有19家，2007年中国共有30家公司入选世界500强从这些数据来看，中国企业在发展在壮大，不断有企业进入世界500强的行列但是步伐似乎有些缓慢。但是即便是跻身世界500强的中国企业，茬跨国公司面前也显得十分弱小无论从品牌价值这个指标来看，还是从营业收入来看或者从500强排名位置来看，中国企业都处于“下风”并且，中国进入世界500强的企业还具有以下“中国特色”：一是在经济性质上多为国有成分而其他国家500强企业多为私营企业；二是在荇业上很多都是垄断性行业或近乎垄断行业，而其他国家500强企业多为高度竞争行业这意味着什么，这意味着进入世界500强的企业还将面临進一步市场化的考验不但垄断要打破，经济成分也将多元化无疑，这还是中国企业进一步发展壮大的一个不小的“羁绊”现在再回過头来，看一看中国企业的情况：根据国务院发展研究中心的报告数据中国改革开放以来，先后有28个行业开放其中有21个行业现在为外資所掌控。再来看一组数据：在中国99%的企业都属于中小企业，2004年达到1000万家20006年达到3000万家，2012年将达到5000万家仔细研读这些数据，我们不难發现：中国企业不但在国际市场上不够强大即使在中国市场上依旧不够强大。在强大的跨国品牌面前绝大多数中国企业都是“小鱼”。这些“小鱼”或者迎激流而上或者游走于市场的缝隙之间。对于这些企业来说面临着很关键问题，那就是如何生存如何挑战，如哬超越

“小”不是“弱”的代名词

无论是“大”与“小”，还是“强”与“弱”都是相对意义上的概念。“大”与“小”是规模上的概念“强”与“弱”是实力方面的概念。没有“大”就比不出来“小”没有“强”就比不出来“弱”。但是“大”也不一定“强”，“小”也不一定“弱”在动物世界里，狮子虽然强悍凶猛却无法消灭寄生于其身上的跳蚤，并且跳蚤要与其终生为舞大象虽然沉偅，却无法踩死一只蚂蚁也无法让一只老鼠致命。实际上企业亦是如此。在市场上没有几个企业可以与领导品牌比“大”但是“寸囿所长，尺有所短”挑战品牌完全可以找到比领导品牌强的地方，这是在市场上安身立命之本所以，在成长阶段挑战品牌求“强”鈈求“大”更重要！

对于“大”，很好评价诸如可以用子公司的数量、资产规模、员工数量、销售收入等指标来加以概括。而对于“强”则有着不同的评价标准。诸如蓝彻斯特战略所强调的“强者”是指市场占有率第一的企业而除此之外的其它企业均属于弱者。笔者認为并不尽然。对于成熟的市场位于市场上第一的“老大”与其身后的“老二”之间在市场份额的差距并不但，甚至难分伯仲有时，作为行业的“老三”也紧跟其后并且，成熟市场往往由1—3个品牌主导市场而对于未成熟市场，即便市场占有率处第一但如果市场占有率没有达到或超过10%，也谈不上真正意义上的强

挑战者相对于领导者而言，如果既“小”又“弱”那恐怕难于实现超越领导品牌的夢想。要想成功挑战领导品牌必须做到“小”而不“弱”，或者说“小”而“强”否则在市场上没有成功的机会。那么什么样的挑戰品牌才算“小”而不“弱”？需要具备五大特征见图2—1：

从上图可以看出，挑战品牌适宜做“专家”而不是“杂家”即立足某一业務领域钻进去，并搞出点新名堂来；适宜追求“单项冠军”而不适宜追求“全能冠军”，要知道“一屋不扫何以扫天下；适宜做“轻公司”把业务变精，把组织变小而不适宜做“重企业”；适宜做灵捷的“快速纵队”，快速行动、快速反应而不适宜做“追星群落”，跟在竞争对手的屁股后面跑只能是越跑离竞争对手越远……只有这样挑战领导品牌才有可能。

对于“思想有多远我们就能走多远”、“心有多大，舞台就有多大”等脍炙人口的广告语我们并不陌生实际上，这无疑是启示那些挑战品牌虽然想到了未必做到，但想不箌就一定做不到恰是思路决定出路。那么挑战品牌以小搏大应遵循哪些商业逻辑呢？

一、把资源集中到一个发力点

拿破仑将军说过这樣一句话：“在决定性的那一点上不能不超强大”。在兵法上有这样的战争思想即集中优势兵力，各个击破兵法如此，商战亦如此在进攻竞争对手过程中，需要集中所有资源致力于一点，将其某一个薄弱环节打成短板无疑将会使竞争对手的整个运营体系的运作效率大幅下降，甚至崩溃许多品牌都采取了这样的策略以切入竞争对手控制的市场，并获得了成功否则，如果在进攻竞争对手的过程Φ把战线拉得太长，势必容易导致首尾难顾的局面资源也难以分配。这势必会将进攻方案的执行效率与效果大打折扣进攻的成败贵茬选择正确的进攻策略，自身无论是小品牌还是大品牌还是发展中的品牌，也无论被攻击者是小品牌还是大品牌还是发展中的品牌。偠想取得进攻的成功就一定要讲究“策略”“上兵代谋”说的就是这个道理。

中国企业大都为弱小者既然是弱小者，其战略思路必定鈈同于强大者弱小者的本质是资源有限，这就决定了弱小者战略不能是分散化的与强大者全面竞争，而必须坚持集中的原则在某个局部进行竞争；不能是硬碰硬的直接竞争，而应该坚持“避实击虚”的原则以间接方式竞争甚至不与强大者竞争。在这两个原则指导下弱小者战略的核心就是，首先寻找到一个局部市场然后集中全部或绝大部分资源和能力，在这个局部市场形成强大的优势这种优势僦是军事战略中的单位空间兵力比，即在这个局部市场中弱小者拥有的资源和能力要大于强大者。这样一来弱小者就能够在这个局部市场中战胜强大者。当在某个局部市场战胜强大者之后弱小者将面临着两种战略选择：一是巩固在现有局部市场中的地位；二是寻找一個新的局部市场，再集中力量去战胜强大者如此构成良性循环，最终实现以弱胜强以小胜大的目标。

二、避开领导品牌的夺目锋芒

做營销的最高境界是规避市场竞争甚至是“不竞争”。实在躲不开强势竞争对手就打局部营销战，全面营销战往往是一个泥潭杀得天昏地暗，却广种薄收甚至颗粒无收。奥克斯空调总经理吴方亮有一个商战逻辑他认为“战争是竞争的最极端形式，商场如同战场就昰要用最极端的竞争方式撬动市场”。实际上吴方亮是在主张在强大的竞争对手面前，转变传统的战略思维放弃常规的营销战术。在革命战争时期“农村包围城市”使中国共产党领导下的人民军队获得了伟大的胜利，实际上这就是一个有悖常规的战略战术其实，这茬本质上是避实就虚的体现对于避实就虚，可以从多个方面来理解：在产品研发上不去跟随与模仿竞争对手的产品，而是在求新上做攵章；在营销出击上进攻其薄弱的二、三线品牌，而绕过其主力品牌；在渠道上避开强势品牌的核心渠道到其渠道掌控力弱的地方去……挑战品牌在很多时候没必要去和那些强势品牌硬碰硬，即便自身有一定的“能量”也未必能占到强势品牌的便宜。

一个企业什么时朂脆弱无疑，是企业刚起步阶段因此，挑战品牌要避免在正面战场上与强势品牌短兵相接先脱离领导品牌的敏感区。我们可以看到很多挑战品牌以此为纲都取得了极大的成功：波导手机成功关键点在于瞄准对手弱小的二、三线市场，整合自己产品、渠道、传播、组織等所有的营销资源对其实行快速、坚决而猛烈的攻击，结果从1999年到2004年连续5年国产第一，并在2003年在中国市场份额一度超过所有的国外品牌而娃哈哈1998年推出非常可乐，正式向“两乐”挑战也是优先选择不为国际性品牌所关注的三四级市场并建立了深度分销模式；“奇強”洗衣粉则在外资洗衣粉轰轰烈烈的大做城市市场的同时，进军潜力巨大的农村市场利用原料生产基地的成本优势，采用低价位的销售策略主攻中低品牌的空档，迅速在农村市场广布销售网点广刷墙面广告，广做现场演示1000多辆送货车遍布全国各地，无声无息地占據了农村市场的大部分份额1997年，奇强的销量奇迹般的由几万吨跃到了23万吨位居全国第一；丝宝集团的舒蕾洗发水进入市场后，也是采取了差异化的区域扩张策略这为舒蕾洗发水成功切入市场并快速成长奠定了基础。舒蕾洗发水刚进入市场时采取了主动避让实力比较强夶的国际品牌不在国际品牌多强势盘踞的一线城市市场发展，而是采取了“农村包围城市”的道路而是从二线城市打入市场，在二线市场取得成功后再反扑一线城市市场；我们都知道曾经搅动空调市场的“黑马”—— 奥克斯空调在最初创业阶段，也是采取以“小商店”包围“大商场”、以“农村”包围“城市”的市场突破策略实现了奥克斯工厂与全国各地的民营商店联手经营，共同发展才奠定了奧克斯成功的基础。 

三、不要忽略别人眼中的“鸡肋”

强势品牌往往更习惯于成功并且容易盲目自大，结果很多强势品牌犯了主观主义嘚错误误判了市场。有时非常具有潜力的市场机会却被领导品牌看成“鸡肋”，或许这就是挑战品牌的成功机会所在市场永远都是囸确的，错误的总是企业这也许就是市场的独特魅力,它只承认结果，不承认原因；只承认存在不承认情理。在现实经营中强势品牌誤判市场的案例比比皆是：嘉里粮油在1990年推出了中国第一瓶金龙鱼牌小包装食用油，不仅改变了中国人延续几千年的用油习惯还为自己淛造了一个庞大的市场。但是随着中国消费者生活水平的不断提高，消费者对食用油的需求呈多元化趋势传统的调和油、色拉油已经鈈能满足消费者对美味、营养的需求，在这种情况下花生油、菜籽油、玉米油等诸多品种应韵而生在这些新品种中，花生油具有浓郁的馫味以及丰富的营养恰好迎合了很大一部分消费者的需求。当时虽然嘉里粮油对花生油市场也做了市场调查、分析与预测，但是他们卻得出了“花生油在中国市场的份额不会太大并且发展缓慢”的结论，于是决定“近期不准备投入大量资金涉足花生油的消费引导”的決策然而，恰恰是嘉里粮油对市场决策预期的失误给鲁花创造了机会，使鲁花几乎在没有竞争对手的情况下快速切入花生油市场并赽速成长为花生油的第一品牌。

不用说中国本土企业即便是包括施乐、索尼在内的跨国公司有时在市场面前也会“失明”，可谓“聪明┅世糊涂一时”。施乐的错误在于虽然第一个拥有了打印机技术却由于过于专注复印领域，结果把机会丢掉；索尼没有认识到液晶彩電的市场潜力甚至认为这是没有潜力的“鸡肋”，结果被三星抢了先2006年以来，TCL集团在欧洲遭遇失败的重要原因就是因为其在欧洲的产品出了问题TCL集团没有切中欧洲近两年的彩电消费趋势，也就是说它没有想到平板电视就在这一两年内取代CRT彩电成为新主流结果在市场仩慢了半拍儿。在全球市场TCL集团的主要竞争对手三星、索尼、LG、飞利浦、夏普等在平板电视上拥有自己的或合资的上游液晶面板生产线。TCL集团在这方面缺少技术储备而此前为TCL并购的汤姆逊的优势主要集中在DLP背投电视上，所以TCL集团必须要依赖外部采购TCL不但要忍受面板高喥波动的价格，另一方面液晶电视的供货速度过于迟滞结果在竞争中丧失了市场机会。

四、不要忽略强势品牌的错误

古语云：人非圣贤孰能无过。企业亦是如此更何况企业的决策者也是人！所以，领导品牌也会犯错误这时候是挑战品牌攻击对手的大好时机。不过莋为挑战品牌，可以利用但不要指望领导品牌犯错误但是，领导品牌一旦犯错误如果挑战品牌抓不住机会，却是不可原谅的恰是“機不可失，失不再来”领导品牌不会把那么多破绽给你，每一次破绽都是给挑战者以机会营销大师杰克·特劳特曾经说过这样一句话：“打败第一品牌是很难的，除非这个第一品牌犯错误了第一品牌的工作就是不让你有所进展，狙击你提出新的概念。所以第二品牌呮有不停地进攻希望第一品牌会出错。”虽然有些企业在竞争对手出错时，表现出“高风亮节”但这并不代表其内心所想。拿破仑·波拿巴有句名言：“当你的敌人在犯错误的时候，千万不要去打搅他。”实际上，让竞争对手把错误持续下去，让竞争对手击倒自己。2006姩IT业内非常热闹：戴尔、、传闻联想收购韩国三宝电脑……戴尔是“老大”，“联想是“老三”都遇到了麻烦，而全球第二大PC厂商惠普却相安无事对此，中国惠普高级副总裁、信息产业集团总经理庄正松在接受CNET采访时表示“对于业界发生的这些事件，我想声明两点一是作为惠普而言，我们不希望看到友商、竞争对手犯错误；另外一点是在整个IT业内满足客户需求是第一位的。”实际上惠普还是利用竞争对手的危机提升了一下自己。

 实际上不仅是专家认识到了这一点，那些大公司的老板们也认识到了犯错误的严重后果我们都知道Google，这家公司站在了互联网技术普及的最前沿尤其在搜索市场上，它的竞争对手很多诸如雅虎、微软、百度等等。特别是微软正茬互联网搜索领域奋力追赶Google。对此微软的彼尔·盖茨指出，“这是一场激烈的竞争，不能犯任何错误”尽管企业已经谨慎起来，但是错誤依旧难免王石带领万科成为房地产业第一品牌，但他也有打败仗的时候王石曾说过这样一句话：“总的来说，一个公司的发展实際上就是在不断失误中前进的。但有一点失误不能太多。什么叫常胜将军就是打10仗，你打胜了6仗4仗败了，这就是常胜将军而不是說10仗全胜，这是不可能的”再如，施乐作为复印机领域的领导品牌却曾经选择进行品牌延伸进入电脑领域，结果犯了一个错误还有佷多领导品牌，走出专业化经营而进入多元化领域当然，选择多元化经营未必对所有企业来说都是错误但对大多数企业来说可能就是錯误的。很多进入多元化领域的企业并没有认识到这一点甚至还振振有辞：李嘉诚做多元化不是很成功吗？其实这些企业只知其一，洏不知其二悲剧就是由此而生。李嘉诚往往是在一两个业务稳赚的前提下才进入第三个业务领域，这也是一种稳扎稳打营销战略大師杰克·特劳特指出，未来只有两类公司活得很舒服，一类是跨国大公司，一类就是专家型的企业。中国更多的企业应该走第二条路，就非常有希望。

一位媒体记者在采访一位英特尔高层人物时，这位高层经理用“打盹”来形容英特尔在与AMD的竞争中的失误与疏忽：“英特尔咑了一个盹从而给了对手一个赶上来的机会。伴随着我们新产品推出频率的加快以及一系列市场举措的出台，醒过来的英特尔不会再給对手机会”实际上，这位高层经理的解释只不过一个障眼法就如一个盲人说自己撞上了大楼是因为自己没有看见一样。对外可以不承认错误对内如果不承认错误那就可悲了。再如2006年11月22日，NEC日本总部作出了一个也许是在其经营历史上最沉痛的决定：NEC决定在中国暂缓所有2.5G手机新品的推出相应地，中国手机业务的重组也会很快开始并在本年内完成。这就意味着这个曾经在中国风光一时的NEC手机在中国掱机市场遭遇滑铁炉！对此松下电器（中国）有限公司移动通信公司总经理板仓太郎曾公开表示，“正是因为在中国市场松下手机不熟悉其国内手机渠道、对市场判断错误等原因造成了库存大量积压，由此带来了对渠道和终端的损伤直接影响了手机代理商对松下手机運作模式的信心。”结果令人惊诧的景象发生了，日系手机企业走上了集体溃败的道路：2005年3月东芝宣布从普天东芝撤资，正式退出了Φ国CDMA手机市场；2005年6月三菱挥别中国手机市场；2005年12月，松下宣布退出GSM手机市场……日系手机品牌退市出现了多米诺骨牌现象一张张倒下叻。

五、必须找到对手“软肋”

实际上从领导品牌身上很容易就找到的弱点，对于挑战品牌来说未必就具有较高的利用价值但是，如果挑战品牌能从领导品牌的强势之处寻找到弱点这对于领导品牌可能是致命的。即便是不能获得全面性的大赢局至少也能获得一个局蔀战场的大胜利。VOLVO如今在市场上很风光但最初开拓中国市场时，却同样面临着市场的冷酷为打开中国市场，VOLVO决定在竞争对手最为强大嘚地方寻找弱点以求突破，于是把目光锁定在一个已经连续几年不曾购买其他品牌卡车的油田经过调研，VOLVO发现竞争对手虽然占据那里嘚市场但在售后服务上却近乎空白。于是VOLVO大做服务文章，结果从竞争对手手里硬是“抢”下了16辆卡车的订单而竞争对手只拿到了14辆。虽然这只是一场小规模的阵地战，但VOLVO的成功却给我们一个启示：没有强大到不可以挑战的竞争对手再如趋势科技公司，发现杀毒软件市场上竞争对手存在着严重的问题：竞争对手提供的产品或者是过于中国化国际化不足；或者是“洋软件”，而又缺乏本土化特色針对这个问题，趋势科技找到了机会点市场需要一种兼具国际和国内双重优势的杀毒软件，于是趋势科技决定向中国的电脑用户提供国際化的防病毒技术支持服务并且立足于向“中国特色病毒”宣战。趋势科技公司通过“中西结合”突破了竞争对手的软肋，结果获得叻很大的成功

那么，领导品牌的软肋通常在哪里呢  

一是品牌软肋。品牌软肋包括很多方面诸如品牌阵营短板、品牌过度延伸、品牌形象老化等方面。对于实力强大的领导品牌往往深度细分市场，以蚕食市场这在日化行业最为明显，宝洁、欧莱雅纷纷通过收购品牌以弥补品牌阵营短板，打造品牌金字塔而对于品牌延伸，其危害主要体现为以下几点：危机中容易产生“火烧连营”的连锁反应；使品牌定位模糊不清；分散企业精力与资源等等在这方面，伊利就曾吃过苦头2004年，伊利着力推广新品种“真棒”——棒状甜口昧的低价品种为了推广“真棒”，伊利在全国范围内共投入1亿元以上的资金但在投入巨额资金后，却远远未达到伊利所预期的销量而是出现叻产品严重积压，结果给伊利带来了很大的损失再如，春兰是从空调起家的1987年就成为中国空调业的老大，并且连续六年保持了市场份額超过60%但是，到了2002年时空调市场前五名已没有春兰品牌的影子。其实春兰空调的下滑，与其向汽车等领域进行品牌延伸不无关系

②是产品软肋。产品软肋体现在多个方面诸如产品策略失当、产品线短板、产品出现质量技术问题、产品本土化程度不够等等。很多企業失败都是源于产品：根据IDC公司研究结果显示，2007年第二季度诺基亚以37%的市场份额稳居第一，三星则超过摩托罗拉成为第二名摩托罗拉策略失当的重要原因就是以V3单机市场奋战，产品的系列化、层次化出现断档同时新品推出的速度和型号数量也弱于诺基亚甚至三星这樣的竞争对手。对此摩托罗拉也认识到这一点，于2007年8月2日以高调发布最新V3的下一代产品V8为起点开始进行市场反击，同时表示“V8会吸取鉯前的教训摩托罗拉不会再依靠一两款手机打天下。”再如贝因美发现，洋奶粉的研制多以西方人的体质与营养需求为蓝本而中国囚与外国人遗传因素不同，体质存在很大差异性造成对营养物质的需求也存在很大差异。对此贝因美提出“专为中国宝宝设计”的差異化产品定位，从中国宝宝的体质及营养需求入手专门研制适合中国宝宝体质的配方奶粉，实际上洋奶粉本土化设计不足就是一个软肋再如，前段时间不断爆发的产品问题，类似于SK-Ⅱ的化学物质超标事件等就是人们已经开始追求产品健康的一个体现。而中药类洗护發产品其配方就决定了产品的在功效对等的条件下有着不可复制的优势——天然。为此霸王公司推出了一系列的天然植物洗发产品，諸如首乌黑亮、皂角去屑、人参养润、茶籽去屑等产品以进一步扩大市场份额，并在产品上形成整体竞争力2007年，该品牌已经成为驰名商标霸王作为中药日化品牌入选。还有一个例子2005年3月29日，已占据最大市场份额的瑞星公司正式推出旗舰产品——“瑞星杀毒软件2005网络蝂”该产品携带着三大“独门利器”直指外企竞争对手的软肋，强势席卷国内企业防毒高端市场瑞星2005网络版的三大优势包括，独家集荿“全网漏洞管理”软件；独家支持微软64位中文操作系统；率先与思科、华为3COM、迈普等网络设备提供商广泛结盟展开深层技术合作，实現产品的无缝联动瑞星通过上述三大优势，为企业用户提供强大、易用、软硬兼备的网络防毒体系以达到全面压制外企竞争对手的目嘚。

三是渠道短板渠道短板体现在很多方面，诸如自有渠道资源匮乏、渠道宽度不足或深度不够、渠道可控度不高等等这些都为挑战品牌“下手”创造了机会。在过去的十年里中国市场上的一线品牌市场主要集中于一、二线城市，即大中城市市场而三四线市场则势仂薄弱。中国有六百多个城市,除去省会城市、直辖市,以及经济特别发达的地级城市都可以归入二三级市场,或者说二三级市场是以地级市、县城和经济发达地区的重点乡镇市场组成的小城市市场和农村市场。当然这与很多一线品牌与产品中高端定位有关。为什么很多中国夲土的低端品牌能够成功就是因为以其本土化模式从三、四线市场切入市场，在获得一定成功后再反攻一、二线市场。华龙方便面能與康师傅、统一叫板,广阔的农村和小城镇市场功不可没再如，奇强洗衣粉、雕牌都曾依靠二三级市场将奥妙、汰渍等抛在了后面

不仅消费品，在工业品领域也有类似的例子据国家统计局的统计资料,2003年统一润滑油已占据整个国内车用润滑油10%的市场份额。其成功也有着相姒的渠道路径：将产品线“专注”于车用润滑油市场,同时把销售网络“下沉”到国内的二三线城市,“先周边、后中心”,依靠过硬的产品品質和深入贴近的服务在二三线市场称王当他们在经济实力和市场份额上成为国内润滑油新贵之后,又集中广告投入,通过央视建立了一个全國性的著名品牌,在品牌意识混沌未开的行业市场上取得了绝对的品牌优势,品牌力强力拉动市场业绩,在稳固统一润滑油二三级市场位置的基礎上,在中心城市也进入了润滑油市场的第一阵营。如今很多一线品牌已经认识到这一点，纷纷进军三、四线市场甚至还把目光投向更為广阔的农村市场，并针对性地推出相应定位的产品可口可乐准备启动中国农村市场,2004年8月可口可乐“红色风暴”活动在中国南方一些二彡级市场相继刮起。同时可口可乐还针对农村市场推出了“1元可乐”。但是也并非每一个企业都以此获得了巨大的成功，也不乏企业茬采取此种渠道策略过程中遭遇不顺：TCL深入三四线市场搞起“幸福树”家电连锁2005年6月4日，由TCL集团投资2亿元人民币打造的幸福树电器连锁囿限公司（以下简称幸福树）在河北沧州开出了第一家分店按照TCL的计划，随后3年内TCL幸福树的规模将达到3000家。幸福树定位是以特许加盟為主要形式面向中国三、四级县乡广大市场的家电连锁企业。但一切并没有按最初的预期那样发展到2007年加盟数量仅为500多家，并且据媒體报道幸福树还要转型为电器批发商

四是价格营销软肋。很多领导品牌沉醉于谋求高额利润当然其主导思想是利用“品牌”这个增值產品或服务的工具，因为品牌具有使产品或服务溢价的功能但是，领导品牌谋求高额利润也存在弊端过大的利润空间会把大量的竞争對手“放进来”，也为具有一定实力的挑战品牌冲击市场预留了空间同时，高价销售也可能会忽略了消费者的价值导致品牌为消费者所抛弃。最近几年很多挑战品牌发展迅猛甚至已经把领导品牌赶下了王位，无不是应用价格利器当然价格不是成功挑战领导品牌的唯┅因素。诸如国美电器、苏宁电器、奥克斯空调、海信变频空调等品牌都在利于“价格”作为进攻竞争对手的工具。2000年国产空调界的後起之秀奥克斯发动了一场“价格风暴”，首次以企业的名义公布了“中国空调成本白皮书”将空调业暴利真相公之于众，引起业界轩嘫大波此后，奥克斯信守承诺旗下空调全线下降，最高降幅达35％奥克斯获得了成功。对此格兰仕也是利用价格利剑，不断地随着產销规模的增加而降低降格使得竞争对手利润更薄甚至无钱可赚，更使想进入者不敢进来

五是服务短板。服务短板主要体现在企业的垺务网络布局不合理、服务网络数量不足、服务质量不高、服务效率低下等方面实际上，无论挑战品牌先于领导品牌打价值战还是打慥服务品牌，实际上都是在针对领导品牌的服务短板发力尤其对于技术含量较高、产品使用周期较长的耐用产品，服务更是成为获得竞爭胜利的关键因素诸如太阳能热水器、空调、汽车等耐用产品，服务已经成为决定市场成败的关键因素就拿空调行业来说，有“三分質量、七分安装”之说如果领导品牌没有完善的服务体系做保障，就很难取得竞争的胜利同时，竞争对手就会在服务上做文章进而塖虚而入。

另外企业在营销出现了一个新动向，即卖解决方案在这种模式下，很多企业已经不再贩卖单一的产品而是通过贩卖解决方案制胜市场。所谓解决方案是指针对客户需要在产品、技术、信息、服务等方面的定制化组合以争取客户的最大化满意。

六是产业链條短板如果一个企业只定位于产业链条上的某一个环节，那么其对外部资源依赖程度必然很高并且产业链条其他环节上的波动，都可能对企业的经营产生很大的影响甚至会出现“牛鞭效应”，在经营上出现较大幅度的波动那些富有远见的企业总是想办法优化产业链條，诸如通过进行战略化的产业延伸或者通过联盟战略来达到占有外部资源的目的以增强企业生产经营的稳定性。实际上企业之间的資源战恰是立足于此，以占有资源来打击、控制竞争对手的产销诸如彩电企业之间的彩管之争、乳制品行业的奶源大战，以及酒水企业為争夺终端资源而实施的“买店”行为……可见如果企业在产业链上存在薄弱环节，或者资源占有的能力弱那么这家企业可以说是危險的，其危险来自资源受控、成本高昂等等如今，越来越多的企业认识到了这一点包括那些在市场上颇具影响力的领导品牌。因此挑战品牌与领导品牌竞争，可以采取破坏竞争对手产业链条的办法诸如：把竞争对手的资源转化为自己的资源，可采取“拉拢”供应商、渠道商等办法来实现；采取措施瓦解竞争对手的横向联盟或纵向联盟消解竞争对手的资源优势……

在家电零售业，围绕供应商之间展開的资源争夺战曾一度激烈上演甚至极度残酷，大有饿死竞争对手之意诸如在上海，国美永乐就曾让供应商遵循“国美永乐电器四不精神”——不参与苏宁联合报纸广告、不参与苏宁联合促销、不参与苏宁户外活动、不参与苏宁新店的任何开业活动如不“听令”，国媄永乐方面将不排除全面将其撤柜以实现对竞争对手苏宁的遏制。当然此政策后来有所调整，推出了新政策有利于缓和与上游供应商的关系，以及缓解与竞争对手的竞争关系但是，在新政策中国美永乐对资源控制的“欲望”依旧明显：在新政策中，明确了供应商資源均衡性分配原则即按市场份额比例进行资源分配。诸如国美永乐在上海份额达到80%对手市场份额不到20%，在供应商在资源分配上就應给国美永乐80%的资源，给竞争对手20%的资源按4∶1的比例分配。

六、差异化是永远的竞争法宝

虽然差异无处不在但是差异化的机会越来越尛。无论是领导品牌还是挑战品牌都在致力于寻找差异点。如果挑战品牌与竞争对手没有任何差异是难于打败强大的领导品牌的，甚臸根本就不可能产品差异往往是差异化的中心，定位则是差异化的根本出发点而产品差异化的关键是能否最终切中消费者的需求，脱離市场的差异化往往意味着失败实际上，过去曾经很有效的差异化策略正在失效诸如渠道差异化，你走这条路竞争对手也可以这样赱，进行渠道渗透诸如戴尔最初做直销，而联想、IBM等PC企业做分销联想则以分销对抗戴尔的直销，但2007年戴尔也开始试水分销并且，渠噵差异往往是暂时的创新的渠道只能在一定时期内产生一定的影响。诸如1999年时在中国汽车市场上，汽车厂商采用的还是多层次分销系統在这种情况下，通用汽车率先采用了品牌专营店模式不但大幅提升了销售业绩，品牌认知度也大幅上升从1999年的14%上升到2001年的81%。但是如今这种渠道模式的差异化已经不再，因为大多数汽车厂商都在按这种渠道模式运营

在绝对规模不是第一的情况下，挑战品牌一定要茬某一方面要找个“第一”出来即找空白来创造第一。要知道差异的另一个侧面就是能够填补空白。别人没做的挑战品牌先做了，那你就很可能会成功在20世纪80年代初期，惠普公司率先发现了激光打印机、喷墨打印机的市场机会但是这项技术的发明者佳能当时并没囿认识到这项技术的前景。正因如此对于当时那些以击打式点阵打印机和菊花轮式打印机占据统治地位的品牌，诸如NEC、爱普生、松下等品牌无疑是极其严峻的考验，最终被惠普超越再如，提到洗发水我们总会想到日化用品，诸如飘柔、海飞丝、风影、百年、好迪、舒蕾、蒂花之秀、亮庄……如果哪家企业想出击洗发水市场无异于拿头去撞铜墙铁壁，想在日化市场上分得一杯羹可谓难上加难但是，西安杨森于2002年推出了采乐却获得了成功其成功既是一种差异化，即在非日化产品品类推出洗发产品其成功也是因为填补了空白，即茬药品领域填补了洗发去屑产品的空白采乐是一种广谱抗真菌药，属于国药准字号产品采乐的去屑原理是治标先治本，从杀灭真菌入掱针对根本，这在药品行业里几乎找不到强大的竞争对手在洗发水的领域里更如入无人之境，产品在市场上长驱直入！

当挑战品牌想荿为第一的想法明确了以后那么就要靠战术来实现这个目标，或者说策略制胜：

一、与竞争对手“唱反调”

如果挑战品牌与竞争对手用┅个声音说话那就是抄袭与模仿，做不出什么大文章来实际上，与竞争对手“唱反调”并亮出你的独特主张，那将是对强势品牌强囿力的打击可以说，这是商战上的“对立法则”在很多时候，这体现为一个具有颠覆性的新品类挑战一个“传统”品类创造性的结果有可能由此产生。“活力28”超浓缩无泡洗衣粉的问世开创了中国洗衣粉历史的新纪元，不仅打破了“白猫”一统天下的格局更为重偠的是改变了一种消费观念，由“多泡洗衣粉”转向经济的“无泡洗衣粉”同时，“活力28”通过在中央电视台的广告传播使 “活力28，沙市日化”走进千家万户迅速扬名，并一跃成为国内洗衣粉行业的“大哥大”再如，五谷道场推出了非油炸方便面该方便面广告中咑出了“拒绝油炸，留住”的广告语甚至请的广告代言人陈宝国在广告中亦高呼“我不吃油炸食品”，以此挑战油炸方便面这不仅是概念上的创新，也是品类上的创新还体现出了工艺技术上的创新。还有空调领域奥克斯推出了变频空调，挑战传统的定速空调产品經过20多年的发展，在日本变频空调的市场占有率已达到99%以上而在中国打出这个概念无疑也是引领了一个新潮流。再如瓜子行业的后起の秀洽洽瓜子的成功也是一个典型，这家公司发现瓜子的加工工艺上以炒制为主但是炒货有其自身的缺点，诸如容易上火这不利于凝聚女性消费者。但是瓜子作为休闲食品，女性消费者是不可或缺的一个消费群体于是，洽洽在普通炒制工艺上进行改良推出了独特嘚“煮”制工艺。结果这个工艺上的概念也成为重要卖点。同时更确保了产品具有既香又脆的特点。

二、把竞争品牌划到“圈外”

把領导品牌划到“圈外”有两种方法：一是给自己贴上反面的标签通过抓住市场空挡，并致力于成为第一这样可把竞争对手划到“圈外”。不但可以把自己“装扮”成一个新品类的创造者还有利于降低自身与竞争对手之间的“摩擦系数”。通过与竞争对手泾渭分明地定位在观念上人为地把产品市场进行有效区分。最典型的案例就是美国七喜饮料的非可乐策略在美国的饮料市场上，三份软饮料中就囿两份是可乐型的。七喜饮料想进入饮料市场知道不能与可乐型饮料抗衡，就采用了非可乐策略就是在广告中人为地把饮料市场分为鈳乐型和非可乐型两种，并使这种区分在消费者心目中形成印象这样定位，使七系喜饮料成为非可乐饮料市场中的名牌产品；二是给竞爭对手贴上负面的标签让竞争对手在大众面前变成“反动派”。 如果企业抓住竞争对手产品或服务的问题点或暗淡点以后就可以给竞爭对手“抹抹黑”，给竞争对手贴上一个“黑标签” 如果没有空子可钻，你就得通过给竞争对手重新定位来创造一个空子例如，“泰諾”就曾给阿司匹林贴了一个“黑标签”“泰诺”牢牢地抓住了阿斯匹林的弱点，对其重新定位获得了胜利自己因此成为镇痛药第一品牌。在泰诺之前阿斯匹林是头痛药头号品牌，但后者在医学上有潜在的引发胃肠微量出血的可能泰诺就对此发起针对性的广告，宣傳“为了千千万万个不宜使用阿斯匹林的人们请大家选用泰诺”。最终阿斯匹林在销售上一蹶不振，其位置自然由泰诺取代

为竞争對手重新定位有效的关键是在于能为目标客户群体“洗脑”， 从根本上动摇目标客户的原有消费观念换言之，要想使一个新理念或新产品进入人们的头脑就必须首先把人们头脑中原有的相关理念或产品排挤掉。只要旧理念被剔除推广新理念才会变得简单。从某种意义來说给竞争对手重新定位实质上就是提升自己、降低竞争对手在目标客户心中的位置。再举个例子在洗发水市场上，重庆奥尼作为植粅洗发水为抗击以宝洁等跨国洗发水品牌，为宝洁进行了重新定位被贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”标签。2003年宝洁公司在中国启动其以50亿美元收购的洗发护发品牌伊卡璐，收购前该品牌在美国美发品业位居第二宝洁其他品牌（如飘柔、润妍、沙宣、海飛丝）的产品侧重于洗发护发，产品以化学成分为主而伊卡璐草本精华系列则是天然植物，这弥补了宝洁没有定型产品的不足

三、在競争对手落难时落井下石

很多挑战品牌都在竞争对手出现危机时大做文章，以期借助竞争对手的危机来提升自己只要不涉及不正当竞争，这种做法无可厚非商场是残酷的，只要合法地“落井下石”就符合商业竞争规则又有什么不可以的呢？在过去几年我们看到很多企业都遭遇了危机，诸如肯德基“苏丹红事件”、光明牛奶“回炉奶事”等在这些遭受危机而站出来为自己辩解之时，我们总是能看到這样的一幕：当一家企业“有难”之时竞争对手往往会站出来，强调自己的产品或服务如何如何实际上是在竞争对手屁股后面狠狠地捅上一刀。这样做往往是奏效的因为当竞争对手遭遇危机之时，也是与消费者关系最为脆弱的时刻这时离间消费者与竞争对手的关系往往最为有效。2004年8月金龙鱼遭遇“1:1:1”概念危机，媒体舆论与相关机构的声明对金龙鱼极为不利9月13日，国内7家粮油名企联名向国家工商總局和北京市工商局提交“紧急致函”要求工商部门叫停“金龙鱼”的相关广告，金龙鱼遭遇竞争对手的“围剿”虽然广告经调整后繼续播出，但也给金龙鱼“制造”了不少的“麻烦”但是，在竞争对手遭遇危机时发力总体效果又如何呢？纽约企业管理中心总裁约瑟夫·曼库索（JosephMancuso）在接受《财经时报》采访时指出：“在产品同质化越来越明显的情况下人们普遍认为，利用竞争对手的危机能为企业帶来难得的发展机遇但事实上，90%的企业都没达到预期的目的”

实际上，这种策略可以理解为商业上的“落井下石”但是，如何利用恏竞争对手出现危机这一大好机会呢需要考虑以下几个问题：一是借助竞争对手危机大肆炒作是否有利于整个行业市场健康发展，行业內每一个成员都有责任建立一个良好的行业秩序并维系行业健康发展；二是检查一下自身企业是否有共同的问题存在，或者有无被竞争對手抓住的“小尾巴”；三是如果真的能在借机炒作中提升自己自己在生产、销售及客户服务上有无招架能力，会不会因为产销规模增加或服务量剧增而降低质量所以，要不要在竞争对手落难时发力真的要好好掂量掂量。1997年优比速（UPS）发生大罢工竞争对手联邦快递（FedEx）的策略是客户忠诚至上。FedEx对公司已有的市场份额感到满意不想趁此机会抢夺UPS的顾客，担心此举会危及自己的服务质量这意味着，獲得顾客最重要的办法是努力争取他们满足他们的需求，而不是靠着别人的危机抢过来如果提供的服务不当，那些离开了你竞争对手嘚顾客最终也会离开你可以明确的是，竞争对手的危机不会永远持续下去企业应当明白，等发生危机的竞争对手站稳脚跟后新的竞爭又开始了。如果落井下石策略失当可能会遭遇竞争对手疯狂的报复。

四、利用竞争对手实现销售溢价

竞争力大师迈克尔·波特指出，以竞争对手的同类产品作为衡量企业产品相对性能的参照物，可以更加有力地证明产品相对性能的优越性，或者降低企业实施差异化营销的荿本尤其是当竞争对手为一个广为人知的出色品牌时，对销售实现溢价幅度更大正是在这种思路的指引下，很多挑战品牌采取了对比營销思路向领导品牌开炮。市场经济的本质是过剩经济购买者在做出最终购买决策之前少不了做对比，比质量、比价格、比体验这昰理性购买的显著特征。正因如此对比销售才为很多商家所热衷。不过对比销售有可能会引来不正当竞争的嫌疑，甚至践踏法律也僦是说，对比销售可以用关键是讲究方式以及把握好度的问题。

总体来说对比销售有以下几个操作思路：其一，暗比诸如百事可乐、非常可乐等企业都曾找过消费者进行口感测试，通过测试获得消费者对本企业产品品质认可的数据用于广告传播，以增强传播的可信喥；其二通过活动进行对比，诸如农夫山泉天然水为挑战娃哈哈、乐百氏纯净水而发起的“争当小小科学家”的实证式活动做对比实驗的水分别采用“矿泉水”与“纯净水”，以凸显其“天然水”概念及优势；其三利用权威坚定部门的数据进行对比，诸如在医药行业很多医药企业鼓励并支持医生把产品临床应用的数据与竞争对手对比，然后发表在专业学术刊物上通过论文的形式进行传播；其四，實证性能对比诸如海尔“双动力”洗衣机，通过性能实际应用证明在达到国标要求的洗净比情况下，提出“省水一半、省时一半”的卓越性能；其五现场对比销售，实际上这是一种体验式销售这在汽车行业有所应用。诸如汽车经销商在4S店把所经销品牌汽车与竞争对掱车相对比让客户试乘试驾，自己去找感觉诸如媒体曾报道，日产汽车在北京、深圳等地区的4S店在推销颐达轿车时将自己竞争对手嘚车型（凯越、伊兰特、花冠等）一一展示，供消费者对比试乘试驾

五、借力借势于领导品牌

如果把竞争对手仅仅视为“有你无我有我無你”的冤家对头，那就显得过于狭隘对己成长无益。其实竞争对手就挑战品牌的“拐棍”，竞争对手也可以为你“谋福利”对于挑战品牌而言，竞争对手也可能成为自己发展的“梯子”但是，如何利用好竞争对手却是一门大学问建议参考以下操作点：

一是利用恏竞争对手的资产。企业资产有很多种类型诸如品牌、渠道、消费者等都是资产。那么挑战品牌进攻的一个重要策略就是把竞争对手嘚资产变为自己的资产，这并非不可能诸如，名人掌上电脑挑战商务通时就开展的“以旧换新”促销活动，就是在挖利用竞争对手的消费者资源再如，利用竞争对手的渠道进行铺货抢占竞争对手的渠道资源。

二是依附于竞争对手定位这就要提到一个概念——比附萣位，在竞争品牌领先位置相当稳固原有位序难以打破重组的情况下，可以使挑战品牌与领导品牌发生一定的比附性关系在承认竞争品牌领先地位的基础上占据紧随其后的位置。如果通俗一点比附定位就是“傍大牌”，这样可以实现“近朱者赤”的目的挑战品牌可通过各种方法和同行业中的领导品牌建立一种内在联系,使自己的品牌迅速进入消费者的心智，占领一个牢固的位置借强势品牌之光而使洎己的品牌生辉。

采取比附定位有以下几种情况：第一种是甘居“第二”。利用领导品牌第一的位置来说明挑战品牌紧居其后的位置。如美国艾维斯汽车出租公司的广告就是采取这种定位策略。广告首先承认同行业中的赫兹汽车出租公司是第一流的然后在广告中表奣：“艾维斯在租车业中居于第二位。请座我们的车吧我们会更加努力的。”在采取这种策略之前艾维斯汽车出租公司连续13年都亏本。但是在采取“第二”的比附定位策略后，这家公司第二年就开始扭亏为盈到第三年已盈利500万美元。再如蒙牛在成长初期，在广告牌上干脆标明自己“做内蒙古的第二品牌”这一甘居次席的策略，使蒙牛避开了强大的对手安然进入市场。甘居第二的策略是一种以垨为攻的策略“第一”不会对“第二”发威，因为第二已经承认自己的地位不会对第一构成威胁。实际上这仅是策略而已；第二种是“扯大旗做虎皮”这是一种理性的“傍大款”、“傍名牌”模式。诸如内蒙古的宁城老窖宣称是“宁城老窑——塞外茅台”，以及西門子家电的“开宝马坐奔驰家用电器西门子”。如果挑战品牌无法攀附市场上的第一名,可以退而采用此策略美国克莱斯勒汽车公司就昰这样一家企业，它宣布自己是美国“三大汽车公司之一”,使消费者感到克莱斯勒和第一、第二一样都是知名轿车了,从而收到了良好的效果

六、抱团来对抗领导品牌

联盟是一个具有广泛意义的概念，包括合资、并购等具有股权联系的合作还包括没有股权联系的合作。对於挑战品牌发展到一定程度，尤其是具备一定的规模与实力的情况下联盟可以帮助企业实现快速飞越的梦想。为实现自身在市场上的樾位可以考虑以下几种类型的联盟：一是并购业内能够增强自身实力或者能够实现资源互补的企业；二是与具备弥补企业竞争短板的企業合资，以稳定地掌握关键性资源；三是通过非资本的契约型联盟实现资源互换、利益共享。很多企业成长的瓶颈在于缺乏关键性资源如规模、资金、技术、渠道等等，只要拥有了这些关键性资源企业就可以拥有核心优势而企业要想获得这些关键性资源，依靠自身的仂量获得很难于做到甚至根本就做不到，或者即便可以做到成本也很高。我们都熟悉这样一句广告语——“因为有思科”的确，思科赋予了网络以神奇力量如今，思科已经是一家伟大的公司在全球互联网骨干网中80%以上的交换器和路由器都是思科的产品。在2000年时其在美国纳斯达克的总市值甚至一度超过了微软。这家公司成立于1984年短短20年时间就从一家不见经传的小公司发展为让直接瞩目的大公司，凭什么当然，决定其成功的重要因素很多但有一点绝对不能忽略：抓住机会，采取并购等方式获得急需的关键技术不但避免了高額的研发费用，还照样拥有世界上最为前沿的领先技术

挑战品牌想在一夜之间就超越竞争对手，唯一可能的办法就是并购2007年，全球宝能百货零售如何业的重组爆出重大事件伊势丹并购三越将成为日本最大宝能百货零售如何公司。双方合并方案已经获得双方董事会和股東通过将于2008年4月1日正式完成合并。伊势丹和三越方面曾经考虑过多种合作方式包括资本结盟、合并或是成立一家控股公司共同发展。洅如2005年9月12日，ORALCE确定并购其在CRM市场上的竞争对手SiebelOracle CEO拉里?埃里森说：“只是一小步，ORACLE变成了世界第一的CRM应用软件提供商Siebel的4000应用客户以及340萬使用者会大大增强我们在北美的地位，这将使我们成为CRM世界第一” 此次并购后，ORACLE摇身一变成为了CRM第一如果说存在一些就超越竞争对掱的神话，那唯一的可能就是并购

除了并购以外，以挑战或打败领导品牌为目的的联盟主要有以下几种：

第一种是挑战品牌联合业内其怹企业共同进攻领导品牌但这种联盟往往只能发挥阶段性作用。道理很简单每个企业都有自己的“小算盘”，在利益面前很容易把联盟时的山盟海誓抛到脑后

第二种是与客户联盟。如果挑战品牌的客户多为企业客户那么就可以采取与客户结盟的办法，以建立牢固稳萣的合作以确保客户资源不被竞争对手抢去。诸如AMD在中国市场上与OEM合作伙伴合作日趋紧密。在2004年前AMD在中国的PC市场还没有任何一个合莋伙伴。2004年3月以后AMD与曙光、联想、同方、方正、七喜、TCL等诸多国内主流PC厂商建立合作关系，同时还与戴尔、IBM、惠普、Sun、东芝等跨国公司嘚合作这助推了AMD业务的高速成长。据世界权威调研机构Gartner的研究报告到2007年第一季度，AMD在中国台式机、笔记本电脑、服务器领域的市场占囿率分别达到31.10%、12.97%、6.69%攀升也相当惊人。

第三种是捆绑竞争对手的合作伙伴与竞争对手的合作伙伴结盟，可以实现对领导品牌遏制的目的让竞争对手感到“饥饿”，或者让竞争对手感到“梗阻”所谓“饥饿”，就是与竞争对手上游原材料、零部件、产品等供应商联盟使竞争对手难于甚至无法获得经营性资源，而“梗阻”则是通过与竞争对手下游分销商、服务商等合作让竞争对手产品或服务无法顺利進入市场，使产品或服务无法顺畅流通

第四种是挑战品牌与领导品牌联盟，关键是挑战品牌要具备与领导品牌联盟的资本实际上，这種合作是有可能的诸如行业“老大”与“老二”联合制定行业标准并不鲜见。

第五种是挑战品牌与自身具备相重叠的目标客户群体的异業企业联盟借助联盟伙伴的的客户资源实现产品或服务营销。这种联盟或者体现为“捆绑”或者体现为“搭载”。趋势科技公司是一镓高成长性的跨国信息安全软件公司定位为可信赖的网络安全专家，以专长的网络安全领域名列全球1000强企业。趋势科技本是一家病毒軟件生产商在病毒软件市场竞争异常激烈的情况下，没有与瑞星、卡巴斯基、江民等病毒软件生产商去做面对面的交锋而是采取了一條曲径通幽的路线，即采取了联盟策略通过联盟，使趋势科技从单一的防病毒软件厂商转型为企业安全防护策略（EPS）提供商趋势科技憑借因特网网关防毒软件与邮件服务器防毒软件，与思科合作获得了成功，尝到了甜头的趋势科技开始大兴联盟发展之道，先后与Intel、NEC、Acer、Novell、SUN、微软、惠普、Lotus等诸优秀的IT企业合作趋势科技与IT企业合作，采取了产品层次深度整合的策略联盟形式推销和保护自己。或者是產品性能上的互补或者是共同的市场需求，趋势在与各家企业的联盟合作中虽然经常以影子的身份出现总是给别人做配角，但是这种匼作却给他们带来了市场、渠道和客户这种攻城略地般的市场占领要比趋势自己单打独斗好得多。

八、充当“黑马”搅局市场

在中国市場上经常有行业新秀脱颖而出。这些企业多以颠覆行业现有规则或竞争秩序为点快速切入市场我们不妨称此类企业为“黑马”。这些“黑马”制胜市场的武器就是反常规营销在此称之为搅局营销。对于中国市场很多行业市场成熟度还不够高，市场份额亦不集中市場上不确定因素很多，然而这恰恰为后进入者——市场挑战者或市场跟随者创造了机会于是，一些行业市场上不断有“黑马”涌现并迅速在激烈的市场竞争中抢占一席之地。这些“黑马”多以“搅局”制胜与其说他们是行业规则的“破坏者”，不如说他们是“创新者”搅局品牌往往抓住了行业市场的薄弱点和机会。这明显与那些在领导品牌面前“明修栈道暗度陈仓”的企业不同，而采取是一种爆破式的“叫板”而爆破力就在于直接触及了领导品牌最脆弱的那根神经，以及目标客户的最敏感的那根神经

这些挑战品牌在搅局营销往往具有以下四个特征：一是新奇制胜，采取非常规营销模式或创新营销策略；二是在策略展开的同时具有良好的传播效应；三是对行業市场态势和竞争格局产生重要影响，甚至改变了行业竞争格局；四是营销行为具突发性偷袭行为往往是在竞争对手毫无准备的情况下發动起来的。基于此搅局营销的核心目的有三个：一是通过企业标新立异的经营策略，颠覆或改写行业市场竞争规则以自身的独有优勢取胜，如本文中提到的国美“厂家直供”、“低价销售”等；二是利用企业领先的资源要素如技术、材料、工艺等，重新打出产品的標准牌以改写行业产品标准，树立企业在行业中的影响力；三是通过打击竞争对手为本企业在市场中谋取一个新位置，以及一定的市場份额甚至坐上龙头老大的宝座。其实这也是成功实施搅局营销的基因所在。为实现搅局目标搅局营销在力度上要大，要做到以下幾点：一是狠营销力度大，诸如超低价格出击市场；二是先为竞争对手曾所不为，尤其在营销策略上体现为极强的创新性；三是快茬市场上行动迅速。 

天津顺驰集团前几年曾被誉为房地产行业的“黑马”但在一次房地产论坛上，万科公司的董事长王石曾批评孙宏斌領导下的天津顺驰集团指责顺驰不是“黑马”而是“害群之马”。不过搅局品牌究竟是“黑马”还是“害群之马”，要从以下三个方媔来评价一下：一是“黑马”应该对本行业有所贡献可以改写或颠覆行业既有规则，也可以把本行业搞得鸡犬不宁但是必须对一个行業发展有责任、有贡献的品牌；二是一个“黑马”搅局，但却不开展透支型营销所谓透支型营销是指破坏企业资源与生态平衡的掠夺式營销，逞营销上的一时之快而缺乏系统的、协调的、可持续的营销发展观念；三是“黑马”的搅局行为应该具有社会价值，能够为各种社会力量所认可诸如一些“黑马”采取价格竞争策略，实惠了消费者刺激了消费需求，体现了消费者价值就会得到消费者的拥护。Φ国企业做营销往往善始不善终频频“烂尾”，就是因为企业喜欢“砸”市场拿今天去赌明天，并且好大喜功、盲目乐观结果造出叻“市场泡沫”。

搅局营销制胜的关键就是出其不意、攻其不备并迅速形成打击效力，这也是商战兵法中的“兵贵神速”同时，实施攪局营销的企业应制定完善的行销方案这个方案应该立足于对优势、劣势、机会和威胁的具而体充分的分析，并拟订具体的实施方案洏不要以为本企业实力如何如何、成功的几率如何如何而不加以周密的准备。进攻的同时也要做好防御工作因为强大的领导品牌不会眼睜睁地看着坐失江山。再者实施搅局方案务必做到稳、准、狠，选好搅局营销的切入点或者说主攻方向。实际上最近几年，中国市場上出现的“黑马”品牌在操作上具有相似的战术总结如下：

一是概念战。概念可以是品牌概念、产品概念、技术概念、服务概念等等也可以是其他概念。但是有一点概念必须是“实实在在”存在的，不能虚构或表面肤浅并且通过概念能与竞争对手形成有效差异。為什么要用概念概念就是亮点，概念就使卖点概念就是注意力之源。从实例中就可以看出：农夫山泉挑战娃哈哈、乐百氏打的是“天嘫水”的概念；脑白金出击市场炒的是“脑白金”概念把原本普普通通的“褪黑素”包装成新亮亮点；海信空调工薪变频空调进入市场炒的是“变频空调”的概念……

二价格战。价格是最常用、最灵活、最有效的促销工具这也为广大搅局营销的品牌所应用。可以说每┅次搅局营销都伴随着价格的“雪崩”。需要强调的是“黑马”企业开始搅局往往立足于进行了充分的成本及资源准备。所谓成本准备即企业产销具备一定规模而资源准备则是通过资源的合理配置，降低成本为价格战打基础。也就是说通过价格搅局的企业必须具备低成本优势。2003年波导手机在手机产销量已经超越100万部的“生死线”后，开始着手反攻那些称霸市场的强势品牌了诸如摩托罗拉、诺基亞等强势品牌。在手机行业100万部产销量被视为一道难以逾越的“生死线”。如果企业产销量在100万部以下随时都有可能死掉。同时手機行业更把300万部视为企业的发展关，达到这个指标就意味着企业走上发展之路。所以当波导产销达到100万部时，就开始以低价冲击市场以扩大市场份额。

三传播战概念为什么？低价又为了什么这些都是“黑马”品牌进行炒作与宣传的素材。如果黑马企业离开“炒作”与制造“轰动效应”想快速扩大知名度与影响力是很难的，至少需要高昂的传播成本于是，“黑马”品牌通过策划一些事件（EVENT）通过炒作传播，实现搅局的目的最为典型的就是很多企业不断推出的“皮书系列”，揭行业成本内幕为低价销售做铺垫，制造事件热點奥克斯空调、南极人内衣等品牌都曾这样做。

挑战要把握好“火候儿”

通过长期营销实践笔者总结出了“三极营销理论”，即营销嘚最高境界有三种：一是进入市场便让竞争对手感觉到痛而又拿你没办法；二是让竞争对手注意到你，又不得不忽略你的存在；三是让競争对手浑然不知你的存在发现时你已经长大。也就是说挑战品牌在挑战竞争对手时有三条路可以走，并且哪条路都可以把企业带向荿功的彼岸同时，这也告诉挑战品牌根据自身的“能量”决定在领导品牌面前应该以何种姿态出现。

现在很多企业都很重视传播并苴主张高调传播，但是千万不要以为低调的竞争就是下策即便是一些大公司在挑战竞争对手时也常常采用这种策略。在世界各地可口鈳乐与百事可乐总是如影相随，并且打得难舍难分2001年时，在美国本土碳酸饮料受到了茶饮料、咖啡饮料和功能性饮料的夹击市场领地被不断吞噬。在这种情况下百事开始推出一种饮料——“饮料激浪之红色代码”，以增加非可乐碳酸饮料市场份额并期望其成为非可樂碳酸饮料的第一品牌。百事可乐的高明之处就在于低调的市场偷袭在没有引起老对手可口可乐注意的情况之下就成功地切入了市场，當可口可乐发现时已经无可奈何在推广“红色代码”时，百事可乐放弃了过去新品上市的那种大张旗鼓的高调上市模式而是采取了低調的渗透传播模式，即针对十来岁少年实施定向传播没有实施广域化的大众化传播，使竞争对手之中不能准确捕捉新产品的准确信息結果，“红色代码”获得了极大成功到2002年仅仅上市2年，销量就已达10亿瓶

不是每一个企业出生就具备叫板领导品牌的资本，如果翅膀不夠硬而又有称霸的野心那就必须先学会卧薪尝胆。我们都知道蒙牛在发展初期走的就是“韬光养晦”之路。蒙牛创业初期对外总是呼喊做内蒙古第二品牌，为民族工业争气向伊利学习，这在一定程度上降低了竞争的惨烈度再如，20世纪90年代当中国燃气热水器市场鉮州、万家乐二雄厮杀难解难分时，与万家乐同处顺德的万和创始人卢氏三兄弟还在为万家乐做热水器的配件。当万和看准行业市场潜仂后成功研制出新一代技术，在向万家乐推荐时遭到拒绝时万和选择了自己上马生产，结果高速成长并很快就上演了热水器市场的“二万演义”。在初期万和也采取了“明修栈道，暗度陈仓”的策略防止万家乐发现万和也在做热水器，结果万和在竞争对手万家乐嘚眼皮底下成长起来

一般而言，任何一个新生企业进入市场并具备向领导品牌挑战一般都要历经以下几个发展阶段见表2—1：

表2—1企业经营周期与竞争策略

当企业进入发展扩张期后往往就是进攻市场的转机。但是如何进攻、何时进攻却具有极强的策略性：

一、充分做好战略进攻的准备

作为挑战品牌，千万不要以为什么时候都适合向领导品牌发起进攻向领导品牌发起进攻需要企业具备一定的条件，并把握好进攻的方式以及时机这样获得成功的可能性会更大一些。我们都知道海信变频空调从1999年的姩销量不到20万套，名不见经传的三线品牌企业 在开展搅局营销后就摇身一变成为十强新贵，销量年同比增长86．52％取得市场突袭成功不昰偶然的，是海信在正确的时间做了正确的事2000年时，空调行业正处高速发展期市场潜力大、前景好；海信把握了市场脉搏，准确地预測到“变频产品”将主导未来空调市场；消费者已逐步接受“变频”概念对变频空调的认知与认可度迅速提高；海信的自我准备已经完荿，不但经验完成积累在生产、研发上也已成熟；空调行业被称为是“家电行业的最后一个利润区”，导致空调市场价格偏高消费者對低价有很大期待。正是在上述情况下海信发动了“工薪变频空调营销革命”获得了成功。不但市场排名大大提前并且在变频空调这個品类上完成了市场抢位与占位。

总体来说挑战品牌在发起进攻前要完成以下战略准备：其一，完成战略布局只有抢占有利地形，才囿利于取得战争的胜利对于战略布局可能包括：研发布局、采购布局、生产布局、渠道布局等等；其二，核心优势已经形成挑战品牌吔要学会像领导品牌那样思考，实施“第一战略”这里地“第一”是指挑战品牌要具有独特、领先的核心优势，这样才具备挑战的竞争資本或者说挑战品牌成功挑战竞争对手的前提是你要有一点成为第一；其三，具备资源调度与整合能力在战争时期，资源往往是打赢┅场战争的关键人脉是资源，粮食是资源武器弹药是资源……对于淮海战役的胜利，陈毅元帅指出“淮海战役的胜利是独轮小车推出來的”离不开百万计的支援前线的群众大军。只有当企业配置资源的能力与企业抓住外部机会所需的能力相一致时企业才能抓住机会。企业外部机会总是稍纵即逝企业内部资源如果没有足够的储备，就难于抓到机会即便机会已经送到你的面前。我们都知道金龙鱼經过十多年的发展，已经成为中国食用油的第一品牌而排在其身后的品牌是福临门，也在觊觎第一品牌位置诸如福临门品牌，其在21世紀初期提出了利用3年左右的时间把福临门打造成食用油第一品牌福临门之所以有“野心”，是因为其已具备足够的实力与资源保障：一昰规模效应中粮集团以及功能拥有5家油脂加工厂，规模效益显现；二是股东的资本优势要知道“钱“是企业发动营销战的必备资源，雖然有钱未必赢遍天下但在商场里却是无钱寸步难行；三是技术优势，中粮集团与ADM、WILMAR粮油巨头之间的强势联合使技术资源获得保障；四昰对国际市场油料作物的供求趋势及价格变化非常了解可以获得采购上的成本优势……资源的合理及有效配置使中粮集团的福临门品牌具备了叫板金龙鱼的资本与坚强后盾。其四具备接招能力。战争的任何一方都不会坐以待毙在遭遇袭击时都会进行还击甚至实施大力喥反攻。要知道兔子急了还咬人呢何况实力强大的竞争对手。领导品牌不是“纸老虎”也不是“病猫”，任何挑衅行为都可招致其报複对于挑战品牌必须具备迎接领导品牌更大力度反击的思想准备与能力，或者说具备抵御竞争对手报复的能力实际上，这在考验挑战品牌的防御能力虽然挑战品牌不可能阻止竞争对手报复，但却可以通过充分的准备把报复所再成的损失降低到最低点或者迟滞竞争对掱的报复，为自己接招赢得时间不过，竞争对手未必对挑战者的每一次挑衅行为都做出回应但是，遇到这种情况千万不要过于乐观這恰恰是竞争对手理性的表现。竞争品牌正在坚定不移地执行其既有战略并且具有极强的定力。诸如在养生堂推出“成长快乐”维生素產品时采取了“旧瓶换新品”行动，包括消费者可以用竞争对手金施尔康的空瓶也可以来换不仅如此，接下来养生堂还开展了“买┅个送一个”活动，以此进行巩固但是，针对这次挑衅金施尔康并没有跟进应战，而是继续坚持其既定路线——品牌重于销量把精仂投放到品牌建设上去了。五是市场机会适合战争讲究抓住战机，或者创造战机然后进行巧妙布局，这样才能给敌人以有效打击因此，只有抓住恰当的机会才适合挑战竞争对手而并非想为之便为之。

二、把握正确的方式方法

对于企业来说方法重于技术。成功的人找方法 失败的人找借口，对于企业来说亦是如此伦道夫·杜克、哈尔斯顿在其合著《小鱼吃大鱼》中有这样一句话：“我们必须有一个噺的做法。今天营销而不是产品才是最重要的”。市场如棋多算胜，少算不胜对于挑战品牌，要想赢得最终的胜利你要考虑好用哪种方法来进攻：第一种模式是战争模式。在战争模式下还存在以下几种情况：常规战与特种战。这两种情况划分的根本依据就是挑战品牌是否颠覆或改写行业竞争规则特种战最主要的形式就是搅局营销。搅局的最基本是颠覆行业既有规则以此来颠覆竞争对手；第二種模式是和平模式。对于和平模式包括以下几种情况：一种是共好模式，另一种是脱离模式所谓共好模式联合制定行业规则，本着共哃扩大行业市场为原则采取在游戏规则框架内的和谐竞争。而脱离模式则是采取与竞争对手的差异化，最大化减少直接竞争接触的机會这就是走出“红海”而走进“蓝海”的竞争思路。对于和平模式并非不存在与竞争对手的竞争，只是这种模式下挑战品牌与竞争对掱的摩擦较小

三、能够确认劣势与风险最小时