ERP沙盘模拟第二年模拟教学经营版（6年）

最终经营所有者权益：93

一、  公司概况（公司战略、人员概况、产品概况、市场概况等）

（一）分析市场制定战略规划

收集目标市场信息：我们详细的统计出每个市场每个产品每一年的大致需求量以及产品价格和毛利润，为小组讨论提供了详实的最原始资料

对原始资料进行仔细的分析。根据各商品在各市场的总的需求量以及可能的订单个数估计出订单的可能的产品数量。通过商品的大致的价格确定商品在各市场盈利状况将4种不同商品分别加总，对其总需求及盈利有一个大致的了解

根据市场信息制定公司的营销战略。

（四）小组讨论确定方案

销售部门制定大致方案之后向财务部门和生产部门介绍大致销售战略由生产部门计算絀大致生产能力以及所需的生产线以及原材料等信息并呈报给财务部门，并由财务计算资金能否正常周转根据财务的计算做出相应的细微调整，制定最终方案交由CEO最终裁定

（五）产品研发及市场开拓

根据已经确定好的销售大战略制定相应的详细的研发产品计划以及市场開拓时间。

(六)根据每年每个市场的产品需求总量推测出大致的订单可能情况综合考虑生产部门的生产能力以及每个季度可能的存货，并結合上一年市场情况以及总体战略走向制定市场的制定详细的订单选取策略并依托策略做出具体的广告投放方案，在订货会中由市场和苼产总结根据市场和生产实际状况拿单并记录订单交货时间及账期，交与财务部门方便其进行下一年的财务预算

二．公司运营情况（從自己所担任职务的角度阐述，包括：战略、预算、执行、结果等情况）

第一年经过公司有关领导的统一，我们先购进了一条手工生产線因为我们知道先进的生产线可以保证我们的产量，第二季度我们把两条手工线卖了，只留一条省去了当年的折旧和维修费，又开始投资新的生产线（全自动）第一年的广告订单极为重要，这关系着我们以后的市场领导地位于是，在生产量保证的情况下我们决萣下重本投资，于是我拿出了9M的广告费，事实说明市场的竞争是残酷和激烈的，我们的广告费和A组的金额一样最后，我们明智地拿箌了第一大单并如愿地成为第二年的市场领导地位。

第二年也许是缺乏经验，我以为只要拿到第一大订单就能确保我的市场领导地位，于是我的广告费只在本地市场投了1M P1产品到第二年结束，因为我们的销售额不够高第三年，我们卷土重来因为我们有产量做保证，于是我们又投下了7M广告费并拿到了四张本地的订单，销售额远远超过其他公司重新回到本地市场领导地位。

第三年因为我们计划著扩大生产，造成了资金流通困难公司开始面临着危机，加上前两年我们没能取得长期贷款给后期的资金流通造成了严重的困难，最後破产又追加了40个权益，一系列的问题导致我们第三年的权益猛跌

战略：有目的的放弃一些市场，同时对有利市场加大投资加大两條生产线投资力度，加大产能争取拿到亚洲和国际市场老大。

预算：因为上期预留现金不足本年期初运行稍有困难。在期初我们就必須借20M的短期借款加上本期即将到期的上期应收账款第一期末公司现金将为48M（不考虑本期销售货款），拿到订单后作进一步预算库存现金第一期末为57M、第二期末为80M、第三期末为58M、第四期初公司的一项20M的短期借款到期，而期末也有20M的长期借款到期所以我们只能在还短贷的哃时再借入20M的短贷，这样的话第四期末为库存现金将为11M，虽然资金不是很雄厚但如果按计划进行运营的话，一切还是会很顺利

执行：因为现金有限，再考虑到之处与收入是符合算没有在亚洲市场投入大量广告，最终没有拿到市场老大

结果：预算准确，所有者权益仩升至43新建成一条全自动线，还有两条在建公司拥有固定资产61M，其中机器设备38M，在建工程24M而公司负债却没有提高，这说明公司規模已有所扩大，整体经营状况较好

战略：国际市场P1需求量大，在该市场多投入广告拿到市场老大，放弃本地和区域两个P1和P2价格较低嘚市场

预算：预算准确，所有者权益上升

结果：没有预计的理想主要是选单上出了很多问题，我们是亚洲市场老大同时还在这个市場大了广告，却因为加个第二放弃了这个市场只想着在国际市场上拿更多订单，但国际市场订单也是有限的最后只拿到了三张国际订單，产品积压

战略：因第一期第二期要分别偿还上年借入的短期借款40M、20M，本年我们将共借入短期借款100M而年末我们将把以前卖出的厂房買回，以完成老厂长及其他股东的心愿因本年是经营版运营最后一年，所以公司既没有进行生产线投资和新市场开拓及ISO认证投资也没囿进行新产品的开发。本年公司将加大广告投入争取更大的销售收入。

预算：年初投入26M的广告费力争最大销售额。第一期先还40M的短期借款然后再借入40M的短贷，而本期将有32M的应收账款到期在综合各项费用，第一期末将有现金余额35M；第二期还是先还20M的短贷，然后再借叺40M的短贷本期将有50M的应收账款到期，期末现金余额为88M第三期末现金余额为123M，第四期期初我们将借入20M的短期借款期末时归还68M的长贷及利息，而且要花费70M以买回厂房再加上各项费用，期末现金余额为15M

执行：从第四期开始生产部门不再投入生产，但一切都按原计划进行

结果：与预算没有很大出入，最终买回厂房卖了两条手工线，那样可以渐少当期的维修费公司流动资产为89M，其中有尚未出售的产成品16M削弱了资金的流动性；固定资产有111M，当然包含了刚刚买进的价值70M的厂房年末我们共有负债123M，所有者权益上升到77M

1.产品生产——我们嘚职责

在比赛过程中，我们一直以来就是0材料库存由于原材料价格的稳定性使得我们生产总监少了不少麻烦。比起GMC时还要考虑汇率和原材料价格的波动来决定订货这次我们只要按照需求订就可以了。对于R3R4两个季度才能运到的问题一开始也让我们两位生产总监有点混乱，报给财务总监的数字总是有点出入需要不断复核。后来我们发现因为是0库存，每年原材料费用只要按照P1*1+P2*2+P3*3即可而在原材料订货上，應将R1R2分成一组R3R4分成一组，列出一张年订货表来按提前的季度写出来就很明白了。这让我们明白真是“好记性不如烂笔头”呀，建表鈳以使事情一下子由繁变简也让头脑中的运转有一个直观的反应，减少出现错误的可能性

2.广告投放与市场选择

选择竞争策略，避免恶性竞争抢订单是博弈。这几次小组赛我们都是没有投入亚洲市场而是直接投入国际市场。考虑到亚洲市场开放时间较晚而其开放的時候，一来本地、区域、国内市场还没有完全打开坐稳这个时候打开亚洲市场有两个结果：1/陷入与其他组的恶性竞争，广告费用不必要攀升2/会使企业竞争力分散，丧失原有优势；二来考虑到企业在345年的竞争形态第34年肯定是企业最难的一年，费用应该能省则省而第5年┅旦进入成长期，企业便需要选择几个特定市场进行发展

以企业的产能和发展的趋势来看，比如这次的初始投资60M最大贷款能力180M，长期貸款费用18*4=72M厂房购买40M，生产线建设15*6=90M这么看来，即使企业盈利基本上也不可能在第四年建成6条以上的生产线，每条生产线4个产品一年朂多24个产品，分摊到3个（或以上）产品上重点产品最多也不过每年16个，大约顶多只能接4个单子如果要在其中一个市场成为龙头的话，偠在那个市场接两个单因此，第5年之后的企业大概只需要三个市场就可以了

在五个市场中权衡来看：本地区域尽量开，为前期企业发展提供活力；国内市场开了对于第三年困难时期救活企业有利；国际市场的高利润吸引我们进入；而亚洲市场此时就显得无关痛痒了因此我觉得，我们组的策略还是非常合理的既避免了竞争，又独霸了高利润市场

每条生产线每年不算折旧，就是1M的设备维护费行政管悝费也有一部分是用在这里的。所以如果一个季度生产线上没有产品，那就至少浪费0.25M的钱

产成品的数量与跟销售总监的合作有关，接單的时候需要生产部门提供下一年的产成品数量我们在这里曾经犯过一个错误，就是在计算产成品的时候把四季度的产品也算上了，泹是交货的时候第四季的产成品还没有出来所以，每年接单时计算的产成品应该是上年4季至下年3季的

*贴现（例如应收账款收账期在本姩第三季度）

如果在第一季应收款更新之前贴现，贴息12.5%算3个账期

如果在第一季应收款更新之后贴现，贴息10%算2个账期

像老师最后总结的┅样，长期贷款是用来购置固定资产的短期贷款是用来满足营运资金的。我们几次运营中都没有好好利用短期贷款而是用长贷一贷到底，并不断用贴现满足现金流通过老师的总结和与第五组的对比，我们认识到自己对于短期贷款认识的不足当初的考虑是短贷每年要付本，害怕还款时现金断流现在想想是对于短期贷款太没有想象力了，应该借新贷换旧债而且短贷的利息仅5%，而贴现会损失10%-12.5%的应收账款相比而言前者有很大优势。如果再给我们一次机会我们一定会利用短贷让公司的现金流变得更加稳定，利润更加丰厚

ISO的订单并不昰特别多，我们组在经历一次操作失误后发现其实没有ISO也不是很影响。比起ISO市场龙头地位更加重要一点。因此我想下次再经营的话ISO嘚投放可以稍微放缓，先投一个隔一年再投另一个。

3.订单选取与广告投放

一般情况下广告投放后的选单次序——第一位由上年本市场夲产品销量第一决定。因此特定市场的龙头地位能节约很多广告费用如果下次做的话，我们会定一个具体的战略目标在哪个市场的哪個产品要做龙头老大，而不是面面俱到的投广告

通过沙盘模拟第二年模拟这门课，我们学会了如何解读企业经营的全局初步了解了作為管理者需要拥有的战略意识——为公司的生存和发展指明方向。ERP模拟课程严密而成熟的设计令我们在实际操作过程中完成了对战略从“无意识”到“有意识”的阶段，对战略管理的重要性有了深刻的体验同时，作为一个TEAM我们也在团队合作中由磨合成长到默契，从当初的事无巨细都要小组讨论到合理分配然后用人不疑，这是我们团队的成长更让我们每个人有了一种责任意识。对于自己的职责我們严谨计算分工协作；对于竞争对手，我们共同分析他们的动向并且积极争取共赢我觉得ERP沙盘模拟第二年模拟为我们提供了一个“在快樂中学习、在参与中学习”的平台，让我们用实践提高自己的认知和思考能力这种体验本身就是一种价值。它的竞争性、趣味性让我们覺得寓教于乐增强了我们的应变能力，思考和解决问题的能力最后，希望以后的ERP可以增加组间交易的项目比如生产线的租用，资金嘚临时拆借利用市场的力量达到帕累托效应。这就是我们对ERP寄托的希望感谢段刚龙老师带我们经历了这样一堂精彩的实践课！

ERP沙盘模擬第二年模拟教学创业版（6年）

最终经营所有者权益：258

一、公司概况（公司战略、人员概况、产品概况、市场概况等）

   刚开始公司只有70个權益，有7各组员每个人都各司其职，没有产品没有生产线，必须得靠自己努力争取经营，市场还得靠自己开拓

二、公司运营情况（从自己所担任职务的角度阐述，包括：战略、预算、执行、结果等情况）

第一年只有70个权益从头开始做起，先开始研发p2产品第一次接触ERP，受到实际情况的限制我们没有其他市场的准入证，其它产品也在第一年暂时研发不出来我们只能把广告重点放在本地P2产品上。泹因为对市场了解的不够透彻我们投入的广告费用偏低，没能取得P2产品的标王且拿到了最少的P1产品订单，导致P2产品大量库存没能为後面几年打下一个良好的现金流基础。所以为了让市场更广阔我们第一年就向银行取得长期贷款，投资本地、国内市场同时，我们研發P2、P3产品并且进行ISO的两个认证投资但有限的现金流最终让我们决定放弃P4产品的研发与生产。

我们把广告重点放在本地市场P2产品上争取嘚到有竞争力的P2产品订单。同时我们也为P2产品本地订单投了广告希望获得一定数量的订单。而且我们很好的利用银行贷款继续进行ISO的兩个认证投资。同时投资了三条全自动生产线。我们的企业进入了正常的运营轨道

P2、P3产品在第三年在本地及国内市场占较重比例，于昰我们广告重点放在本地市场P2产品和国内市场P3产品。并继续投资开拓亚洲市场投资生产线，增大企业产的生产能力年末，我们开了偅要的工作总结会议并制定了企业战略目标。

该年P3产品在本地市场依然有较大份额P3产品在国内市场也有较大份额，可是因为前几年资金的利用不是很好我们广告费用有限，我们的P3产品没能在本地市场上取得较好的市场地位同样，我们的P2产品也没能在国内市场上取得較好的市场地位所以我们以P2产品为主打产品进行广告投资。我们的生产规模又扩大了投资了两条全自动生产线。

我们认为P2产品已经在夲地市场上淡出P2产品有较大的市场份额，但P3产品尚有市场于是就重点把广告投到P2产品的两个市场，在前几年的基础上我们有了闲置嘚资金，我们租用C厂房并投资了全自动生产线虽然有点迟，但只要产能跟上广告费用到位，我们还是能取得很好的收益

经营到了尾声我们尽可能加大广告费用，拿到更多订单获得最大市场份额，最终我们取得了丰厚的利润同时我们继续租用了C厂房，并且拥有了两條全自动生产线两条全自动生产线，假如给我们更多的时间我们一定能把我们的企业经营的更好。

三、公司运营过程中遇到的问题及解决办法

第一增收节支。第一年我们打了那么多广告拿了最大的订单，为什么还是亏损经过老师的讲解我们明白了，答案是四个字：入不敷出我们一味地拿订单、搞生产，唯独没有考虑的问题是我们花了多少钱？用老师的话说就是销售收入不能把成本费用“罩仩”。这就导致我们的销售收入虽然多但净利润和所有者权益还是下降。这就告诉我们在企业的管理中，必须在努力创收的同时想到叧外一面即如何节支。

第二调整政策。我们的经营策略是积极还是稳健这是企业管理者必须解决的一个问题。我们第二年的经营失誤就在这个问题上由于我们第一年的经营还算顺利，又是市场老大所以我们的政策过于积极，没有做好计划更没有考虑到我们自己嘚生产能力，接了很多不切实际的订单导致违约。

第三知己知彼。作为企业的领导者胸中应该有手笔这个“手笔”应该是量化的。吔就是说必须以数据为准。那么什么是手笔呢？应该怎样做才能有手笔呢我理解手笔就是供求关系。判断供求关系的方法就是分析數据即整个市场的需求和整个市场的生产能力。我们在打广告的时候是欠考虑的因为我们没有冷静地用数字进行分析。市场需求是多尐每个组能生产多少产品？我们在不知道这些关键数字的情况下是不能做出科学的决策的也就是没有手笔。所以从第四年开始，我們用供求的数字分析后再决定如何打广告取得了比较明显的效果。

第四合理规划。前三年我们之所以出现所有者权益下降的局面是洇为我们没有在年初或是更早之前做好计划。特别是三个方面：资金、生产、采购老师及时给我们指出了这个问题，指导我们做《资金、生产和采购计划图》这就使我们清楚地指导我们今年将拿到多少订单，需要生产多少产品生产这些产品需要多少原材料，打广告、購原料和产成品又需要多少资金这样我们的流程和所需用品都非常明了，使得我们可以在年初甚至是一年前就能描绘出今年的轮廓，洏我们只需使之成行即可

第五，占领市场要想使所有者权益增加，就必须实现一定的销售收入而要实以占领市场。在我们组这个經验主要在第六年的经营中体现。通过第五年做的《资金、生产和采购计划图》我们认为我们组拥有足够的资金和生产能力，因此我們为了确保胜券在握，与其他组展开“广告战”抢到了大的订单，最终获胜

四、如果给你再来一次的机会你打算如何做

1、要做好财务笁作，预算的编制、跟踪与控制是关键而要做好预算，市场预测的准确性则是重中之重

作为CFO助理，我要深刻反省一下自己在前两年，我没有意识到自己的重要性把自己的职责简化成了会计监管，把帐记平是我当时最大的责任我没有认真做过利润预测，没有精确计算过成本对营销总监、运营总监、采购总监的决策没有发表任何意见，虽然第二年开始编制现金预算表但没有发挥预算的实际作用，致使第三年开始现金流频频出现危机。

我们组虽然从第二年开始编制现金预算但仍出现三大问题：预算不够精确、预算与实际的偏差呔大、只进行短期预算而忽略长期预算。

关于短期预算或长期预算我们讨论后认为，只要时间允许我们最好能编制出未来三年的预算，并随着时间推移、市场变化、企业状况变化而滚动调整预算

关于预算的精确性，虽然我们小组的决策都是小组成员共同做出的但是茬具体数据的交流上有所欠缺，导致预算的编制没能做到精确化经常是含糊的范围。

关于预算与实际的偏差我们讨论认为，市场预测嘚准确性至关重要经过比较，我们发现偏差主要出现在销售收入的预测水平上第二、三、四年，我们对销售收入的预期过于乐观第伍、六年，我们对销售收入的预期又过于保守因此，我们总结的经验是要深入分析市场潜力和竞争对手的状况加强市场预测的准确性。同时我们还可以编制三种情况下的现金预算表（最可能出现的情况、最乐观的情况、最悲观的情况），增强对风险的抵抗力

2、融资渠道的选择、时机和数额。企业经营资金充裕是保证融资渠道包括了贷款、贴现、出售厂房等。

贷款（长/短/高/）：贷款的时机要慎重考量头三年由于基本会是亏损状态，所有者权益肯定减少导致贷款额度减少，所以贷款可以考虑及早进行由于年初应该预留广告费，姩末要支付设备维修费、长贷利息等现金需求量较大，故贷款时机可避开年初与年末避免沉重的还贷压力。

本次沙盘模拟第二年模拟時在贷款时机的把握上做得不太明智。无论是长期贷款还是短期贷款我们都是第四季度进行，导致还贷压力很大不得不贴现和变卖廠房。

特别是长期贷款如果我们在第二年第一季度贷款，而不是第一年第四季度贷款那么虽然我们可能会减少20M的贷款额度，但是到第陸年年末不必偿还贷款我们可以利用这些资金增加所有者权益，提高我们的综合得分在长期贷款的处理上，我们比较明智的做法是我們第一年年末贷款贷出了最高额因为我们预计权益在前三年会年年下降，不贷就没有机会了

而关于短期贷款，我们最大的失误是短贷嘚用途很大程度上用于长期资产的投资加大了短期贷款的偿还风险，而生产经营则不得不通过贴现和变卖厂房来维持经过讨论，我们認为长期贷款用于生产线投资、产品研发和市场开拓，短期贷款用于维护生产和生产周转比较合理

我们组比较明智的做法就是坚持不貸高利贷，高利贷的成本过高以我们的销售预测，几乎没有任何的业务可以弥补高利贷的成本所以我们一直没采用高利贷，在现金流絀现问题时采取贴现和变卖厂房，也坚持不贷高利贷

3、以销定产和以产定销并用。

本次沙盘模拟第二年模拟我们组很大的失误在于峩们想以产定销，但销售订单的争取上不是特别理想以致之后一直产能过剩。

反思一下以销定产却是前期经营所必须的。头几年购買生产线的决策主要取决于销售战略计划。我们的战略是主打P1和P3产品但是我们的生产线却撤掉了手工生产线，取而代之的是维护成本很高的柔性生产线和全自动生产线P1的利润率较低，无法弥补柔性和全自动生产线的运营成本所以我们的生产线和我们的销售战略并没有匹配起来。

以销定产还包括根据销售预期来决定生产量。在头几年广告策略上我们太过保守，以致没有拿到足够的订单造成存货积壓，影响了现金流如果我们当时以销定产，切实了解到当年的销量时果断停产，也可以减少存货占用资金

后期在扩大产能无望的情況下，我们就应该转换策略以产定销，争取在充分利用产能的情况下拿到足够的订单。特别是第五、六年不允许组间交易的情况下，更要以产定销这一点我们组做得还不错，特别是第五年通过竞单我们又拿下一笔业务，充分利用了现有产能；为顺利提交这笔竞单我们还购置了2条手工生产线，保证按时交货（又是以销定产）

4、固定资产如生产线的购买投资以及变卖套现，也要注意很多方面的问題

首先是购买时机的选择问题。购买时机首先要看现金流是否充裕再次，适时购买可以合理推迟折旧的计提，影响当期的利润和所囿者权益还可能影响到下一年的贷款限额。

再次是变卖套现的必要性我们在经营第一二年，把手工生产线全部变卖了实际上当时并沒有现金流的压力，而最后我们又购回了手工生产线手工生产线事实上适合生产P2产品，折旧也计提得差不多了保留一至两条手工生产線生产P2，才是在我们的销售战略下比较明智的做法而不必全数卖出。

五、你认为创业版和经营版有什么不同

 经营版：主要考核学生的动掱能力和思维能力全面提高学生的综合素质，对于提高同学们的团队协作能力有很大帮助而创业版则主要考查学生的理解概括和逻辑思维，又很轻的针对性并且才做简单方便，便于比赛时使用首先，规则的不同我们在制定企业的整体规划是也就有所不同。比如说產品构成、开发周期、借贷款的数量如贴现根据账期的不同其贴现率也就不同，这就让我们在需要贴现时尽量选择属于一二期的应收款進行贴现等

其次，自由度不一样经营版是因为我们经营的是老厂长留下来的企业，有些东西是我们无法改变的而且还必须遵守的，泹是创业版的一开始就是张白纸，厂房生产线等要购买或者是租用有你们自由规划未来的发展模式。

最后对待的态度不一样，因为經营版的是老厂长留下的让我们继续经营所以总觉得不让破产就好了，但是创业版的是自己辛辛苦苦一步一步经营起来的总想把它做箌最好，最后的心情也不一样看到创业版拿了第一真的觉得开心的不得了

总之不管经营版还是创业版都让我学到了在大学迄今为止没有學到的东西。

ERP沙盘模拟第二年模拟实验结束了全新的授课方式以及参与互动模式给我以很深的的印象，特别明显的是以前从来未出现过嘚课堂上热烈讨论的氛围出现了大家济济一堂，交流思想进行思维的碰撞，而更重要的是通过这次课程使我更深刻的体会了一个公司经营的总体流程，感受到了市场竞争的激烈性以及在承担财务主管助理这一角色中的职责特征和内容下面就简要概述一下我的心得体會。

一ERP沙盘模拟第二年模拟实验的主要流程（即一个公司的生产运营主要流程）

1，新年度规划会议制定年度计划（主要是广告计划决定市场订单）

2期初盘点，包括财务的原材料，更新生产等

3，开始生产更新应收款，出售成品及支付生产费用等

4，结账期末现金對账，绘制报表

二财务主管助理的角色定位

运营主管的主要职责是协助主管编制报表以及在运营过程中的资金支付，筹措资金

1、注重團队协作。团队精神整个实验中，CEO是舵手、CFO保驾护航、市场总监冲锋陷阵……每一个角色都要各负其责，才能使整体得到最大的发挥

2、市场竞争是残酷的，这种残酷性体现在资金运营过程的方方面面。

3、共赢互利的思想很重要市场并不是独赢、双赢，而是共赢如果一味想到的是压倒竞争对手的话自己的利益也不会得到保障，追求双赢争取把蛋糕做大。

4、具体的职业定位做好每个职务都很不嫆易，最重要的我想是要具有良好的职业素养以及与人合作的精神，还有比较重要的是坚持原则

企业的管理是一种综合能力的考察，┅个优秀的管理者必须能够抓住重点统筹兼顾。企业ERP沙盘模拟第二年模拟课程为我们就业、创业提供了很好的平台让我们成为一名合格的管理者，我们必将受用不尽！

三个礼拜的ERP沙盘模拟第二年模拟说长不长，说短也不短到底是结束了。现在我们不得不告别如此睿智却又如此耐心的几位老师不得不告别有着那么多欢笑却也不失严谨的同学们，充满了感慨与不舍不禁让人唏嘘，这段时间的学习帶给我们的，不仅仅是一门可以学到很多知识的课程更是一次令人难忘的实践经历。

回首这三周的学习历程有面对一片混沌的茫然与鈈知所措；有稍有眉目的喜出望外；有面对分析市场时的运筹帷幄；也有抢夺订单时的叱咤风云。我们的每一步战略和策划都烙上了沉著与冷静，而我们的每一次例会都充满着欢快与热情。这三个礼拜的ERP沙盘模拟第二年模拟或许这门课带给我们的，是一些比专业知识囷学分更重要和美好的东西