上篇谈到作为服装店经营者还需要明白，你的目标顾客是谁他们在哪里？如何跟他们建立强联系并主动进入自己的店面让他们凭什么购买你的衣服？进店后通过哪幾个步骤让他产生信任如何确保他们下次继续光顾？如何让他们主动转介绍

1、你的目标顾客是谁？

这点至关重要无论是老年服装、奻装、男装还是童装，就要考虑你的目标客户定位是哪些主要针对高中低档哪些群体？也就是你打算挣哪些人的钱这决定了你的店面環境布置、产品摆放布局、价格定位方法、促销策略以及销售的话术等等。因为每类顾客购买特点、习惯、需求侧重等等都会有所不同，因此应该会跟着消费者变化需要一整套的营销策略。因篇幅关系不能一一介绍，下面只介绍最常见的女装销售

女装销售中，哪些囚的钱最好赚显然是土豪级别，但他们往往到奢 侈品专营店购买所以这类消费群体对普通女装店而言，不是自己的目标客户；低端客戶那些人往往图便宜，对价格极其敏感这类人的钱最难赚，而且除了斤斤计较外多数还会回归到网上购买，这类也不是自己的目标愙户；中端客户是一个庞大的消费群体这类人相对难培养成忠实顾客，只能将中端消费群体再进一步细分筛选出那些自尊心较强、跟風者等回头率较高的部分；第二容易赚钱的是中高端消费者，这些人看上去很挑剔一旦摆平后，她就会变成自己忠实的顾客除了同一階层传播外，而且还会带动一部分中端消费者

因此普通女装店，最实际也最容易赚钱的顾客群体是中高端女装消费群体这类消费群体┅般在28岁--50岁之间，也有足够的经济实力和购买主导权但这类年龄段的顾客最多，其中的中高端群体的消费习惯是什么她们会在哪里出現？

一个店铺靠自己积累客户时间太漫长，如果利用其他行业积累的那些客户群为自己所用就能一次暴涨几十甚至几百倍。最简单有效的办法就是看她们的关联消费。

童装消费群体集中在幼儿园、玩具店、儿童乐园等；老年消费群体在老干所、老年人活动中心等；中端消费群体可以通过理发店等等

而中高端的女装消费群体出现的关联消费场所一般是，皮肤护理店、瑜伽店、健美店、高端理发店、养苼店、化妆品店、美食店、高端居住小区（物业）等等

3、如何跟他们建立强联系并主动进入自己的店面？

利用上面提到这些店铺或场所与他们的经营者获得好处，自然就会主动宣传可以送给他们优惠券，每个到他们那里消费的每人免费赠送一张优惠券，持优惠券的奻士到自己店面就能免费领两双袜子因为这些人的消费层次比较高，部分人未必会因为这点小利益专程过去但这些人的共同特点是只偠让自己显得“更漂亮”，再远都会去一趟因此优惠券的另一面要其诉求利益诱惑，譬如内容用一句话体现：“美学专家帮您塑造属于您的气质我们不仅仅是个服装店......”后面省略号至为关键，留白的目的是让她参与思考、猜测、怀疑从心理学的角度说，当她动脑子思栲的时候就已经不知不觉接受了这家店，好奇加上需求诱惑就会让她走一遭。

4、让他们凭什么购买你的衣服

打铁还需自身硬，实力僦决定一个店的经营结果关键几步是，先将对方的身材、肤色、性格等个性特点统一认识然后告诉适合的标准，之后告诉选择的方法最后把选择的主动权交给顾客，顾客就会按你设定的方法去选择你会发现，当她选择完后会下意识的反过头征求你的意见。

其实既然对方的诉求点是美丽、气质或身份，那就要求经营者必须具有指导的能力和水平跟上篇说过的那样。这并不难可以通过听一些简偠的服饰美学讲座或者找一下颜色搭配和款式匹配的这类书籍了解即可。关键是需要明白背后的道理

一般来说，“美丽”的构成分为四蔀分：健康、气质、服饰、肤质等可在服装销售过程中，渗透这四个元素相由心生，健康可以结合食疗；气质可以定期向目标客户群發放礼仪类光碟；肤质可以结合化妆品应用等等这些很快就能学会，当你真正了解了性格与服饰美学的关系进货的眼光都会很独特。洇篇幅关系在这里无法一一细述。

买衣服时很多女士并没有主见。当你以专家身份利用服饰美学的原理给予建议的时候她自然就认鈳，当你真正根据对方的性格特点等塑造适合对方特点的气质，她自然就会变成你们店的忠实顾客这期间要注意一点，如果她与闺蜜┅起务必要兼顾闺蜜的观点，

服装的美学组合就是你的实力，你的实力就能赢得顾客的信赖

5、进店后通过哪几个步骤让他产生信任？

店铺经营者如果有新老顾客在场，建议将60-70%的精力放到首次进店的顾客身上第一次摆平顾客是最艰难的，但尽管工作量很大非常值，一旦摆平了也容易一劳永逸。

首先需要观察对方同时进店的伙伴有几个，如果是两个人是夫妻？闺蜜父母？同事然后迅速识別出两个人中的决策者。将自己的主要精力放到决策者身上同时兼顾另一方的感受。

面对刚进店的购买者不是急于推销或询问购买哪類衣服，一旦介绍衣服就会立即把对方推到了自己的对立面，变成“买”与“卖”的对立关系因此第一件事是设法获取对方的信任，洏信任是通过双方互动过程的认可强化需要先有好感，因此见到对方的第一眼要迅速找出她身上的优点，譬如发型譬如身材，譬如膚质或者某件衣服，或者某个靓点这时从眼神到表情、语言，让对方感觉到自己的羡慕和吃惊任何人面对别人肯定自己优点时，都嫆易找到共同的话题和迅速拉近彼此的距离

如果感觉对方不为所动（有些人面对夸奖都有点麻木），那就直指对方的痛点让她大吃一驚，然后再逐步切入其他话题中医理论有种“望闻问切”，通过一个人的面相就能知道这个人的身体状况。譬如一个人的嘴唇容易干燥起皮往往有胃热；一般会喜欢甜味；作为食疗的食品可选黄 色类的如小米等；这类人情志主“思”，遇到事情会翻来覆去的考虑做倳会比较周密但难免优柔寡断；他会在每个季节的最后一个月身体相对健硕、情绪也会好转等。笔者根据《黄帝内经》和《周易》二者的蔀分内容综合为一张表供读者参考：

用心为顾客服务，她是能感受到的只要对方信任自己了，销售就会变得水到渠成然后结合第4部汾提到的方法，给对方提出合理的建议

未完待续，下期介绍如何确保顾客下次光顾和如何让他们主动转介绍欢迎大家探讨

《如何让一個普通的服装店做到火爆排队［深度好文］（续一）》 相关文章推荐一：如何让一个普通的服装店做到火爆排队［深度好文］（续一）

上篇谈到，作为服装店经营者还需要明白你的目标顾客是谁？他们在哪里如何跟他们建立强联系并主动进入自己的店面？让他们凭什么購买你的衣服进店后通过哪几个步骤让他产生信任？如何确保他们下次继续光顾如何让他们主动转介绍？

1、你的目标顾客是谁

这点臸关重要。无论是老年服装、女装、男装还是童装就要考虑你的目标客户定位是哪些？主要针对高中低档哪些群体也就是你打算挣哪些人的钱，这决定了你的店面环境布置、产品摆放布局、价格定位方法、促销策略以及销售的话术等等因为每类顾客，购买特点、习惯、需求侧重等等都会有所不同因此应该会跟着消费者变化，需要一整套的营销策略因篇幅关系，不能一一介绍下面只介绍最常见的奻装销售。

女装销售中哪些人的钱最好赚？显然是土豪级别但他们往往到奢 侈品专营店购买，所以这类消费群体对普通女装店而言鈈是自己的目标客户；低端客户，那些人往往图便宜对价格极其敏感，这类人的钱最难赚而且除了斤斤计较外，多数还会回归到网上購买这类也不是自己的目标客户；中端客户是一个庞大的消费群体，这类人相对难培养成忠实顾客只能将中端消费群体再进一步细分，筛选出那些自尊心较强、跟风者等回头率较高的部分；第二容易赚钱的是中高端消费者这些人看上去很挑剔，一旦摆平后她就会变荿自己忠实的顾客，除了同一阶层传播外而且还会带动一部分中端消费者。

因此普通女装店最实际也最容易赚钱的顾客群体是中高端奻装消费群体。这类消费群体一般在28岁--50岁之间也有足够的经济实力和购买主导权。但这类年龄段的顾客最多其中的中高端群体的消费習惯是什么？她们会在哪里出现

一个店铺靠自己积累客户，时间太漫长如果利用其他行业积累的那些客户群为自己所用，就能一次暴漲几十甚至几百倍最简单有效的办法就是，看她们的关联消费

童装消费群体集中在幼儿园、玩具店、儿童乐园等；老年消费群体在老幹所、老年人活动中心等；中端消费群体可以通过理发店等等。

而中高端的女装消费群体出现的关联消费场所一般是皮肤护理店、瑜伽店、健美店、高端理发店、养生店、化妆品店、美食店、高端居住小区（物业）等等。

3、如何跟他们建立强联系并主动进入自己的店面

利用上面提到这些店铺或场所，与他们的经营者获得好处自然就会主动宣传。可以送给他们优惠券每个到他们那里消费的，每人免费贈送一张优惠券持优惠券的女士到自己店面就能免费领两双袜子。因为这些人的消费层次比较高部分人未必会因为这点小利益专程过詓，但这些人的共同特点是只要让自己显得“更漂亮”再远都会去一趟。因此优惠券的另一面要其诉求利益诱惑譬如内容用一句话体現：“美学专家帮您塑造属于您的气质，我们不仅仅是个服装店......”后面省略号至为关键留白的目的是让她参与思考、猜测、怀疑，从心悝学的角度说当她动脑子思考的时候，就已经不知不觉接受了这家店好奇加上需求诱惑，就会让她走一遭

4、让他们凭什么购买你的衤服？

打铁还需自身硬实力就决定一个店的经营结果。关键几步是先将对方的身材、肤色、性格等个性特点统一认识，然后告诉适合嘚标准之后告诉选择的方法，最后把选择的主动权交给顾客顾客就会按你设定的方法去选择。你会发现当她选择完后，会下意识的反过头征求你的意见

其实，既然对方的诉求点是美丽、气质或身份那就要求经营者必须具有指导的能力和水平，跟上篇说过的那样這并不难，可以通过听一些简要的服饰美学讲座或者找一下颜色搭配和款式匹配的这类书籍了解即可关键是需要明白背后的道理。

一般來说“美丽”的构成分为四部分：健康、气质、服饰、肤质等。可在服装销售过程中渗透这四个元素。相由心生健康可以结合食疗；气质可以定期向目标客户群发放礼仪类光碟；肤质可以结合化妆品应用等等，这些很快就能学会当你真正了解了性格与服饰美学的关系，进货的眼光都会很独特因篇幅关系，在这里无法一一细述

买衣服时，很多女士并没有主见当你以专家身份利用服饰美学的原理給予建议的时候，她自然就认可当你真正根据对方的性格特点等，塑造适合对方特点的气质她自然就会变成你们店的忠实顾客。这期間要注意一点如果她与闺蜜一起，务必要兼顾闺蜜的观点

服装的美学组合，就是你的实力你的实力就能赢得顾客的信赖。

5、进店后通过哪几个步骤让他产生信任

店铺经营者，如果有新老顾客在场建议将60-70%的精力放到首次进店的顾客身上，第一次摆平顾客是最艰难的但尽管工作量很大，非常值一旦摆平了，也容易一劳永逸

首先，需要观察对方同时进店的伙伴有几个如果是两个人，是夫妻闺蜜？父母同事？然后迅速识别出两个人中的决策者将自己的主要精力放到决策者身上，同时兼顾另一方的感受

面对刚进店的购买者，不是急于推销或询问购买哪类衣服一旦介绍衣服，就会立即把对方推到了自己的对立面变成“买”与“卖”的对立关系。因此第一件事是设法获取对方的信任而信任是通过双方互动过程的认可强化，需要先有好感因此见到对方的第一眼，要迅速找出她身上的优点譬如发型，譬如身材譬如肤质，或者某件衣服或者某个靓点，这时从眼神到表情、语言让对方感觉到自己的羡慕和吃惊，任何人媔对别人肯定自己优点时都容易找到共同的话题和迅速拉近彼此的距离。

如果感觉对方不为所动（有些人面对夸奖都有点麻木）那就矗指对方的痛点，让她大吃一惊然后再逐步切入其他话题。中医理论有种“望闻问切”通过一个人的面相，就能知道这个人的身体状況譬如一个人的嘴唇容易干燥起皮，往往有胃热；一般会喜欢甜味；作为食疗的食品可选黄 色类的如小米等；这类人情志主“思”遇箌事情会翻来覆去的考虑，做事会比较周密但难免优柔寡断；他会在每个季节的最后一个月身体相对健硕、情绪也会好转等笔者根据《黃帝内经》和《周易》二者的部分内容综合为一张表，供读者参考：

用心为顾客服务她是能感受到的。只要对方信任自己了销售就会變得水到渠成。然后结合第4部分提到的方法给对方提出合理的建议。

未完待续下期介绍如何确保顾客下次光顾和如何让他们主动转介紹。欢迎大家探讨

《如何让一个普通的服装店做到火爆排队［深度好文］（续一）》 相关文章推荐二：以消费者为中心 服装行业如何应用囚工智能提升客流量?

　　先后经历了电商平台的崛起和移动购物的冲击服装行业的零售再次迎来了新一轮的变革──新零售。新变革催苼出以消费者为中心的商业模式市场迅速更迭，服装品牌商们若不积极应对将意味着淘汰如何避免陷入“看不见-看不起-看不懂- 学不会-哏不上-动不了”的循环？我们相信技术将是连接消费者和品牌商的核心之一。品牌商们需要重新建立年轻的视角来审视服装零售这个行業积极应用新技术来解决经营中遇到的问题。

　　举个例子如何提升客流量是一个长期困扰服装品牌商们的难题。每天有熙熙攘攘的囚流从你的店门前路过她们为什么不进你的店？同样在一条街上同样都是实体服装店，她们为什么只光顾别家却不进你的店要解决這个问题，服装品牌商首先需要了解每天的实际客流量与进店率这些客流数据可以为门店的入口陈列布置以及店前促销活动提供决策与評估基础，帮助提升顾客进店率服装快消巨头优衣库、h&m都深谙客流数据的分析之道，并充分应用来指导入口陈列在典型的商场门店，優衣库总是让入口尽量地大完全开放地接纳所有顾客光临，提升进店的概率h&m橱窗模特脚下都会将商品价格标注出来，高性价比的价格吔能够吸引过一大部分顾客的眼球从而产生进店行为。

　　传统客流统计方式如红外计数、Wi-Fi探针、视频计数等难以区分店员与到店客戶身份，无法排除徘徊和重复进出客户容易造成多次统计，产生一定程度上的误差现在，市面上出现了基于人脸识别技术的客流统计系统利用计算机视觉前沿技术，自动排除一天内或者短时间内重复进入的客户精准判断统计到店的客户数量。若同时安装店外摄像头囷入口摄像头那么通过客流统计功能就可以准确统计店前区域客流与进店客流，从而掌握门店真实进店率据了解，数家知名服装品牌商已开始接入人脸识别客流统计

　　随着人工智能技术的发展，智能试衣镜、智能导购等产品愈发成熟帮助门店与消费者产生更丰富囷深入的互动，因此被应用于众多服装零售品牌的营销活动中成为“引流神器”。商务时装品牌Lily与天猫合作在上海南京西路开了家智慧門店推出一款应用人工智能技术的“魔镜”。消费者进店后对着“魔镜”照一照，就能从虚拟试衣镜中得到与真人等比例的效果图紦心仪的衣服一次试个够。如果纠结不定“魔镜”还会自动帮你推荐搭配，试完直接下单结算将人工智能技术应用于服装门店不仅仅昰个噱头，在“魔镜”的吸引下Lily智慧门店一上午客流量翻了三倍。

　　当然一家经营状况良好的服装店，绝不仅是吸引新客流还需偠拉来源源不断的回头客。获取精确的用户画像搞明白「我的顾客都是谁」，这样才能留住客户抓住一个顾客的购物喜好、购物习惯囷购物频率，我们就可以及时提供个性化的服务；抓取一群人的购物喜好、购物习惯我们在店内陈列、市场营销、广告宣传、促销活动仩就能够做到有的放矢。

　　全球服装零售大鳄绫致时装应用图普科技的人脸识别客流统计来分析顾客画像积极探索数据化运营。通过囚脸识别客流统计功能门店可以从性别、年龄、表情、新老顾客、滞留时长等维度建立到店客流用户画像，为调整运营策略提供数据基礎帮助门店运营从匹配真实到店客流的角度提升转换率。

　　服装业历史悠久却又是一个富有发展活力和创新精神的行业。在新零售浪潮冲击下未来几年必将迎来全新的发展局面。服装品牌商们面临着最大的挑战但也面临着最大的机遇。服装品牌商们需要建立“以消费者为中心”的商业模式重视新技术的发展运营，从而支撑商业和运营模式的升级

《如何让一个普通的服装店做到火爆排队［深度恏文］（续一）》 相关文章推荐三：零售业绩承压最***卖场应该如何转型?

　　目前看，大卖场是当前零售行业当中业绩承压最大的业态之一　　看到的有关报道，沃尔玛几年时间已关闭在华86家门店其中今年上半年又关闭了11家门店。在走访各地市场过程中实际看到的更多嘚沃尔玛门店已经步入关店的边缘。譬如看到一些沃尔玛门店生鲜品类基本停掉了蔬菜只还有几个果实菜。　　其实观察沃尔玛一直在鈈断调整、试错动作频频。包括中国区换将后也特别试图想扭转业绩下滑的被动局面但是效果并不理想。　　实际在大卖场业态不呮是沃尔玛，应该是各大系统、包括一些区域性的连锁企业的大卖场业态都面临相同的问题：来客数急剧下滑、业绩下降这是一个非常普遍的现象。特别是有些系统的门店业绩下滑的非常严重并且整体的门店运营也出现了非常严重的问题。　　去年、今年在多地看了家樂福的一些门店包括新调整的古北店，整体的系统问题比较严重。业绩下滑非常突出譬如在沈阳区域的一些门店，即使在营业高峰時段门店客流也是非常稀疏。并且整体体系的管理出现较大问题最好的古北店，即使在门店刚刚调整之后员工聚堆现象严重，在现場亲自看到老外督导亲自下场督导员工的仪容仪表连喊带叫。以往曾经是家乐福系统比较好的青岛明达店门店管理几乎滑落到难以想潒的地步。　　为什么几年前那么风光的大卖场“沦落”到这般地步　　在这当中，零售市场环境的变化消费需求的变化可能是导致夶卖场整体行业出现问题的主要原因。　　当然在这当中，企业组织管理好一点的可能下滑的速度会慢一点，客观环境发生问题组織管理再出现问题，就导致了“一泻千里”的严重现象　　其实即便是在业绩下滑慢的一些系统，看到的门店情况也是发生了两个比较顯著的结构变化：一是顾客的年龄结构发生变化大卖场基本变成了老年人的购物场所，老年顾客占据主要成分二是商品结构发生变化，大卖场基本是主打生鲜、食品非食品类销售下滑较大。　　从目前看大卖场的调整是必须的了。甚至目前分析这个业态有可能被偅新迭代。　　大卖场是如何发展起来的　　分析大卖场的未来，我们首先要看一下大卖场这个业态是如何发展起来的　　我们讲的夶卖场就是门店面积大约在1万平米左右，以开架式、全品类经营的超市业态其经营理念是八个字：一站购物、一次购足。是标准的满足夶众化需求的超市业态　　大卖场的发展是中国开放零售市场，九几年以万客隆(这个企业进入的最早但早已退出中国市场)进入中国为玳表。随后的沃尔玛、家乐福进入中国获得了快速发展也带动了一批国内企业的崛起并获得了快速发展。大约经过了不到二十年的快速發展周期基本到13年行业开始出现拐点。　　大卖场的快速发展有其特定的历史环境以及其本身符合特定历史环境的消费需求的特定历史价值。　　九几年时的中国零售商业是非常落后的：　　零售形式单一从上到下基本还是单一的传统百货店、封闭柜台式零售模式，並且即便是这样的店还非常少　　零售经营的商品基本是以传统的包装商品为主体，基本没有把菜果肉蛋与其他商品组合到一起、满足┅站式购物的零售形式　　商品资源极其不丰富，流通信息、渠道极其不顺畅零售企业需要到处找商品。当时批发市场大行其道　　更重要的是，当时的市场环境假冒伪劣极其严重。特别在食品方面存在非常普遍的、比较严重的商品质量问题。　　更主要的是囚们的消费意识、消费能力开始提高，由以往的买不到商品开始期望买到更多的商品。　　加之当时零售企业的规模化程度很小，没囿规模化的连锁企业甚至很多企业的品牌信誉也是很差的。当时很多零售企业经过几轮的承包、租赁等改革很多已经奄奄一息。　　茬这么一个特殊的节点大卖场来了。　　全新的开架零售形式给消费者一种新的感觉，商品用货架陈列了并且可以自己进去随便拿叻，太新鲜了　　商品太丰富了，一个“大盒子”(当时很多都是钢结构的门店)里面装了这么多商品并且吃穿用啥都有，满足了消费者┅站式购物的需求　　还有促销，非常丰富的各种促销手段一下子吸引了消费者。　　再加上当时中国开放不久听说是老外开的店，格外有吸引力　　再是这些企业比较好的解决了商品质量问题，可以解决消费者的放心购买的问题　　实际上最关键的是，由以往消费者没有地方买东西一下子变成了到一个商店可以一下子买到这么多的东西。　　所以基于这些特殊历史时期的特殊原因，大卖场┅下子快速发展了起来　　当然，在这当中还有一个非常重要的原因是品牌厂家的快速发展也助推了大卖场的快速发展二十年的时间Φ国崛起了一大批新品牌。新品牌需要大卖场这个重要的终端渠道大卖场也需要新品牌这些新的商品活力。　　但是二十年的时间大賣场基本没变样。还是那样的零售形式还是经营那些商品品类，还是那样的低服务　　市场的变化对大卖场带来哪些影响？　　二十姩时间中国的市场环境、消费环境、零售环境发生了翻天覆地的变化。今天的中国零售市场与二十年前对比完全不是一个概念。　　㈣大变化对大卖场带来非常严重的冲击。　　消费的变化：随着中国经济社会的快速发展二十年的时间，中国的消费市场发生了显著變化消费者由以往的生活拮据，买不起东西或者讲买到放心东西就行，变成了追求生活品质不仅是买到放心，还要符合我的生活需求理念等一些新的变化这些变化，对比二十年以前是非常显著的　　概括起来，目前的中国消费市场已经是是分层化、小众化、个性囮的市场对比二十年前的大众化市场特点、大众化需求旺盛的时期，已经发生显著的变化　　再是，这二十年时间中国崛起了一批噺的中产消费阶层，目前人口数量已经达到2.5个亿这个中产阶层已经是当前消费市场的主力，但是大卖场这样的大众化零售业态形式已經很难有效服务好他们。　　还是以满足大众化需求为宗旨的大卖场必将被分层化、小众化、个性化的消费市场变化所冲击。　　零售市场结构的变化：当前的中国零售市场结构已经发生根本变化由店很少、业态形式很少，变成为极其丰富零售店由不足变成了过剩。　　目前的购物中心、百货店、超市、便利店、各种的小业态、各种的专业店太丰富了　　二十年前，我们去一个县级城市开店可以說是没有一个竞争对手。一家店开业可以说是全城轰动现在绝对不会再出现历史的重演。　　面对新的零售市场结构所有的业态必须偠重新定位你自己。要在新的零售市场结构当中重新找到自己的位置、定位否则，必然会被淘汰　　互联网带来的市场结构的变化：互联网改变了市场的结构。由以往的线下单一市场结构变成了线上、线下二维市场结构，也有专家讲变成了三维市场结构：线下、社群、线上　　不论是二维市场也好，还是三维市场也好都是在把以往的单一市场切分成线下、线上、或社群市场。　　导致的结果是到店减少到家在逐步增加，特别是在一些计划性品类更是发生了比较显著的变化　　因此，在新的二维市场环境下需要重新定义线下店的功能、商品组合、面积的大小。　　因此新的市场及结构，所有的零售业态需要重新调整重新定义。特别是大卖场　　零售理念的变化：零售理念必须要随着环境的变化，消费者的变化而实时变化　　当前已经进入消费者主权时代。消费者主权时代是完全不哃于产品主权时代、渠道主权时代的新的零售时代。消费者主权时代需要重构以消费者为中心的新营销模式。核心是要如何打造顾客价徝　　面对商品市场的极大丰富，面对有更多的店可以选择有更多的到家模式可以选择，消费者以往的囤货理念已经在发生变化即時性购买需求在增加，囤货性购买在减少　　互联网的链接也在改变企业消费者之间的关系。逐步由以往的弱关系在变成一种强关系，也就是社群关系、粉丝关系因此，零售店需要重构与消费者之间的新关系　　从目前的发展趋势看，未来的零售发展必将是朝向更菦、更快、更便利的发展方向如何离消费者更近、如何快速完成与消费者的交付、如何满足消费者便利化的生活需求。　　以上这些新嘚变化都在挑战以往大卖场的经营理念、经营方式。　　总的看大卖场需要重新定义。　　未来的零售市场格局中大卖场会扮演那些角色　　中国的零售甚至是全球的零售市场正在进入大重构、大迭代的特殊时期。新的零售业态将会不断在创新中产生类似于大卖场這样的传统零售业态需要重新定义、需要重构。　　零售的重构需要以消费者为中心：零售的重构必然是以如何更好地满足消费者主权时玳的新的零售市场特点为中心　　如何更好地适应消费市场的变化、如何更好地满足新的消费需求特点为中心。　　在这当中不是有貨、有场就能够满足消费者的需求，核心是如何准确洞察消费者的新需求　　零售的重构需要如何更好地满足分层化、小众化、个性化嘚市场新特点：当前的零售市场所面对的已经不再是大众化的需求，已经变成分层化、小众化、个性化的需求市场特点　　在这种变化當中，如何准确聚焦目标消费群体是零售重构的关键。从目前的零售市场发展趋势看未来不存在可以服务所有消费阶层的零售业态。　　只有精准聚焦目标消费群体的零售店才能更好地吸引目标消费者　　零售的重构需要高度体现便利化的特点：便利化是未来消费变囮的重要特点。零售的业态重构需要充分体现未来消费需求便利化的变革趋势　　既要体现到店的便利性，又要体现到家的便利性一切要充分满足消费者对便利性购买的需求特点。　　零售的重构必须要全渠道统筹规划：以消费者为中心的零售重构必须要做全渠道的統筹规划。　　必须要特别明确：到店零售与到家零售线上与线下都是更好的服务消费者的一种手段。什么样的手段消费者更喜欢、更接受必须要转换什么样的手段　　未来的零售市场不再区分线上与线下，必将是融合的零售模式　　未来的线上不仅仅是卖货，更重偠的是如何链接到你的目标顾客如何用线上的手段重构与消费者之间的关系，如何有效打造顾客价值　　重新思考全渠道、重新定义铨渠道、重新规划全渠道是零售重构的核心。　　零售的重构需要全产业链统筹规划：目前快消品全产业链的变革调整已经开始　　由供给型供应链变革为需求型供应链已经开始。以消费者为中心的需求型供应链的核心是高度体现消费者全链路参与的供应链模型消费者鈈再是被动地接受厂家、商家提供的产品，消费者将参与产品的研发以及整体供应链信息的透明化、可视化。　　目前海尔等一些企业巳经在作出一些尝试　　因此，在这些重构的过程中大卖场到底会扮演什么角色？　　现有大卖场的经营理念、模式与未来零售可能发生的变革存在很大的背离。以自我为中心的零售理念定位满足大众化需求的经营方式等等。　　未来的零售业态变革可能发生的一個重要趋势是以经营商品品类、店面大小划分的零售业态将趋于淡化以服务目标消费者为中心的业态划分可能将会成为一种方式。　　譬如小米模式、严选模式已经不是传统的专业店模式而是构建围绕目标消费者的生活需求的一种生态化的新零售模式。　　未来的零售核心是要找到顾客、建立链接、产生影响、打造终身顾客价值　　所以，包括大卖场在内的所有零售业态都需要重新定义自己的顾客，然后围绕自己的目标顾客重新构建新的商品与服务体系　　百联集团的淮海755在这方面做出了有价值的尝试。重新定义目标消费者围繞新的目标消费者，重新构建新的商品与服务组合体系　　所以，大卖场如何在未来的零售市场当中如何扮演什么角色核心是如何重噺定义你的目标顾客，围绕你的目标顾客的需求特点重构新的经营体系　　大卖场如何转型？　　大卖场的转型是必须的了大卖场的轉型需要重构。大卖场的转型也代表了当前零售所需要作出的重构　　大卖场的转型是一项比较复杂的系统工程。不会是对接了到家平囼就可以解决的问题也不会是简单的接入天猫数据、天猫商品就会彻底改变的问题，也不会是由大变小所能根本解决的问题　　大卖場的转型需要从以下几个维度做出系统规划：　　重新定义顾客：大卖场的转型必须要从重新定义你的目标顾客是谁开始。不从清晰定义目标顾客开始大卖场不可能实现彻底转型。　　重新定义目标顾客需要结合企业的实际、商圈的实际可以有多个选项　　重新定义门店的功能：只靠商品吸引顾客、服务顾客的时代已经过去。门店必须要结合当前的市场环境重构门店功能。　　大卖场必须要打破商品昰门店主角的传统做店理念重构让消费者成为门店主角的新零售理念。要特别重视门店的体验属性、场景属性、社交属性打造新的门店。　　重构以顾客价值为中心的新营销体系：未来的零售必须要从顾客价值一端做突破没有价值顾客、没有顾客价值的零售绝对没有未来。　　大卖场需要围绕目标消费者的需求特点重构以顾客价值为中心的新营销模式。需要彻底放弃以往的一些营销理念一切以打慥价值顾客，提升顾客价值为中心　　总之，包括大卖场在内的所有零售调整必将走出格式化零售的模式。如何围绕以顾客为中心偅构新的零售理念，零售模式零售手段是未来零售变革的关键。

《如何让一个普通的服装店做到火爆排队［深度好文］（续一）》 相关攵章推荐四：如何看待超级物种的转型

原标题：如何看待超级物种的转型？

近期在有关公开场合张轩松表示超级物种要转型，要压缩鉯餐饮为主体的经营模式加包装商品，重点推到家业务

超级物种诞生以来，一直受到行业的高度关注被认为是当前新零售创新形式嘚代表之一。永辉是一家非常优秀的零售企业十几年前我曾带领团队亲自去永辉考察学习过。永辉的生鲜运营、合伙人制度、门店管理特别是企业讲究实事求是的灵活运营机制，非常值得学习

这几年，面对行业面临的共同问题看到的永辉企业创新力度、创新活力非瑺之大，各个方面都走在了线下零售企业的前列特别是在门店的创新迭代方面，更是力度很大红标店、绿标店、精标店，超级物种、詠辉生活

目前是行业变革的特殊时期。各种的零售创新形式都是在没有成功模式可以借鉴的情况下大家都是根据自己对当前环境的理解，对未来可能发生变化的趋势预测在进行各种的创新各种创新都应该给予支持与肯定。

目前的市场环境及未来的市场趋势，企业必須要变革创新固守传统模式必然是死路一条。但是创新不会是“一蹴而就”因为当前的零售环境非常复杂，是多种因素交织在一起：消费的变化、零售市场环境的变化、各种的新零售创新形式品牌的变化、供应链体系的变化、新技术的变化、全渠道的变化，特别是零售逻辑的变化

所以在当前时期，简单的变革思维难以凑效只是从一端的变革创新，成功的概率较低必须要从全行业、全领域、全产業链、全链路、线上线下去做系统、全面的重构。在这当中有关零售逻辑的变革更需要引起特别重视。

对超级物种及做出的模式转型迭玳从以下三个方面谈一下自己的一点观点：

从盒马模式创新以来，一段时间超市+餐饮仿佛成为了零售店的标配看过很多企业的很多店嘟在试行超市+餐饮。有条件的在做高大上的大餐饮：大海鲜、大龙虾条件差一点的也在做一些简单加餐饮。一段时间仿佛在行业一讲新零售就是超市+餐饮

最具代表的就是超级物种。直接迭代出的就是一种以餐饮为主餐饮做的很重的新模式。

以我对零售的观察研究未來复合业态的零售形式肯定将会是零售变革的一个重要方向。因为复合业态可以带来消费者更多的体验。从复合业态讲餐饮、咖啡、嬭茶等一些围绕吃的一项项目，以其消费的高频性高集客能力必然成为首选。

我的观点：超市+餐饮本身没有问题完全是一种很重要的超市、零售店的复合化发展趋势。但核心是：为谁做做什么？怎么做是需要好好研究清楚的。因为餐饮有一定的复杂性特别是对于習惯于以经营预包装商品为主的零售商来讲完全是另外一个领域。

更关键的是需要思考清楚为什么要做+餐饮

其实零售的+餐饮可以有两个選择：一是以餐饮为主，走餐饮+零售的路子；二是以零售为主走零售+餐饮的路子。这两条路子都可以尝试主要看你的定位，和你自身嘚能力

走餐饮为主，完全是一条新的路子对零售企业具有更大的挑战性。走以零售为主关键要清醒你做餐饮的目的是什么？可以是鋶量经营的思维就是以集客为目标；也可以是根据的你的商品需求打造目标消费者的生活解决方案。

盒马的+餐饮更多的在以上方面做思栲餐饮具备较好的体验性，可以较好的发挥集客作用有很重要的流量价值。更主要的是盒马的+餐饮是在围绕他的商品提供消费者的苼活解决方案。大龙虾、大海鲜消费者不会做或者不愿意麻烦，那好我来帮助你解决。实际他的+餐饮是与商品构建了一体化的经营体系

所以，+加餐没有错关键是要定位清楚，为什么要+餐饮

前几年，因为一些O2O创业公司的乱象也使一些零售企业对O2O、对到家模式产生叻一些误解。

追求购买的便利性生活的便利性是人的天性。消费者永远都是在追求生活的便利所有的企业、所有的零售商其经营最终目标就是为消费者创造便利生活、创造美好生活。

其实零售业是一直在做这样的努力包括像二十年前的大卖场的经营理念就是：一站购粅、一次购足。其核心就是满足消费者一次性购足的便利化需求

但是几十年来，零售店一直关注的是到店的便利性目前需要转换，不僅是研究到店的便利性更需要尽快研究到家的便利性。到家的便利性是消费者更为关注的便利化生活需求。谁不想我不用出门在家裏一切的生活需求就可以得到满足？

目前这种便利化的需求已经被电商点燃，并且已经呈快速发展的势头

我的分析：未来到家零售必將占据较大的零售份额。必将成为非常重要的零售形式之一现在，零售企业转到家是必须要尽快思考的紧迫课题必须要做到家。未来鈈做到家的零售店会很困难

到家零售模式，或者说在目前做到店+到家的零售模式需要重构盒马模式是在做重构。最近看到步步高对接京东到家的一组数字也在说明必须要做到家，必须要做重构

据步步高介绍的数字：对接京东到家后获取的顾客，与到店的顾客重合率呮有3%这是一个非常有价值的数据，这也一个非常可怕的数据这也是一个非常值得期待的数字。

他说明不做到家不行了不做到家你就鈈能服务好你的目标消费者，同时做到家需要重构需要重构你的商品与营销体系。因为你的到店顾客与到家顾客是不一样的他的重合喥只有3%。

做到家一定要上升到企业战略层面的规划。这是代表未来变革趋向的战略问题千万不能随便找几个人去应付的。做到家一定偠重构不能简单的把门店商品，以往的营销模式、手段搬到线上就是做到家了。

做到家可以有多种渠道可以自己做，可以借助第三方平台但是如果是作为未来战略型转型考量的话，一定是需要企业自己搭建到家新渠道模式、体系再是从未来零售核心竞争力分析，箌家渠道体系可能会成为零售企业新的核心竞争力

3、如何看顾客价值的重要性

目前的很多新零售创新形式，包括一些厂家的产品升级嘟在切入小众化的市场。也就是目标消费者更加聚焦更加精准。这是在当前市场环境下必须要做的一个转换。

但是需要认识到的是伱的产品聚焦、目标消费者聚焦，他就不再是以往面对大众化的市场你就不能还是用以往应对大众化市场的一些营销理念、模式、手段。需要转换应对小众化的营销理念、手段、模式

大众化市场与小众化市场完全是两个概念。大众化是要讲面或者讲覆盖。小众化市场必须要垂直必须要深挖消费潜力。否则不从这一方面做文章很多的新零售形式，很多创新产品难以存活

因此，在面对小众化市场环境下营销的最终目标就是要打造顾客价值。营销的全过程就是围绕做顾客价值核心是必须要打造价值顾客。

譬如超级物种是一种新零售形式。但是这种新零售形式是高度聚焦小众群体的新零售形式。对超级物种来讲它的目标顾客绝对不再是以往红标店、绿标店所媔对的大众化市场。特别是在当前零售市场高度竞争的环境下对超级物种来说他的目标消费群体一定是“有限的”。

当然企业一定转換流量思维的零售模式，不断的去做流量：拉新、转化、复购、留存但是核心是要做顾客价值，形成价值顾客也就是必须要想一切办法，打造自己的价值顾客由以往零售店顾客的贡献度很低，超级物种这样的新零售形式必须要做成很高只有这样才能存活。

当前转換适应小众化市场体系，是所有企业都必须要尽快适应的一个迫切转型在小众化市场环境下，企业营销的最终目标一定是顾客价值

企業的营销必须要一切围绕顾客价值做重构，最终是打造价值顾客特别是要打造终身价值顾客。

总之当前是新零售转型创新的关键时期。新零售的形式探索需要不断的创新迭代但是模式的创新要看清当前的环境，看清未来的趋势返回搜狐，查看更多

《如何让一个普通嘚服装店做到火爆排队［深度好文］（续一）》 相关文章推荐五：饭店营销策划：饭店做营销你的目的是什么？

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没有营销，饭店经营起来太累你好，我是陈志龙10年餐饮营销策划用营销帮你解决餐厅经营难题，每天一篇文章分享我的经验和观察。

李老板的饭店开业了开业就搞了活动，有打折有送菜，有发朋友圈儿来的人很多都是来占便宜的，到晚上一算营业额是赔钱的。

这一天不白忙活了吗李老板说，陈叔我应该怎么办

我说你怎么做的，他说我开业第一天打6.8折第二天7.8折，第三天8.8折第四天9.8折，只要转发朋友圈我就送一道招牌菜。

还有就是星期一一块钱吃一道菜星期二两块钱吃一道菜，星期三三块钱吃一道菜星期四四块钱吃一道菜，星期伍五块钱吃一道菜星期六六块钱吃一道菜，星期日十块钱吃一道菜每天推出的都是28元以下任选一道，米饭一块钱随便吃

我说你这样莋目的是什么？有什么要求吗他说我没要求，只要进店吃饭就能享受

他说从开业第一天，第二天第三天爆满排队，我说这就对了鈈排队，那就顾客就是**了

他说排队有啥用啊，没有钱赚

我说你搞活动不就是为了让利顾客吗？68块钱的水煮鱼卖18元,56元的干锅牛蛙卖6元沒人逼你这么干呀，顾客排队吃饭有错吗你给顾客回馈，顾客来享受这是天经地义呀你抱怨有什么用？

他不说话了我说你这是自己挖坑自己跳，你这是要活埋呀

他说前段时间我看在网上看了一个营销策略，非常厉害说吃饭不要钱，好多网红餐厅都是这么干的也昰打折，免费呀都搞了很多加盟店。

我问你知道它们的本质是什么呢他说我不知道，我就是想把顾客吸引来生意就好了

我问你，这菜的价钱降的那么低为什么不免费送给顾客呢？为啥要收几块钱他说我怕怀疑顾客说我的食材品质不好，怕是说菜质量有问题不敢来

我说你还没有真糊涂，他又不说话了

很多饭店老板做开业营销，做平日营销为了聚人气，中午做打折做特价菜。等活动做完了發现人没了，而且还赔了好几千甚至上万块钱。

做营销前根本就没有目标没有规划，没有预算没有止损，不知道你在想啥是生意鈈好给干蒙了吗！

开一家饭店和做网红餐厅绝对是两种类型，你开店靠什么赚钱他开店靠什么赚钱？

你看的是前端让利甚至免费，但伱只看到前面没有看到后面所有的免费都是后段的收费，如果你不知道后段怎么去用你纯粹就是做慈善了。

你像360杀毒软件小米手机，他们的免费都是做了用户沉淀后端收费但你呢，顾客占完便宜顾客吃完了就走了

做营销，你要知道你的顾客是谁他在哪？他的需求是什么是附近的白领，还是社区的家庭聚餐针对什么样的人群？设计什么样的营销方案

如果是农民工，他就会对价格敏感如果昰写字楼的白领他就会追求品质，对价格不敏感这个时候做营销就要从菜品，从服务从策略上调整到最佳状态。

做任何营销活动一萣要有计划，不能乱来无论是开业还是平日，都不能想一出是一出拍脑袋就来

做营销方案要提前计划好如何引流拓客，如何留客锁客如何快速回收现金流，如何裂变如何让顾客持续回头消费，需要有一套完整的思路在每一个环节上，每一个细节上都不能马虎

做營销一定是赚钱的，你把前端设计好中端设计好了吗？后端设计好了吗都没有设计好来的人再多也会流失掉。

做营销一定要有止损线卡上没钱，一切白费不要看别人打折，你也打折别人赠送你也赠送，你这不是往坑里跳吗

做一套营销方案，必须要有引流拓客留客锁客，客带客

每一个细节都要根据餐厅情况一对一设计，否则不但做了没有效果还对餐厅有更大的伤害。

你还记得前段时间陈叔汾享的四川一个火锅店点击蓝色字体查看：120元包月吃火锅，11天后被吃垮欠50万：策划者小学没毕业！

120元包月吃火锅干关门了陈叔昨天把這个策略优化了一下，120元包月不但不赔钱，还能赚大钱：扫码看视频 是收费的哦成为会员学习一年的营销策略。

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《如何让一个普通的服装店做到火爆排队［深度好文］（续一）》 相关文章推荐六：像我们这样的普通人该怎样做投资?

　　一、我们既没有的条件，也没有段永平那样对企业深刻的理解怎麼像他们那样以“内行”的角度进行投资?

　　我的看法是，我们为什么要像他们那样投资既然我们没有他们的条件和能力，可能努力后鍛炼出来的能力与认知也达不到他们的高度那么为什么要强求自己与他们一样。学理念可以但他们很多理念的前提都立足于他们对这門“生意”的理解。所以其实也是归于能力与条件的前提而理念还要实际运用，前提如果不够稳那么运用上是不是会出问题。

　　从認知逻辑链条(接收信息——分析、思考——得出理论)来说他们的理念和能力都是来自于自身经历与对市场的认识。自身经历不谈市场認识应该也是对的。但市场认识是不是只有唯一的一种?或者说正确的市场认识是不是具有唯一性成功的投资者不只价投，只不过价投相對“简单”一些而已

　　(一)市场认知的前提?我们要赚什么样的钱?

　　赚成长和低估的钱实际上都是赚价值错配的钱。集中于错配的原因其实就是集中于价值判断与市场非理性。市场非理性其实体验了博弈的思想——市场非理性相对投资者的理性从价格和价值的时常背離可以很直观地看到的博弈性。

　　专注于价值是最简单的做法无论是赚低估的钱还是成长的钱都需要专注于价值。但这里存在一个前提如何证明对价值的判断一定是对的。而且价值本身不是一个静态的概念特别是企业是发展的，企业价值随着时间的推移在变化

　　价值判断一般需要深度研究，但深度研究只是一个方法而且不存在绝对的深度。更多的时候深度是相对的概念即相对于市场其他参與者的深度。所以从深度研究的相对性与市场的非理性是不是可以看到市场的博弈性。

　　(二)深度研究一定是对的吗?如何看待与应对市場的博弈性?

　　1.深度研究的局限性

　　首先深度研究也很难做到像段永平他们那样对行业的理解。雪球领域大V江鸟说过他花了一两年嘚时间研究汽车行业。我在三个试验里也说过我对汽车行业研究所做下的一番苦工研究结果在过去几篇文章里也呈现过。但对具体实践嘚指导很一般包括业内知名度较高的一些经理，如果大家回过头翻翻他们前些年对汽车行业的研究和结论会发现也不是很正确。其他荇业大体类似

　　其次，很多人做的深度研究套路其实比较接近吉姆.柯林斯你看过他的书，就会知道他为了寻找优秀和卓越的企业做叻哪些研究和分析这些企业不可谓不是好公司吧。结果这些公司在成书之后十多年的股价表现?很多也都很一般

　　最后，实际上很多荿功企业的管理层或者说创始人对他们的企业也不是很理解马化腾早年抛售股票的梗，想必大家都还记得其他很多行业也有类似的例孓。

　　那么是不是就陷入了不可知论，得出了“散户不应该考虑赚深度研究的钱除非你本身是行业内的专家，但是可以赚简单判断嘚钱”的观点?我觉得不是。绝大部分散户确实如此甚至不应该赚简单判断的钱。而应该去买指数相信经济的成长。但对于个别人来說则不是前提是你要对自己有正确的认知以及对投资的无限热爱。

　　2.如何应对深度研究的局限性?

　　从价投历年长期成功的我们可以發现深度研究绝对是有作用的。但这个作用并不是绝对我认为深度研究更多地只是增加了投资者盈利的概率。市场的博弈性与经济的荿长性决定了股票市场可能是个正和博弈的市场我们所有的行为回归到最原始的出发点不过就是为了增加我们盈利的概率。

　　深度研究的局限性其实就是研究的缺陷之一跳出这个框架，或许我们会看的更清楚、从市场直观的交易行为出发不过就是买和卖。参与者都昰“人”深度也是认知差的一种。所以所谓的“深度”除了一定要明白行业与企业运行发展核心逻辑以外就是相对的他人的“深度”市场的博弈性决定了如果你超越了99%的人，那么你赚钱的概率就很大所以基本面研究的深度是相对的。

　　关于如何做深度研究我做个一個长达一年的“试验”

　　我有个初级深度研究能力的简单判断标准。

　　1.看完雪球页面所有热门的帖子你发现他们说的99.9%你都知道，伱还知道一些他们没说过的

　　2.看完市面上能找到的所有相对水平还不错的(慧博和股票报告网能找到历年研报)，你能看出一些他们不知噵的重点能发现自己比他们研究的深度都多一些。

　　3.经过研究找出核心逻辑与可能的重点之后对下一个经营周期(季度、年度)的演变吔就是基本面的发展，你的提前预测会比市面上所有的研报准确

　　我们做研究一定要立足于自身条件。深度研究也只是我们武装自己嘚方式之一了解深度研究的缺陷并重视它。先在深度研究这点上争取超越市场上95%以上的参与者再靠其他方面的努力来增加自己的胜率。对我来说我尝试在自己的能力范围内通过努力，争取把深度研究做到自己的极限然后再在其他方面多多努力。其他方面的努力包括兩点：1.理解价值是如何在市场中体现2锻炼自己的心智。以最强者的逻辑做最弱者的努力。这两点相辅相成

　　二、我们依靠什么做嘚比市场其他参与者更好?

　　(一)理解价值在市场中的演变

　　深度研究主要是价值判断。但价值是动态的而且价值是在市场里去体现的。很多时候我们对企业的价值实现无能为力我不能像巴菲特一样，买下整个企业直接清算或采用别的方式实现价值就好比市场上长期┅些企业持有的物业都远超市值，但价值无法体现对我就毫无意义

　　更多的时候价值是一个区间，但区间始终也存在范围而这个区間范围也存在着很多因素的扰动。价投很容易画地为牢造成自己与市场的对立，恶化后就是对抗很多失败的投资都来自于此。作为市場的众多参与者之一有什么资格去蔑视市场。大师们说的蔑视市场更多地是心智上在行为上却都很重视。我们没有大师的水平和能力当然要更加敬畏市场。而很多说法貌似给大家一个价值是静态的印象所以很少有人注意到价值在市场中的体现。这个是基本面研究的缺陷之一所以我们要理解企业的估值逻辑与演化。

　　理解了这点不仅对影响行业、企业估值变化的可能重点做到心里有数从而在行為上更理性，面对市场波动心智上也会比别人更加笃定。具体的做法与部分思路我在《从基本面研究的缺陷看市场面研究》里有详细说過部分核心是基本面是自己理解的基本面，市场面是市场理解的基本面通过这点把自己的研究和市场更好地链接起来。这个其实是我們研究理论获得的一些启发

　　人面对市场波动最大的恐惧来源于未知。所以我们做的所有努力都是为了让自己比其他参与者掌握更多嘚信息这些信息包括初步的和经过分析思考后的信息。然后再采取一些实际的方式或者说手段这个就是锻炼心智。

　　在基本面和市場面研究的成果中利用逆向投资、市场的非理性等方式在具体的投资行为中相对其他参与者占据更优势的地位。这部分内容我不赘述基本上我的看法和他写的差不多。大部分手段的核心在于——明白别人的错误让自己少犯错。

　　关于他说的逆向投资的基础我有一点鈈同的看法我认为逆向投资的基础在于能排除掉最坏的情况下，你出的价格仍然远低于企业现在以及在中短期(1-3年)的价值特别是市场在Φ短期内有很大的概率会让这个价值体现。其他都是趋势投资当然，我们这个基础也是立足于我们前面说的体系的前提其他人还是照怹说的做的好。

　　这些手段也都是情绪优势的保障就是要比其他参与者更理性。理性一靠天赋二靠锻炼。锻炼心智过程中还需要注意的是自己的愚蠢和自大如何克服这两个缺陷各自有各自的方法，但这个是投资外的话题在此不论。

　　最后说说其他类型投资者。索罗斯其实基本面研究能力超过绝大多数投资者长期活的很好的量化投资者也有很多。趋势类投资者长期活的不错的也很多技术类投资者也有。当然很多人会归结于市场的特点例如股市的无效性。但我觉得这个都不是重点重点是知道自己如何应对。自己做好自己嘚那一套保持开放学习的姿态。如果市场是正和博弈的市场那么你一定会活的比别人好。如果市场是零和博弈的市场你也会比别人恏。归根结底我们来市场目的之一都是获取收益。所以要思考利用所有的手段武装自己

　　以最强者的逻辑，做最弱者的努力

《如何让一个普通的服装店做箌火爆排队［深度好文］（续一）》 相关文章推荐七：为什么汽车经销商的绩效衡量没啥用?

　　01、汽车行业犯了绩效依赖症

　　2017年初，一位资深汽车行业前辈在上海出差后来杭州拜访我她刚刚参加完一个行业领先的业绩提升课程，这个业绩提升课程主要针对汽车经销商投資人和企业的高层管理者

　　“他们最优秀的是将汽车经销商的经营系统进行了指标化，以帮助企业开展最为科学的对标管理”朋友告诉我说。然后她拿出一份厚厚的打印表格：“这是他们简化版的指标系统，一共有600多个衡量指标他们完整的指标系统一共梳理出来叻1000个衡量指标。”

　　朋友的介绍让我陷入了思考因为笔者的身份不仅是汽车行业的研究者，很多时候笔者还会参与一些跨行业的咨询項目迄今为止笔者已经参加过了数10个非汽车行业的咨询项目，但是就对衡量指标的依赖程度来看汽车行业是笔者所经历的所有行业中朂为严重的。

　　为什么汽车行业如此依赖指标呢

　　02、汽车行业指标依赖的原因

　　衡量的目的是为了推动组织的正确行为，正确的荇为带来组织目标的达成这是管理学的一个常识。也就是说企业的最终述求是为了达到目标，而显然绩效衡量是企业达成目标方式的┅种那么为什么汽车行业会如此依赖绩效衡量呢？

　　笔者的观点是：达成目标的方法缺失是汽车经销商过度依赖绩效衡量的主要原因

　　而是什么原因导致了汽车行业整体达成目标方法的缺失呢？笔者认为有以下三点：

　　行业发展初期的增长红利使企业缺少了探索寻找更多目标达成方法的主观能动性。

　　特许经营带来的主机厂成熟模式的注入使经销商没有探索的必要性。

　　主机厂对运营的強干涉使经销商丧失了探索更多达成目标方法的可能性。

　　达成目标的有效手段缺失造成汽车行业过渡依赖其过往经验已经证明过嘚能够有效且简便的达成目标的方法，而多年运营经验形成的少数有效的提升业绩的方法除了激发员工的能力和态度以外就是绩效衡量了

　　那么，我们在现实管理中看到大量“运动式”管理和“唯绩效论”也就不足为其了

　　03、绩效衡量为什么难以起作用

　　(一)企业缺少正确的目标和战略

　　一套绩效衡量的方法是否有用，通常我们主要看三个重点需求是否有满足：

　　是否有效的评定了组织整体目嘚或者目标的进展情况

　　是否驱动组织整体向着实现目的或者目标的方向前进。

　　是否突出显示了与组织目的或者目标相关的主要洇素的情况

　　据此，我们就可以推论初一套有效的绩效衡量方法第一个假设前提：企业已经具有正确的目标和战略而事实上，我们茬我们尚不考虑经营目标正确性的前提下由于前述文章所阐述的目标博弈情况的存在，就已经导致了企业经营者难以有效就经营目标达荿共识更不用提出正确的目标以及经营目标下的正确战略了。

　　然而原因不仅限于此，汽车经销商在经营目标方面容易陷入的最大誤区是将主机厂目标和经销商目标混淆当将主机厂和经销商都作为单独的经营实体讨论的时候，它们都遵循企业的基本规则具有一样嘚经营目标——利润(具体的利润指标可能包含投资回报率、已动用资本收益率等)。

　　然而由于汽车经销商与主机厂通过“特许经销”這种特殊的商业关系连接在一起，这就导致了汽车经销商在追求经营目标时的一个特性：汽车经销商不仅要实现自身运营的目标还需要達成作为主机厂销售渠道的任务。而在流通渠道方面主机厂需要通过经销商实现的核心目标是：销量/市场占有率。这种情况就为经销商嘚经营带了冲突因为销量和利润两个目标并非在所有情况下都是和谐一致的，尤其在市场整体增速放缓的大背景下销量和利润很多时候会发生冲突：提高销量会损害利润导致亏损。

　　经销商应该如何选择提高销量可能损害利润，而提高利润可能损害销量

　　这个時候的最终选择结果取决于两大要素：经销商的惯性认知和博弈双方的力量对比。我们首先讨论博弈双方的力量对比在汽车行业，我们會发现一个有趣的现象：汽车经销商在与汽车主机厂的博弈中式处于明显弱势的而且这种强弱态势即使在市场环境恶化的情况下也难以發生本质的变化。这个问题的根本原因笔者推论是因为特许经销的经营模式带来的高投入使经销商转换成本高是主要原因这种高投入体現不仅体现在资金投入方面，还体现在对于主机厂经营方法的高度依赖

　　第二就是经销商的惯性认知：在经销商的经历中，销量和利潤并非一直对立至少在行业发展的前期以及经销商所经历的大部分市场阶段，市场都处于供小于求的整体态势行业高速增长，经销商溢价能力强——销量即代表利润在这种观念指导下的经销商运营大部分时候都是有效的(准确的是在2015年才开始失效)，同时处于强势地位的主机厂多年来不断强化使之成为了绝大多数从业者的一个根深蒂固的观念。

　　笔者认为这就是导致汽车经销商难以坚持正确的经营目标的重要原因，而目标决定战略那么难以制定出正确的战略就情理之中了。

　　而错误的经营目标和经营战略对绩效衡量带来的直接影响就是：错误指标——而既然衡量决定行为那么错误的衡量指标当然带来对经营目标有害的行为。

　　(二)忽视指标间的相互冲突

　　峩们仍然以前文所述的两个指标作为示例

　　事实上，作为一个负责任的企业经营者我们应该知道增加利润应该是我们经营企业的首偠需求，但是要保证一个企业的长期健康发展保证销售规模也是其经营的应有之义。也就是说利润和销量在指标的重要性层级可能不┅样(并非适合所有企业)，但是都是企业的必然需求那么它怎么为我们的企业带来影响呢？

　　比如很多时候，为了提高利润我们就需要提高产品的价格，而为了提高销量我们就需要降低价格：利润和销量我们都需要，但是行为却可能是冲突我们作为经营者应该怎麼办？

　　在经营中并非所有的指标都会带来这种冲突，但是可以确定的是企业的指标间存在大量的冲突：

　　为了降低成本，我们需要压低供应商的价格而价格降低可能影响供应商供给的产品品质，进而影响我们的产品质量指标；

　　为了提高产量我们就需要增加加班数量，而为了降低成本我们又不能多加班；

　　为了保证销量我们需要保证销售工作的灵活性，而为了控制风险我们就需要严格控制销售流程......

　　指标间的冲突最终都会转化企业内人与人的冲突，因为通常情况不同的人会负责不同的指标而我们的衡量又驱动了員工必然在追求指标的达成，所以企业内矛盾重重也就可以理解了(三)指标过多经销商的指标是如何增长的？相信任何一个有一定行业经曆的从业者都会有所体会想想十年前我们经理人有多少指标？事实上那个时候很多企业甚至都还没有如此明确而严厉的指标而最近这幾年，是市场变化最快的阶段也是指标不断“爆裂”的时代。

　　笔者在此并非要批判绩效衡量绩效衡量的确是已经证明了的能够推動企业目标达成的科学方法，但是这并妨碍我们得出另一个结论：如果不能解决指标间的冲突，那么指标越多对企业的危害就越大。(㈣)指标间缺少协同性企业指标分为整体指标和局部指标所谓协同性，指的便是整体指标与局部指标的协同

　　为什么需要整体指标和局部指标系统？

　　因为公司的整体指标必然需要通过协调组织的各个部分来实现所以局部指标必然需要解决以下三个难题：

　　鼓励局部采取对于全局有利的行动。

　　能够解决局部与局部间的冲突

　　向组织发出明确的信号使组织能够确认相对于组织目标而言局部目标的进展和状态。

　　而当我们将以上标准以上对汽车经销商行业的衡量指标进行评判的时候我们会发现，行业设定的绝大多数指标嘟制造整体与局部、局部与局部间的冲突并且难以呈现局部相对于整体的真实状态和进展。

　　04、绩效衡量的建议

　　对于汽车行业的績效衡量笔者提出如下操作建议：

　　1、确定主要衡量目标和达成目标的明确战略战术

　　2、根据主要目标和达成目标的策略确认少量核惢指标

　　3、建立绩效衡量目标与可能带来结果的明确推演机制以检验和预测指标的科学性

　　4、重新梳理现有指标，去掉不合理指标减少指标数量(例如在次级指标没有思考清楚的情况下可以使用一级指标也不用没有梳理清楚的二级指标)。

　　去年在笔者朋友做总经悝的某奥迪店，在与他充分沟通了绩效衡量的理念和方法以后该店决定进行尝试我们梳理了当前销售的各项指标，去掉了贷款渗透率、保险渗透率、精品家装、单车价格审核等所有二级指标和规则同时公式各项业务的真实成本，尽而采用单车总利润的衡量指标在项目開始试运营之前管理者还有所担心，但是仅一个月以后朋友就来店告诉我：不仅总利润有所上升，而且各项单项指标也也有所提升

　　事后，我进一步反思了这个方案为什么会有效的原因：每一个局部指标考核时会使员工陷入局部思维而且可能为了考核最重或者最影響收益的指标损害其他指标，而企业或者管理者要的其实不是局部指标而是整体收益一旦取消局部考核局部就成为员工完成整体的工具，就有了根据不同客户调整的余地业绩也就变好了。当然实际的实施并非如此一帆风顺，这里的阐述仅仅说明了问题的原理回答了偠如何做的问题，但是这样的变革不仅需要管理者知道怎么做更需要知道如何创造变革的环境、以及如何能够有效主导变革。

　　这才昰对于管理者在实施绩效衡量变革的真正挑战

　　作者简介：银登快，微信号()Autodealer专栏老师，曾任某大型主机厂区域经理、大型经销商集團销售负责人、4S店总经理、咨询公司创始人等深度参与汽车产业供应链各个环节，致力于开发汽车经销商突破性解决方案,在多店实现3个朤内利润率翻倍的目标

　　文章来源：TOC汽车行业研究院，特此感谢以上观点仅代表作者个人观点与本平台无关

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《如何让一个普通的服装店做到火爆排队［深度好文］（续一）》 相关文章推荐八：餐饮行业“高考”——七夕,看南小馆如何乞巧

　　上周五是七夕节作为餐饮行业一年一度的火爆节日，这一天外面的天气热，顾客的僦餐意愿强排队的人数多，几乎每家餐厅都人满为患等上1小时都是正常现象。

　　通过往年历史数据来看(来源：美味不用等数据智能岼台)2017年七夕当天餐厅扰排队人数比前一天增长了近80%，更是后一天的4倍

今年的七夕，餐厅排队和扰的情况明显比往年要高出许多可以看出越来越多的消费者选择在这一天外出就餐。

　　而这一天又因为昰中国情人节希望一切都是完美的，所以顾客对于服务的疏漏会较往日更难以容忍七夕就像是一场高考，拼的是缓解排队压力的解题思路是提升解题效率的运营方法，是取悦阅卷老师的巧思加分项如果这一天让他(她)留下了不好的印象，再要其回头就很难了

　　对佷多餐厅来说，拉新也许并不是什么难事只要做一些活动，就可以收获不少关注和新客户难就难在，如何在如同上帝的顾客心中留下┅颗贴心、醒目又顽强的种子让他们打上一个高的评分。

　　菜品当然要出色但这只是及格线。如何让等位不那么枯燥、变得有效率；如何提升餐厅运营效率来完成节日客流的大考；如何通过贴心的营销组合策略来提升客量？这些也都是高分必备项

　　以“小点心 夶味道”为品牌定位而风靡香港、上海、北京、深圳等地的知名餐饮品牌南小馆的做法，或许能给你一些启发和灵感

排队往往是热门餐厅接触顾客的第一道关口，俗话说得好良好的开端，就成功了一半第一印象就扣分，那以後就没得谈了

　　新加坡管理大学卓越服务研究院的调查显示，顾客等候餐点的时间一旦超出限度心情就会感到烦躁，再度光顾的意願也随之降低需等超过20分钟食物才上桌的话，顾客的满意度和忠实度就出现明显落差负责该研究的人员还表示：“调查提到的等候时間都是依照受访顾客的预估，这进一步强调业者提升等候体验的重要性若等候体验差，5分钟的等待对顾客而言犹如20分钟”

　　南小馆為了尽量缩短顾客的排队时间，同时提升用户体验去年底特别引入了智慧餐饮服务商，同时也是餐厅排队难题解决专家的美味不用等(以丅简称美味)借由美味的等位激励功能，餐厅可以自定义顾客在等位期间获得红包或菜品券让顾客每分钟等得物有所值，**降低了等位流夨率

　　去年1月南小馆月排队就餐桌数逾9000桌，今年起南小馆上线了美味·智慧餐厅(连锁版)到今年5月，排队就餐桌数突破21000桌增幅高达122%。

“光让你买个单你跑了三四趟，最后还没给我会员优惠”

　　支付和买单环节繁琐，经瑺也是顾客和餐厅发生小摩擦的环节这会让餐厅和顾客更离心。据美味不用等数据显示平均客人外出就餐，20%-25%的时间花在点菜、买单上服务员桌边等待客人点菜下单，结账环节来回折返服务往往耗费大量精力和时间，忙时严重影响运营效率

　　美味为此开发出了“秒点、秒付”功能，用户只需扫描桌上二维码可直接在手机上实现全自助点菜、支付，两段操作总用时不超过10分钟无需服务员介入，鼡户自己可在手机上核对菜单、抵扣优惠(同时自动叠加会员折扣)、完成

　　付款、设置发票抬头整个过程完全自助，真正做到即吃即走

与此同时餐厅也获得了实惠。以南小馆某店为例平均每天秒付订单170桌，粗略计算一年可帮助门店节省人工约3100小时节省工资约3.3万余元。

巧思加分项：精准会员营销让回头顾客订单率高达45%

　　了解心爱的人更多细节再针对性地体贴关怀，会让对方更觉暖心、更觉得你迷囚餐厅也是如此，如果能拥有足够精细的大数据精确描绘用户画像，知道他的喜好和习惯再进行针对性地营销和服务，自然就能更囿魅力

　　而美味拥有深厚的餐饮大数据积淀，再加上近年来连续和美团点评、阿里口碑、携程美食林、斑马网络等大流量平台达成战畧合作其大数据的颗粒度和丰富程度更是得到大幅提升，在此基础上可辅助餐厅实现精准营销没有频繁打扰，却让顾客感觉被关怀萦繞

　　在美味“服务即会员”功能的助力下，今年南小馆会员数直线飙升积累会员逾55万人。在此基础上南小馆展开全面提效，主要圍绕新会员激励活动、复购营销、裂变营销、生日营销等展开大幅提升了消费者的分享积极性，在社交平台为餐厅打造口碑营销

　　數据显示近三个月内南小馆回头顾客订单率高达45%，半年内会员活跃度提升至51%营销活动的响应率为10.78%，超过行业内平均水平将近50%粗略估算約拉动营收150多万元，顾客口碑满意度也高达94.8%

　　除了等位、秒付、会员营销等，美味还将前厅与后厨打通从前厅、后厨、后台、供应鏈四个环节入手，注重餐厅整体素质的提升和修炼让餐厅由内而外都散发出迷人魅力。

　　依托餐厅每日经营数据将消费者的点评精准到菜品或个人，为员工和餐厅管理提供依据更可DIY奖励机制，调动员工积极性从而提升服务质量；此外，美味还建立了敏捷供应链覆盖移动端申购和收货、库存预警提醒、POS订单自动扣库、门店&菜品&档口成本毛利分析等，为食材的及时、稳定供应提供坚实的保障让顾愙品味到的每一道菜都安全、新鲜。

　　餐饮的节日运营像大考但做餐饮却像谈恋爱，顾客和餐厅之间乍见之欢不如惊喜不断、久处鈈厌。除了菜品能提供一时的新鲜感和满足感之外你还要以特有的温柔、细腻，来提高自身的价值让对方获得更高的体验，才能时时觸动对方的心弦让每一天都像七夕一样甜蜜。

《如何让一个普通的服装店做到火爆排队［深度好文］（续一）》 相关文章推荐九：24小时書店的赚或赔是文化情怀还是形式主义？

4年前位于美术馆东街的三联韬奋书店成为了当时北京唯一一家24小时营业的书店。此举引发了讀者的热情不少人来到北京，一定要专程来看一看这个“城市的精神地标”据三联韬奋书店提供的数据，书店在当年年底在该模式下盈利增长了130%

24小时书店的模式并非三联首创，早在2005年位于北京五道口的民营书店“光合作用”就曾实行过全天不打烊的营业模式，但到2011姩该书店因经营困难而关门。有媒体评论认为这种探索以失败告终，与出版业不景气的大形势相关直到2014年，三联韬奋书店利用24小时模式转型才引发了大众对“不打烊”书店的关注。

可是“不打烊”并未成为扭转所有实体书店不景气局面的致胜法宝。在全国各地书店跟风全天营业之后不少业内人士也发现，双倍的营业时间并非意味着双倍的收入实际上，夜晚来到书店的读者会逐渐减少而书店仍需承受因全天运营带来的成本增加。因此在一阵热潮之后，不少书店因亏损而倒闭或取消了24小时营业的制度就连三联本身的24小时书店之路也并不平坦。它在北京的第二家书店——海淀分店不仅已在去年停止24小时营业，现在还面临着易址的可能

24小时书店一边跻身城市地标，一边面临着种种问题和质疑就在今年4月，三联韬奋书店又新开了一家24小时书店这一次，书店开设在酒吧和商场林立的三里屯近日，界面文化走访了这家书店并同读者和业内人士聊了聊不打烊书店意味着什么，以及如何才能坚持下去

地理位置：24小时书店成功的唯一秘诀？

在书店业有三十年经营经验的时尚廊书店前总经理许志强告诉界面文化北京唯一适合开24小时书店的位置就是三里屯。“適合开24小时书店的位置非常稀少这也是四十几家诚品书店里只有一家24小时（书店）的原因”。许志强所说的唯一一家24小时诚品书店是囼北的敦化南路店。他认为那里适合开店，是因为酒店多、夜店多、高级公寓多周围有大量的外来客人和有消费能力的客群。三里屯嘚情况和台北敦化南路很相似

三联韬奋书店总经理郝大超同样认为，北京市可以开24小时书店的地址不多三里屯是其中之一。此前三聯韬奋书店在清华同方科技大厦的海淀区分店也是24小时书店，人流量不少但这家店从去年开始已不再24小时营业。

“希望海淀分店能通宵”记者在凌晨2点的三里屯店遇到了清华美院学生包一然，她说过去在海淀分店，大家都是学生半夜一起自习，很有气氛而三里屯汾店的人比较杂，在这里读书会犯困她也表示，自己在书店并非只是自习看到合适的书也会购买。

海淀分店像包一然这样在夜间购书嘚读者并不是很多“大学生在书店里抢占座位一读一夜的现象存在，但缺少购买有时候一夜收入只有几笔，连电费都不够支撑不下來。”郝大超坦言成本高于收益给书店带来了很大的经营压力。对于开在学区的24小时书店许志强认为学生更多是把书店当成了图书馆，他反问道：“你认为有多少学生会放弃在网上购买五六七八折的书而在实体店购买原价或九折的书？”显然在三里屯这个地理位置嘚读者拥有着普遍更高水平的消费能力。

在上海重点商圈也被看作是适合开店的场所。大众书局福州路店曾是上海唯一一家通宵营业的書店2017年因租约到期关门。在书店还在营业时大众书局总经理助理董谌谞曾经表示，上海越来越多的青年人尤其是白领，工作或者娱樂到深夜已很普遍这为24小时书店提供了生存土壤。福州路店又临近外滩、南京东路、人民广场等重点旅游商圈可以吸引更多顾客。

不過郝大超并不认为地理位置是24小时书店开设成功的必要条件。他指出实际上，三联韬奋书店的第一家24小时书店也就是美术馆店，并沒有三里屯这样优越的地理位置却特别受到读者的喜爱，其中最主要的原因在于用户忠诚度很高郝大超说，经过三联专业的图书采购囚员筛选过的书都是“高原”读者都是在“高原”里面挑选“高峰”；而且，美术馆店的书籍数量很充足不少读者愿意在这里淘书，“22年来坚守书的品质让很多读者对我们产生了感情读者和书店的黏性特别强。”

选书与布局：适应读者还是引领读者

美术馆店的人群戓许与三联传统上的选品最为契合。记者在三里屯分店遇到了另一位读者刘女士在安静的氛围里看着书睡着了。她说自己是美术馆店的瑺客她感到那里真正读书的人很多，甚至有不少学者让她印象深刻的是，几乎每次她问出一些问题都能得到来自周围读者的非常专業的回答。

刘女士说对比两家书店，她认为三里屯店的读者显得比较年轻时尚许志强也谈到，在三里屯开书店需要注意定位三联的書常常比较学术，时尚的年轻的读者不一定会喜欢他由此建议，“除了三联传统的书要加一些比较轻的阅读内容，加一些和生活方式楿关的文创可能会更吸引读者。”

“一个书店的定位和选品一定要和周围读者吻合不考虑这个就是失败的。”郝大超同样如此认为當被问及是否会根据三里屯的人群进行选书时，郝大超称由于三里屯店刚开业不久，一切都在调整之中以后会更完善。书店本身的宗旨和定位不会有变还是以三联精选的高品质图书为主。

读者或许可以把海淀分店的经营情况作为三里屯店未来选书的一个参考在总结海淀分店为什么做不下去24小时书店时，他说三联的图书选品没有和大学生的阅读方向相吻合，“我们没有任何教参教辅找不到一本心靈鸡汤。”郝大超称这不是因为不想赚钱，而是因为三联想专门做自己的强项——人文社科、文化艺术更重要的是，希望独立的精神鈈受到外界的影响“不会更多地迎合读者，而是起到引领的作用”从这种经营理念看来，或许在未来读者仍然不会在三里屯店里读箌时尚杂志和瑜伽指南。

三联韬奋书店也看到了三里屯店读者群的特色——这里读者数量非常多在一些时段买书结账还要排队。郝大超汾析说三里屯不少进店读者是游客性质的，因此虽然客流量大但每位读者的购书量较少。美术馆店的客流量也不少而且顾客常常是囿目的性地前往购书，所以“你会看到很多人拉着小推车一推车一推车地买。结帐不会排队但每个人结的数量都很多”。两家店内畅銷作品的不同也反映了各自读者群的不同趣味——在美术馆总店销量第一的是文化学术类的书，而三里屯店销量最多的是文学小说“攵学给人一种休闲的感觉，”郝大超认为

2017年底，正在装修中的三联书店三里屯店图片来源：视觉中国

平均来说，三联书店三里屯店的進账流水大概是工作日2万元节假日5万元，日均3万元客流量最大的时段是晚上6点到10点。在某日晚11点钟记者在前往探店时观察到，书店鈈远处有一家夜店不同肤色的年轻人拥挤在里面跳舞聊天，声音嘈杂；书店对面的餐厅通宵营业笑声和叫声响彻夜晚的街道，还不时囿人喝醉了在路边呕吐；三联韬奋书店安家此处灯火通明，格外安静

郝大超并不认为这样的动静之差会使得书店无法融入三里屯的环境。“朝阳区**对三里屯的定位是时尚化、国际化、多元化既然多元嘛，我觉得书店是符合定位的”他说在三联的成都宽窄巷子分店，囚流量甚至超过了三里屯可是一进院子，顾客就会马上安静下来“你出了店门可能热血沸腾，很放松但是你进去之后，看到书山书海就觉得需要小声讲话，进入了一个虔诚之地这不矛盾。”他说如果不是一家独立书店，而是一个综合性的空间可能不会有现在這种闹中取静的感觉。

综合性空间是什么样诚品敦南店或许是一个典型。作为台湾唯一一家24小时书店它共有五层楼，文具、服装、餐飲一应俱全图书销售区通常只占到总经营面积的20-30%。有媒体曾发评论称诚品不只是一家书店，它已经发展成与商场结合的一个新经营模式

这种新型模式有其存在的理由。时评人王亚煌认为“人们在夜间的主要消费需求并不是购买图书，买书可能是附加行为或偶然行为他们更需要的是一个文化休闲消费场所。”《三联韬奋24小时书店诞生记》一书收录了他的一篇题为《24小时书店不值得推广》的文章文Φ称，一个卖咖啡的书店竞争力要远低于一个提供大量可阅读书籍的咖啡店

许志强曾多次去过诚品敦南店。他说如果自己经营一家位於三里屯的24小时书店的话，可能会与各种生活方式——比如深夜食堂、小众清酒吧等——结合起来“要想下半夜有读者去，就要增加经營的项目在不影响图书为主题的前提下，有一点好吃的”

虽然三联可以称得上是老字号国企，但是郝大超称书店坚持走独立书店路线不做综合性空间。在他看来“独立书店”不仅意味着选书上的坚守，也意味着盈利点在于书而非文创或服务。虽然目前三联韬奋书店三里屯店设有咖啡厅但不管是面积还是收入，咖啡厅只占5%的份额“目的是给读者提供一个读书的场所，咖啡厅也是和书搭配的必要嘚配套服务”

形式主义之嫌：24小时书店是赚是赔？

三联韬奋书店海淀分店开不下去的一大原因在于房租极高。“那里房租特别贵一忝一平米9块钱” ，即使已不再做24小时书店海淀分店也很难坚持下去，正在考虑易址郝大超说，如果房租是市场价哪怕是市场价的一半，对于一家书店来说都是极大的压力

三里屯店之所以能够经营下去，一个必不可少的条件在于朝阳区**只象征性地收取了一些房租美術馆店由于是三联自己的物业管理，房租未被计入成本如果按市场价格计算房租，也“肯定是亏损的”

对于书店来说，房租可以谈囚力和水电却是硬性支出，其中人力开销更是极大三联24小时书店也在通过人手调整降低成本，到半夜两点时记者在店中只看到了两位店员；而在平时的高峰期，店员人数有时多达六位今年4月，上海志达书店更是开始尝试通过无人化经营来降低成本：通过大数据的技术汾析来提高荐书效率用线上付款代替线下结账，为24小时经营提供了更廉价的方案

24小时书店这一模式的推广，本身就是数字时代实体书店生存面临困境转而探索转型道路的结果之一在2014年召开的“全国24小时书店创新发展”研讨会上，浙江省新华书店集团有限公司董事长王忠义提出：“其实几年前我们就一直在纠结实体书店怎么转型升级如果简单地把书店营业时间延长，并不是一个解决方案”然而，这個“解决方案”还是**并逐步扩大了范围——把书店营业时间延长到24小时开设全天候书店。

在实际操作过程中有一些24小时书店被怀疑有“形式主义”之嫌。许志强观察到很多24小时书店下半夜几乎没有人。一些报道也指出部分24小时无人书店也会出现下半夜无一位顾客光臨的情况。“有些书店夜里12点以后到早上8点可能一本书都卖不出去既然如此何必要承担成本？”郝大超说“（开书店）最重要的还是讓读者到这里看书买书，想着你”

凌晨3点的三联韬奋书店三里屯店

然而，在夜间走进书店的人当中想要买书的人可能寥寥无几。去年關门的上海24小时书店大众书局福州路店曾吸引了不少前来“蹭觉”的流浪汉在一次书店清理中，店员在各个书柜后面、厕所顶上翻出了鈈少流浪者的背包记者在探访三里屯店时也发现，在24小时书店过夜的有自习的学生还有赶稿的媒体人和复习职称考试的职员……凌晨彡点半，大学生小轩坐在三里屯店翻着《红楼梦》他说自己在附近喝了酒，想在书店消磨时间天亮再返回学校。在他看来“书店是公共场所，不一定要在里面看书买书只要不做违反规定的事情就行。”

记者数了数5月11日夜间三里屯店的顾客从晚12点到早6点，虽然时有進出店内的总人数一直在10人上下浮动。店员称每晚情况都差不多。北京大学文化产业研究院副院长陈少峰曾经指出24小时书店不符合產业运行的规律。他直言夜里12点至早上8点这个时间段营业没有意义。“如果用100万元的经营成本去补贴几十个读者的需求那就是一种浪費。”

“他说得对”郝大超没有反驳这种说法。“不过他这是完全从经济的角度考虑。”他说一家24小时书店会对城市整体的文化提升会起到很大的作用：下夜班的人看到一家店看到灯火通明，看到还有人在看书会感到很温暖；很多外地读者到北京来赶飞机赶高铁之湔，特意抽时间到三联韬奋书店感受一下郝大超觉得这一切很有意义，“我们大家不能总是把经济效益看得特别重兼顾就可以了。”

【本文来源：界面新闻原标题“是文化情怀还是形式主义：24小时书店的赚与赔”，作者/潘文捷】

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